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AESE insight > Thinking Ahead

AESE insight #21

29 de outubro 2020

Agostinho Abrunhosa

Professor de Operações, Inovação e Tecnologia, Secretário-Geral e Membro da Direção da AESE Business School

A realidade aumentada (RA) está em crescendo. Embora tenha nascido nos anos 60 tornou-se recentemente portátil e amplamente disponível. O Pokemon GO é um exemplo conhecido. A Shopify revelou recentemente que as interações com produtos com RA mostram um rácio de conversão 94% superior face a produtos sem RA. Antes a RA era vista como um recurso interessante, mas está a tornar-se numa tecnologia cada vez mais importante.

A realidade aumentada disparou na pandemia

Em termos simples, a RA permite que os conteúdos digitais sejam sobrepostos e misturados com o mundo real. Além de objetos 2D e 3D que se podem esperar outros ativos digitais, como arquivos de áudio e vídeo, informações textuais e até mesmo informações olfativas ou táteis, podem ser incorporados na experiência dos utilizadores.


A RA está a surgir nos media (por exemplo, notícias, entretenimento, desporto) e noutras áreas (por exemplo, no e-commerce, viagens, marketing e vendas) de maneiras tangíveis e emocionantes seja para atividades profissionais (acesso a documentação técnica) seja para atividades lúdicas (como jogos ou atividades em grupo). Vários relatórios indicam que a RA virá a ser usada amplamente nos campus universitários.


Segundo o relatório IBM 2020 US Retail Index, a pandemia acelerou em 5 anos a mudança para as compras digitais e numa pesquisa global da Neilsen de 2019, os consumidores indicaram que as principais tecnologias para os ajudarem no dia a dia irão ser a realidade aumentada (RA) e virtual (RV). Pouco mais da metade (51%) afirmou estar disposta a usar essas soluções para avaliar as compras.


A RA no retalho


As empresas buscam sempre novas formas de envolver e interessar os clientes potenciais e o setor do retalho traz-nos alguns exemplos do uso da RA. Durante a pandemia o uso da RA disparou com experiências virtuais de “experimente antes de comprar”, que vão da virtualização de móveis e artigos domésticos de marcas como a Ikea, até à experimentação virtual de moda de luxo, como Louis Vuitton e Gucci.


A RA pode ajudar e muito os consumidores nas jornadas de compras. Com a reabertura de muitas lojas a higiene e a segurança são a prioridade. Em resposta à pandemia as lojas da Sephora ou Ulta proibiram a experimentação dos seus produtos. Os retalhistas viraram-se para a RA para ajudar os seus clientes a testarem virtualmente os produtos e a influenciar a decisão de compra. Lançada há 4 anos, a ferramenta de beleza experimental da Ulta, a GLAMlab, cresceu durante a pandemia. O envolvimento aumentou 7 vezes e mais de 50 milhões de tons foram escolhidos digitalmente com a app post-covid.


Os vendedores também estão a usar a tecnologia de RA para mudar a experiência de compra digital nas lojas virtuais. Em maio, a Kohl’s colaborou com o Snapchat para criar o AR Virtual Closet da Kohl. Usando um smartphone e o Snapchat, os clientes podem entrar num camarim de RA, misturar e combinar itens e comprar sem nunca saírem do aplicativo (ou de casa). Os itens disponíveis no AR Virtual Closet Kohl são continuamente atualizados com base nas necessidades dos consumidores.


A Asos lançou o Virtual Catwalk, projetado para ajudar os compradores a  visualizar os produtos Asos Design. O recurso funciona quando um utilizador aponta a camara do smartphone para uma superfície plana adequada e clica no botão ‘RA’ na página do produto. Embora esse recurso não ajude a combater a questão das devoluções, dá vida ao produto de uma forma que é muito mais eficaz do que uma fotografia ou vídeo online. Ao trazer o modelo (e o produto) para o espaço do cliente, a experiência de compra online torna-se muito mais íntima e envolvente.


A próxima fase da compra ampliada poderá ser uma experiência social gamified. A Burberry fez recentemente uma parceria com o Snapchat para um jogo de realidade aumentada em loja. É possível expandir o conceito para montras de lojas digitais e roupeiros virtuais onde se pode jogar, explorar e fazer compras com amigos.


As empresas de moda e beleza que aplicam esta abordagem de entretenimento digital estão a beneficiar por se ligarem a novos e jovens clientes. “Sabemos que eles vivem num ambiente cada vez mais gamificado, tanto online quanto offline, e estamos entusiasmados por eles se juntarem à comunidade Burberry”, disse Mark Morris, vice-presidente sénior de comércio digital da Burberry.


