AESE insight #25

[av_layerslider id='1699'] [av_layerslider id='1697'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='AESE insight #25' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight > Thinking Ahead [/av_heading] [/av_one_full][av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_animated_numbers number='26 de novembro 2020' icon_select='no' icon='ue800' font='entypo-fontello' font_size='' font_size_description='' link='' linktarget='no' color='' custom_color='#444444' admin_preview_bg=''][/av_animated_numbers] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/Jordi-Canals_AESEinsight_26NOV-495x400.jpg' attachment='67729' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.iese.edu/faculty-research/faculty/jordi-canals/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Jordi Canals ' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor and President of IESE Center for Corporate Governance [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] The debate on corporate purpose is extremely heated. The recent IESE Corporate Governance Conference – in cooperation with ECGI - on this theme helped explain why. Purpose or mission are not new concepts, neither in management, nor in governance. Over the past decades, leading scholars have considered them as useful pillars for designing better organizations. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Do We Need Corporate Purpose to Improve Corporate Governance?' tags=''] In recent years, the debate on purpose has re-emerged, as business leaders, scholars and asset managers are considering ways to improve how companies can have net positive impact on society, beyond financial performance. The evidence on the environmental impact of companies, the role of some boards of directors on executive pay and its impact on social inequality, or the need to fix some of capitalism’s negative effects and reinvent it are, among other factors, forces driving the debate on purpose. As Harvard Professor Rebecca Henderson highlighted in the IESE Conference, society is facing serious challenges. Companies are part of the solution and purposeful companies can help drive change.
The IESE Conference covered many of these themes. I will highlight three of them which are relevant for management and governance. The first is that purpose can be truly effective when it offers a clear explanation on why a company exists and does what it does. It should express the intention to solve or tackle some customers’ needs or problems. In doing so, it offers a unifying reason for the cooperative action of the different parties -employees, shareholders, and other stakeholders-, as well as clarity on the strategy adopted and commitment on how to do things. Purpose is not a technical solution to some corporate problems. Professor Claudine Gartenberg (Wharton) explained well how purpose can help employees find meaning through their work and show a stronger commitment. As Professor Patrick Bolton (Columbia) put it during the IESE Conference, purpose is a call for ethical behavior, starting at the top of the firm.
Purpose summarizes some shared beliefs and values, and expresses the willingness to offer solutions to problems, as Professor Colin Mayer (Oxford) pointed out.  If it is authentic, it commits the company and its management to take responsibility for the actions of the firm and their effects, including the costs of the externalities in which it incurs –such as its environmental impact. But purpose needs to project some ethical values that the top management team believes in.
The second theme is how to implement purpose -the “how” of purpose. This is probably the most difficult part of it. The contribution of some CEOs and board members to this discussion in the Conference was extremely relevant. As Paul Polman (former CEO of Unilever) said, purpose needs to reflect the aspiration that the company has to create net positive value for society, not only for shareholders. Each company should do this in its own way. There is not a one size fits all solution. Besides, each company’s idiosyncrasies and particular governance structure should facilitate innovation. The experience of companies that are implementing purpose well suggests that purpose should influence corporate culture, should be integrated in the firm’s strategy, should influence the choice of indicators of performance, should be a main criterion in people’s hiring, and should be taken into account in the compensation system.
Purpose implementation is the responsibility of senior managers. However, boards of directors should debate on corporate purpose, should formally approve or refine the firm’s purpose, should make sure that the board’s major decisions are consistent with purpose, and that the CEO and top managers work in coherence with it.
The third theme is the role of shareholders in purpose. Institutional investors and asset managers also have a very relevant function. If investors only pay attention to short-term financial performance, companies will have a hard time moving towards becoming more purposeful and effective organizations. Asset managers need to consider that companies are essential for both wealth creation and social prosperity. Companies that thrive long-term are the backbone of dynamic societies.  Investors need to make sure that companies cover the costs of their own externalities. Moreover, they should trust companies that show stronger long-term orientation and a clear sense of purpose, well-integrated in their business models and that deliver results.
Some institutional investors are increasingly paying more attention to purpose, often through the perspective of ESG (Environmental, Social and Governance) factors. Nevertheless, there still is a long way to go. If investors want to improve the quality of their stewardship, paying attention to purpose is an indispensable way to do so. They can also work with companies to define their main indicators of performance -beyond financial profitability. As Nobel Laureate and MIT Professor Bengt Holmstrom expressed in the Conference, reinforcing the importance of accountability is a most relevant contribution that asset managers and rating agencies should make.
Purpose is not the final solution to make companies more effective and responsible for their impact on people, society and the planet. But purpose expresses an ethical commitment in decision-making, can be an effective driver of positive change in some companies, inspires better behavior and performance, and helps understand what a company wants to do, beyond trying to create economic value. For these reasons, purpose can help management engage the firm’s people better, offer a better customer proposition and eventually improve governance and performance. It is not an easy journey, but its benefits can be truly great. It is worthwhile that companies seriously consider the adoption of purpose and its integration with strategy. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/Pedro-Alvito_AESEinsight_26NOV-495x400.jpg' attachment='67730' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='post,12158' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Pedro Alvito' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Diretor do Programa "Construir o Futuro nas Empresas Familiares" e Professor de Política de Empresa na AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Numa sociedade em que a mudança e a novidade nos atropelam a cada momento e em que a opinião generalizada é a de que o mundo muda tanto e tão depressa que não adianta olhar para trás e temos sim que ignorar o passado para melhor definir o futuro as empresas familiares cruzam este tumulto de ideias impondo uma prática que contraria tudo o que é moda. Mas terá “esse remar” algum futuro nas modernas realidades das práticas de gestão? [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Do velho se faz novo' tags=''] Alguns dos grandes estudiosos das empresas familiares defendem que o futuro das empresas familiares é desaparecer. Sendo, à partida, esta uma afirmação muito radical eles justificam-na argumentando que o desmembramento da família tradicional, o aumento da esperança média de vida, as necessidades crescentes de capital e a crescente necessidade de profissionalização das empresas são razões fortes que fundamentam a sua afirmação.
É fácil entender que este tipo de argumentação se baseia no desenvolvimento de uma sociedade futura construída com relações que sendo desestruturantes da família acabam por se transformar em situações de pessoas isoladas e porque não dizê-lo centradas unicamente na sua pessoa e nos seus interesses pessoais. O Homem isolado aparece assim como o mais apto para dirigir a empresa e o negócio porque não está “preso” a ninguém nem a nada. Da mesma forma ele ou ela torna-se descartável e substituível na medida do que for preciso.
Neste contexto teórico (será teórico?) as empresas tornam-se também posse de entidades abstratas sendo geridas pelos tais contratados, tecnocratas, “inspirados” unicamente pelo seu saber, formação, mas sobretudo vontade e interesse pessoal. Teremos assim um mundo sem rosto quer ao nível da posse, quer da gestão, quer da responsabilidade social. É evidente que esta responsabilidade dita social se torna facilmente ultrapassada porque mais importante do que aquilo que se faz é aquilo que se diz fazer – o marketing de imagem tão popular nos negócios como na política.
Diz a história que a passagem de negócio pessoal (através do qual se consegue o sustento próprio e o familiar) para negócio empresarial, em que os primeiros sinais de uma gestão profissional aparecem, é conseguido quase sempre pelas mãos da família. Fazer desaparecer a importância da família neste momento chave da criação do negócio parece-me claramente excessivo. O esforço e a dedicação necessários obrigam a “viver” mais do que a “gerir” o negócio. E disso são exemplos, eu diria, a totalidade das nossas empresas familiares que crescem e se desenvolvem à custa do esforço e dedicação do seu fundador em conjunto com os membros da família.
A profissionalização não surge também do nada. Surge de um ato de posse e de gestão consciente que avalia a situação e procura fora da família soluções mais fortes e mais eficientes que possam levar a empresa a outro patamar. A renovação não é avaliada fazendo tábua rasa do passado, mas sim baseando-se nesse passado concreto para construir o futuro.
A realidade das empresas familiares parte de uma visão do seu fundador, de uma cultura familiar transposta para a realidade empresarial e de uma prudência própria de quem gere a sua própria casa. A herança recebida tem assim um papel fundamental no negócio. O saber de experiência feito molda a gestão destas empresas permitindo um olhar para o futuro com os pés no presente e a memória do passado.
Diz o Papa Francisco na sua recente encíclica que “a própria identidade cultural aprofunda-se e enriquece-se no diálogo com os que são diferentes e o modo autêntico de a conservar não é um isolamento que empobrece.” A riqueza da diversidade constrói-se em primeiro lugar na família, e não no individuo isolado, e depois no relacionamento com a  sociedade. Um mundo de indivíduos isolados e de empresas sem rosto é claramente gerador de um futuro mais pobre. É conhecido o dito de que o homem é o único animal que cai duas vezes no mesmo buraco… às vezes até mais que duas. A memória do passado origina um manancial de conhecimentos e experiências que ao nível empresarial são imprescindíveis. Não se trata de repetir o que sempre se fez, mas de aprender com o que foi feito. Na família esses ensinamentos passam de geração em geração e são aquilo que faz as empresas resistirem ao tempo. Importa saber do velho fazer novo.
A vitalidade das empresas familiares não existe por decreto, moda ou “cultura” dominante, mas por convicção familiar. A realidade das mesmas impõe-se face às modas e às teorias dominantes que só se preocupam em olhar o futuro esquecendo que têm muito a aprender com o passado. É evidente que a sociedade está a mudar, mas o homem na sua essência não muda – ele é um animal social e o primeiro e estruturante elemento social é a família. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/Pedro-Leão_AESEinsight_26NOV-495x400.jpg' attachment='67731' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='post,12164' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Pedro Leão' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Política de Empresa na AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Mergulhados em pleno no que será previsivelmente o auge do pico da 2ª vaga desta teimosa pandemia, é hora de deitar mãos à obra e de começar a pensar o mundo “que se segue”, munidos das devidas lições (e ilações) dos momentos e das experiências vividas. É neste contexto preparatório que a Harvard Business Review (HBR) publica um interessante artigo, assinado pela Presidente da ManpowerGroup North America, Becky Frankiewicz e por Tomas Chamorro-Premuzic, Chief Talent Scientist e Professor na Columbia University, abordando um tema tremendamente actual e, como diria o Cardeal Richelieu, de absoluta raison d’état nos próximos tempos: [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='A Transformação Digital tem que ver com Talento, não com Tecnologia!' tags=''] Situando o cerne do artigo num corolário inquestionável de todo este processo pandémico, no qual se preconiza uma mudança de paradigma societário, os autores postulam que o mundo pós-pandemia será caraterizado por uma rápida profusão de data-enabled services, em cada vez mais aspectos da vida do quotidiano. De primordial importância neste processo, são apontados 2 factores que, figuram entre os maiores desafios actuais da nossa sociedade, a nível empresarial, governamental e, sobretudo pessoal: – A necessidade de apostar massivamente no Reskill e no Upskill da força de trabalho, sob pena desta se tornar literalmente “obsoleta”, não em décadas mas em (muito) poucos anos. Este é sem dúvida um repto, não só do espaço Europeu, mas de todo o planeta, implicando sérias questões sobretudo a nível de sustentabilidade económica, social e até política. Populando o texto com citações intemporais de Churchill, com a sua célebre frase “never waste a good crisis” a respeito da necessidade de nos questionarmos como indivíduos e como sociedade nos momentos-chave, e até do saudoso Schumpeter, pai do Empreendedorismo, com o seu conceito de “creative destruction” a respeito da inovação constante, os autores apresentam 5 sugestões de abordagem a este “novo mundo” que se avizinha, com base num misto de ciência, experiência e de mentoring, designadamente:
  • Colocar as Pessoas em primeiro lugar;
  • Foco nos “soft-skills”;
  • Gerir a partir do topo (Liderança);
  • Atuar com base em Dados;
  • “Fail fast” ou “Succeed slowly”.
Ainda que estejamos em fase de “recolha” de aprendizagens antes do términus de ciclo, com muito por apreender e consolidar, é inegável que a Transformação Digital se tornou num processo com uma dinâmica imparável e irreversível, que irá impactar de forma transversal a vários níveis no nosso estilo de vida, seja ele de cariz Ocidental ou Oriental. Conscientes que boa parte deste impacto se irá fazer sentir na vertente Humana, torna-se imperioso que nos saibamos questionar e munir das devidas ferramentas e valências para enfrentar os novos desafios com renovada confiança e esperança, onde as boas Escolas de Negócio terão certamente uma importante e renovada missão de pedagogia e educação:
É nisso que estamos apostados na AESE Business School! Recomendação de leitura do artigo da Harvard Business School "Digital Transformation is about talent not technology" >> [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/Miguel-Araújo_AESEinsight_26-NOV-495x400.jpg' attachment='67733' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/miguel-ara%C3%BAjo-5459297/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Miguel Araújo' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Senior Director of Operations at Baía do Tejo e Alumnus do 73º PDE - Programa de Direção de Empresas da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Mudanças e adaptações à nova realidade, a diferentes necessidades e a preocupações diárias, desafios futuros que todos nós iremos enfrentar a nível particular e nas organizações às quais pertencemos ou poderemos um dia pertencer. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Experiências e conhecimento no meio da Tempestade Covid19' tags=''] A 05 de fevereiro de 2020 iniciava-se o septuagésimo terceiro Programa de Direção de Empresas na AESE – PDE 73. Às 9 da manhã iniciaram-se as apresentações dos participantes, meros desconhecidos que partilhavam, no mínimo, um objetivo comum – participar num programa de excelência para executivos.
Nesse e nos dias subsequentes as relações humanas desenvolveram-se normalmente, distantes de um conceito que chegaria em março para designar as interações sem máscara e sem receio da proximidade, conceito esse designado atualmente por “antigo normal”.
O novo coronavírus propagou-se exponencialmente até um estado pandémico; a preocupação, a dúvida e a ansiedade invadiu o dia-a-dia de todos e habituámo-nos a viver na incerteza. Muitos permaneceram períodos longos em casa, em modo confinamento, outros a adaptarem-se mais cedo a regras de distanciamento forçado nos locais de trabalho, mas todos ausentes de alguns direitos fundamentais de relacionamento interpessoal.
A AESE, à imagem dos programas que leciona, reagiu rapidamente às circunstâncias e ao novo contexto com que nos deparávamos, vivíamos e vivemos, implementando de imediato ações para proteger tanto a vida dos participantes, como a continuidade e adaptação dos programas.
Mudanças e adaptações à nova realidade, a diferentes necessidades e a preocupações diárias, desafios futuros que todos nós iremos enfrentar a nível particular e nas organizações às quais pertencemos ou poderemos um dia pertencer.
As empresas, de igual forma, estão a tentar instituir novas políticas e processos na tentativa de sobreviver ou, em alguns casos, a indagar oportunidades para se reinventarem. Processos que se interrelacionam com visões pessoais de decisores. Recordo um caso abordado em sala, que incidia sobre valores e mudanças nas organizações – “Se queres mudar o governo, muda as corporações e o governo segue-te. Se queres modificar as corporações, modifica os consumidores.”, e permitam-me reescrever a mensagem adaptando-a ao que vivemos – “Se queremos mudar políticas de saúde, sociais e económicas, temos de mudar as empresas e as políticas seguem-nas. Se queremos modificar as empresas, temos de nos modificar como pessoas”.
Este é apenas um dos vários exemplos da minha experiência em tempo de Covid19 e acredito, com convicção, que o nosso verdadeiro bem incidirá na participação para a mudança social, como um modelo para promover e ajudar na superação das dificuldades extremas e “fazer o bem”, olhando longe e atuando da forma correta.
Esta convicção vem de alguém que pertence à geração nascida no final dos anos 70, uma geração sem vivência direta de situações extremas e disruptivas da sociedade. A geração dos meus Avós vivenciou as consequências diretas e indiretas da segunda guerra mundial; os meus Pais, com resquícios de um regime ditatorial, presenciaram a guerra colonial e a revolução de 1974.
A minha geração, como as outras que a sucederam, assistiram de longe ao acidente nuclear de Chernobil de 1986; à guerra do Golfo de 1990; ao ataque e queda das torres gémeas no 11 de setembro de 2001, e observámos, felizmente à distância, a uma guerra ao terrorismo.
Independentemente destes factos históricos marcantes, a perceção de perigo direto que condicionasse o nosso dia-a-dia não estava fortemente presente na minha geração e, em particular, na sociedade portuguesa. Essa realidade chegou em 2020 com a Covid19.
Hoje designamos a pandemia do novo coronavírus como uma tempestade, mas, no início, em março e abril, catalogaram-na como a guerra do século, uma guerra silenciosa à escala mundial.
Passaram-se sete rápidos meses e lentos dias de uma experiência em constante mutação, mas sustentados em sentimentos já padronizados. Aprendemos a viver dentro de uma tempestade e não a sobreviver a uma guerra. No entanto, continuamos em tempos de incerteza e de emergência. E se a calamidade vivida pela tripulação do Endurance durante a conquista da Antártida – tendo como exemplo mais um caso incontornável do nosso PDE, confirmou a resiliência de um grupo de heróis, o PDE 73 foi, sem qualquer dúvida, o grupo mais resiliente da longa história dos programas de direção de empresas da AESE.
Limitados num dos pilares fundamentais do programa, o relacionamento interpessoal, cheguei a Ílhavo condicionado e limitado pelas regras e medidas de contingência em vigor. O que eu desconhecia era que a viagem e a reunião do grupo iriam acalmar, em dois dias, a tempestade em que vivo (ou vivemos) e proporcionar-nos, quase na totalidade, um relacionamento normalizado entre colegas, um espírito de união que diferencia um verdadeiro grupo de um simples conjunto de participantes de um seminário.
Em Ílhavo e em Aveiro senti que já aprendi a ver sorrisos nos olhos em rostos com máscara; a sentir relações humanas mais perto; a voltar a confiar no espaço partilhado; e a observar um grupo a unir-se como um todo em prol de muitos conceitos e causas apreendidas ou relembradas ao longo das 37 semanas.
O nosso PDE 73 durou 37 semanas. Um grupo que certamente não será o melhor PDE da história da AESE, mas estou convicto que é o mais perseverante que a AESE presenciou.
Da minha parte, e por último, gostaria de salientar que foram o conhecimento de excelência partilhado pelos professores, a visão transversal e amplificada pelo método de análise dos casos, o respeito existente entre colegas, a assertividade, a simpatia e a partilha de conhecimento de todos, que me permitiram vivenciar uma das experiências mais enriquecedoras em que participei, e pela qual estou grato.
Agradeço à AESE, aos Professores, aos Colegas e uma palavra especial ao Professor Jorge Ribeirinho Machado. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_full]

