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Comprar uma empresa falida traz o ganho do tempo

Thought Leadership MBA, com Nuno Amaral 

 

Lisboa, 9 de maio de 2019
Thought Leadership MBA 
Comparar uma empresa falida traz o ganho do tempo
Nuno Amaral encontrou uma oportunidade de por em marcha o plano de ser empreendedor. Identificado o negócio, juntou-se a um sócio e comprou a Pahldata, em 2016, uma empresa de IT fundada em 1987, cujos resultados apresentados eram negativos. 
Para explicar a razão desta aposta e a estratégia de transformar a empresa numa operação rentável, a AESE convidou Nuno Amaral para ser o orador convidado no Thought Leadership MBA, de 9 de maio de 2019. Neste encontro exclusivo de Alumni do Executive MBA, os participantes tiveram oportunidade de dialogar com o empresário e trocar impressões sobre o plano de ação que lhes está a garantir sucesso com crescimento nacional e internacional.
Numa conversa paralela à sessão, Nuno Amaral respondeu:
Qual a situação da Pahldata à data da vossa aquisição?
NA: “O conceito de empresa falida pode ser dúbio. Uma empresa pode ter resultados líquidos positivos e nessa medida ela não está falida, mas está completamente hipotecada se não tiver qualquer tipo de cliente ou futuro ou, inclusivamente, uma carteira de negócios em cima da mesa. 
A situação da Pahldata era essa. Ou seja, nos últimos três anos havia tido um resultado líquido positivo, no último ano, à custa de uma venda extraordinária de um edifício. Ou seja, os resultados operacionais eram negativos. O que se perspetivava era um futuro muito mau pela inexistência, por um lado, de portfólio, por outro lado, de clientes ativos. A empresa estava praticamente numa situação de falência por ineficiência na concretização de processos de negócio: os custos não iriam diminuir, com os salários e custos manter-se-iam fixos, sem proveito, nem clientes ativos.” 
O que o motivou a comprar a empresa numa circunstância tão débil? 
NA: “Nós tínhamos montado uma startup, que podia fazer exatamente aquilo a que nos propunhamos. Para nós não foi pelo processo de inovação, foi pela necessidade de estar no mercado muito rapidamente, e ter o veículo que pudesse pôr uma fatura na rua no imediato.
Depois, as instituições bancárias puderam manter-se com a Pahldata, e isso também é relevante, para  viabilizar os nossos processos de negócio. O anterior acionista maioritário estava a retirar as cartas de conforto, mas nós pudemos substituir-nos a ele imediatamente e manter os créditos e o apoio bancário.
Para além disso, a Pahldata já tinha negociações com três ou quatro clientes que eram importantes. Eram os operadores de telecomunicações, que para nós numa primeira fase constituíam um balão de oxigénio. Era importante que com as centrais de compras estivesse tudo alinhado e pudéssemos fazer a fatura no momento certo, conseguirmos concretizar negócios e a fatura ir para o terreno logo no primeiro minuto. 
Com uma startup, todo este processo de registo de empresas, entrada numa central de compras, tudo isto demora também bastante tempo.
Ou seja, estes foram talvez os três fatores mais importantes, sendo que todos se resumem a: ir para o mercado muito rapidamente.”
Quais os fatores críticos de sucesso para operar a transformação da empresa?
NA: “Foram vários. A Pahldata era uma empresa que não atuava muito no setor público nem no privado, em clientes finais. Tinha basicamente como intermediários os operadores de telecomunicações, o que lhes retirava o seu mercado. Havia tudo a fazer num go to market de cliente direto. Esse era um ponto chave. 
Outro ponto chave era potenciar as vendas através de operações internacionais. Nós estávamos a abrir uma operação internacional, e podíamos passar pela Pahldata, um leque de ativos de exportação.
Depois, nós tínhamos um acordo com a Cisco para poder montar um integrador com uma base tecnológica. 
Havia também a necessidade de crescer no desenvolvimento do negócio, implementando novos serviços. A Pahldata tinha um portfólio muito restrito. Praticamente só tinha rooties e pouco mais. Nós tínhamos previsto alargar o portfólio e desenvolver linhas de negócio adicionais, para potenciar margem e podermos acompanhar o cliente final.” 
Como foi a gestão das pessoas nesta mudança?
NA: “Encontrámos equipas muito desmotivadas e com uma falta de conhecimento muito grande. O que nós fizemos foi reconverter o que foi possível reconverter e dar alguma formação. Adicionámos pessoas às equipas. Nós adquirimos a Pahldata só com 9 pessoas e neste momento já são mais 25. Fomos complementar os nossos conhecimentos com os conhecimentos de fora, recrutando capacidade para implementar a estratégia que queríamos concretizar.” 
Foi fácil mobilizar essas pessoas que já lá estavam para o novo projeto?
NA: “Sim, foi, porque as pessoas estavam muito desmotivadas e desacreditadas com a antiga gestão. Sentiram que a nova gestão ia dar um novo rumo à casa e isso foi de per si um fator adicional para eles. Acreditaram outra vez numa estrutura organizacional que lhes vinha trazer de novo futuro, que tinha sido hipotecado nos últimos três anos.”
Qual a mais valia das sessões do Thought Leadership MBA a AESE?
NA: “Acho que são sessões que dão oportunidade de esclarecer, informar, sobre práticas e experiências que outros tiveram e contá-las na primeira pessoa, referindo a forma como souberam ultrapassar as dificuldades. Acho que isso tem muito valor. Há muita coisa vem nos livros, mas depois a realidade e os mercados funcionam de forma demolidora e contrariam as boas práticas. Ter uma multiplicidade de experiências é muito importante.” 