Um potencial enorme ainda por desenvolver


Muitos outros setores estão a olhar para a RA como forma de criar novas e ricas experiências, entregando valor a os seus utilizadores e clientes. Na educação e formação é já possível aceder a conteúdos visualizados em 3D de diferentes perspetivas. Conteúdos esses para os quais pode ser difícil ter uma experiência em primeira mão como sejam a astronomia ou a geografia. É possível criar um ambiente de aprendizagem mais autêntico e adaptado às necessidades de cada um, estimulando a criatividade e a imaginação ao ritmo de cada um e nas mais variadas geografias.


Os sistemas de RA podem ser usados para que arquitetos, designers, trabalhadores, clientes e empregadores percorram um edifício real e visualizem virtualmente nele as alterações ou equipamentos que irão ser instalados e como irão funcionar. A tecnologia também pode ajudar no planeamento da construção, permitindo que os trabalhadores vejam representações visuais de cabos eléctricos ou tubagens.


Eletricistas e outros profissionais que trabalham interdependentes podem ver de forma unificada como as coisas devem ser ligadas ou onde outros equipamentos, tubos e similares devem ser colocados. Existem inúmeras maneiras em que o uso da RA pode economizar tempo e dinheiro, bem como reduzir problemas, no campo da arquitetura e da construção.


A Toyota lançou a app Hybrid AR, para permitir aos clientes entenderem melhor como funciona o seu novo modelo C-HR. O aplicativo funciona sobrepondo imagens do funcionamento interno do sistema de transmissão híbrido com veículos físicos. Os clientes podem interagir com o aplicativo para descobrir mais sobre os principais recursos do carro, como o motor, bateria e tanque de combustível. Para as marcas automóveis, a tecnologia está a tornar-se uma parte fundamental do processo de compra, permitindo que os clientes obtenham insights sobre o produto de maneiras novas e envolventes – e idealmente levá-los mais longe no caminho da compra.


O potencial é enorme, e nos mais variados campos, mas há também muitos desafios que passam, por exemplo, pela criatividade para desenvolver soluções que entusiasmem os clientes e que entreguem real valor, aceder ao talento muito escasso nestas matérias, os custos iniciais de desenvolvimento e a massa critica necessária para diluir esses investimentos, garantir a continuidade do desenvolvimento, aceitação e utilização destas soluções pelos decisores, etc.


* * *

As regras de como vemos e interagimos no mundo real continuam a mudar e, em muitos casos, a pandemia tem sido um catalisador para essa transformação digital. O retalho, a educação, o lazer, a informação, a construção e muitas outras áreas dos negócios e das nossas vidas vão ser impactadas pela RA que já provou pode agregar um enorme valor.


A RA pode parecer ficção científica, mas é uma tecnologia que as organizações viradas para o futuro já estão a usar hoje. Oferecem às empresas uma forma clara de melhorar o desempenho, reduzir custos e aumentar a satisfação do cliente. A única incerteza é se as equipas de gestão terão a visão para começar a capitalizar nestas ferramentas ou se irão ceder o futuro aos seus concorrentes.

Pedro Borda D´Água

Professor de Política de Empresa na AESE Business School

A dinâmica económica pré-covid já estava difícil, onde era visível um abrandar das grandes economias. A pandemia veio agravar a situação e as velhas e fracas formas de recuperação, como o cortar de custos a todo o “custo” aparentam desgaste, deixando a inovação como alternativa de força motriz no fomentar do crescimento económico.


“Victory belongs to those that believe in it the most and believe in it the longest…” Lt. Col. Jimmy Doolittle

Governo da Inovação e Competitividade. Uma reflexão em tempos de pandemia.

A inovação poderá ser o principal mecanismo de fomento do crescimento no actual contexto de pandemia e no pós-pandemia, cujas consequências económicas, quiçá, não sejam ainda de todo claras. Não será necessário ler Schumpeter para termos consciência de que a inovação é um dos fatores mais suscetíveis de impulsionar a eficácia, eficiência e sustentabilidade das organizações, independentemente do seu setor de atividade. Inversamente, a ausência de inovação pode afetar a organização de várias formas, como o sejam por exemplo o desperdício de oportunidades para uma maior eficácia operacional e melhoria da eficiência dos processos internos, com reflexo negativo na motivação dos recursos humanos – os principais depositários do conhecimento, valores e cultura institucional. Organizações inovadoras geram um forte sentimento de pertença nas suas fileiras e transmitem uma imagem de eficácia no cumprimento da missão.


Mas como melhorar a maturidade de inovação das organizações? Tem o tema tem tido a devida atenção? Estão as empresas bem organizadas para inovar? E estará o tema ao encargo das pessoas mais adequadas?