AESE insight #24

[av_layerslider id='1699'] [av_layerslider id='1697'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='AESE insight #24' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight > Thinking Ahead [/av_heading] [/av_one_full][av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_animated_numbers number='19 de novembro 2020' icon_select='no' icon='ue800' font='entypo-fontello' font_size='' font_size_description='' link='' linktarget='no' color='' custom_color='#444444' admin_preview_bg=''][/av_animated_numbers] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/Javier-Estrada_entrevista-videoaeseinsight-19NOV-495x400.jpg' attachment='67117' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.iese.edu/faculty-research/faculty/javier-estrada/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Javier Estrada' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Finanças do IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] O Global Executive MBA do IESE, cotado pelo Financial Times como um dos 10 melhores programas MBA a nível mundial e o 3.º da Europa, encontra-se na AESE Lisboa, de 9 a 20 de novembro de 2020. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Em conversa com o responsável académico das semanas em Lisboa' tags='']
As duas semanas do GEMBA na AESE serão focadas nos temas de Empreendorismo, Economia global, Comunicação e Liderança, Operações e Finanças.
Durante este período, terão também a oportunidade de receber oradores convidados, de destacar: Mário Centeno, ex Mnistro das Finanças e Presidente do Banco de Portugal; Luís Henriques, Chairman e CEO da AICEP; Cristina Fonseca, Fundadora da TALK DESK; Ricardo M. Ferreira, Head of Investor Relations da ALTRI; Manuel Rodrigues, ex-Secretário de Estado das Finanças e Prof. da AESE; e Chef Kiko, CEO do Grupo Chef Kiko e Alumnus do PDE - Programa de Direção de Empresas da AESE.
[/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/Korn-Ferry_aeseinsight-19NOV-495x400.jpg' attachment='67111' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://infokf.kornferry.com/rs/494-VUC-482/images/Korn-Ferry-Accelerating-through-the-turn.pdf?' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Korn Ferry' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Accelerating through the turn [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] There you are, speeding down the racetrack at over 150 miles per hour. You see the corner coming up fast, so you hit the brake and establish your straight line. You turn hardest through the apex, then slowly begin to accelerate out of the curve, following a new direction. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Preparing for a future beyond the crisis' tags=''] Effective leaders are like race-car drivers. They adapt quickly to changing conditions. They’re energized by challenge and not afraid to take chances. And they can see around corners, outmaneuvering the competition.
Yet the global coronavirus outbreak has veered even the most successful leaders off course. The pandemic’s scope and scale, after all, are unprecedented, and society as we know it has effectively stopped. For many leaders, it’s the most challenging crisis they’ve had to face in their lifetimes.
The pandemic, of course, will end. But the world will look much different, which means workforces, organizations, and leadership will need to be quite different. Recovery won’t be easy. Leaders will have to weigh tough choices and make even tougher decisions. And though we can anticipate the changes, a lot still remains unknown. This means that in order to accelerate through the turn, leaders will have to keep one eye on the future—and their foot on the pedal
Leia aqui o relatório >>  [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/Wired_aeseinsight-19NOV-495x400.jpg' attachment='67113' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.wired.com/story/hybrid-workforce-tech-companies-future/?bxid=5cec2133fc942d3adaed471e&cndid=14135735&esrc=profile-page&source=EDT_WIR_NEWSLETTER_0_DAILY_ZZ&utm_brand=wired&utm_campaign=aud-dev&utm_content=Final&utm_mailing=WIR_Daily_103120&utm_medium=email&utm_source=nl&utm_term=list1_p2' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Arielle Pardes ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Senior writer, WIRED [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] The “hybrid workplace” is Silicon Valley’s latest buzzword, as tech companies start giving people more options for how and when and where they get stuff done. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='WFH or Work at the Office — More Tech Employees Can Now Choose' tags=''] The office has become a state of mind. It’s not a place you commute to—not for many people, not anymore—unless you count shuffling down the hallway as a commute. The morning chitchat around the coffee carafe now takes place on Slack, the daily stand-ups are seated on Zoom, and the people who once shared desk space in modern open floor plans now work cubicled inside of their individual computer screens.
For plenty of people, this has worked out pretty well. They’re more productive and satisfied with their new work-from-home lives. For other people, it has been a total disaster: poor connectivity, lack of personal space, and clamoring children have all made the home office hell. So as companies think about the future, they’re tasked with decisions regarding keeping the happy work-at-homes where they are, bringing the office-forever people back, and managing the new expectations of people who want more flexibility about when, where, and how they work. Out of this, a compromise has emerged: the “hybrid workplace.”
In the hybrid workplace, some people have a permanent desk at the office, just as before, while others videoconference in. Some people work from home several days of the week and commute for the rest, maybe desk hoteling when they do. Some people keep to the nine-to-five; others make their own hours. “It’s a model of flexibility, adaptability, and shared ownership between employers and employees,” says George Penn, a VP at Gartner, which has conducted extensive market research on remote work this year. Of course, Penn says, that’s the fairly idealistic definition. “When you break down those components, what does flexibility mean? There’s room for interpretation.” (Even the term hybrid work has various interpretations: It’s also been used to describe workplaces with more automation, or ones with more contractors.)
Granted, this model only really works for knowledge workers, or the subset of work that involves things like typing, designing, and coding. Even still, the shift toward location-flexible work is significant. In its research, Gartner has found that while plenty of jobs were “remote-viable” before the pandemic, only about 30 percent of people in those jobs ever worked remotely. Now, about 48 percent of people in those jobs expect they’ll work remotely post-pandemic, some or all of the time. “And that number is creeping up,” says Penn, as more companies give people the option to continue working where they like. “I think organizations are starting to recognize that hybrid environments are not just about sustaining performance but actually improving performance,” he says. Which means managers are likely to be more supportive in the long term.
The model has taken off, in particular, among tech companies. Microsoft is now a “hybrid” company, where employees can work remotely half the time and still keep a desk in the office, or give up the desk and work remotely forever. Twitter and Reddit now allow employees to work remotely, indefinitely, but they will maintain their respective headquarters in San Francisco for employees who wish to return to the office.
Google has also moved toward a hybrid model, extending the remote work option this year while simultaneously building more office hubs around the country and proposing new construction in Mountain View, California, where the company is headquartered. “We firmly believe that in-person, being together, having a sense of community is super important when you have to solve hard problems and create something new, so we don’t see that changing. But we do think we need to create more flexibility and more hybrid models,” CEO Sundar Pichai said at a recent event. One internal survey of Google employees, from July, found that the majority—62 percent—wanted to be in the office some days. That number had crept up from 53 percent in May.
Facebook, which gave employees $2,000 stipends to kit out their home offices earlier this year, has also fashioned itself into a hybrid company. It expects that half of its employees will work remotely in the next five to 10 years—but office space is still critical for the other half. The company has even expanded its footprint: This fall, Facebook bid on REI’s brand-new, 400,000-square-foot corporate campus in Bellevue, near Seattle. REI, which laid off hundreds of corporate employees in the spring, decided it would sell the headquarters to go “remote-first.”
In the hybrid model, companies seem to be selling a corporate vision of having it all. You can have the office, with the fancy ergonomic chairs, or you can have a stipend to buy one for your house. You can come here for your meetings and see teams in person, or you can take them at home with Zoom. You can even take a little from column A, a little from column B. Based on Gartner’s research, Penn says there doesn’t seem to be a huge difference between satisfaction among people who are always remote and sometimes remote, but the option to choose where to work does seem to have an impact. Things like productivity and work-life balance generally improve when employees have the option to decide.
Still, the promise of flexibility comes with some fine print. Consider workplace surveillance. “Back in April, less than half of organizations were tracking productivity,” says Penn. “As of August, that has jumped up to over 70 percent.” Before, managers may have kept an eye on when people came and went from the office—not exactly a scientific measure. Remote work isn’t necessarily better. Mostly, Penn says, companies are tracking metrics like virtual clocking in and out, Outlook and Calendar usage, or time spent online. Now, with the pressure to always appear online, some employees are working much longer hours or wasting time on performative productivity: things like excessively chatting on Slack or setting up useless meetings, just to show that they're there.
The model could also disadvantage employees on teams that are mostly in the office, or mostly remote, or people who want to keep different hours from the rest of their team. “Hybrid remote work perpetuates two very different employee experiences, and that can affect things like equity, inclusion, and belonging, or even career trajectory,” says Melanie Collins, the VP of people at Dropbox. Earlier this year, Dropbox found that its European employees—who had previously been the outliers on the Zoom screen—finally felt on equal footing with the Californians, because everyone was on the screen. That was a surprising upside of everyone working remotely. “Our teams in Europe have expressed how Zoom has been a great equalizer for them,” says Collins. “No one’s left out of the conversation.”
Last month, Dropbox announced that it would become a “virtual-first” company. The company plans to turn its offices into a series of meeting spaces, where teams can occasionally come together in person. Otherwise, and for the majority of the time, employees will work remotely. (It will also provide a stipend for coworking spaces, like WeWork, for employees who prefer to leave the house.) The change is significant: Before the pandemic, only 3 percent of Dropbox’s 2,300 employees worked remotely.
Collins believes that the future of work has less to do with where it’s done, and more to do with when it’s done. “Many things that were broken before feel even more broken now,” she says. “We’re working longer hours, we have back-to-back meetings, and they're all on Zoom, and that’s exhausting.” To fix that, Dropbox is also moving toward a model where employees come together for meetings and the like during “core collaboration hours”—a four-hour window of time each day—and otherwise control their own time. “That doesn’t mean our workdays are shortening,” says Collins. “We just want this to result in a nonlinear workday.”
Other companies seem to think giving up on the office is premature, or even a mistake. Box, one of Dropbox’s competitors, has decided to go for the hybrid model. “For the most part, people want to have that flexibility,” says Aaron Levie, Box’s CEO. “They don’t want to have polarized approaches—all remote and all distributed, or everybody’s going to go back to how things were.” Levie says that while remote work might suit seasoned employees, it can be disorienting for new hires, who are trying to get to know their teammates and understand company culture. Box recently surveyed a class of new hires (which, for now, is working 100 percent remotely) to ask about their preferences for an office. “Unanimously,” Levie says, “people wanted the option to come into an office.”
It’s not hard to see why that option appeals, especially with so much uncertainty looming in the future. Even people who want to get back into an office aren’t even sure yet what that office will look like: Will their desks be exactly as they were, preserved under a layer of dust, like a corporate Pompeii? Or will everything look different, the desks double-spaced and immured in Plexiglass? The hybrid model accounts for some of that uncertainty, and for now, no one has to make any real commitments about what their personal future of work should look like. One thing that is certain: As companies in the tech world adopt the hybrid model, other industries are sure to follow.
Read more WIRED articles here >> [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/Eduardo-Paulos_aeseinsight-19NOV-495x400.jpg' attachment='67116' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/eduardo-paulos-5074a6172/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Eduardo Paulos' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Administrador da Caixa de Crédito Agrícola Mútuo de Coruche e Alumnus e co-Presidente do 18 Executive MBA AESE [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Esta foi, sem duvida a pedra de toque que me fez optar por esta escola de negócios em detrimento de qualquer outra. Quando a visitei, quando olhei pela primeira vez para a sala de aulas, quando me falaram do método do caso e a forma como funcionava, não hesitei, foi amor à primeira vista! Não poderia estar em melhores mãos. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='A pedra de toque ' tags=''] Quando em Fevereiro de 2018 fui convidado para fazer parte do Conselho de Administração da Caixa de Crédito Agrícola de Coruche, percebi que a alegria imensa que senti e o reconhecimento das pessoas que confiaram em mim e nas minhas capacidades alicerçadas por um percurso profissional e académico de que me orgulhava e orgulho, por si só não seriam suficientes para a exigência das funções e do cargo que brevemente iria abraçar.
Faltava mais qualquer coisa, e em boa hora entendi que este era o momento para concretizar um sonho antigo, contudo ano após ano adiado, fazer um MBA. O MBA da AESE foi o caminho que decidi fazer com o propósito de consolidar conhecimentos, reforçar competências e acima de tudo desenvolver um pensamento estratégico e organizado. Num mercado competitivo, exigente e em constante mudança, foi um privilégio realizar o Executive MBA na AESE e adquirir ferramentas adequadas à gestão do cumprimento dos objectivos e à capacidade de analisar, decidir e liderar, centrada em valores éticos e humanos sem os quais o sucesso das organizações não é possível.
A AESE é uma escola de negócios fantástica. Para além de ser a mais antiga e a melhor do nosso País, com 40 anos de história, a AESE proporciona instalações e material pedagógico e académico da melhor qualidade e proveniente das melhores fontes. Um sublinhado muito especial para o corpo docente da AESE. É muito importante reconhecer a dedicação e a qualidade humana e profissional dos Professores que nos leccionaram em Lisboa, em Nova Iorque e em Ahmedabad, mas o destaque maior vai para a profundidade do conhecimento que demonstraram, robustecendo em larga medida o meu conhecimento e contribuindo definitivamente para ampliar horizontes permitindo-me hoje conseguir ver mais longe e chegar mais depressa.
Outro aspecto muito importante do MBA na AESE é a base de ensino estar sustentada no método do caso, uma metodologia que através de casos reais de organizações ou situações de negócios promove o debate entre os alunos sobre as decisões tomadas ou a tomar. Ou seja, a sala de aulas torna-se um palco onde nós os alunos somos os actores e em que o Caso é o guião. Esta foi, sem duvida a pedra de toque que me fez optar por esta escola de negócios em detrimento de qualquer outra. Quando a visitei, quando olhei pela primeira vez para a sala de aulas, quando me falaram do método do caso e a forma como funcionava, não hesitei, foi amor à primeira vista! Não poderia estar em melhores mãos.
A AESE é uma escola que forma lideres, é uma escola que marca quem por lá passa e que contribui inevitavelmente para uma sociedade mais justa e humana. Ninguém fica indiferente a esta escola e quem aqui conclui uma formação fica com vontade de voltar.
Relativamente aos meus colegas e a mim próprio, é por demais evidente a transformação que quase sem darmos por isso teve no nosso crescimento não só enquanto pessoas, mas essencialmente enquanto profissionais e lideres. Ao mesmo tempo em que muitos falam e a maioria da população vive assustada, mergulhada numa total incerteza sobre os dias de amanhã, nós estudávamos e preparávamo-nos para enfrentar novos desafios e identificar novas oportunidades num mundo e numa sociedade em constante mudança, que vive nos dias de hoje, em termos globais e de forma simultânea, talvez a maior mudança de que temos memória.
É com muita saudade que recordo algumas sessões (aulas) de plenário, exemplarmente conduzidas pelos professores da AESE e com excelentes intervenções dos meus colegas que vou recordar para a vida. O estudo de largas dezenas de casos, individualmente ou em equipa e o seu debate em plenário ao longo de dois anos, permitiu que um grupo de ilustres desconhecidos passasse a ser um fantástico grupo de amigos. A ajuda permanente, a partilha de histórias, de problemas, de alegrias, de dificuldades pessoais e profissionais bem como as viagens a Nova Iorque e a Ahmedabad, contribuíram e fomentaram a cumplicidade e a amizade dentro do grupo. Este é outro dos aspectos chave deste MBA que importa sublinhar.
Quando alargamos o nosso conhecimento e integramos na nossa rede de contactos próximos, pessoas provenientes das mais diversas áreas de negócio ou industrias, pessoas com diferentes percursos profissionais e académicos e desenvolvemos com elas relações de amizade robustas, ficamos certamente mais enriquecidos e essa é de facto uma mais valia do MBA da AESE. Cultivar a fraternidade e a amizade social faz de nós melhores lideres e obriga-nos a cumprir um propósito.
Em resumo, fiz o meu MBA, atingi todos os objectivos a que me propus e levo uma experiência de vida única que jamais esquecerei. Em boa hora o MBA da AESE entrou na minha vida contribuindo decisivamente para o meu enriquecimento pessoal e profissional.
A todos os professores, staff e colegas que tive o privilégio de conhecer, o meu profundo reconhecimento. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_full]

