AESE insight #66 > Thinking ahead

A Sustentabilidade no Mundo do Trabalho

Maria de Fátima Carioca, Professora de Fator Humano na Organização e Dean da AESE Business School

Esta minha semana iniciei-a no IESE Business School em Nova Iorque, junto com mais de 50 participantes na Semana Internacional do PADE – Programa de Alta Direção de Empresas – da AESE. Aqui nos encontramos a debater um conjunto de temas relevantes com professores excelentes. Entre eles, uma grande abordagem à Inteligência Artificial e Data Analytics, com o Prof. Robert Gregory e Alex Wallace da Yahoo, explorando as oportunidades ilimitadas e a complexidade dos seus desafios.

Mas o início da semana coincidiu também com 2 celebrações: o dia da Mãe e o 1.º maio, tradicionalmente assinalado como Dia do Trabalhador. Este último, para mim, é, normalmente, um dia de descanso e reflexão. Reflexão sobre temas sociais como as condições em que o trabalho se realiza, o emprego e o desemprego, mas também sobre a dignidade humana que se afirma com o trabalho e, não menos relevante, o bom que é descansar.

A confluência destas três circunstâncias levou-me a considerar de novo a evolução a que assistimos no mundo do trabalho. Em fevereiro, refleti sobre este tema na perspetiva das pessoas, hoje gostaria de o fazer a partir da perspetiva da organização. Afinal é deste diálogo colaborativo, multilateral que se construirá o futuro.

Na ótica da organização, importa desenvolver uma visão equilibrada dos possíveis padrões de trabalho, num mundo onde o trabalho remoto e o online continuarão a coexistir com tudo o que podemos fazer presencialmente. Só assim traçaremos o caminho que conduz à sustentabilidade também no mundo do trabalho.

Entendo a sustentabilidade neste contexto, como um ecossistema organizacional em que as pessoas realizam o seu trabalho sem se esgotar, seja por excesso de trabalho ou por isolamento contínuo, e a organização é capaz de atrair e desenvolver o talento que lhe permite manter a essência da sua cultura, implementar com eficiência a sua estratégia e adaptar-se, com agilidade, a novas situações.

Parece simples, mas não é. O mundo híbrido catapultado pela pandemia fez-nos rapidamente criar novos hábitos e sedimentou contradições muito surpreendentes. Detenho apenas em dois exemplos.

Em primeiro lugar, supostamente num enquadramento em que seria possível melhorar o equilíbrio entre o trabalho profissional, outras atividades pessoais e a família, o tempo passível de ser dedicado a estas últimas foi invadido por tarefas profissionais, mensagens, emails e chamadas que se multiplicam desordenadamente, em nome de uma maior flexibilidade para todos. Fica em carência o tempo pessoal e até o próprio “tempo de deslocação” entre atividades, que tão salutar é e nos faz falta. Na verdade, todos sabemos que o tempo gasto na transição entre atividades serve para pensar, ler, ouvir música ou podcasts, desconectar, falar ao telefone, … e que tudo isto é muito bom para a nossa estabilidade física e psíquica.

Em segundo lugar, mesmo reconhecendo que a participação é muito mais fácil e a comunicação mais rica e eficiente quando os participantes estão próximos uns dos outros, os meios digitais continuaram a ser o canal de comunicação preferencial, assistindo-se à proliferação de reuniões online e à troca de mensagens e emails, mesmo que todos estejam no mesmo espaço da empresa. Ora esta preferência massiva pela comunicação digital dificulta, comprovadamente, soluções inovadoras e transversais, pois torna mais difícil pedir ajuda, partilhar e debater ideias e opiniões. E fazê-lo de forma espontânea, informalmente.

Por isso, se quisermos melhorar o desempenho das equipas e a produtividade das pessoas, neste novo mundo trabalho é crítico o desenho da organização, nas dimensões tempo e espaço, tendo em conta os requisitos de coordenação, colaboração e criatividade a nível da equipa, as preferências de cada colaborador – dados a sua maneira de trabalhar e estilo de vida-, e ainda as características da função que desempenha. Muitos colaboradores trabalharão mais focados e de forma mais produtiva se o puderem fazer sem se deslocar à empresa. Por outro lado, na empresa, o espaço pode ser racionalizado e a presença das equipas ser pensada apenas para atividades que requeiram a presença física, como momentos de debate estratégico ou ideador. Mas convém ter em mente que embora sejam muitas as tarefas que se podem fazer remotamente, são muito poucas as funções que se podem realizar plenamente, sem um mínimo de interação presencial.

Para além disso, todos compreendemos que as relações fortes e duradouras que se geram na equipa ou quem habitualmente trabalhamos são cruciais para estimular a coesão, a cumplicidade e a confiança na organização. Como refletia Satya Nadella, CEO da Microsoft, durante 2020: “é provável que a elevada produtividade no primeiro período de confinamento se tenha baseado no capital social construído anteriormente quando a equipa convivia presencialmente”. Porém ao longo do tempo, se este capital social não é alimentado, vai-se esgotando e dá lugar a equipas descomprometidas e desvinculadas.

Mas não só as relações na equipa são importantes. Também as chamadas “relações ligeiras” (weak ties) são de uma enorme mais-valia para todos e para a organização. Esta relações não são mais do que as interações fortuitas, mas reiteradas, com outros colaboradores que encontramos no corredor, ao café, no elevador ou no dispensador de água, e com os quais não partilhamos responsabilidades, mas simplesmente temos em comum trabalhar na mesma organização.  Estes encontros inopinados favorecem a fluidez da informação e entendimento do que se passa na organização e são, muitas vezes, o catalisador que ajuda a organização a mover-se com maior agilidade, mantendo-se unida. É o tipo de relações que não se valoriza, até ao momento em que não acontecem e se sente a sua ausência. É o tipo de interação que só acontece quando as pessoas habitam o mesmo espaço.

Assim é importante não esquecer e fomentar quer as relações na equipa fortalecidas com a convivência ao longo do tempo, quer as relações casuais que sempre acontecem quando coincidimos com outros no mesmo espaço da empresa.

Concluindo, um modelo híbrido adequadamente conversado e desenhado é provável que seja o mais salutar para as pessoas, o mais eficaz para a empresa e o mais sustentável para ambos e para a sociedade.

Claro que tudo isto exige uma liderança e gestão do talento muito diferentes do tradicional. Fica prometido para um próximo artigo!

Artigo publicado no Jornal de Negócios

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