Entre as tarefas mais importantes dum Conselho de Administração está a seleção do diretor geral, ou vulgo CEO, para usar um americanismo. A inovação tem sido normalmente deixada ao encargo do CEO. Contudo, em épocas de crise e turnarounds, a inovação não é o tema mais urgente na agenda do CEO, que estará geralmente mais preocupado com o reduzir de custos e foco no curto prazo, do que com a inovação na organização – inovação que será o garante não só de resultados no médio e longo prazo, como igualmente no curto prazo. Pense-se na quantidade de inovações que têm surgido devido ao desafio da actual pandemia, desde vestidos de senhora com máscaras “integradas”, até tecidos e materiais que supostamente repelem o próprio COVID-19. Assim, o papel do onselho de administração durante tempos de recessão talvez não seja apenas o de escolher entre um CEO fixer, que é empossado para reduzir custos, ou um CEO grower, que em geral é um promotor da inovação na organização, mas adicionalmente o chamar a si uma maior responsabilidade sobre o “governo da a inovação”, dado que o seu CEO já estará demasiado ocupado a manter o “navio” a flutuar. Neste contexto, havendo uma maior intervenção ao nível do governo corporativo, podem salvar-se muitas ideias inovadoras, que estarão ligadas à presente e futura competitividade da empresa. Se no passado o conselho de administração da KODAK tivesse sido mais proactivo quando do surgir da ideia (inovadora) da máquina fotográfica digital e assumisse uma maior intervenção pelo governo da inovação, talvez a KODAK tivesse decidido investir na fotografia digital e com isso ganho uma posição competitiva robusta. O conselho de administração é o órgão de maior responsabilidade na empresa, mas há que ir mais longe. Diversos são os autores de referência na área de governo corporativo a chamar a atenção para a necessidade do conselho de administração, seus comités, ou administradores diversos terem um maior envolvimento na vida das empresas pelas quais são responsáveis [1].


Mas que critérios pode um conselho de administração eleger para garantir uma  melhor organização para a inovação?


Um primeiro passo poderá ser o adotar do Modelo de Política de Empresa como marco de referência conceptual, para trazer visibilidade sobre as quatro áreas de governo da empresa, e estabelecer assim uma relação entre a capacidade de inovação e cada uma destas áreas (Tabela 1).

Tabela 1 –O Modelo de Política de Empresa (MPE) e organização da Inovação

Área de Governo Relação da inovação com as áreas do MPE
Negócio A atividade de uma organização consiste em prestar serviços para alcançar a sua missão. Por isso, é importante especificar como organiza a sua atividade, mais ou menos articulado com um potencial de inovação.
Estrutura Diretiva A estrutura explicitará os responsáveis pela execução de funções específicas. Assim, a organização da inovação será afetada pela estrutura e, simultaneamente, afetará essa mesma estrutura.
Convivência Profissional Uma das principais responsabilidades dos dirigentes é fazer com que os recursos humanos se empenhem da melhor forma na prossecução dos objetivos da organização. Conceber mecanismos de incentivo adequados, garantem as adequadas motivações extrínsecas e intrínsecas e alinham o fator humano para a obtenção de uma organização mais inovadora.
Configuração Institucional Iniciativa, Financiamento e Poder são as três principais dimensões da Configuração Institucional de qualquer organização. Afetam e são afetados pelas inter-relações sistémicas em jogo quando promovem uma nova arquitetura que engloba toda a organização.


Seguindo uma abordagem de Política de Empresa no desenhar duma arquitetura de inovação adequada, é possível alavancar a organização para a inovação. Mas que pilares estão subjacentes a uma tal arquitetura de inovação.
Miller & Wedell-Wedellsborg [2] apresentaram um modelo dotado de cinco Fatores Críticos de Sucesso considerados relevantes para desenvolver uma arquitetura de inovação adequada. Esses fatores são (Figura 1): (1) Focar, (2) Conectar, (3) Ajustar, (4) Selecionar, e (5) Furtividade. O fator “furtividade” pretende caracterizar a necessidade de as ideias estarem alinhadas com a estratégia e políticas internas da organização, minimizando a resistência à sua aceitação no viajar dentro da mesma.

Figura 1 –Pilares de uma arquitetura de inovação eficaz. Fonte: Autores.


Além destes cinco fatores críticos de sucesso, aqueles autores sugerem que a “persistência” é uma condição necessária para alcançar uma maior maturidade organizacional para a inovação.