AESE insight #23

[av_layerslider id='1699'] [av_layerslider id='1697'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='AESE insight #23' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight > Thinking Ahead [/av_heading] [/av_one_full][av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_animated_numbers number='12 de novembro 2020' icon_select='no' icon='ue800' font='entypo-fontello' font_size='' font_size_description='' link='' linktarget='no' color='' custom_color='#444444' admin_preview_bg=''][/av_animated_numbers] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/Fátima-Carioca_AESE-insight_12NOV-300x300.jpg' attachment='66753' attachment_size='medium' align='center' styling='' hover='' link='post,5307' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Maria de Fátima Carioca' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Dean e Professora de Fator Humano na Organização da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Em momentos de crise estas 3 características – uma maior motivação pessoal, a missão da empresa estar impregnada de valores sólidos e familiares e a empresa gozar, no mercado, de um extra de confiança – são trunfos extraordinários para enfrentar e ultrapassar a crise. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='As empresas familiares e a crise atual – uma análise' tags=''] Comparativamente às empresas não familiares, as empresas familiares diferenciam-se em algumas características que lhe são específicas. Destacaria, entre todas, o facto de, precisamente, combinarem as duas instituições: a empresa e a família. Esta convivência acarreta muitos desafios, mas também muitas vantagens:
  • Potencia uma Motivação maior: Os membros da família que trabalham na empresa familiar, têm, naturalmente, motivações vitais semelhantes a todos desde a compensação económica ao sentido de realização pessoal. Contudo, adicionalmente, sabem que com o seu trabalho estão a construir, manter e entregar um legado, uma herança tangível e intangível que partilharão com as pessoas que mais amam.
  • Uma Missão que faz parte do ADN: Na empresa familiar, a missão é alavancada na própria família. Está na sua cultura e maneira de fazer. A missão da empresa, aquilo que dá sentido ao que fazem na empresa no dia-a-dia, é sempre baseada em alguns valores explícitos que vêm da própria família.
  • Reputação: Construir uma identidade diferenciadora é mais fácil quando atrás da empresa há uma família com uma personalidade característica e uma maneira única de fazer as coisas. Para o cliente final, a sensação de proximidade que produz ter ouvido falar da família, ou até mesmo a ideia de que os conhece porque a sua reputação os precede, acarreta um extra de confiança que por vezes é bastante vantajoso.

Em momentos de crise estas 3 características – uma maior motivação pessoal, a missão da empresa estar impregnada de valores sólidos e familiares e a empresa gozar, no mercado, de um extra de confiança – são trunfos extraordinários para enfrentar e ultrapassar a crise.
Paradoxalmente, a relação entre a empresa familiar e a família empresária pode também revelar-se uma desvantagem. Em concreto, quando não existe unidade no seio da família proprietária, o futuro da empresa estará sempre em jogo. Ora, tempos de crise são propensos a desentendimentos e mesmo conflitos sobre a estratégia para a empresa, de distribuição de dividendos, etc. Nesse momento, aí mesmo, a desunião começará a minar a família e a empresa.
Há ainda a salientar uma vantagem importantíssima para enfrentar momentos de crise: a existência do chamado “capital paciente” como alguns autores o apelidam. Ou seja: os acionistas, por serem membros da mesma família, suportam melhor os tempos de crise e a menor distribuição de dividendos porque olham para os resultados da empresa a longo prazo, a medida são gerações, e não apenas anos fiscais.
Quando se trata de empresas cotadas com desempenho sistematicamente bom, é possível identificar determinadas capacidades intrínsecas: grande eficácia na estratégia, sistemas e processos eficientes e talento a diverso nível. As empresas familiares cotadas aliam a estas capacidades as vantagens acima citadas nomeadamente uma visão empresarial de longo prazo e de continuidade.
Qualquer empresa pode perder a sua posição de sustentabilidade, devido ao contexto de mercado, ao cenário de crise, a dimensão e escala. Quando se trata de uma empresa familiar, é conveniente que a família esteja vigilante de forma a responder a esse tipo de situação o mais rápido possível para evitar que os bens da família sejam perdidos ou afetados. Contudo, apegar-se ao próprio negócio porque é trabalho ou legado de família é um instinto compreensível. Além disso, por vezes os processos de cedência da propriedade e governo são emocionalmente dolorosos. Contudo, a regra de ouro é sempre “gerir a empresa como empresa e tratar a família como família”, daí que, seja para bem do negócio e da empresa, seja para salvar o património familiar, podem existir razões que levem a movimentos positivos de consolidação. Serão, certamente, situações muito mais aconselháveis ​​do que a falência e o fim da empresa.
No panorama mundial, as empresas familiares tiveram uma maior propensão para lançarem programas de apoio dirigidos à comunidade em geral, já as empresas não familiares apostaram mais em programas de apoio a trabalhadores, clientes e fornecedores que as não familiares. A razão destas diferentes abordagens pode estar no fundamento da responsabilidade pessoal solidária com o Bem-comum enquanto o conjunto das condições da vida social que permitem, tanto aos grupos como a cada membro, viverem com dignidade e desenvolverem-se. Ou seja, sem diluir a identidade única de cada um, a dimensão é comunitária e não individual. Uma família é disso exemplo e muitas decisões e gestos familiares estão subordinadas a este princípio.
É provável que uma família empresária possa, no seu atuar, transportar mais facilmente esta noção de responsabilidade solidária e que o faça num contribuir para o bem-comum da comunidade.
Artigo escrito a partir do estudo “The Family 1.000: Post the pandemic”, do Credit Suisse, divulgado em Setembro 2020. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/Rafael-Franco_AESE-insight12NOV-300x300.jpg' attachment='66754' attachment_size='medium' align='center' styling='' hover='' link='post,5334' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Rafael Franco' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Contabilidade da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Para começar, vamos colocar-nos na posição de um administrador: na posição de alguém que administra um património, que compra e vende, que pede emprestado e dá crédito, que investe e desinveste e em que nada é propriamente seu. Vamos colocar-nos na posição do administrador que tem de prestar contas aos proprietários desse património sobre sua gestão. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='A arquitetura do sistema contabilístico' tags=''] A contabilidade procura transmitir de forma estruturada a situação financeira de uma organização. Por situação financeira entendemos os valores (património) que determinada entidade efetivamente possui, ou tem direito a possuir, e as suas obrigações, ou seja, o que deve a quem lhe deu crédito — incluindo os sócios ou acionistas. A situação financeira de uma entidade é muito volátil e, por isso, está constantemente a alterar-se. Sempre que a entidade tem atividade com impacto nos «números», tal deve ser registado nas suas contas. Daqui decorre que temos sempre de colocar um referencial, uma data, de quando fazemos esse «balanço» da situação financeira.
Para começar, vamos colocar-nos na posição de um administrador: na posição de alguém que administra um património, que compra e vende, que pede emprestado e dá crédito, que investe e desinveste e em que nada é propriamente seu. Vamos colocar-nos na posição do administrador que tem de prestar contas aos proprietários desse património sobre sua gestão.
Se nada é do administrador, então todo o património (ativo) sobre a sua gestão ou sobre o seu controlo que tenha um valor real, ou seja, a possibilidade real de se transformar em euros ou dólares, não lhe pertence pessoalmente. Tudo o que esse administrador venha a receber e que pertença à entidade, deve ser entregue aos credores dessa entidade (passivo) ou aos seus proprietários (capital próprio). Se essa entidade for liquidada ou encerrada, o administrador tem o dever de prestar contas e repartir os bens (ativo) pelos credores (passivo) e proprietários (capital próprio) dessa entidade.
Assim, podemos apresentar a primeira e mais importante igualdade do sistema contabilístico:
Ativo = Capital Próprio + Passivo
Neste processo, é importante considerar ainda um certo equilíbrio temporal e a neutralidade do administrador. Numa perspetiva relativamente ao passado, todo o dinheiro que o administrador investiu nos ativos teve origem nos sócios ou nos credores. Numa perspetiva relativamente ao futuro, todo o dinheiro que entrar pela venda dos ativos (saída do balanço) terá de ser entregue aos sócios ou aos credores. Resumindo, quando o administrador em nome da entidade recebe algum ativo (dinheiro ou bem) de alguém, fica com a responsabilidade de o entregar mais tarde a esse alguém.
Da mesma forma, sempre que o administrador em nome da entidade entrega algum ativo (dinheiro ou bem) a alguém, fica com a responsabilidade de o exigir mais tarde a esse alguém.
Quando paga ou recebe essa dívida, respetivamente, o assunto fica encerrado, e depois de tudo cobrado e pago, o administrador fica a «zeros», ou seja, sem ativos nem passivos. A contabilidade regista estes factos, por um lado, para poder relatar os direitos e as obrigações da entidade em cada momento; por outro, para comunicar aos sócios ou acionistas o valor que esses têm a receber e se está a aumentar ou a diminuir.
É ao comunicar aos sócios ou acionistas que o valor que estes têm a receber está a aumentar (diminuir) que o administrador está a dar boas (más) notícias sobre os lucros (perdas) da entidade durante um certo período. Assim, uma vez decorrido um dado período (semana, mês, trimestre ou ano), se o administrador reporta aos sócios que estes têm direito a receber mais (sem terem colocado durante esse período qualquer valor adicional na entidade) do que no início, então o que lhes está a dizer é que provavelmente tiveram lucro. Essa informação encontra-se ao calcular a diferença entre o total dos capitais próprios no final e no início do período.1
Essa diferença (se for o resultado económico do período) é explicada na demonstração dos resultados, onde são agrupados e resumidos todos os proveitos (rendimentos) e custos (gastos) da entidade nesse período em análise.
Estes rendimentos e gastos são conceitos económicos e nem sempre coincidem com as receitas e despesas de caixa e bancos desse período.
Por exemplo, sempre que a entidade fatura um bem ou um serviço a um cliente considera isso um rendimento — independentemente de o ter recebido a pronto pagamento. Essa dívida do cliente é de facto um ativo para a entidade, porque é um direito efetivo a receber esse valor de outra entidade e que o administrador terá mais tarde de entregar a alguém — credores ou sócios. Essa dívida do cliente terá de estar refletida nas contas (no ativo), assim como deverá estar refletido quem um dia terá direito a receber do administrador esse valor (e.g., fornecedores, bancos ou sócios).
O mesmo se passa com os gastos. Sempre que a entidade consome um bem ou um serviço (e sai dos seus ativos pela redução do valor do respetivo ativo ou é faturado por um fornecedor) , considera-se isso um gasto — independentemente de ter sido pago nesse período. Essa fatura (por pagar) do fornecedor é de facto um passivo para a entidade, porque é uma obrigação efetiva a pagar um valor a outra entidade; e por isso, o administrador deixará de canalizar, em última análise, para os sócios. Essa dívida da entidade para com o fornecedor terá de estar refletida nas contas da entidade (no passivo), assim como deverá estar refletido que os sócios deixarão de ter direito a receber do administrador esse valor (impacto negativo nos capitais próprios).
Resumindo-se a contabilidade à dinâmica entre estes três grandes blocos ao longo do tempo, e considerando que tudo começou do «zero» e que um dia tudo voltará a «zeros», importa perceber como se vai registando o que vai acontecendo.