Nuno Amaral, Executive MBA AESE, encontrou uma oportunidade de pôr em marcha o plano de ser empreendedor. Identificado o negócio, juntou-se a um sócio e comprou a Pahldata, em 2016, uma empresa de IT fundada em 1987, cujos resultados apresentados eram negativos. 

Para explicar a razão desta aposta e a estratégia de transformar a empresa numa operação rentável, a AESE convidou Nuno Amaral para ser o orador no Thought Leadership MBA, de 9 de maio de 2019. Neste encontro exclusivo de Alumni do Executive MBA, os participantes tiveram oportunidade de dialogar com o empresário e trocar impressões sobre o plano de ação que lhes está a garantir sucesso, com crescimento nacional e internacional.
Numa conversa paralela à sessão, Nuno Amaral respondeu:


Qual a situação da Pahldata à data da vossa aquisição?
NA: “O conceito de empresa falida pode ser dúbio. Uma empresa pode ter resultados líquidos positivos e nessa medida ela não está falida, mas está completamente hipotecada, se não tiver qualquer tipo de cliente ou futuro; ou, inclusivamente, uma carteira de negócios em cima da mesa. A situação da Pahldata era essa. Ou seja, nos últimos três anos havia tido um resultado líquido positivo - no último ano, à custa de uma venda extraordinária de um edifício. Ou seja, os resultados operacionais eram negativos. O que se perspetivava era um futuro muito mau pela inexistência, por um lado, de portfólio, por outro lado, de clientes ativos. A empresa estava praticamente numa situação de falência por ineficiência na concretização de processos de negócio: os custos não iriam diminuir, os salários e custos manter-se-iam fixos, sem proveito, nem clientes ativos.” 


O que o motivou a comprar a empresa numa circunstância tão débil?
 
NA: “Nós tínhamos montado uma startup, que podia fazer exatamente aquilo a que nos propunhamos. Para nós, não foi pelo processo de inovação, foi pela necessidade de estar no mercado muito rapidamente, e ter o veículo que pudesse pôr uma fatura na rua no imediato.
Depois, as instituições bancárias puderam manter-se com a Pahldata, e isso também é relevante, para viabilizar os nossos processos de negócio. O anterior acionista maioritário estava a retirar as cartas de conforto, mas nós pudemos substituir-nos a ele imediatamente e manter os créditos e o apoio bancário.

Para além disso, a Pahldata já tinha negociações com três ou quatro clientes que eram importantes. Eram os operadores de telecomunicações, que, para nós, numa primeira fase, constituíam um balão de oxigénio. Era importante que com as centrais de compras estivesse tudo alinhado e pudéssemos fazer a fatura no momento certo, conseguirmos concretizar negócios e a fatura ir para o terreno logo no primeiro minuto. Com uma startup, todo este processo de registo de empresas, entrada numa central de compras, tudo isto demora também bastante tempo.

Ou seja, estes foram talvez os três fatores mais importantes, sendo que todos se resumem a: ir para o mercado muito rapidamente.”


Quais os fatores críticos de sucesso para operar a transformação da empresa?
NA: “Foram vários. A Pahldata era uma empresa que não atuava muito no setor público nem no privado, em clientes finais. Tinha basicamente como intermediários os operadores de telecomunicações, o que lhes retirava o seu mercado. Havia tudo a fazer num go to market de cliente direto. Esse era um ponto chave. 
Outro ponto chave era potenciar as vendas através de operações internacionais. Nós estávamos a abrir uma operação internacional, e podíamos passar pela Pahldata, um leque de ativos de exportação.
Depois, nós tínhamos um acordo com a Cisco para poder montar um integrador com uma base tecnológica. 
Havia também a necessidade de crescer no desenvolvimento do negócio, implementando novos serviços. A Pahldata tinha um portfólio muito restrito. Praticamente só tinha routers e pouco mais. Nós tínhamos previsto alargar o portfólio e desenvolver linhas de negócio adicionais, para potenciar margem e podermos acompanhar o cliente final.” 


Como foi a gestão das pessoas nesta mudança?
NA: “Encontrámos equipas muito desmotivadas e com uma falta de conhecimento muito grande. O que nós fizemos foi reconverter o que foi possível reconverter e dar alguma formação. Adicionámos pessoas às equipas. Nós adquirimos a Pahldata só com 9 pessoas e, neste momento, já são mais 25. Fomos complementar os nossos conhecimentos com os conhecimentos de fora, recrutando capacidade para implementar a estratégia que queríamos concretizar.” 


Foi fácil mobilizar essas pessoas que já lá estavam para o novo projeto?
NA: “Sim, foi, porque as pessoas estavam muito desmotivadas e desacreditadas com a antiga gestão. Sentiram que a nova gestão ia dar um novo rumo à casa e isso foi de per si um fator adicional para eles. Acreditaram outra vez numa estrutura organizacional que lhes vinha trazer de novo futuro, que tinha sido hipotecado nos últimos três anos.”


Qual a mais-valia das sessões do Thought Leadership MBA da AESE?
NA: “Acho que são sessões que dão oportunidade de esclarecer, informar, sobre práticas e experiências que outros tiveram e contá-las na primeira pessoa, referindo a forma como souberam ultrapassar as dificuldades. Acho que isso tem muito valor. Há muita coisa que vem nos livros, mas, depois, a realidade e os mercados funcionam de forma demolidora e contrariam as boas práticas. Ter uma multiplicidade de experiências é muito importante.”