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AESE insight #63 > Thinking ahead

Una mirada al panorama de negocios actual desde el modelo de Política de Empresa

Ángel Proaño, Pedro Borda de Água e Adrián Caldart

Ángel Proaño, Profesor part-time de Dirección Estratégica, IESE Business School |
Pedro Borda de Água, Profesor de Gestión General en la Escuela Naval Militar de Portugal y profesor de Política de Empresa en AESE Business School |
Adrián Caldart, Associate Professor of The Practice of Strategic Management, IESE Business School and AESE Business School

El mundo parece estar superando progresivamente la pandemia, pero la realidad de la guerra amenaza seriamente con reforzar algunos cambios cualitativos de gran significación en el panorama de negocios internacional que ya se venían configurando durante los últimos años. Por ello, ha llegado el momento de replantear la formulación y la ejecución de estrategias para la recuperación y el crecimiento de las empresas en este nuevo mundo tan afectado por la escasez de productos e insumos y los realineamientos geopolíticos de gran envergadura.

Para alcanzar tal objetivo es importante contar con un modelo que represente adecuadamente el trabajo de la dirección general y que sea suficientemente simple y práctico para permitir el eficaz intercambio de ideas entre los directivos, evitando el reduccionismo, el cual viene muchas veces acompañado de un cierto mecanicismo, del que hacen gala muchas perspectivas contemporáneas del tema. Debe también permitir una visión holística del conjunto de las tareas de la alta dirección, caracterizadas por su compleja interdependencia. Como sugirió Henry Mintzberg, en su influyente libro “Managers not  MBAs” el mundo empresarial necesita gestores “con oficio” y no simplemente graduados de maestrías con grandes capacidades analíticas.  ¿Cómo podría plantearse dicho enfoque holístico de la dirección general?

Unas palabras sobre la toma de decisiones

Seamos conscientes o no, todos basamos nuestras decisiones en modelos, modelando la realidad para decidir nuestras acciones. Según algunos estudios, una persona mediana (incluidos los ejecutivos) toma unas 35.000 decisiones al día, lo que puede agravar la llamada “fatiga de decisión” (1). Si consideramos las decisiones de alto riesgo, como las que normalmente se toman en la cúpula de las organizaciones, puede ocurrir un desastre si se toma una decisión equivocada. Además de destruir una cantidad considerable de valor, podría afectar a muchas vidas y familias en su camino, algo que añadiría un peso terrible al ya duro esfuerzo que exige la recuperación postpandemia.

Por lo tanto, la primera reflexión crítica para evitar el equívoco en el uso de modelos de dirección (a veces denominados, stricto sensu, como modelos de gestión estratégica) es concienciar sobre las limitaciones de su uso. Por definición, los modelos más holísticos abarcan más perspectivas, siendo más completos y cubriendo más ángulos ciegos sobre la cuestión entre manos; mientras que confiar en modelos mecanicistas y reduccionistas, sólo incrementa el riesgo al que se exponen las organizaciones.

La actividad empresarial se volvió más compleja pues el número de dimensiones del negocio que deben atenderse de modo altamente competitivo se ha incrementado, sin olvidar las consideraciones éticas y la dimensión humana de las organizaciones. Esto es crítico, sobre todo en el empeño actual, en el que los ejecutivos tienen prisa (por no decir casi pánico) por seleccionar “algún” marco de gestión estratégica que “parezca” correcto a primera vista. Dichos directivos están muchísimo más ocupados que hace unas décadas, como resultado de la mayor complejidad, junto con el creciente océano de información que los rodea. Esta última situación trajo consigo el síndrome ASD (Attention Spanning Disease) sufrido por muchos ejecutivos,que consiste en un déficit de atención debido a los crecientes y variados estímulos a los que están expuestos por unidad de tiempo, independientemente de la tipología de organización en la que se encuentren; comercial, sin ánimo de lucro o servicios públicos. Esta presión y las prisas generan más caos, lo que a su vez eleva los niveles de riesgo en muchos ámbitos organizativos, aumentando los errores en el contexto de la toma de decisiones. De ahí la necesidad de un marco sólido y bien fundamentado como sería el caso del enfoque de Política de Empresa.

¿Qué hace diferente al Modelo de Política de Empresa?

 El modelo de Política de Empresa es un marco que realmente abarca todas las dimensiones que es necesario considerar desde la dirección general, desde el modelo de negocio, las operaciones, la organización, los sistemas de dirección, los aspectos centrales que caracterizan la convivencia en la comunidad de personas que constituyen la empresa (incluyendo la ética), hasta la configuración institucional. La consideración de la universalidad de los temas que constituyen la agenda de la Dirección General y, muy importante, de las interdependencias entre éstas hace de este modelo uno de naturaleza  holística y completa (Figura 1).