Recomendamos o livro Contabilidade Descodificada aos gestores que necessitam de ler, analisar e comunicar a situação financeira das suas organizações. O principal objetivo deste livro é explicar de forma simplificada o funcionamento da contabilidade e a sua linguagem.
Não é um livro para os profissionais da contabilidade; destina-se principalmente àqueles que necessitam de perceber o funcionamento da contabilidade. Neste sentido, a teoria e os aspetos técnicos e normativos serão usados apenas nas situações em que são imprescindíveis para facilitar a compreensão e a generalização. A linha de orientação e o fio condutor são essencialmente práticos e utilizará sempre que possível uma linguagem corrente.
O livro está organizado em duas partes: na primeira, iremos recorrer a um caso prático para orientar e facilitar a aprendizagem. Na segunda, usaremos a fundamentação técnica para justificar o que foi feito na primeira parte e proporcionar uma generalização dos conceitos e das técnicas para outras situações de aplicação da contabilidade financeira.
1Esta abordagem é simplificada, uma vez que o total dos capitais próprios pode aumentar devido a reavaliações dos ativos fixos, aumentos de capital ou outras rubricas que não sejam o resultado líquido do período.
Autores: Rafael Franco, Professor de Contabilidade da AESE Business School Rafael Dolores, Diretor Serviço de Auditoria Interna no Centro Hospitalar Lisboa Norte Comprar o livro >> [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/MIT-Sloan_AESE-insight-12NOV-300x300.jpg' attachment='66755' attachment_size='medium' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://sloanreview.mit.edu/article/how-companies-are-winning-on-culture-during-covid-19/?og=Covid+19+Resources+Tiled' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Donald Sull and Charles Sull' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] MIT Sloan Management Review [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] At first glance, you might expect COVID-19 to be a disaster for corporate culture. The widespread shift to remote work — half of employees in the U.S. were working from home in April — decreased the face-to-face interactions that reinforce organizational culture.1 The economic downturn in many industries and a spike in layoffs threaten to unravel the social fabric that holds companies together. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='How Companies Are Winning on Culture During COVID-19' tags=''] Employees give leadership high marks for communication and integrity in the first six months of the pandemic.
At first glance, you might expect COVID-19 to be a disaster for corporate culture. The widespread shift to remote work — half of employees in the U.S. were working from home in April — decreased the face-to-face interactions that reinforce organizational culture.1 The economic downturn in many industries and a spike in layoffs threaten to unravel the social fabric that holds companies together.
Our ongoing analysis of 1.4 million employee-written reviews on Glassdoor, however, tells a very different story. To examine how the pandemic has influenced employees’ perceptions of corporate culture, we looked month by month at how workers at Culture 500 companies rated their employer for the five years through August 2020. When current or former employees review a company, they are asked to rate its culture and values on a five-point scale, from “very dissatisfied” to “very satisfied.”
We found that the average culture rating across the Culture 500 companies experienced a sharp jump between March and April 2020. (See “Company Culture and Values Ratings Before and During COVID-19.”) The months of April through August 2020, which saw widespread lockdowns, shifts to remote work, and layoffs, occupy the top five spots in terms of average culture ratings during the five-year period.
To understand what was driving this positive spike in culture ratings in the COVID-19 era, we analyzed how employees discussed more than 200 topics in company reviews during the 12 months before the coronavirus pandemic. Our natural language processing platform identified which topics employees mentioned in the free text of their Glassdoor reviews and whether they talked about them positively or negatively. We then compared how often and how favorably those topics were discussed pre-COVID-19 with results from reviews written during the pandemic.2
For most topics, there was little difference in sentiment before and during the coronavirus pandemic.3 But one important theme that does stand out in the months of the pandemic is the quality of communication by leaders. Employees of Culture 500 companies gave their corporate leaders much higher marks in terms of honest communication and transparency during the first six months of the coronavirus pandemic compared with the preceding year.
Employees were twice as likely to discuss the quality of communication by top leaders in positive terms during the months of the pandemic than they were a year earlier. In fact, they were 88% more likely to write positively about leaders’ honesty and transparency (46%). Employees also expressed more positive sentiment about transparency (42%) and communication (35%) in general. (See “Employees Gave Companies High Marks for Communication and Integrity During COVID-19.”) Companies on our Culture Champions list, including HubSpot, Hilton, Ultimate Software, Nordstrom, and HP Inc., scored particularly well on transparent communication during COVID-19.
The theme of transparent communication is relatively rare among official corporate values. In an earlier study of the corporate value statements of more than 500 larger companies, we found that only 12% listed transparency or communication among their official corporate values. Because it is relatively rare in corporate culture statements, transparent communication is not included among our Big 9 values measured in the Culture 500.4 During times of crisis, however, the quality of communication is central to how employees evaluate corporate culture.
This importance of communication and transparency in the Glassdoor data is consistent with findings from other studies. In late April 2020, we asked over 400 HR leaders an open-ended question about the most meaningful thing their organization did to support the transition to remote work during COVID-19.5 High-quality communication was the top answer, mentioned by nearly half of all respondents. A separate survey found that employers were the most trusted source of information on the coronavirus, ahead of government officials, traditional news outlets, or social media.6
In their Glassdoor reviews, employees spoke highly about the level of integrity that their leaders, and their company as a whole, displayed in dealing with the COVID-19 crisis. Employees were 57% more likely to talk positively about ethical behavior during the pandemic and 51% more positively about the company’s compliance with regulations. Integrity is the most common official corporate value, listed by 65% of companies we studied, and is included among the Big 9 values. Culture 500 companies also received positive reviews regarding leaders treating employees fairly and embodying corporate values in the midst of the pandemic.
Financial services companies, including The Hartford, U.S. Bank, and TIAA, were among the leaders in integrity during COVID-19, along with SAP, Marriott International, and Lockheed Martin.
Of course, not everything was good news. Culture 500 employees spoke more negatively about their company’s lack of agility during the first six months of COVID-19 than they did in the preceding year. Employees spoke more negatively about the level of bureaucracy, the complexity of processes, the speed in responding to changes, and a lack of entrepreneurship. (See “Employees Give Companies Low Marks for Agility During COVID-19.”) While employees, on average, believed that their leaders responded ethically and communicated well during the crisis, they were less positive about their employer’s flexibility in responding to the global pandemic as well as to the recession, economic uncertainty, political unrest, and widespread protests.
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Quase em simultâneo, do outro lado do Central Park, em Nova Iorque, o Metropolitan Museum, um dos principais museus do mundo, reabre as suas portas, após estar encerrado durante cinco meses. Max Hollein, Diretor do Museu, falava da excitação de reabrir as portas e convidava o público a explorar os mais de 5 mil anos de arte, cultura e história. «Desde o encerramento, em março, que toda a equipa do museu zelou pela conservação das coleções e esteve a preparar o regresso tão esperado, implementando um conjunto de novas medidas para garantir o bem-estar e segurança de todos os visitantes», diz na sua mensagem de boas vindas. E lança o convite: «A arte tem o poder de entusiasmar, confortar e inspirar, e dá-nos um sentido de interligação e comunidade. We are ready when you are.»
Esta interpelação, generosa, compreensiva e responsável, é exatamente aquilo que queremos ouvir de uma instituição cultural. Queremos que nos digam que estão prontos para nos receber, quando nós estivermos preparados para os voltar a visitar. Mas os tempos são tão incertos que hoje o medo – e não necessariamente a falta de meios – pode transformar-se no maior inimigo da cultura.
O mundo das empresas ensina-nos que onde há uma ameaça, existe sempre uma oportunidade. E sabemos que é assim. Para qualquer sector de atividade, a inovação com vista ao crescimento pode ser trabalhada em gabinetes de estratégia e desenvolvimento, grupos de inovação, etc., ou pode simplesmente ser provocada por alterações externas à organização. A verdade é que os estímulos – provocados ou «infligidos» sobre as organizações – são absolutamente necessários nos processos de mudança, e não devem ser temidos.
Este tempo oferece desafios mais ou menos imagináveis em todos as áreas, e o sector cultural não é diferente. Aliás, foi o primeiro a ressentir-se com a ausência de trabalho, e também o primeiro a reagir à enormidade que vivemos em março deste ano, com o confinamento obrigatório.
Escritores, artistas plásticos, atores, músicos, poetas, filósofos, bailarinos e tantos outros artistas deram voz, corpo, palavra e expressão àquilo que a maioria de nós não conseguia exprimir. Multiplicaram-se na televisão e no universo digital os concertos espontâneos, assinalámos o Dia Mundial da Dança com as salas de espetáculo fechadas, vimos exposições em museus e monumentos através de visitas virtuais, e através da arte foi possível refletir e encontrar formas alternativas para continuar a alimentar o nosso espírito, que parecia desorientado e, mais do que nunca, sedento de propostas artísticas que nos elevassem a alma.
Coincidência ou não, no Dia Internacional de Museus (18 de maio) o sector cultural começou a reabrir as suas portas. A pouco e pouco, foi possível retomar a atividade, com lotação reduzida dos espaços e medidas de segurança apertadas, quer para os artistas e profissionais, quer para o público. A experiência de encontro com a arte e os artistas foi profundamente alterada, mas já não estava interrompida. Mas também é certo que ficaram os hábitos entretanto adquiridos de consumo cultural através de outros veículos, nomeadamente através do mundo digital, no qual se pode criar e partilhar novas e antigas criações, com audiências igualmente atentas. E este adquirido já não se irá perder. Ganhou-se um espaço novo.
Numa entrevista inflamada, Gilberto Gil, músico e ex-ministro da Cultura do Brasil afirma: «Cultura não é uma coisa extraordinária. Cultura é ordinária, é feijão com arroz, é necessidade básica, tem que estar na mesa, tem que estar na cesta.» E conclui: «Tudo é cultura, toda a acumulação de um povo, de realizações múltiplas de um povo, tudo isso é cultura.»
Esta ideia fundamental de que precisamos da cultura e da arte para viver parece hoje tão real, quanto ameaçada. A crise financeira e o desinvestimento vão colocar em risco projetos, instituições e muitos profissionais da área cultural. Mas não pensemos que o financiamento para a cultura chega apenas através dos apoios estatais ou das empresas, porque cada um de nós pode e deve ser um veiculo de apoio ao sector cultural. Desde que tenhamos hábitos de consumo cultural. A cultura hoje (e sempre, em boa verdade) tem que ser apoiada e tem que ser praticada. Cada um de nós, individualmente, está a apoiar o sector cultural sempre que for ao cinema, aos museus, aos monumentos e aos teatros. Estaremos a dar um sinal e por isso somos responsáveis diretos e parte ativa nesta delicada equação.
O Plano Nacional das Artes, uma Estrutura de Missão criada pelo Ministério da Educação e o Ministério da Cultura, numa espécie de carta aberta, afirma a importância do ensino e da educação, em tempos excecionais. «Esta éora de provar que a cultura, as artes e o património não são um luxo extracurricular, mas uma necessidade vital para a concretização da missão da escola. Que a cultura, as artes e o património são elementos nucleares naperacionalização das componentes curriculares e assumem um lugar central na educação e no desenvolvimento integral dos alunos, fomentando o exercício de uma cidadania esclarecida e responsável, que interpreta (e interpela) o contexto onde se insere, que valoriza as culturas locais e globais, contribuindo assim, para a construção de dinâmicas sociais e educativas mais enriquecedoras.  “Este é o dia, esta é a hora (...)” (Ricardo Reis)»
Num encontro online organizado antes das férias de verão, o Papa Francisco falou sobre a importância da resiliência nos períodos de crise, do trabalho na educação e «do papel da gratuidade, sentido e beleza», recorrendo a um filme, uma pintura e um livro: o louco, de A estrada, de Fellini, O chamamento de Mateus, de Caravaggio, e O idiota, de Dostoiévski. «Nunca se esqueçam destas últimas três palavras: gratuidade, sentido e beleza. Podem parecer inúteis, sobretudo hoje em dia. Quem se põe a fazer uma empresa buscando gratuidade, sentido e beleza? Não produz, não produz. E, no entanto, desta coisa que parece inútil depende a humanidade inteira, o futuro. » [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_full]

