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Dynamic Pricing no sector hoteleiro

Thought Leadership MBA

O General Manager do Dom Pedro Hotels, Paulo Mesquita, esteve na AESE, a 22 de março, para uma sessão exclusiva destinada aos Alumni do Executive MBA. O tema focado consistiu no “Dynamic Pricing no setor hoteleiro”.

À margem da conferência-colóquio, na qual os Alumni puderam colocar questões e debater ideias com o orador, Paulo Mesquita sintetizou os pontos chave da sua intervenção, numa breve entrevista.

Como tem evoluído o setor hoteleiro nos últimos tempos?
PM: “O setor económico do turismo e hotelaria tem tido um crescimento e uma evolução muito positiva nos últimos anos. Mesmo durante a crise económica que afetou particularmente o nosso país nos mais variados setores económicos, houve crescimento das receitas turísticas no plano nacional nos anos de 2009 a 2014, com uma evolução mais significativa a partir de 2015, tendo sido atingidos valores recordes em 2017, com mais de 20 milhões de turistas que geraram 57 milhões de dormidas e mais de 15 mil milhões de Euros de receitas em todas as atividades turísticas.
Em 2017, a taxa de ocupação no plano nacional foi de 51,6 %, mais 3 pontos % do que em 2016 e o RevPAR (Receita por Quarto Disponível), foi de 50,2 Eur, um aumento de 16 % relativamente ao ano anterior. Isto significa que além do crescimento em volume e em quantidade de unidades de alojamento alugadas, o preço médio e as inerentes receitas subiram ainda mais, tendo seguramente contribuído para isso uma gestão do preço mais eficaz por todos os estabelecimentos hoteleiros, sobretudo nos canais de distribuição online, onde o preço dinâmico é uma variável essencial para esse incremento.
O Turismo de Portugal tem vindo igualmente a desenvolver e implementar uma estratégia de Marketing com sucesso, em concreto, na comunicação e divulgação do nosso País, apostando maioritariamente nas redes sociais e em ações nos canais de divulgação online, aproveitando o potencial das plataformas e das ferramentas que estão disponíveis nos meios digitais. Os hotéis também evoluíram e melhoraram as suas estratégias nos canais de distribuição online, sobretudo aderindo em massa a novas plataformas de fornecedores e parceiros, com soluções de apoio à comercialização e gestão dos canais online.  
Existe um alargamento da procura relativamente ao mercados emissores de turistas, mais particularmente dos novos mercados emergentes como os EUA, Brasil e Polónia. Aumentaram também os mercados tradicionais como o Reino Unido, Alemanha, Espanha e França que sempre procuraram Portugal como destino de férias, city breaks, congressos e eventos. Houve também um aumento na procura no turismo interno, sendo que os turistas nacionais representaram cerca de 30 % do total.
Do lado da oferta também surgiu nos últimos anos uma considerável quantidade de unidades de alojamento local, de várias tipologias e características, havendo hoje mais camas de alojamento local do que camas disponíveis na hotelaria tradicional. Este fenómeno e novo modelo de negócio trouxe benefícios para a economia Portuguesa e para as contas do turismo português, mas também trouxe novos desafios relacionados com questões de justiça fiscal, planeamento urbanístico e acesso à habitação de arrendamento pelos cidadãos a valores compatíveis com o nível de rendimento socioeconómico local.”