Figura 1 – El Modelo de Política de Empresa representando a la empresa como sistema abierto que se interrelaciona con su contexto.

Cuadro 1 – Las cuatro áreas de gobierno del Modelo de Política de Empresa (2).
Áreas de Gobierno
El Negocio El negocio consiste en ofrecer servicios y bienes en el mercado, obteniendo ingresos a cambio. Por lo tanto, es fundamental especificar cómo la empresa gana dinero, y cómo eso depende de soluciones innovadoras, eficiencia y nuevas y mejores formas de hacer las cosas 
La Estructura Directiva La estructura ejecutiva de la organización hace explícitos los responsables de llevar a cabo las tareas específicas. Por tanto, el modelo de negocio afecta a la estructura y se ve afectado por ella a su vez
Los Sistemas de Convivencia Profesional o Sistemas de Dirección Una de las principales tareas de la alta dirección es conseguir que las personas trabajen en la consecución de los objetivos de la organización. Por lo tanto, hay que pensar en mecanismos o sistemas de dirección para mover a la estructura directiva en la dirección más adecuada y alinearla con la estrategia, desarrollando además una buena convivencia profesional y una cultura justa y eficaz.
La Configuración Institucional Para la continuidad en el tiempo de la organización son necesarios acuerdos de sus titulares en relación con la Iniciativa, el Dinero y el Poder para poder llevar a cabo el proyecto empresarial. Estas son las tres dimensiones críticas de la Configuración Institucional de cualquier organización, y hace falta cantidad suficiente de las tres.

Abordar algunos retos actuales

Tras la pandemia COVID-19, y con la aún incipiente reconfiguración de las relaciones internacionales resultantes de la guerra en Ucrania se abre un nuevo y diferente escenario. Esto no permitirá volver a las condiciones vigentes en 2019. La crisis sanitaria provocó, durante un breve período de tiempo, profundos cambios en los patrones de comportamiento de los consumidores y empresas. Algunos de estos cambios, por ejemplo, los vinculados a una mayor digitalización de la actividad económica, podrían tener importantes consecuencias estructurales en las economías avanzadas, a las que es necesario adaptarse de forma rápida y eficiente. Asimismo, se produjeron ciertas disrupciones en el comercio internacional, que, aunque aparentemente transitorias, están dando lugar a diversas modificaciones de calado en el proceso de globalización de los flujos comerciales. Adicionalmente, la guerra entre Rusia y Ucrania tiene serias implicaciones: los precios de las materias primas y energía se mantendrán altos durante meses, las cadenas de suministro con Asia se están viendo interrumpidas, la inflación global, consecuencia de lo anterior, rondará el 6% probablemente en los próximos 2 años y el crecimiento mundial, especialmente el europeo, se verá afectado.

Para prepararse para la era posterior a COVID-19, los máximos ejecutivos deben estar dispuestos a pensar en profundidad cómo se ven afectados los cuatro grandes espacios de su responsabilidad o áreas de gobierno descritas más arriba: el negocio, la estructura directiva, los sistemas de dirección y la configuración institucional; y como afecta a las cuatro áreas de forma amplia, simultanea y acelerada.

Nos centraremos en los desafíos relacionados con las dos primeras de las áreas recién mencionadas, mientras que abordaremos los desafíos asociados a la convivencia profesional y la configuración institucional en un trabajo posterior.

Algunos desafíos a nivel de Negocio

Transformación digital


La transformación digital supone desarrollar profundos cambios en la empresa que, apoyados en tecnología, le permitan competir de forma efectiva. Esta transformación ya había comenzado en las organizaciones algunos años antes de la pandemia, pero ésta la aceleró y extendió de forma radical. Es muy probable que la aceleración de lo digital engendrada por COVID-19 continúe mucho más allá, y las empresas y sus negocios deben estar preparadas para responder y adaptarse rápidamente.

La tecnología y su efecto “des-intermediador” ha ido cambiando las condiciones bajo las que el negocio se lleva a cabo, modificando algunas de las “habituales” reglas de la estrategia, así como el valor creado y capturado por los modelos de negocio.

¿Qué retos está planteando esto a la dirección general?
1. Redefinir la estrategia en sus capas más profundas, es decir en cuanto a dónde y cómo competir:

  • “Dónde competir”: reconociendo aquellas capacidades internas de la empresa que le pueden permitir traspasar los límites de su propio sector, así como distintos ecosistemas en los que participar (esto es lo que han hecho Telefónica, Nestlé o Daimler)
  • “Cómo competir”:
    I) buscando nuevas fuentes de ventaja competitiva con base en la tecnología (como, por ejemplo, John Deere o Cabify)
    II) aprovechando oportunidades mediante el desarrollo de una secuencia de ventajas competitivas mediante “portafolios de iniciativas” con modelos de negocio en diferentes etapas de evolución (por ejemplo, lo que durante años han estado haciendo compañías como IBM, Netflix o Marvel)

2. Innovar en los modelos de negocio. esto plantea dos desafíos simultáneos: el reenfoque de los modelos de negocio ya existentes en la empresa y el desarrollo de modelos de negocio digitales.