AESE insight #22

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Este momento e este momentum estão a desafiar ou acelerar as grandes tendências da humanidade. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Digitalização e Humanização em tempos de COVID-19' tags=''] A globalização, que provavelmente tem acelerado a disseminação do vírus SARS-CoV-2, tem conservado as vantagens no que respeita à disseminação de informação e conhecimento, acesso a bens e serviços, entre outras. Por outro lado, a deslocação física de pessoas entre países e regiões vai ser cada vez mais refletida e ponderada. As novas formas de encontrarmos pessoas e lugares vão impregnar a nossa cultura ao mesmo tempo que voltámos a apreciar mais as pessoas e os lugares que temos por perto. No entanto, a circulação de bens e serviços continuará, embora a pandemia nos tenha alertado para a necessidade de autossuficiência em termos de bens críticos.
A digitalização foi drasticamente acelerada e tem tido claramente o seu momentum. A transformação digital que estava quase em risco de passar de moda, foi a arma secreta de empresas, de escolas, universidades e até famílias que, de um momento para o outro, se viram impossibilitadas do contacto humano regular. Nunca na história da humanidade a adoção de tecnologia foi tão rápida e abrangente. Também no setor da saúde a transição digital foi acelerada, com um aumento exponencial de consultas feitas por telemedicina, triagem realizada telefonicamente e doentes monitorizados à distância. Continua presente o grande desafio da interoperabilidade de sistemas e integração de dados, assim como a sua proteção adequada. A digitalização traz ainda consigo a grande oportunidade de aumentar eficiências, substituindo as rotinas burocráticas, amplificando a capacidade humana de análise e projeção de dados o que pode reservar espaço, tempo e dinheiro para o investimento mais racional na saúde e bem-estar de todos. Por outro lado, traz consigo o desafio da requalificação de pessoas e a proteção social adequada na transição digital.
Para surpresa de muitos, a digitalização abre outra grande oportunidade: a da humanização. Em primeiro lugar, ao permitir um contacto à distância, desnuda o risco da despersonalização e cria o vazio necessário para voltarmos a sentir necessidade de sermos o que somos: humanos. Por outro lado, ao ser uma oportunidade para aumentar a eficiência com que realizamos as nossas tarefas, cria tempo para a humanização. Na saúde, se conseguirmos substituir muitas das tarefas burocráticas hoje realizadas por profissionais de saúde através da tecnologia, estes terão mais tempo para olharem nos olhos o seu doente, perceberem os seus receios, o seu enquadramento pessoal e social e por isso, as suas verdadeiras necessidades quando a eles recorrem. Os próprios profissionais conseguirão ter certamente vidas mais equilibradas e preenchidas emocionalmente, o que terá também um impacto positivo na forma como prestam serviço aos seus doentes.
Mas a digitalização não chega! É preciso dotar os médicos, enfermeiros, psicólogos, assistentes operacionais, gestores, administradores e todos aqueles que trabalham no setor da saúde de novas competências e reforçar outras: liderança, trabalho em equipa, gestão de operações, digitalização e humanização. É preciso re-definir descrições de funções de acordo com o que os doentes (pessoas) necessitam e não apenas para respeitar leis ou regulamentos algumas vezes pouco atuais. É necessário ser mais exigente na seleção de candidatos a licenciaturas na área da saúde uma vez que esta, ao ser concluída, conduz diretamente a postos de trabalho na assistência às pessoas. É preciso valorizar mais a componente humana e integral da formação complementando a exigência científica e tecnológica.
Em conclusão, este momento e este momentum são uma oportunidade de fazer evoluir a humanidade concentrada nos seus valores fundamentais e ao mesmo tempo aproveitar de forma racional todos os avanços tecnológicos e científicos que a ela própria criou. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/MariaJoãoCarioca_AESEinsight05NOV-300x300.jpg' attachment='66272' attachment_size='medium' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.linkedin.com/in/maria-jo%C3%A3o-carioca-40643a3/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Maria João Carioca' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Vogal do Conselho de Administração e da Comissão Executiva da Caixa [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Pedro Rosa Ferro tem traçado um caminho entre a Economia e a Política, com um marcado percurso académico nestas duas áreas. Partilhamos a base de formação de uma Licenciatura em Economia, no seu caso na Universidade Católica e, no meu caso, na muita mais perigosamente liberal Universidade Nova… mantendo a Academia sempre por perto. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Na base de qualquer visão e prática política está sempre uma ideia e uma teoria sobre a pessoa humana' tags=''] Pedro Rosa Ferro, terá talvez partilhado da consciência de Frost e escolhido tomar “the road less travelled”, doutorando-se em Ciência Política e lançando-se num percurso de reflexão no qual este livro parece cumprir uma nova e desafiante etapa.
Ao ler este Política, Ciência e Consciência, com que nos brinda, e em que logo nas primeiras páginas nos provoca com a dificuldade de “tirar uma selfie ao momento presente”, não pude deixar de pensar “estas páginas não são pop-ups”. Está cada vez mais na moda a prática do tweet, da escrita rápida, da imagem curta. Que pode ser divertida, mas não é sólida, nem dá frutos. Ao contrário, este livro é um trabalho de reflexão amadurecida. E é um trabalho de erudição, citando bibliografia recente e apropriada.
São nove capítulos-ensaios nos quais o autor discorre sobre temas da atualidade e se projeta no futuro. Os temas estão na ordem do dia e são-nos trazidos com a sagacidade política que nos recorda enunciada por Edmund Burke como capaz de “distinguir entre “os clamores e reivindicações populares que resultam da geral debilidade da nossa natureza, e aqueles que revelam a particular desordem e perturbação do nosso tempo”. Preocupa-o o Ocidente Cristão e os caminhos que têm vindo a ser tomados, preocupa-o o radicalismo, condena o relativismo, estuda e debate o liberalismo. Coloca, como já antes o vimos fazer, questões que nos convocam de forma irrecusável: depois de nos desafiar a questionar “quem deve governar?” na sua tese de doutoramento, trás agora à discussão as causas do “cansaço da democracia liberal”. Fá-lo à luz da Ética e do papel do indivíduo. Fá-lo iluminado da paixão da Fé e da crença em Deus.
Logo nas primeiras linhas afirma que “na base de qualquer visão e prática política está sempre uma ideia e uma teoria sobre a pessoa humana: sobre a sua dignidade, razão e liberdade e, de algum modo, sobre os seus fins e o seu bem, que são o alicerce último dos seus direitos e dos seus deveres”. Acrescentando “dessas questões primeiras dependem todas as outras”.
A importância da política fica-nos bem clara quando diz que é “lugar do debate, da persuasão, da negociação e do consenso, entre pessoas de igual dignidade e valor, com ideias, propósitos, interesses, bens e direitos conflituantes”. É uma bela definição de política. Mas é também um belo enquadramento do que é a Liberdade e da tolerância que lhe está subjacente e uma absoluta recusa da inevitabilidade de uma democracia liberal contemporânea que produza um tipo humano “vazio, amorfo, conformista e não particularmente interessado na sua comunidade e humanidade”
Pela afirmação dessa Liberdade passa a nossa afirmação e a recusa da imagem da decadência. Daí que frise (na página 55) que, “mais do que os inimigos de fora (…) são os inimigos de dentro que devemos enfrentar”. Daí que sublinhe a necessidade de combater a imagem de decadência que tantas vezes coletivamente transmitimos.
Pedro Rosa Ferro recorda-nos a visão bíblica do ser humano como filho e imago Dei, mas reconhece que vivemos tempos de autoflagelação. Tempos em que as objeções de fundo a um discurso sobre a verdade acentuam uma perceção externa da nossa decadência. Tempos em que o Capital Social padece de muitos dos mesmos males que tantas vezes discutimos no Capital Financeiro ou no Capital Humano – e perdoem-me as expressões mais grosseiras.
O relativismo, que o nosso autor várias vezes critica, enfraquece a coragem e erode Capital Social. Retoma aí o pensamento de Popper, que amiúde lhe serve de referência e nos alerta que “a principal doença filosófica do nosso tempo é o relativismo moral” e insta-nos com a deliciosa expressão de Curchill a ser “kind but fierce”.
Um desafio de monta, que me leva a trazer aqui uma muito recente iniciativa de estudantes da Brown University, uma das Ivy League. Creio que a situação sublinha e dá importância à argumentação de Pedro Rosa Ferro. De que se trata? Nem mais nem menos que uma iniciativa no sentido de remover do campus as réplicas das estátuas de dois imperadores romanos, Augusto e Marco Aurélio. A argumentação é rebuscada, instando-se as autoridades académicas a substituir ambas a estátuas por novas obras de arte encomendadas a artistas, locais negros ou indígenas. Parece-me curioso, e aqui duplamente preconceituoso, o uso da palavra indígena. Em todo o caso, sublinhava-se que “estes monumentos foram trazidos para o campus com o objetivo de enaltecer os ideais da “perfeita” forma branca, da civilização branca, da supremacia branca e o colonialismo, ideias que são incompatíveis com a Brown de hoje”. A verdade não é necessariamente o que é comummente aceite. O “moralismo intolerante, censório e dogmático, precisamente em nome da tolerância, da inclusão e da neutralidade moral”, para o qual nos alerta na página 77, é bem presente nos nossos dias.
Uma parte importante do que escreve é, precisamente, repito, um combate ao relativismo, nas suas várias facetas.
Pedro Rosa Ferro fala muito em política, mas poucas vezes (apenas 4, se o meu domínio das ferramentas tecnológicas me serve bem) usa a palavra ação. Tal como nunca utiliza a palavra “reflexão”. Não era necessário, de resto. Todo o livro é uma longa reflexão e contém, se não propostas diretamente enunciadas, princípios e ideias que remetem, terão de remeter, para uma ação futura ou, pelo menos, para princípios morais que enquadrem essa ação. Vejamos o que está escrito na página 100:
“Deveríamos afirmar e lutar pelos nossos valores, sem perder de vista os bens significados no governo democrático e politicamente responsável, na imprensa livre, em tribunais independentes, nos direitos pessoas, na liberdade sob a lei etc”. É uma ideia necessária, porque baliza princípios e esses princípios vão, mais tarde, ser vertidos em ações concretas. Creio ter sido essa necessidade de afirmação que levou à escolha da imagem da capa do livro, só por si muito significativa. Trata-se de uma pintura de António Di Biagio, pintor florentino de finais do século XV [fui obrigada a fazer esta pesquisa…]. Retrata um dos triunfos do político Marco Fúrio Camilo, que viveu entre 446 e 365 antes de Cristo. Os triunfos celebravam vitórias e eram momentos de grande afirmação pessoal que afirmavam também o poderio da Cidade. Ou seja, eram uma afirmação de valores, tal como Pedro Rosa Ferro defende também que façamos, democrática e livremente. E de forma a combater a tentação autofágica da decadência. Marco Fúrio Camilo era um político e um homem do Estado. A visão que Pedro Rosa Ferro nos apresenta não é, naturalmente, a desse Estado. Ou seja, assumo que defende os nossos valores e os nossos princípios, mas não na lógia de triunfo do militar romano. Até porque, como diz, “o Estado não pode (não consegue) e não deve ambicionar garantir o bem comum integral, mas apenas o bem comum político, parcial, restrito à ordem da liberdade, justiça e paz”.
Aos dirigentes políticos, a esses sim, pede um papel maior e recorda o enunciado de Václav Havel que os convoca a “assumir a sua quota parte de responsabilidades pelas perspetivas de longo prazo do nosso mundo (…) e imbuir as suas ações de uma dimensão espiritual (…)”.
Por todo o livro perpassa uma ideia de modéstia, de contenção, diria mesmo de probidade. Em pano de fundo, sempre presente, está Deus. Ao poder do Estado responde o ministério espiritual da Igreja, promovendo nos corações humanos a Cidade de Deus, a santidade e a salvação eterna. O autor assim pensa e assim o diz. Sem proselitismo. Não é um trabalho de missionação. Embora seja sua convicção que sem Deus não há verdade moral nem nada que seja absoluto. O papel libertador que o Cristianismo Antigo teve, conforme sublinhou o Cardeal Ratzinger, tem seguimento no que o livro defende, ao sublinhar o primado da Fé, enquanto fator de mudança, de revelação e pela influência que tem, ao iluminar e ao julgar as atividades políticas e económicas. Não exagero ao dizer que há aqui uma clara condenação da amoralidade ou da presunção, sempre falaciosa, da neutralidade.
Não é neutro, mas tampouco radical, seguramente. A forma como pensa as empresas revela ponderação e prudência. Quase no final do livro defende que a pluralidade de modelos e a diversidade institucional – empresas tradicionais, com fins lucrativos, ONG, instituições de solidariedade social, as novas formas de empreendedorismo social – talvez possam melhorar o capitalismo e o nosso mundo. Saúde-se essa clareza de pensar as coisas e de as dizer de forma direta e exposta ao debate. Para concluir, e aqui cita José Luis Lucas Tomás, “a vida empresarial é verdadeiramente um mundo de esforço e entusiasmo silenciosos, de criação, de riqueza, postos de trabalho e perspetivas profissionais, de inovação e investimento”. Esse é um aspeto que me toca de perto, na minha atividade quotidiana.
A forma descomprometida, porque livre, com que os assuntos são abordados está, também aqui, patente na crítica ao poder das megaempresas que se tornam, pelo seu poder excessivo, “perigosas para o futuro do capitalismo democrático”. Bem como na constatação que o princípio da maximização dos lucros em situação de monopólio não tem justificação económica ou social.
Que Pedro Rosa Ferro tenha participado num Congresso sobre a Morte com uma comunicação sobre “Morte e política” (e que é um dos capítulos deste livro) faz lembrar um episódio que terá ocorrido entre dois historiadores do século XX, algures no norte da Europa. Hesitando entre visitarem um museu ou uma moderna gare ferroviária, optaram por esta última. Justificaria um deles mais tarde “sou um historiador, olho o passado, mas amo a vida”. Claro está que os museus já não são vistos como túmulos. Mas interessa-me enfatizar aqui o interesse pela vida. Este livro é sobre a vida. Parte da experiência acumulada, lê o presente mas, principalmente, equaciona o futuro antes de ele existir e problematiza, em função desse mesmo futuro, as opções que no presente se tomam.
E termino como Pedro Rosa Ferro, afirmando “E isso vale a pena”. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/JavierEstrada_AESEinsight05NOV-300x300.jpg' attachment='66274' attachment_size='medium' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.iese.edu/faculty-research/faculty/javier-estrada/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Javier Estrada' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor of Finance at IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Forget the ‘experts’ and their forecasts; do not obsess with a future that neither you nor anyone else can predict; and with patience and discipline consider implementing the ten ideas below. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Low Rates? Ten Ideas to Consider' tags=''] You are likely to be surprised by the current low level interest rates. And even more surprised if you have the bad habit of paying attention to the forecasts of the ‘experts,’ who for the last two years have been predicting that rates will go up. This leads to a first lesson: Financial forecasts exist only to make weather and astrological forecasts look respectable.
In any case, it is obvious that current interest rates are very low. At the beginning of this year, more than 50% of sovereign bonds were yielding less than 1%, and currently you have to pay to lend money to some countries. (Yes, you read that right.) Given this context, it is natural to worry about what to do with your savings. In this article we will discuss ten ideas, although many of them are not likely to be the ones you would like to listen or implement.
First, forget about forecasts. The evidence against our ability to predict is massive, and one of the most typical mistakes when building a portfolio is to do so based on what you believe, or someone else believes, that will happen in the future. Huge mistake.
This brings us to a second point: Build your portfolio on the basis of the variables you control and do not worry about those you do not. Focus on the assets you will include in your portfolio, how long you will keep them, and how much you will pay in fees and taxes; do not worry about the short- term return of the assets in which you invest.
Third, define the goal of your portfolio, which will lead you to ask why you are investing and for how long. An investor that does not have a goal and a holding period for his portfolio is simply shooting in the dark.
Fourth, evaluate your ability to tolerate losses, which depends on your financial situation and risk tolerance. Do not take more risk than that you are prepared to bear, or sooner or later you will bail out of your portfolio, and usually you will do it at the worst time.
Fifth, implement an asset allocation (the proportion of stocks, bonds and other assets) consistent with the two previous points; that is, with the goal of your portfolio, your holding period, and your ability to tolerate losses. A portfolio holding 80% in stocks and 20% in bonds may be very appropriate for some investors and totally inappropriate for some others; a portfolio may be very appropriate for the next 12 months and totally inappropriate for the next 20 years.
Sixth, diversify broadly within each asset class. And remember, the Spanish equity market is less than 2% of the world equity market; appropriate diversification implies also investing in the remaining 98%, which currently is easy and costs very little. A proper global diversification will lead you to invest in funds, not in individual stocks or bonds, which would render diversification extremely costly in terms of time and money.
Seventh, invest in passive products that aim to simply track the performance of broad and well-known indexes. Exchange-traded funds (ETFs) are ideally suited for this purpose and have very low fees. The evidence clearly shows that managers that aim to outperform their benchmarks rarely succeed in the long term; the only certainty is that they will charge your more than what you would pay for an ETF.
Eighth, pay very close attention to fees. No bank or fund management company (with the exception of Vanguard) will tell you this, but fees are one of the most critical determinants of performance. Remember, the more you pay for a fund, the less money you keep in your pocket. The evidence clearly shows that higher fees imply lower returns in the pocket of the investor.
Ninth, you do not need a complicated portfolio. It is difficult for an advisor to charge for advice if he recommends a simple portfolio, but the idea that what is complex is good and what is simple is bad cannot be further from the truth. You can have a perfectly appropriate portfolio for your goals with only two or three funds as long as they are broadly diversified and have low fees. If you do not believe the previous point, pay attention to the instruction that Warren Buffett gave to the trustee of the money he will leave to his wife: Invest in just two assets, 90% in a passive product that tracks the performance of the equity market and 10% in short-term government bonds.
Tenth, rebalance your portfolio once or twice a year. In other words, having determined an appropriate portfolio for your goals, a couple of times a year make sure that it does not stray too far away from the one you started out with. If any asset has a much higher or lower weight in the portfolio than what you decided at the beginning, simply revert to the initial proportions.
In short, forget the ‘experts’ and their forecasts; do not obsess with a future that neither you nor anyone else can predict; and with patience and discipline consider implementing the ten ideas above. Paraphrasing John Bogle, the founder of Vanguard, this may not be the best strategy to manage your savings but the number of worse strategies is infinite! [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/LuisMMartins_AESEinsight05NOV-1-300x300.jpg' attachment='66276' attachment_size='medium' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/luismiguelnunesmartins/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Luís Miguel Martins ' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] CFO, Manpower Group Alumnus e co-Presidente do 18 Executive MBA AESE [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Acredito que todas as pessoas que pretendem fazer ou fazem o MBA são ambiciosas e por isso aspirar a novos desafios é natural e saudável e, obter formação é sábio e um passo no caminho certo, embora não seja uma garantia e é preciso ter disso consciência.
A minha motivação para fazer o MBA foi sempre em primeiro lugar alargar horizontes, ser melhor pessoa e profissional. Naturalmente que está ligado ao desejo de novos desafios, sobretudo saindo da minha zona de conforto e de áreas onde tenho feito a minha carreira profissional. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='A minha experiência MBA' tags=''] Decidi falar da minha experiência MBA a partir de 4 perguntas que acredito serem comuns a muitas pessoas.
Existirá um tempo para fazer o MBA? Durante vários anos, o MBA foi sendo um projeto adiado, por diversas questões. Quando considerei que tinha as condições mínimas disse para mim mesmo e tendo em conta os meus 42 anos na altura - «é agora ou nunca». E fui comunicando na Empresa e na família como um facto consumado o tempo em que ía estar ausente ou mais ocupado.
Encontrar colegas dos 30 aos 50 mudou a minha perspectiva. Apesar de se tratar de um executive MBA, e por definição, para pessoas com mais experiência, não contava com uma dispersão de idades tão grande, o que tornou as conversas, os trabalhos de grupo e as aulas ainda mais ricas com diferentes níveis de experiência e maturidade profissional.
Mas o mais interessante foi perceber que embora existindo um aspecto comum – valorização pessoal e profissional – cada um iria fazer “o seu” MBA independemente da idade e experiência.
As pessoas que fazem um MBA querem mudar de emprego? ...ou ascenderem a uma posição de maior responsabilidade na organização onde estão.
Acredito que todas as pessoas que pretendem fazer ou fazem o MBA são ambiciosas e por isso aspirar a novos desafios é natural e saudável e, obter formação é sábio e um passo no caminho certo, embora não seja uma garantia e é preciso ter disso consciência.
A minha motivação para fazer o MBA foi sempre em primeiro lugar alargar horizontes, ser melhor pessoa e profissional. Naturalmente que está ligado ao desejo de novos desafios, sobretudo saindo da minha zona de conforto e de áreas onde tenho feito a minha carreira profissional.
Como escolher onde fazer o MBA? No meu caso não foi difícil. Após saber que tinha de fazer o MBA em Portugal, a escolha natural e única foi a AESE. Já antes tinha feito um programa na AESE que me alargou horizontes e me deu ferramentas, sobretudo através do método do caso, que me ajudaram no concreto das minhas tarefas e decisões.
O método do caso coloca-nos no cenário de dilemas reais e concretos e ajuda-nos a pensar de uma forma cada vez mais global sobre como abordá-los, sendo que esta reflexão é feita não de uma forma aleatória, mas tendo em conta ferramentas que podemos usar mesmo após o MBA. O facto de termos professores experientes no meio académico mas sobretudo fora dele, permite um diálogo com maior profundidade e entendimento da realidade empresarial e que vivemos diariamente.
Ao escolher o MBA é importante ver quais as ligações que as escolas têm, quer com as empresas quer com outras escolas internacionais. E no caso da AESE, sendo uma escola associada do IESE e tendo alunos de algumas das principais empresas em Portugal, é um motivo de enorme riqueza. E estas ligações são de facto efetivas, não apenas um mero instrumento de marketing.
Destaco ainda as 2 semanas internacionais em que pude participar, com duas realidades totamente distintas – Nova Iorque e Ahmedabad – mas complementares e muito ricas.
Por fim, é importante ver as áreas de estudo e como está organizado o MBA nas diversas temáticas e ofertas (coaching, procura de emprego, construção de planos de carreira, semanas internacionais, projecto final de plano de negócio,...). Existem seguramente muitas áreas comuns nos diversos MBA, mas um olhar atento à organização e à preponderância de cada um no plano de estudos diz muito sobre a visão e os valores da escola. No meu caso já tenho organizadas todas as áreas de estudo e tenho-as muito perto da minha secretária porque sei que me vão ser muito úteis.
Fazer o MBA é exigente? Acredito que somos um só e o “eu profissional” não está dissociado do “eu pessoal”. O MBA não pertencendo a nenhum destes dois campos está em ambos, o que reforça a minha crença.
A exigência do MBA vai além do estudo e dos exames. Para os que, tal como eu e são a maioria, fazem o MBA em simultâneo com a vida familiar e a actividade profissional deparam-se constantemente com escolhas, e é fundamental ter o apoio familiar.
Além do natural cansaço que vai aumentando ao longo dos 2 anos, muitas coisas aconteceram do ponto de vista pessoal e profissional a muitos de nós, umas boas e outras desafiantes. Por isso, manter o ritmo e o entusiamo da novidade das primeiras semanas não foi fácil. Os grupos de trabalho iniciais e que se mantêm até ao final, são pilares essenciais no suporte às dificuldades, à partilha das alegrias, à manutenção da vontade e ao empenho para que ninguém fique para trás desde que queira chegar ao fim.
O MBA também se faz de convívio e celebração e, no nosso caso, os diversos jantares e convívios ao final das aulas nas tarde de sexta-feira foram um ponto de descompressão e de aproveitar conhecermo-nos num contexto mais informal.
Por fim, o MBA tal como eu o vejo é um período de tempo em que estamos em MBA, mais do que fazer o MBA. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_full]

AESE insight #21

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Embora tenha nascido nos anos 60 tornou-se recentemente portátil e amplamente disponível. O Pokemon GO é um exemplo conhecido. A Shopify revelou recentemente que as interações com produtos com RA mostram um rácio de conversão 94% superior face a produtos sem RA. Antes a RA era vista como um recurso interessante, mas está a tornar-se numa tecnologia cada vez mais importante. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='A realidade aumentada disparou na pandemia' tags=''] Em termos simples, a RA permite que os conteúdos digitais sejam sobrepostos e misturados com o mundo real. Além de objetos 2D e 3D que se podem esperar outros ativos digitais, como arquivos de áudio e vídeo, informações textuais e até mesmo informações olfativas ou táteis, podem ser incorporados na experiência dos utilizadores.
A RA está a surgir nos media (por exemplo, notícias, entretenimento, desporto) e noutras áreas (por exemplo, no e-commerce, viagens, marketing e vendas) de maneiras tangíveis e emocionantes seja para atividades profissionais (acesso a documentação técnica) seja para atividades lúdicas (como jogos ou atividades em grupo). Vários relatórios indicam que a RA virá a ser usada amplamente nos campus universitários.
Segundo o relatório IBM 2020 US Retail Index, a pandemia acelerou em 5 anos a mudança para as compras digitais e numa pesquisa global da Neilsen de 2019, os consumidores indicaram que as principais tecnologias para os ajudarem no dia a dia irão ser a realidade aumentada (RA) e virtual (RV). Pouco mais da metade (51%) afirmou estar disposta a usar essas soluções para avaliar as compras.
A RA no retalho
As empresas buscam sempre novas formas de envolver e interessar os clientes potenciais e o setor do retalho traz-nos alguns exemplos do uso da RA. Durante a pandemia o uso da RA disparou com experiências virtuais de "experimente antes de comprar", que vão da virtualização de móveis e artigos domésticos de marcas como a Ikea, até à experimentação virtual de moda de luxo, como Louis Vuitton e Gucci.
A RA pode ajudar e muito os consumidores nas jornadas de compras. Com a reabertura de muitas lojas a higiene e a segurança são a prioridade. Em resposta à pandemia as lojas da Sephora ou Ulta proibiram a experimentação dos seus produtos. Os retalhistas viraram-se para a RA para ajudar os seus clientes a testarem virtualmente os produtos e a influenciar a decisão de compra. Lançada há 4 anos, a ferramenta de beleza experimental da Ulta, a GLAMlab, cresceu durante a pandemia. O envolvimento aumentou 7 vezes e mais de 50 milhões de tons foram escolhidos digitalmente com a app post-covid.
Os vendedores também estão a usar a tecnologia de RA para mudar a experiência de compra digital nas lojas virtuais. Em maio, a Kohl’s colaborou com o Snapchat para criar o AR Virtual Closet da Kohl. Usando um smartphone e o Snapchat, os clientes podem entrar num camarim de RA, misturar e combinar itens e comprar sem nunca saírem do aplicativo (ou de casa). Os itens disponíveis no AR Virtual Closet Kohl são continuamente atualizados com base nas necessidades dos consumidores.
A Asos lançou o Virtual Catwalk, projetado para ajudar os compradores a  visualizar os produtos Asos Design. O recurso funciona quando um utilizador aponta a camara do smartphone para uma superfície plana adequada e clica no botão ‘RA’ na página do produto. Embora esse recurso não ajude a combater a questão das devoluções, dá vida ao produto de uma forma que é muito mais eficaz do que uma fotografia ou vídeo online. Ao trazer o modelo (e o produto) para o espaço do cliente, a experiência de compra online torna-se muito mais íntima e envolvente.
A próxima fase da compra ampliada poderá ser uma experiência social gamified. A Burberry fez recentemente uma parceria com o Snapchat para um jogo de realidade aumentada em loja. É possível expandir o conceito para montras de lojas digitais e roupeiros virtuais onde se pode jogar, explorar e fazer compras com amigos.
As empresas de moda e beleza que aplicam esta abordagem de entretenimento digital estão a beneficiar por se ligarem a novos e jovens clientes. “Sabemos que eles vivem num ambiente cada vez mais gamificado, tanto online quanto offline, e estamos entusiasmados por eles se juntarem à comunidade Burberry”, disse Mark Morris, vice-presidente sénior de comércio digital da Burberry.
Um potencial enorme ainda por desenvolver
Muitos outros setores estão a olhar para a RA como forma de criar novas e ricas experiências, entregando valor a os seus utilizadores e clientes. Na educação e formação é já possível aceder a conteúdos visualizados em 3D de diferentes perspetivas. Conteúdos esses para os quais pode ser difícil ter uma experiência em primeira mão como sejam a astronomia ou a geografia. É possível criar um ambiente de aprendizagem mais autêntico e adaptado às necessidades de cada um, estimulando a criatividade e a imaginação ao ritmo de cada um e nas mais variadas geografias.
Os sistemas de RA podem ser usados para que arquitetos, designers, trabalhadores, clientes e empregadores percorram um edifício real e visualizem virtualmente nele as alterações ou equipamentos que irão ser instalados e como irão funcionar. A tecnologia também pode ajudar no planeamento da construção, permitindo que os trabalhadores vejam representações visuais de cabos eléctricos ou tubagens.
Eletricistas e outros profissionais que trabalham interdependentes podem ver de forma unificada como as coisas devem ser ligadas ou onde outros equipamentos, tubos e similares devem ser colocados. Existem inúmeras maneiras em que o uso da RA pode economizar tempo e dinheiro, bem como reduzir problemas, no campo da arquitetura e da construção.
A Toyota lançou a app Hybrid AR, para permitir aos clientes entenderem melhor como funciona o seu novo modelo C-HR. O aplicativo funciona sobrepondo imagens do funcionamento interno do sistema de transmissão híbrido com veículos físicos. Os clientes podem interagir com o aplicativo para descobrir mais sobre os principais recursos do carro, como o motor, bateria e tanque de combustível. Para as marcas automóveis, a tecnologia está a tornar-se uma parte fundamental do processo de compra, permitindo que os clientes obtenham insights sobre o produto de maneiras novas e envolventes - e idealmente levá-los mais longe no caminho da compra.
O potencial é enorme, e nos mais variados campos, mas há também muitos desafios que passam, por exemplo, pela criatividade para desenvolver soluções que entusiasmem os clientes e que entreguem real valor, aceder ao talento muito escasso nestas matérias, os custos iniciais de desenvolvimento e a massa critica necessária para diluir esses investimentos, garantir a continuidade do desenvolvimento, aceitação e utilização destas soluções pelos decisores, etc.