Quais os principais riscos que podem ameaçar o setor do turismo em Portugal?
PM: “São muitos os atributos e motivos pelos quais os turistas são atraídos pelo nosso país. Além da hospitalidade do nosso povo e da autenticidade do nosso património natural (praias e paisagens) e histórico (museus e monumentos), a gastronomia, os vinhos, o clima ameno e mediterrânico e, sobretudo, a sensação de segurança, proporcionam um sentimento de conforto e de bem-estar muito agradável a quem nos visita. Estes últimos fatores têm sido particularmente referenciados pelos turistas que nos visitam, sabendo dos vários acontecimentos trágicos e recentes que têm tido lugar em várias cidades e capitais europeias.
Um dos riscos é a alteração da sensação de segurança. É um risco latente, cuja prevenção está limitada pela complexidade da sua antecipação no caso das ações mais violentas como, por exemplo, o terrorismo, que como sabemos afetou negativamente alguns dos principais destinos mundiais.
Esses destinos, como a Tunísia, o Egito e a Turquia, já começaram a recuperar desses problemas, à medida que as memórias se vão dissipando e começam novamente a atrair turistas dos mesmos mercados emissores para Portugal, sendo também um risco a considerar a recuperação turística e concorrencial desses destinos e de que forma poderão limitar a sustentabilidade do nosso crescimento.
A qualidade percebida pelos turistas no customer journey de visita ao nosso país, que apesar de começar antes, inclui sobretudo todos os serviços desde a chegada aos nossos aeroportos até ao regresso às suas casas, também influencia positivamente a procura pela boa imagem que transmitimos a quem nos pode recomendar e voltar. Alterações na qualidade expectável da visita podem ser também um risco quando deixa de existir um equilíbrio entre todos ou na maior parte dos serviços nas infraestruturas utilizadas pelos turistas. Aeroportos sobrelotados, centros de cidades ou destinos de férias desconfigurados na sua qualidade ambiental ou na sua autenticidade urbanística, atrações com enormes filas de espera, provocam no limite experiências negativas aos turistas que se acumulam com o desinteresse ou contestação da população pelo turismo, levando a um clima de menor hospitalidade.
A médio e longo prazo, a degradação da notoriedade do nosso país, pelos vários riscos possíveis, devem ser prevenidos e mitigados, porque a atividade turística é muito volátil e sensível aos fenómenos sociais locais.
Existe um grande potencial de crescimento se for sustentado, quando comparamos as estatísticas de Portugal com outros destinos turísticos e, por isso, podemos aprender e não cometer os mesmos erros estratégicos do nosso passado ou dos nossos concorrentes e evitar ou controlar os efeitos secundários negativos e associados ao crescimento do turismo, para que seja equilibrado.”


Que sugestões gostaria de deixar aos empresários do setor para serem bem sucedidos?
PM: “O setor do turismo e da hotelaria são setores económicos com boa rentabilidade, mas têm um retorno de investimento que se situa no médio e longo prazo. Neste sentido, requer estratégias comerciais e operacionais bem planificadas para que as empresas sejam financeiramente sustentáveis, tenham crescimento e longevidade, sobretudo salvaguardando a capacidade de ultrapassar as fases desfavoráveis dos ciclos económicos, o que não aconteceu na última crise económica e, por isso, muitas empresas hoteleiras tiveram muitas dificuldades financeiras e algumas tiveram a intervenção de fundos de recuperação.
É importante desenvolver e apresentar um bom produto, atualizado e apelativo, com as características adequadas para o segmento de clientes que se pretendem captar e, paralelamente, com um serviço excelente e facilidades inseridas num bom nível de qualidade conforme aos standards para cada tipologia de estabelecimento e para cada segmento.
Sendo uma indústria de pessoas para pessoas, os recursos humanos representam uma variável fundamental para o sucesso. Os colaboradores devem ser bem selecionados, com a formação inicial adequada, formados continuamente e motivados para cuidarem bem de todos os clientes, dos hóspedes e do negócio em geral, de modo a que os níveis de atendimento e desempenho desejado contribuam para uma boa fidelização e reputação comercial da marca.
O ambiente turístico e hoteleiro é altamente concorrencial, onde proporcionar experiências agradáveis e diferenciadoras requer criatividade, inovação e uma boa capacidade operacional de execução.
É igualmente aconselhável uma estratégia de atualização permanente nos meios digitais, sobretudo das plataformas de apoio ao marketing e comercialização online.
A evolução é rápida e constante e os clientes hoje em dia têm à sua disposição ferramentas de comunicação, referenciação e comparação de preços nos mais diversos canais de distribuição e reservas online. As várias gerações de clientes têm igualmente perfis comportamentais diferentes e é muito importante perceber e atuar de forma a comunicar e captar os clientes que mais interessam ao negócio em cada momento.
Em geral, e por comparação com as empresas de sucesso, as empresas que são “customer-centric” na sua estratégia comercial e operacional são as que têm mais rentabilidade, crescimento e longevidade.”