Sostenibilidad

La sostenibilidad se puede definir como “aquellas actividades corporativas que mantienen o mejoran la capacidad de la empresa de crear valor en el largo plazo” (3). Podemos decir entonces que los criterios ESG(Environmental, Social, Governance) sirven para relacionar la sostenibilidad de una empresa, o capacidad de crear valor en el tiempo, con su rendimiento económico. La ventaja de aplicar estos criterios reside en que la consecución de los objetivos económicos se hace compatible con los retos ambientales o sociales ligados al impacto de la propia actividad

Tras la pandemia se están produciendo dos efectos a nivel de dirección general:

  • sensación de que esta transformación va más rápido de lo que preveían
  • la mayoría de los altos directivos apoyan los objetivos de sostenibilidad. Pero, aunque reconocen que necesitan hacer más, no tienen una idea muy clara. La tasa de éxito global para iniciativas de sostenibilidad es solo el 4% (Bain, 2020) (4).

¿Qué retos está planteando esto a la dirección general?
1) Identificar, comprender y aceptar la existencia de riesgos distintos al financiero, de los que ni las personas ni los resultados de sus empresas pueden desentenderse.
2) Lograr gestionar los riesgos y aprovechar las oportunidades que ofrecen los grandes temas que aborda la sostenibilidad:

    • Cambio climático y oportunidades medioambientales
    • Recursos, contaminación y desechos
    • Derechos humanos
    • Responsabilidad sobre el Producto o el Servicio
    • Grupos de interés o stakeholders
    • Gobierno y comportamiento corporativo

Desafíos a nivel de Estructura Directiva

La Productividad y la Innovación son los ejes sobre los que va a girar el motor del negocio impulsado por la transformación digital y la sostenibilidad

Impulso de la Productividad

Las competencias directivas juegan un importante papel en la productividad de las empresas. Hay evidencia de que la calidad de la dirección está fuertemente correlacionada con la productividad, explicando aproximadamente el 25% de las diferencias en productividad entre compañías (Bloom & Van Reenen, 2016) (5). Durante lo peor de la pandemia, las innovaciones llevadas a cabo por los equipos directivos para mantener sus negocios en marcha tienen hoy el potencial de aumentar la productividad en el nuevo escenario que le sigue

Impulso de la Innovación

La innovación es “todo cambio, basado en el conocimiento, que genera valor” y la mejor vía para el crecimiento de una empresa. Si innovar siempre ha sido importante, en el actual entorno post-COVID, en el que las ventajas competitivas son tan inciertas y fugaces, es imprescindible. La transformación digital y el mayor peso en la estrategia de criterios ligados a la sostenibilidad y a aspectos sociales (diversidad, condiciones laborales, intereses de las comunidades locales) suelen aparejar la necesidad de revisar del modo en que la empresa aborda su mercado y como se organiza para ello o, dicho en otras palabras, innovar en su modelo de negocio.

¿Qué retos está planteando esto a la dirección general?
1.     Contar con un equipo directivo que impulse la Productividad y la Innovación pues la calidad en la dirección es fuente de ventaja competitiva.
2.     Tener un modelo organizativo ágil
3.     Cómo adaptar la estructura directiva y de toda la empresa a los requerimientos de la automatización, digitalización y otras tecnologías ¿renovar o formar?

Hemos abordado los retos más relevantes en el nuevo entorno relacionados con las áreas de negocio y de estructura directiva. En un próximo trabajo trataremos los principales desafíos asociados a la convivencia profesional y la configuración institucional.


Referencias
(1) Krockow, E.M. (2018). How Many Decisions Do We Make Each Day? Psychology Today. Sep. 2018.
(2) Valero A. y Lucas J.L. (2011). Política de Empresa. El gobierno de la empresa de negocios (8ª/e). EUNSA.
(3) Fontrodona, J. y Muller, P. (2021). “Horizonte ESG”. Cuadernos de la Cátedra CaixaBank de Sostenibilidad e Impacto Social. Nº 49. Abril, 2021. IESE Business School. Universidad de Navarra.
(4) Bain & Company (2020) “Sustainability Is the Next Digital”
(5) Bloom, N., Sadun, R., & Van Reenen, J. (2016). “Management as a Technology?” (No. w22327). National Bureau of Economic Research.

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