* * *

As regras de como vemos e interagimos no mundo real continuam a mudar e, em muitos casos, a pandemia tem sido um catalisador para essa transformação digital. O retalho, a educação, o lazer, a informação, a construção e muitas outras áreas dos negócios e das nossas vidas vão ser impactadas pela RA que já provou pode agregar um enorme valor.


A RA pode parecer ficção científica, mas é uma tecnologia que as organizações viradas para o futuro já estão a usar hoje. Oferecem às empresas uma forma clara de melhorar o desempenho, reduzir custos e aumentar a satisfação do cliente. A única incerteza é se as equipas de gestão terão a visão para começar a capitalizar nestas ferramentas ou se irão ceder o futuro aos seus concorrentes. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/10/PedroBAgua_AESEinsight_29OUT-300x300.jpg' attachment='65804' attachment_size='medium' align='center' styling='' hover='' link='post,5466' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Pedro Borda D´Água ' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor de Política de Empresa na AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] A dinâmica económica pré-covid já estava difícil, onde era visível um abrandar das grandes economias. A pandemia veio agravar a situação e as velhas e fracas formas de recuperação, como o cortar de custos a todo o “custo” aparentam desgaste, deixando a inovação como alternativa de força motriz no fomentar do crescimento económico.
“Victory belongs to those that believe in it the most and believe in it the longest…” Lt. Col. Jimmy Doolittle [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Governo da Inovação e Competitividade. Uma reflexão em tempos de pandemia.' tags=''] A inovação poderá ser o principal mecanismo de fomento do crescimento no actual contexto de pandemia e no pós-pandemia, cujas consequências económicas, quiçá, não sejam ainda de todo claras. Não será necessário ler Schumpeter para termos consciência de que a inovação é um dos fatores mais suscetíveis de impulsionar a eficácia, eficiência e sustentabilidade das organizações, independentemente do seu setor de atividade. Inversamente, a ausência de inovação pode afetar a organização de várias formas, como o sejam por exemplo o desperdício de oportunidades para uma maior eficácia operacional e melhoria da eficiência dos processos internos, com reflexo negativo na motivação dos recursos humanos - os principais depositários do conhecimento, valores e cultura institucional. Organizações inovadoras geram um forte sentimento de pertença nas suas fileiras e transmitem uma imagem de eficácia no cumprimento da missão.
Mas como melhorar a maturidade de inovação das organizações? Tem o tema tem tido a devida atenção? Estão as empresas bem organizadas para inovar? E estará o tema ao encargo das pessoas mais adequadas?
Entre as tarefas mais importantes dum Conselho de Administração está a seleção do diretor geral, ou vulgo CEO, para usar um americanismo. A inovação tem sido normalmente deixada ao encargo do CEO. Contudo, em épocas de crise e turnarounds, a inovação não é o tema mais urgente na agenda do CEO, que estará geralmente mais preocupado com o reduzir de custos e foco no curto prazo, do que com a inovação na organização – inovação que será o garante não só de resultados no médio e longo prazo, como igualmente no curto prazo. Pense-se na quantidade de inovações que têm surgido devido ao desafio da actual pandemia, desde vestidos de senhora com máscaras “integradas”, até tecidos e materiais que supostamente repelem o próprio COVID-19. Assim, o papel do onselho de administração durante tempos de recessão talvez não seja apenas o de escolher entre um CEO fixer, que é empossado para reduzir custos, ou um CEO grower, que em geral é um promotor da inovação na organização, mas adicionalmente o chamar a si uma maior responsabilidade sobre o “governo da a inovação”, dado que o seu CEO já estará demasiado ocupado a manter o “navio” a flutuar. Neste contexto, havendo uma maior intervenção ao nível do governo corporativo, podem salvar-se muitas ideias inovadoras, que estarão ligadas à presente e futura competitividade da empresa. Se no passado o conselho de administração da KODAK tivesse sido mais proactivo quando do surgir da ideia (inovadora) da máquina fotográfica digital e assumisse uma maior intervenção pelo governo da inovação, talvez a KODAK tivesse decidido investir na fotografia digital e com isso ganho uma posição competitiva robusta. O conselho de administração é o órgão de maior responsabilidade na empresa, mas há que ir mais longe. Diversos são os autores de referência na área de governo corporativo a chamar a atenção para a necessidade do conselho de administração, seus comités, ou administradores diversos terem um maior envolvimento na vida das empresas pelas quais são responsáveis [1].
Mas que critérios pode um conselho de administração eleger para garantir uma  melhor organização para a inovação?
Um primeiro passo poderá ser o adotar do Modelo de Política de Empresa como marco de referência conceptual, para trazer visibilidade sobre as quatro áreas de governo da empresa, e estabelecer assim uma relação entre a capacidade de inovação e cada uma destas áreas (Tabela 1). Tabela 1 –O Modelo de Política de Empresa (MPE) e organização da Inovação
Área de Governo Relação da inovação com as áreas do MPE
Negócio A atividade de uma organização consiste em prestar serviços para alcançar a sua missão. Por isso, é importante especificar como organiza a sua atividade, mais ou menos articulado com um potencial de inovação.
Estrutura Diretiva A estrutura explicitará os responsáveis pela execução de funções específicas. Assim, a organização da inovação será afetada pela estrutura e, simultaneamente, afetará essa mesma estrutura.
Convivência Profissional Uma das principais responsabilidades dos dirigentes é fazer com que os recursos humanos se empenhem da melhor forma na prossecução dos objetivos da organização. Conceber mecanismos de incentivo adequados, garantem as adequadas motivações extrínsecas e intrínsecas e alinham o fator humano para a obtenção de uma organização mais inovadora.
Configuração Institucional Iniciativa, Financiamento e Poder são as três principais dimensões da Configuração Institucional de qualquer organização. Afetam e são afetados pelas inter-relações sistémicas em jogo quando promovem uma nova arquitetura que engloba toda a organização.

Seguindo uma abordagem de Política de Empresa no desenhar duma arquitetura de inovação adequada, é possível alavancar a organização para a inovação. Mas que pilares estão subjacentes a uma tal arquitetura de inovação. Miller & Wedell-Wedellsborg [2] apresentaram um modelo dotado de cinco Fatores Críticos de Sucesso considerados relevantes para desenvolver uma arquitetura de inovação adequada. Esses fatores são (Figura 1): (1) Focar, (2) Conectar, (3) Ajustar, (4) Selecionar, e (5) Furtividade. O fator “furtividade” pretende caracterizar a necessidade de as ideias estarem alinhadas com a estratégia e políticas internas da organização, minimizando a resistência à sua aceitação no viajar dentro da mesma. Figura 1 –Pilares de uma arquitetura de inovação eficaz. Fonte: Autores.
Além destes cinco fatores críticos de sucesso, aqueles autores sugerem que a “persistência” é uma condição necessária para alcançar uma maior maturidade organizacional para a inovação.
Uma estratégia eficaz com vista a estabelecer uma arquitetura de inovação deverá especificar como interligar tais fatores; as suas fases sucessivas de desenvolvimento e, como ultrapassar os obstáculos organizacionais na prossecução duma organização mais inovadora.
Com estes cinco fatores em mente pode-se então utilizar o Modelo de Política de Empresa como apoio ao desenho duma arquitetura para a inovação, nomeadamente através do colocar de questões pertinentes (Tabela 2). Tabela 2 - MPE como ferramenta de apoio à organização da inovação.
Área de governo Questões relativas às áreas de governo e inovação
Negócio Quais as condições necessárias para uma organização ser mais inovadora? Que condições asseguram o melhor desempenho na realização dos objetivos e missões? Como aumentar o número de ideias na organização? Como melhorar a qualidade das ideias geradas? Como se assegura o alinhamento entre as ideias geradas e a estratégia da organização?
Estrutura Diretiva Como é que a estrutura diretiva vai estabelecer os responsáveis pela realização das tarefas específicas para fomentar a inovação e torná-la uma capacidade organizacional intrínseca?
Convivência Profissional Como é que os intervenientes, em toda a estrutura hierárquica, vão estar motivados, de forma a gerar e contribuir com ideias inovadoras? Como é que se irão tornar cada vez mais conscientes da necessidade de mudança do paradigma de inovação em toda a organização?
Configuração Institucional Como institucionalizar a nova arquitetura da inovação, estabelecendo-a como uma política permanente, e característica cultural da organização?

A partir destas questões e outras semelhantes podem-se desenhar políticas concretas, mediante utilização de ferramentas adequadas, com vista a especificar medidas concretas. No seu recente artigo “Innovation Governance in Practice” [3] os autores, apresentam uma análise mais detalhada desta abordagem, apresentado algumas soluções pragmáticas orientadas para a ação, reforçando a importância do conselho de administração no facilitar proactivo e vigilância da capacidade de inovação da empresa.
Finalizando, as empresas que sairão vitoriosas do desafio actual e que estarão melhor preparadas para a era pós-pandemia serão as que terão tido o cuidado de ter os mais altos responsáveis a pensar adequadamente as suas arquiteturas de inovação e que coloquem mais esforço e persistência no tema, e acreditem mais e durante mais tempo no elevar do nível de maturidade organizacional para a inovação. Referencias:
[1] Nueno, P. (2016). El Consejo 2020. Madrid: Ed. LID.
[2] Miller, P., Wedell-Wedellsborg, T. (2013). Clearing the Path to Innovation. IESE Insight. First Quarter 2013, Issue 16.
[3] Água, P. B., & Correia, A. (2020). Innovation governance in practice: A business policy approach. Corporate Board: Role, Duties and Composition, 16(2), 54-64. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/10/Career_AESEinsight_29OUT-300x300.jpg' attachment='65833' attachment_size='medium' align='center' styling='' hover='' link='post,65787' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Career Management' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Diogo Pereira Dias, Member do Executive Board da Sumol+Compal, Cristina Mesquita, Diretora geral da Euromadi Portugal Filipe Janela, Diretor de CPS da Roche Filipa Mota e Costa, Managing Director, da Janssen Pharmaceutical Companies of Johnson & Jonhson [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] O encontro online do "Career Management - Landscape throughout sectors" reuniu líderes de diferentes setores de atividade, que partilharam as suas experiências de negócio e de gestão da trajetória profissional. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Landscape troughout sectors ' tags=''] Diogo Pereira Dias, Member do Executive Board da Sumol+Compal, considera que estas sessões “têm um papel fundamental de partilha de conhecimento. Iniciativas, como esta, nas quais se ouvem as empresas, acrescentam, na minha ótica, realidade a uma partilha de conhecimento, que assim fica melhor estruturada.”
Cristina Mesquita, Diretora geral da Euromadi Portugal e Alumna do PADE da AESE, encontra nas sessões de Career Management da AESE “uma oportunidade de enriquecer os executivos de várias áreas de negócio.”
“Estas iniciativas são fundamentais”, afirmou Filipe Janela, Diretor de CPS da Roche e Alumnus do Executive MBA AESE. “Ajudam-nos a construir dois aspetos muito importantes da nossa vida e da nossa carreira. Por um lado, a lógica de contínua aprendizagem, de procura incessante por novo conhecimento, que os oradores nos trazem. São pessoas com uma vivência diferente da nossa, que nos podem aportar toda essa riqueza de conhecimento e experiência, e também de partilha de boas práticas. Por outro lado, a visão multisectorial é muito rica.” Ao participar, diz Filipe Janela, “aprendo sempre algo novo, que levo comigo.”
Filipa Mota e Costa, Managing Director, da Janssen Pharmaceutical Companies of Johnson & Jonhson, considera “as sessões muito boas para nos exporem a esta diversidade imensa de carreiras e não nos limitarmos àquilo que conhecemos.
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E não o refiro apenas porque o programa permite um desenvolvimento de competências profissionais, não obstante a sua vital utilidade para o exercício de qualquer função de liderança.
O PADE vai bem mais além.
Convida o participante a imergir no seu sistema de crenças e valores, desafiando-o a desafiar-se, ao facultar-lhe um horizonte de caminhos para a sua vivência como dirigente e ser humano, numa lógica de Ética e Responsabilidade.
Combinando uma docência que mescla enorme conhecimento e larga experiência, um grupo de participantes heterogéneo e criteriosamente seleccionado e uma metodologia de partilha de conhecimento, em que o Método do Caso é claramente diferenciador, o PADE obriga à interacção de opiniões, abordagens e ideias em busca de soluções para problemas tão concretos como complexos.
A troca de pontos de vista, alicerçada nas experiências complementares e no respeito pela visão de cada participante, é transformadora e geradora de uma riqueza, fundamental e indissociável da dimensão holística do indivíduo - eixo essencial do PADE e da própria AESE.
No momento em que escrevo estas palavras, ainda não terminou o PADE 45, fruto da situação de pandemia em que o país se encontra. Contudo, e porque mesmo as maiores crises contêm focos de luz, este grupo ao qual me orgulho pertencer tem potenciado os ensinamentos do PADE para a gestão dos mais diversos desafios profissionais e pessoais com que se deparam.
Sendo verdade a não existência de “jurisprudência” ou obra literária passada produzida para apoio de um dirigente na gestão de um tema como o COVID, são estes momentos que obrigam à partilha, inovação, reinvenção, desafio de crenças e - porque não dizê-lo - disrupção de formas de pensar na gestão dos recursos disponíveis num ambiente totalmente desconhecido.
Paradoxalmente, sendo certo que o COVID nos obriga ao distanciamento físico, estou firmemente convicto numa necessidade de proximidade cada vez maior, imbuída pela singela emoção de estar com o outro e da troca de experiências e dos novos desafios de cada um. Este “especial” PADE 45 tem sido disso exemplo.
Muitas pessoas me perguntam “o que mudou na tua empresa com o COVID?”. Imediatamente pergunto em qual, dado que trabalho na mesma empresa mas em duas geografias, sociedades civis e ambientes corporativos (Espanha e Portugal) completamente distintos. Mas, após a resposta inicial (que sendo bem verdadeira, admito ser irreverente), costumo responder “Espero que algumas mentalidades”.
Tornou-se necessária a adopção de medidas conducentes a uma maior eficiência - amiúde, a forma mais rápida e diplomata de dizer “redução de custos” - em diversas áreas da organização.
Por outro lado, foi mandatoriamente implementada a prática do tele-trabalho que rompe mas não elimina dogmas e pré-concepções de controlo presencial existentes, como se o output de um profissional estivesse directamente associado à proximidade física do seu (literal) chefe.
Foram ainda desenvolvidos e reforçados os indicadores de controlo da actividade core e de suporte, no sentido de permitir dar resposta rápida às volatilidades do actual mercado.
Numa empresa de prestação de serviços como a Konica Minolta, e num cenário de procura crescente das empresas para a transformação digital, tornou-se também necessário o incremento ainda mais acelerado das competências comportamentais e técnicas das equipas.
Muitas vezes entendida como medida não compaginável com o objectivo de redução de custos, é um facto que a formação de conteúdo, devidamente direccionada e segmentada terá sempre de ser vista como um investimento na continuidade do negócio, da empresa e dos colaboradores.
Não obstante, e por melhores intenções que um dirigente assuma nas suas tomadas de decisão, o momento actual é caracterizado por um crescente sentimento de stress, ansiedade e insegurança das pessoas, o que por si só representa mais um desafio para quem tem a responsabilidade de dirigir.
Também aqui o PADE cumpre brilhantemente o seu papel como referência incontornável no processo de transformação. Desta vez não é digital. É “apenas” do ser humano. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_full]