Em que medida o Dynamic Pricing está a ter impacto no setor hoteleiro?
PM: “O setor do turismo e hotelaria sempre teve diversos canais de distribuição com uma intermediação acentuada, nomeadamente através dos Tour Operadores e Agentes de Viagem. Outros intermediários vieram a especializar-se em determinadas áreas do negócio, como os DMC (Destination Management Companies), os PCO (Professional Congress Organizers), diversos especialistas e intermediários no segmento MICE (Meetings, Incentives, Congress and Events). São raras as exceções de hotéis em que a venda direta é suficiente para a sustentabilidade do negócio e nem mesmo as grandes cadeias hoteleiras conseguem ser independentes dos intermediários, online ou offline.
Com a globalização dos mercados, os sistemas GDS (Global Distribution Systems) — que inicialmente aparecem para dar suporte às reservas de bilhetes de avião — evoluem para dar suporte à distribuição hoteleira e de outros serviços. A par desta evolução, surge o fenómeno da Internet, do e-Commerce e o aparecimento de vários OTA’s (Online Travel Agents) que estão a crescer à medida que o consumidor também muda o seu comportamento de compra, passando igualmente a ser mais digital.
Por outro lado, a intermediação clássica, os Operadores e Agentes de Viagens tradicionais e offline, também têm vindo a adaptar-se e a transformar o seu modelo de negócio para uma distribuição e comercialização online.
Assim, o Dynamic Pricing tem uma enorme importância nesta relação da Oferta (aviões e outros transportes, hotéis e outros alojamentos, tours e todos os diversos serviços turísticos) com a Procura (turistas e hóspedes) que tem vindo a ficar cada vez mais sofisticada, e a relação económica apresenta um comportamento com mais oscilações nas suas variáveis de influência, nomeadamente no preço. Assim, a estratégia comercial passou a ser de preços cada vez mais dinâmicos, para dar resposta a essas variações entre a oferta e a procura, que ao longo do tempo têm vindo a ser cada vez mais curtas, comparáveis, com menos assimetria de informação e mais exposta às plataformas mobile (sendo por isso mais espontânea).
As ferramentas digitais são fundamentais para implementar uma estratégia de gestão comercial, com vista a ter sucesso num mercado muito concorrencial, competitivo e global, onde o cliente também tem ao seu dispor ferramentas de comparação de preços e de avaliação da relação qualidade/preço.
O Dynamic Pricing também puxou outro tema para discussão corrente no setor relacionado com a paridade de preços através de todos os canais de distribuição, por força de algumas cláusulas nas OTA’s relacionadas com a “melhor tarifa disponível”.
Implementar uma estratégia de Revenue Management com as ferramentas adequadas de suporte ao Dynamic Pricing, pode ajudar a incrementar as receitas das unidades hoteleiras entre 5 % a 20 % (de acordo com estudos efetuados), o que pode ser significativo.
A tecnologia está a evoluir rapidamente e os comportamentos de compra das novas gerações também originam novos desafios. O Dynamic Pricing está diretamente associado ao Revenue Management e a outras novas tendências relacionadas com o marketing e a comercialização nos canais digitais como, por exemplo: o Remarketing, a Artificial Intelligence, a utilização de Chatbots, a Direct Booking Strategy, o Big Data Analytics, entre outros. São temas atuais que importa conhecer e dominar.
Em resumo, revenue management significa vender ao melhor preço, ao cliente certo, o melhor produto ou, no timing certo (atualmente, temos de acrescentar: no canal certo e com a mensagem correta).”