Uma estratégia eficaz com vista a estabelecer uma arquitetura de inovação deverá especificar como interligar tais fatores; as suas fases sucessivas de desenvolvimento e, como ultrapassar os obstáculos organizacionais na prossecução duma organização mais inovadora.


Com estes cinco fatores em mente pode-se então utilizar o Modelo de Política de Empresa como apoio ao desenho duma arquitetura para a inovação, nomeadamente através do colocar de questões pertinentes (Tabela 2).

Tabela 2 – MPE como ferramenta de apoio à organização da inovação.

Área de governo Questões relativas às áreas de governo e inovação
Negócio Quais as condições necessárias para uma organização ser mais inovadora? Que condições asseguram o melhor desempenho na realização dos objetivos e missões?
Como aumentar o número de ideias na organização?
Como melhorar a qualidade das ideias geradas?
Como se assegura o alinhamento entre as ideias geradas e a estratégia da organização?
Estrutura Diretiva Como é que a estrutura diretiva vai estabelecer os responsáveis pela realização das tarefas específicas para fomentar a inovação e torná-la uma capacidade organizacional intrínseca?
Convivência Profissional Como é que os intervenientes, em toda a estrutura hierárquica, vão estar motivados, de forma a gerar e contribuir com ideias inovadoras?
Como é que se irão tornar cada vez mais conscientes da necessidade de mudança do paradigma de inovação em toda a organização?
Configuração Institucional Como institucionalizar a nova arquitetura da inovação, estabelecendo-a como uma política permanente, e característica cultural da organização?


A partir destas questões e outras semelhantes podem-se desenhar políticas concretas, mediante utilização de ferramentas adequadas, com vista a especificar medidas concretas. No seu recente artigo “Innovation Governance in Practice” [3] os autores, apresentam uma análise mais detalhada desta abordagem, apresentado algumas soluções pragmáticas orientadas para a ação, reforçando a importância do conselho de administração no facilitar proactivo e vigilância da capacidade de inovação da empresa.


Finalizando, as empresas que sairão vitoriosas do desafio actual e que estarão melhor preparadas para a era pós-pandemia serão as que terão tido o cuidado de ter os mais altos responsáveis a pensar adequadamente as suas arquiteturas de inovação e que coloquem mais esforço e persistência no tema, e acreditem mais e durante mais tempo no elevar do nível de maturidade organizacional para a inovação.

Referencias:


[1] Nueno, P. (2016). El Consejo 2020. Madrid: Ed. LID.


[2] Miller, P., Wedell-Wedellsborg, T. (2013). Clearing the Path to Innovation. IESE Insight. First Quarter 2013, Issue 16.


[3] Água, P. B., & Correia, A. (2020). Innovation governance in practice: A business policy approach. Corporate Board: Role, Duties and Composition, 16(2), 54-64.

Career Management

Diogo Pereira Dias, Member do Executive Board da Sumol+Compal,

Cristina Mesquita, Diretora geral da Euromadi Portugal
Filipe Janela, Diretor de CPS da Roche
Filipa Mota e Costa, Managing Director, da Janssen Pharmaceutical Companies of Johnson & Jonhson

O encontro online do “Career Management – Landscape throughout sectors” reuniu líderes de diferentes setores de atividade, que partilharam as suas experiências de negócio e de gestão da trajetória profissional.

Landscape troughout sectors

Diogo Pereira Dias, Member do Executive Board da Sumol+Compal, considera que estas sessões “têm um papel fundamental de partilha de conhecimento. Iniciativas, como esta, nas quais se ouvem as empresas, acrescentam, na minha ótica, realidade a uma partilha de conhecimento, que assim fica melhor estruturada.”


Cristina Mesquita, Diretora geral da Euromadi Portugal e Alumna do PADE da AESE, encontra nas sessões de Career Management da AESE “uma oportunidade de enriquecer os executivos de várias áreas de negócio.”


“Estas iniciativas são fundamentais”, afirmou Filipe Janela, Diretor de CPS da Roche e Alumnus do Executive MBA AESE. “Ajudam-nos a construir dois aspetos muito importantes da nossa vida e da nossa carreira. Por um lado, a lógica de contínua aprendizagem, de procura incessante por novo conhecimento, que os oradores nos trazem. São pessoas com uma vivência diferente da nossa, que nos podem aportar toda essa riqueza de conhecimento e experiência, e também de partilha de boas práticas. Por outro lado, a visão multisectorial é muito rica.” Ao participar, diz Filipe Janela, “aprendo sempre algo novo, que levo comigo.”


Filipa Mota e Costa, Managing Director, da Janssen Pharmaceutical Companies of Johnson & Jonhson, considera “as sessões muito boas para nos exporem a esta diversidade imensa de carreiras e não nos limitarmos àquilo que conhecemos.