AESE insight #20

[av_layerslider id='1699'] [av_layerslider id='1697'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='AESE insight #20' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight > Thinking Ahead [/av_heading] [/av_one_full][av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_animated_numbers number='22 de outubro 2020' icon_select='no' icon='ue800' font='entypo-fontello' font_size='' font_size_description='' link='' linktarget='no' color='' custom_color='#444444' admin_preview_bg=''][/av_animated_numbers] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/10/Mike-Rosenberg_AESEinsight_22OUT-495x400.jpg' attachment='65544' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.iese.edu/faculty-research/faculty/mike-rosenberg/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Mike Rosenberg' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor of the Practice of Management in the Strategic Management Department of IESE Business School [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] An intro to the Alumni Lifelong Learning Session of the 29th of november with Mike Rosenberg on the "The geopolitical situation in the new normal” [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='The Geopolitical Situation Prior to the 2020 American Election' tags=''] During the first presidential debate in 1960, Senator John F. Kennedy explained his view that the struggle between the United States and other liberal democracies against communist Russia and China could only be won though economic prosperity in the West and the example that the US. and its allies would set for the world.
For much of the next 40 years Kennedy would be proven correct as the prosperity of the West and what came to be called the Washington Consensus dominated the world spreading free market capitalism and some form of elected government to many countries.
Along the way, the Soviet Union collapsed under its own mismanagement and inability to provide such prosperity to the citizens of Russia and the Eastern block.
As the USSR faded, China began what would be its economic, political and geo-political revival under the leadership of Deng Xiaoping. Deng’s legacy would be pursued by a series of Chinese leaders including its present Premier Xi Jinping.
After the financial crisis of 2009, the endless war in Afghanistan and the disastrous situation in post war Iraq, however, the idea that the United States was the model for the rest of the world has become an open question. Restored, to some degree, under the leadership of Barak Obama, Donald Trump has eroded the image of the United States in the rest of the world by turning his back on traditional and new american allies, coddling dictators such as the North Korean Kim Jon Un and Russian President Vladimir Putin, and allowing hundreds of thousands of Americans to die from SARS-CoV-2.
As the world enters the 2020s, the Chinese example seems to offer a counterpoint to the United States for countries across Asia Pacific and Africa. China’s one Belt, One Road initiative offers investment capital for infrastructure projects and Chinese companies offer their equipment and services backed by low interest loans form the Chinese Development Bank and other institutions. China has controlled the virus and its economy is back on track.
The other beacon of liberal democracy, The European Union is deeply struggling with its own issues, the virus, and the exit of the United Kingdom from the Union.
At the same time, there are a number of critical situations around the world including:
  • Tensions in the South China Sea and East China Sea
  • Ongoing tensions between North Korea and the United States
  • Conflict between India and Pakistan and India and China
  • Ongoing war in Afghanistan
  • Conflict between Iran and Saudi Arabia and the United States
  • Conflict between Armenia and Azerbaijan
  • Politcal instability in Iraq, Egypt, and Lebanon
  • The Israeli - Palestinian conflict
  • Civil War in Libya
  • Civil war in Syria
  • Tensions between Turkey and Rojava, the Kurdish state in Northern Syria
  • Civil war in South Sudan
  • War int he Eastern Ukraine
  • Armed groups such as Boko Harum in Nigeria and Al-Shahab in Somalia
  • Violence in the DRC
  • Institutional conflict in Venezuela
  • Criminal violence in Mexic

As if all of this was not enough, the world faces the very real threat of climate change which requires concerted action by all of the countries involved and the United States and China in particular.
The historian Niall Ferguson says that we are already in the middle of cold war 2.0 between the U.S. and China and the former Dean of the Harvard Kennedy School, Graham Allison, published a book recently asking if the U.S. and China were destined for war?
The next few years will be critically important on a number of issues and the role of the United States, and whoever turns out to be its president from 2021 - 2025 will certainly be decisive.
Four more years of Donald Trump will further erode the United States’ standing in the world as he continues to pursue his zero sum version of realpolitik. A Biden presidency, on the other hand would stress multilateral solutions to the world’s problems and bring the U.S. closer to its traditional allies in Europe, Asia, The Middle East, and Africa. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/10/Agostinho-Abrunhosa_AESEinsight_22OUT-495x400.jpg' attachment='65545' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='post,4644' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Agostinho Abrunhosa' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor de Operações, Inovação e Tecnologia, Secretário-Geral e Membro da Direção da AESE Business School [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Este artigo que recomendo fala-nos de 4 grandes forças tecnológicas que estão a mudar as nossas vidas: IoT, AI, Big data e 5G. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='When AI meets IoT technology' tags=''] Recordo-me de há uns anos alguém dizer num caso “sou um sortudo por ter nascido numa época tão avançada tecnologicamente”.
Hoje ficaria surpreendido com o que a tecnologia permite e de forma acessível.
Este artigo que recomendo fala-nos de 4 grandes forças tecnológicas que estão a mudar as nossas vidas: IoT, AI, Big data e 5G.
Cada uma delas é um enorme salto em frente, mas a sua interligação permite potenciarem-se e criar aplicações que nos vão surpreender.
Esta integração e a crescente densidade digital leva a modelos de negócio inovadores que iremos ver surgir nos próximos tempos. https://www.visualcapitalist.com/aiot-when-ai-meets-iot-technology/ [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/10/IESE_AESEinsight_22OUT-495x400.jpg' attachment='65549' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='José Luis Nueno' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Profesor Ordinario del Departamento de Dirección Comercial y titular de la Cátedra Intent HQ de Cambios en el Comportamiento del Consumidor, IESE Business School [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] ¿Cómo evolucionarán las ventas online del gran consumo en los próximos años? ¿Cuál es el futuro de las tiendas físicas? ¿Cuántas marcas tradicionales venderán directamente al consumidor? ¿Qué oportunidades ofrece el nuevo escenario a las startups? ¿Cuáles son las claves para tener éxito? [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='DTC: cómo llegar al consumidor cuando desaparecen las tiendas' tags=''] ¿Cómo evolucionarán las ventas online del gran consumo en los próximos años? ¿Cuál es el futuro de las tiendas físicas? ¿Cuántas marcas tradicionales venderán directamente al consumidor? ¿Qué oportunidades ofrece el nuevo escenario a las startups? ¿Cuáles son las claves para tener éxito?
El libro Directo al consumidor, de José Luis Nueno, analiza la revolución que va a vivir el retail en los próximos cinco años por el auge en el mercado de los millennials y las marcas DTC (siglas de "direct to consumer"). Estas marcas verticales eliminan los márgenes de los intermediarios, son más ágiles gracias a una cadena de suministro externalizada y extraen más valor a través de la relación directa con miles de consumidores finales.
El autor vaticina que van a provocar la desaparición de muchas empresas tradicionales y que también se verán afectadas por esta revolución las infraestructuras, las plataformas, las agencias y centrales de medios y los especialistas de marketing, así como las tiendas y las calles comerciales.
Los hechos parecen avalarlo: en 2018 cerraron sus puertas más tiendas físicas que en ningún otro año desde el nacimiento de la distribución moderna a finales del siglo XIX. Y la crisis provocada por la COVID-19 no hará más que acelerar el proceso.
Los secretos de las marcas DTC El libro analiza algunos ejemplos DTC en el sector del mobiliario, la cosmética, la alimentación o las ópticas, y propone una categorización de esas marcas en tres modelos de negocio principales: compra directa, suscripción y compra de servicio.
El primer modelo sigue la mecánica de cualquier marca online, con ofertas de productos a los que se puede acceder a través de internet; el segundo, el de suscripción, permite suscribirse a una marca que sirve regularmente la cantidad del producto que necesita (por ejemplo, un pienso hecho a medida para su perro); y el tercero son ventas de producto que incorporan un elemento de servicio, como la aplicación en el caso de un cosmético.
Los casos prácticos de Tails.com, Hubble, Dollar Shave Club, Nespresso, Starbucks, Blue Apron, LoMonaco, Brandless y Ametller Origen permiten observar cuáles son las características del modelo DTC y las lecciones aprendidas por las empresas pioneras en esta categoría, además de comprobar la pérdida de relevancia del tamaño como factor competitivo clave. Las estrategias de marketing, operaciones y financiación de este tipo de marcas son algunos elementos clave sometidos a análisis.
Finalmente, el libro explica con un ejemplo cómo construir una marca DTC, aportando información detallada en cuanto a la inversión, las herramientas de software y sus estrategias de lanzamiento, y concluye con unas recomendaciones sobre la estrategia de futuro para las marcas de gran consumo.
Omnicanalidad Conviene tener en cuenta que un elemento clave en el futuro del retail es la omnicanalidad. Cada vez más compras en las tiendas se realizan después de haber estado comprando digitalmente y una de cada cuatro compras digitales se hace después de haber comprado en una tienda física (algo que probablemente se acentuará tras la pandemia de COVID-19).
Las transacciones DTC están haciendo perder su hegemonía al modelo físico, que es sustituido por múltiples fórmulas híbridas en las que se transacciona entre las tiendas físicas y el e-commerce puro.
Como consecuencia de todo ello, las grandes marcas tradicionales están llevando a cabo adquisiciones de marcas DTC, como Native por parte de P&G (por 100 millones de dólares) o Dollar Shave Club por parte de Unilever (por 1.000 millones de dólares), para experimentar con este modelo.
Otras marcas como Pepsico están organizando inversiones estratégicas en aceleradoras o incubadoras. Por su parte, L'Oréal o Mars Petcare han desarrollado sus incubadoras de startups focalizadas en producto, cadena de suministro y transformación del retail.
Las adquisiciones que llevan a cabo las grandes marcas tienen como objetivo adquirir capacidades o datos, o simplemente entrar en el modelo directo tratando de no molestar a los detallistas tradicionales.
A pesar de que el libro se inspira en los emprendedores y sus iniciativas DTC, sus mayores beneficiarios pueden ser las grandes empresas que presten atención al auge de este fenómeno para tutelar su desarrollo y eventualmente capturar sus ventas. No hay que olvidar que, como advierte José Luis Nueno, "la clave del DTC es la C. El Consumidor, con 'C' mayúscula, nos está revelando lo que quiere y hará caso a las empresas que le hagan caso a él".
Artigo publicado no IESE insight. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/10/Manuela-Santos_AESEinsight_22OUT-495x400.jpg' attachment='65551' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/manuela-santos-6162ab84' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Manuela Santos' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Mãe de dois rapazes de 9 e 12 anos e Gestora de Projetos na Axians Portugal. Participante do 24º PGL [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] O Programa teve início uma semana antes de entrarmos em quarentena, quase nem tivemos tempo de nos conhecermos. Pensei por momentos que iria tudo por ‘água abaixo’, aquilo que procurava já não iria ser possível caso a AESE optasse por seguir com o Programa online, pois a partilha entre pessoas que não conhecemos é mais difícil e o contacto presencial não existe. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='One’s mind, once stretched by a new idea, never regains its original dimensions' tags=''] Quando tomei a decisão de me inscrever num programa de formação para executivos, encontrava-me numa fase que precisava de ter algo que me desafiasse e que me desse uma nova forma de olhar para o mundo que me rodeia. Para isso, tinha de encontrar uma escola que me proporcionasse o que procurava, com um método diferente de ensino e que não fosse muito longo. Também era importante ter participantes no programa de diferentes áreas de negócio e profissões, por forma a existir uma partilha de ideias e experiências. A instituição de ensino que me poderia proporcionar o que estava à procura seria a AESE, dado que utiliza o método do caso. Eu já tinha frequentado nesta escola um Seminário e tinha gostado bastante da forma de passagem de conhecimento.
Tendo em conta o que procurava encontrei o PGL - Programa de Gestão e Liderança - que reunia de alguma forma aquilo que pretendia.
O Programa teve início uma semana antes de entrarmos em quarentena, quase nem tivemos tempo de nos conhecermos. Pensei por momentos que iria tudo por ‘água abaixo’, aquilo que procurava já não iria ser possível caso a AESE optasse por seguir com o Programa online, pois a partilha entre pessoas que não conhecemos é mais difícil e o contacto presencial não existe.
Mas isso não aconteceu, a AESE fez uma coisa diferente, realizou alguns webinares com o grupo tentando criar alguma união e motivação das pessoas durante este período tão diferente que estávamos a viver, o que me levou a ter a certeza que tinha escolhido bem a escola.
O programa recomeça e, durante 16 semanas, tive contacto com várias áreas de conhecimento, passo a nomear algumas delas: Comportamento Humano, Marketing, Finanças, Contabilidade, Operações e Política de Empresa. Todas estas áreas foram trabalhadas através de casos reais que foram discutidos em grupo de trabalho o que me permitiu obter vários pontos de vista para a resolução dos mesmos ou então encontrar um novo caminho para o negócio ou para as pessoas que estavam retratados no caso. Os professores transmitiram os conhecimentos com base no trabalho realizado em grupo, o que foi muito enriquecedor.
Agora que chegou ao fim, sinto que estou um pouco diferente, pois já olho para a minha atividade e para as situações que acontecem de uma forma diferente, conseguindo obter outras soluções que no passado parecia que ia ser difícil. Penso que o que este programa tem de especial é a forma como é efetuada a partilha do conhecimento através do seu corpo docente tão qualificado e preparado para este método. Também de realçar a forma como os grupos de trabalho são formados, tentando uma heterogeneidade nos mesmos, o que ajuda a ter diferentes pontos de vista.
Além dos conteúdos e da partilha do grupo, vou cheia de vontade de realizar o meu trabalho de uma forma ainda mais humana e com mais responsabilidade para tornar a empresa onde trabalho ainda melhor.
Sinto-me diferente, mais completa (com novas aprendizagens) e com uma nova forma de olhar o mundo.
Deixo uma citação que resume esta minha viagem: "One’s mind, once stretched by a new idea, never regains its original dimensions." ~ Oliver Wendell Holmes
Um Obrigada [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/10/Raquel-Quaresma_AESEinsight_22OUT_-495x400.jpg' attachment='65553' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/raquel-quaresma-7b9764/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Raquel Quaresma' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Solution Selling Expert, Strategic Thinking, Transformation & Communication Participante do 24º PGL [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Foi uma viagem extraordinária, e como tudo na vida, o que faz a diferença são as pessoas gostaria de destacar o sentido de rigor, o ensino de excelência e a humanidade de toda a equipa com quem trabalhámos. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Desviando o nosso pensamento da formatação imposta pela nossa rotina, permitindo introduzir um novo olhar sobre as situações' tags=''] Gostava de começar com o meu 1º encontro com a AESE, há cerca de dois anos atrás, num evento comemorativo do dia da mulher, que juntou profissionais mulheres da indústria do IT, no qual tive oportunidade de conhecer a Engª Fátima Carioca e a Catarina Heleno. Tive o gosto de partilhar com ambas experiências e trocar ideias sobre a escola AESE,  e como seria a articulação com o trabalho, uma vez que sentia uma grande vontade de voltar a estudar e, confesso, fiquei logo com muita curiosidade de explorar melhor este mundo da AESE e a sua formação.
Em Outubro tomei a iniciativa de avançar e, na entrevista com a Dra. Lúcia Vasco – Diretora do PGL, percebi que seria o timing perfeito para voltar a estudar e que o PGL era a formação indicada, dada a minha experiência e os meus objetivos profissionais.
A nível de objetivos, ambicionava desenvolver competências de liderança, de maior interação e gestão de equipas e contribuição para um maior desempenho, desenvolver um pensamento mais estratégico e adquirir maior conhecimento e progressão profissional. Tinha visto nos vários depoimentos que o PGL desenvolvia não só as competências profissionais e pessoais, mas que o resultado era uma verdadeira transformação! E essa transformação era o meu grande objetivo.
Posso dizer que, apesar de algumas dificuldades e vicissitudes e até pelo momento incerto que atravessamos, o PGL é uma excelente ferramenta pessoal e profissional e que nos ajuda, ainda mais nestes tempos de pandemia, a encarar e a analisar as situações do dia a dia com outras perspetivas.
Essa é uma das grandes riquezas do PGL, dotar-nos de competências para pensarmos de forma diferente, desviando o nosso pensamento da formatação imposta pela nossa rotina, permitindo introduzir um novo olhar sobre as situações que se nos apresentam com uma maior confiança na avaliação e na tomada de decisões estratégicas.
Também em relação ao programa, acho muito interessante o facto de apenas conhecermos os planos de trabalho semana a semana, mantendo o fator surpresa e a interligação entre as várias disciplinas à medida que o programa vai ficando mais denso e mais rico.
Sobre a dinâmica e o trabalho de grupo, sem dúvida uma experiência muito interessante que permite trabalhar com diversidade, o que vamos aprendendo nas aulas é fazer a transposição para a nossa realidade. A discussão dos casos é tanto mais rica quanto maior for o espírito de cooperação e superação e, aqui, saliento o expoente máximo, em que o sentimos pela 1ª vez, com o exercício do simulador. Pode até parecer estranho, mas todo o nosso 24 PGL foi ajustado às restrições atuais e até esse momento os trabalhos de grupo eram via zoom. Esta foi uma experiência intensa e desafiante, criando um forte sentimento de grupo e união para atingirmos o objetivo final, pois queríamos muito ganhar!
Destaco a riqueza dos casos que nos são apresentados, alguns mais próximos da minha realidade o que me permitiu aportar valor e partilhar a minha experiência de vendas. Bem como o trabalho de empreendedorismo, que nos permitiu aplicar os conhecimentos sobre visão estratégica e plano operacional.
Foi uma viagem extraordinária, e como tudo na vida, o que faz a diferença são as pessoas gostaria de destacar o sentido de rigor, o ensino de excelência e a humanidade de toda a equipa com quem trabalhámos.
Todo o grupo do 24 PGL é um grupo excelente, com pessoas muito boas e com um network muito forte.
Posso dizer que por mais ideias que eu possa ter conceptualizado com a escola, os professores, o método de ensino e toda a equipa de apoio da escola, superaram as minhas expetativas.
Esta vivência é para mim um marco muito importante e uma forte alavanca no meu percurso profissional.
Muito obrigada à AESE, aos Professores, a toda a equipa do PGL e um forte agradecimento à Dra. Lúcia Vasco pela oportunidade, sem o seu contributo esta experiência não seria a mesma. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/10/Ricardo-Bilé_AESEinsight_22OUT-495x400.jpg' attachment='65554' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/ricardo-bil%C3%A9-bbb641/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Ricardo Bilé' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Subdirector IT na EDP - Digital Global Unit, responsável pelos sistemas: Financial, Supply Chain Management e Human Resources (SAP ERP). Participante do 24º PGL [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Não sei como terá sido em programas anteriores, mas tive o privilégio de ter um grupo de colegas de diversas áreas de negócio com abertura para analisar as situações de diversos ângulos e de debater diversas abordagens, respeitando sempre as ideias de cada um, mesmo quando não estávamos de acordo. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Tudo aquilo que fazemos, a forma como agimos, os nossos comportamentos e atitudes têm um reflexo no outro' tags=''] Quando entrei na AESE, as expetativas sobre o programa do PGL eram elevadas, por 2 motivos: pela investigação pessoal realizada nos meios de comunicação sobre a AESE e respetivos depoimentos, mas acima de tudo pelo feedback muito positivo de colegas da EDP que já tinham realizado o programa PGL.
Após vários meses a participar no programa posso concluir que as expectativas foram fortemente superadas. Este sentimento de satisfação ocorre por diversos motivos dos quais saliento os seguintes:
Método do Caso – é um método muito interessante que promove a discussão e partilha das experiências de cada participante (de acordo com a temática do caso em estudo) e permite aos professores desafiarem-nos a vermos diversas perspetivas. Também desta forma são nos transmitidos os conceitos mais teóricos, sem que as aulas se tornem “demasiado académicas” onde a expectativa de não utilização no dia a dia se verifique.
Experiência dos Professores – os professores que fazem parte do programa para além do conhecimento académico das temáticas, têm uma grande experiência profissional que permite que os casos sejam debatidos e analisados a partir de uma visão muito pragmática e real.
Colegas do Programa – não sei como terá sido em programas anteriores, mas tive o privilégio de ter um grupo de colegas de diversas áreas de negócio com abertura para analisar as situações de diversos ângulos e de debater diversas abordagens, respeitando sempre as ideias de cada um, mesmo quando não estávamos de acordo.
Organização da AESE – sobre a batuta da maestrina Drª. Lúcia Vasco todo o programa está muito bem estruturado e organizado e, mesmo atravessando a atual conjuntura de pandemia com quarentena e afins em que o próprio formato das aulas teve de ser revisto inicialmente, todos os obstáculos foram superados com sucesso.
Durante as aulas, obtivemos diversas técnicas específicas para aplicarmos nas nossas atividades diárias no regresso ao trabalho, quer sejam de gestão de produtividade, análise financeira, modelos de marketing e custeio ou gestão de operações. Pessoalmente levo para o meu dia a dia a técnica principal que ao longo destas semanas andou sempre no meu pensamento e está na base de todos os casos: o respeito pelo Indivíduo.
Tudo aquilo que fazemos, a forma como agimos, os nossos comportamentos e atitudes têm um reflexo no outro, reflexo esse que em determinados momentos nos é difícil de gerir, mas temos sempre de pensar que sentimentos estamos a despoletar na outra pessoa. Não temos de ser amigos de todos, aliás o grupo de amigos de cada um de nós é seguramente restrito, mas temos de nos respeitar e de nos educar a fazermos tudo o que estiver ao nosso alcance no desenvolvimento profissional e pessoal de cada indivíduo com quem nos cruzamos.
De forma resumida, a experiência obtida durante o PGL é muito enriquecedora individualmente porque faz-nos crescer, mas acima de tudo ensina-nos a fazer crescer os outros. Há expressões de professores e colegas que vão ficar para sempre na memória (muitas expressas na paródia): “Dinheiro compra cerveja”, “O problema são as pessoas”, “Não existem relações win-win, senão somos o pato”. Estou muito satisfeito por ter participado no 24º PGL da AESE.
Obrigado a todos! [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_full]