Nuno Soares

CFO & Board Member
Konica Minolta Spain and Portugal
Atual participante do 45º PADE 

Sendo verdade a não existência de “jurisprudência” ou obra literária passada produzida para apoio de um dirigente na gestão de um tema como o COVID, são estes momentos que obrigam à partilha, inovação, reinvenção, desafio de crenças e – porque não dizê-lo – disrupção de formas de pensar na gestão dos recursos disponíveis num ambiente totalmente desconhecido.

Tornou-se necessária a adopção de medidas conducentes a uma maior eficiência

Frequentar a AESE através do programa PADE foi seguramente uma das melhores decisões que tomei na vida.


E não o refiro apenas porque o programa permite um desenvolvimento de competências profissionais, não obstante a sua vital utilidade para o exercício de qualquer função de liderança.


O PADE vai bem mais além.


Convida o participante a imergir no seu sistema de crenças e valores, desafiando-o a desafiar-se, ao facultar-lhe um horizonte de caminhos para a sua vivência como dirigente e ser humano, numa lógica de Ética e Responsabilidade.


Combinando uma docência que mescla enorme conhecimento e larga experiência, um grupo de participantes heterogéneo e criteriosamente seleccionado e uma metodologia de partilha de conhecimento, em que o Método do Caso é claramente diferenciador, o PADE obriga à interacção de opiniões, abordagens e ideias em busca de soluções para problemas tão concretos como complexos.


A troca de pontos de vista, alicerçada nas experiências complementares e no respeito pela visão de cada participante, é transformadora e geradora de uma riqueza, fundamental e indissociável da dimensão holística do indivíduo – eixo essencial do PADE e da própria AESE.


No momento em que escrevo estas palavras, ainda não terminou o PADE 45, fruto da situação de pandemia em que o país se encontra. Contudo, e porque mesmo as maiores crises contêm focos de luz, este grupo ao qual me orgulho pertencer tem potenciado os ensinamentos do PADE para a gestão dos mais diversos desafios profissionais e pessoais com que se deparam.


Sendo verdade a não existência de “jurisprudência” ou obra literária passada produzida para apoio de um dirigente na gestão de um tema como o COVID, são estes momentos que obrigam à partilha, inovação, reinvenção, desafio de crenças e – porque não dizê-lo – disrupção de formas de pensar na gestão dos recursos disponíveis num ambiente totalmente desconhecido.


Paradoxalmente, sendo certo que o COVID nos obriga ao distanciamento físico, estou firmemente convicto numa necessidade de proximidade cada vez maior, imbuída pela singela emoção de estar com o outro e da troca de experiências e dos novos desafios de cada um. Este “especial” PADE 45 tem sido disso exemplo.


Muitas pessoas me perguntam “o que mudou na tua empresa com o COVID?”. Imediatamente pergunto em qual, dado que trabalho na mesma empresa mas em duas geografias, sociedades civis e ambientes corporativos (Espanha e Portugal) completamente distintos. Mas, após a resposta inicial (que sendo bem verdadeira, admito ser irreverente), costumo responder “Espero que algumas mentalidades”.


Tornou-se necessária a adopção de medidas conducentes a uma maior eficiência – amiúde, a forma mais rápida e diplomata de dizer “redução de custos” – em diversas áreas da organização.


Por outro lado, foi mandatoriamente implementada a prática do tele-trabalho que rompe mas não elimina dogmas e pré-concepções de controlo presencial existentes, como se o output de um profissional estivesse directamente associado à proximidade física do seu (literal) chefe.


Foram ainda desenvolvidos e reforçados os indicadores de controlo da actividade core e de suporte, no sentido de permitir dar resposta rápida às volatilidades do actual mercado.


Numa empresa de prestação de serviços como a Konica Minolta, e num cenário de procura crescente das empresas para a transformação digital, tornou-se também necessário o incremento ainda mais acelerado das competências comportamentais e técnicas das equipas.


Muitas vezes entendida como medida não compaginável com o objectivo de redução de custos, é um facto que a formação de conteúdo, devidamente direccionada e segmentada terá sempre de ser vista como um investimento na continuidade do negócio, da empresa e dos colaboradores.


Não obstante, e por melhores intenções que um dirigente assuma nas suas tomadas de decisão, o momento actual é caracterizado por um crescente sentimento de stress, ansiedade e insegurança das pessoas, o que por si só representa mais um desafio para quem tem a responsabilidade de dirigir.


Também aqui o PADE cumpre brilhantemente o seu papel como referência incontornável no processo de transformação. Desta vez não é digital. É “apenas” do ser humano.