AESE insight #19

[av_layerslider id='1699'] [av_layerslider id='1697'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='AESE insight #19' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight > Thinking Ahead [/av_heading] [/av_one_full][av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_animated_numbers number='15 de outubro 2020' icon_select='no' icon='ue800' font='entypo-fontello' font_size='' font_size_description='' link='' linktarget='no' color='' custom_color='#444444' admin_preview_bg=''][/av_animated_numbers] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/09/Pita-Abreu_AESEinsight_15Out.jpg' attachment='64970' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/apitaabreu/?originalSubdomain=pt' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='António Pita de Abreu' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Presidente do Agrupamento de Alumni da AESE Business School Alumnus do 1º PDE [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
A 25 de Junho de 2021 vamos realizar a 15ª Assembleia Alumni AESE. O tema será "Nova Economia para o Mundo e a Humanidade".
Concebemo-la como um momento de abertura à reflexão sobre as causas para o estado em que nos encontramos enquanto sociedade organizada e as soluções a procurar. As linhas de fratura do mundo de hoje... [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Contra o Eclipse da Ética da Responsabilidade' tags=''] A 25 de Junho de 2021 vamos realizar a 15ª Assembleia Alumni AESE.
O tema será "Nova Economia para o Mundo e a Humanidade".
Concebemo-la como um momento de abertura à reflexão sobre as causas para o estado em que nos encontramos enquanto sociedade organizada e as soluções a procurar.
As linhas de fratura do mundo de hoje - a degradação critica do ambiente e dos recursos naturais, as desigualdades sociais, a ausência de cooperação, a falta de justiça e as falhas de liderança e de governança global - surgem, agora, expostas como nunca. As crises que se vêm repetindo convocam-nos, individualmente e por dever ético, a assumir a responsabilidade de participar numa reinvenção. Um exercício que nos obriga a refletir com liberdade e abertura, sem ilusões nem demagogia, mas conscientes das dúvidas e sacrifícios que as mudanças de "estado de conforto" sempre trazem.
Dos muitos ângulos a analisar escolhemos quatro: “A Ecologia e a Ética”, “O Trabalho Humano”, “As Instituições: Estado, Empresa e Família” e “Ciência e Tecnologia”.
As questões e perplexidades são muitas.
A defesa do equilíbrio ecológico e a mitigação da emergência climática são prioritários. Mas como compatibilizá-las, sem hiatos, com a defesa de um edifício sociocultural que permita a justa felicidade do homem?
Na nova ética da vida na terra, que se julga necessária, haverá, julgo eu, que tratar do homem não apenas como um elemento "indistinto" de um grupo que partilha um conjunto de caraterísticas sociológicas ou económicas semelhantes. Há que assumir cada um como uma pessoa, um individuo único e irrepetível, com a sua própria e única circunstância, personalidade e idiossincrasia. Como consegui-lo?
Como equilibrar os direitos legais nacionais (Amazónia, Ártico, emissões poluentes) com a salvaguarda do bem de todos em todo o mundo?
O ritmo de ocupação do trabalho por máquinas (sejam elas inteligentes e com capacidade de aprendizagem ou apenas eficientemente incansáveis) será compatível com o ritmo de recapacitação dos trabalhadores humanos que elas substituirão? Serão todos estes "recapacitáveis"? Como garantir rendimento de subsistência aos novos "ociosos forçados"? Que modelo de organização e governo das sociedades será necessário para garantir o reajuste do sistema socioeconómico, a redução das desigualdades sociais e de rendimentos, o progresso justo?
Que papel para o setor público e para a iniciativa privada na promoção da inovação e do desenvolvimento sustentável?
Como compatibilizar os interesses de Estados-Nação com os de Empresas-Transnacionais (Google, Microsoft, etc.)?
Como desacentuar as prioridades absolutas atuais, de lucro e bem-estar individual, por outras, inevitáveis, de maior partilha e bem comum?
Quem "ensinará" os novos skills comportamentais (criatividade, flexibilidade, adaptabilidade, etc.) que o mercado de trabalho exigirá, sendo que a redução das desigualdades depende muito da respetiva "difusão generalizada e democrática"? Serão as Escolas? Ou serão as Famílias, como referiu o Prémio Nobel James Heckman? E quem preparará as Famílias para o fazerem competentemente?
O mercado tem sido, até agora, o melhor sistema no que concerne ao desenvolvimento das atividades económicas. Mas nem tudo é economia. Tenho para mim que a excessiva enfase económica - a "economização" do mundo - prejudica a própria economia. O mercado e as empresas são fundamentais no nosso modelo social mas nem uma família é uma sociedade comercial nem as pessoas são apenas produtores e/ou clientes. Muitas das coisas da vida, entre as quais as mais importantes - a amizade, a coragem, a lealdade, por exemplo - só se operam, aliás, gratuitamente.
Em tempos de "algoritmo triunfante", na amargamente feliz expressão do Prof Antonio Damásio, e de anos sucessivos em que o treinamento dos dirigentes favoreceu a competição individual, a quantificação e a monetização, que mudanças de paradigmas de ensino serão necessárias para corrigir a rota?
Que elementos essenciais (que caraterísticas só existem nele) distinguem o homem dos outros seres vivos? E das "learning machines" dotadas de Inteligência artificial geral? Como "defender" essas qualidades essenciais face à progressiva hibridização das pessoas por via da inclusão no seu corpo de próteses quer para fins terapêuticos quer para aumento das capacidades próprias?
Como lidar com o networking, tecnicamente provável, dessas próteses (logo das pessoas que as portam)?
Que novos negócios emergiram e já se encontram no terreno vivendo as novas condições?
Muitas perguntas, sem dúvida. Apenas algumas poderão ser endereçadas na Assembleia. Estou certo de que muitas receberão respostas complexas mas sensatamente otimistas.
Dizia Emily Dinkinson que " O cérebro é mais amplo que o céu". Será ou não. Mas, como referiu há poucos dias a Presidente da Comissão Europeia, Ursula von Leyden, "Cabe-nos fazer a mudança acontecer por desígnio e não por acaso ou decisão de outrem".
#It´s up to us! [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/09/Pedro-Afonso_AESEinsight_15OUT.jpg' attachment='64971' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,5311' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Pedro Afonso' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Fator Humano na Organização na AESE Business School e Médico Psíquiatra [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
Existem sérios riscos de que o teletrabalho, realizado em regime exclusivo, possa causar danos à saúde psíquica. A dignidade da pessoa não pode ser espezinhada em nome de uma modernidade laboral.
O teletrabalho, por mais atraente e moderno que possa parecer, não se pode transformar numa nova idolatria. Existem vantagens e desvantagens que justificam uma melhor discussão pública. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Teletrabalho: a nova idolatria?' tags=''] A situação de saúde pública, decorrente da pandemia, levou a que o regime de trabalho fosse alterado de forma abrupta e significativa. Subitamente, milhões de pessoas em todo o mundo ficaram em regime de teletrabalho. Volvidos vários meses, não se vislumbra o seu fim e existem muitas empresas que já assumiram que o teletrabalho veio para ficar. Porquê este entusiasmo súbito das empresas por este regime de trabalho à distância? Que mudanças individuais, sociais e empresariais irão ocorrer? Afinal, quem ganha e quem perde com o teletrabalho?
Comecemos pelas vantagens do teletrabalho. As empresas reduzem os custos operacionais (eletricidade, consumíveis, arrendamento de escritórios, deslocações dos empregados, etc.), diminuem o absentismo laboral, podem recrutar quadros qualificados que residem em locais distantes, nomeadamente no estrangeiro. A sociedade pode ter alguns ganhos ambientais, obtidos através da redução do trânsito e na melhoria da qualidade de vida nas cidades.  O povoamento do interior do país também é facilitado, pois a distância ao trabalho deixa de ser um entrave.
A nível pessoal, as vantagens do teletrabalho estão bem estudadas: permite uma maior flexibilidade e autonomia, facilitando (aparentemente) a conciliação trabalho-família. Os benefícios obtidos pela dispensa das deslocações pendulares trabalho-casa são relevantes e podem garantir para muitos uma poupança significativa de tempo e dinheiro. Trabalhar em casa também reduz significativamente as interrupções e distrações que ocorrem com frequência no local de trabalho e isso reflete-se num aumento da produtividade. Em vários estudos publicados, a maioria das pessoas que se encontram em teletrabalho referem, globalmente, uma maior satisfação e qualidade de vida.
Apesar disto, nem tudo é positivo. As desvantagens do teletrabalho são essencialmente três:
  1. desaparecimento dos limites entre o trabalho e a vida familiar;
  2. desligamento da cultura da empresa;
  3. isolamento social e o individualismo no trabalho.

O teletrabalho conduz ao desaparecimento dos limites entre o trabalho e a vida familiar, aumentando a possibilidade de surgirem situações abusivas por parte das empresas, já que a flexibilidade de horário rapidamente é confundida com “disponibilidade total de horário”. Outra possível situação abusiva prende-se com a pressão das empresas para que o trabalhador continue a trabalhar a partir de casa, mesmo estando numa situação de doença (incluindo doença dos filhos menores), mantendo-se a produtividade e reduzindo-se o absentismo.
O desligamento da cultura da empresa é um risco. A cultura empresarial e o espírito de trabalho em equipa só podem ser transmitidos e mantidos através do trabalho presencial. Não é possível criar e manter equipas coesas e solidárias sem que haja uma relação individual com os colegas e as chefias. Convém também referir, que as carreiras e as promoções dos funcionários que estão em teletrabalho podem ser severamente prejudicadas, pois muitas decisões de promoção não são baseadas apenas em números de produtividade. Estas decisões têm um componente emocional e são frequentemente baseadas na confiança pessoal que só o contacto presencial permite criar.
Finalmente, temos o isolamento social e o individualismo laboral.  O ser humano não vive apenas com outros, mas precisa de viver junto de outros. Nestes últimos meses fomos privados do contacto presencial com os colegas, amigos e familiares. Experimentamos o sofrimento de estarmos isolados e percebemos que o contacto virtual proporcionado pelas redes sociais e ferramentas eletrónicas (Zoom, WhatsApp, Facebook, etc.) é mais pobre e incompleto. Os dados publicados sobre este assunto mostram que a falta de contacto humano é a principal desvantagem reportada pelas pessoas que estão em teletrabalho. A privação do contacto social tem consequências, aumentando claramente o risco para doenças psiquiátricas, em particular a depressão. Existem sérios riscos de que o teletrabalho, realizado em regime exclusivo, possa causar danos à nossa saúde psíquica. Por conseguinte, a dignidade da pessoa não pode ser espezinhada em nome de uma modernidade laboral.
Este tema também apresenta uma dimensão política e social, devendo-se prevenir exageros. O teletrabalho pode fragilizar o desejável equilíbrio nas relações laborais entre empresas e trabalhadores, pois a tentação para abusos e posições totalitárias pelas empresas será grande. Os sindicatos têm um papel importante na promoção do bem comum, impedindo o excessivo “individualismo no trabalho” que esta nova modalidade laboral pode causar.
O teletrabalho, por mais atraente e moderno que possa parecer, não se pode transformar numa nova idolatria. Existem vantagens e desvantagens que justificam uma melhor discussão pública. Do meu ponto de vista, o teletrabalho não deve ser imposto. No caso de haver acordo entre as empresas e os trabalhadores, este deverá ser implementado preferencialmente num regime misto. Importa referir, que não é a sociedade quem concede os direitos humanos, mas são estes que pertencem às pessoas como algo próprio e inegociável.
Artigo publicado no Observador  [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/09/JFPires_AESEinsight_15OUT.jpg' attachment='64972' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,5261' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='José Fonseca Pires' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Responsável Académica e Professor de Fator Humano na Organização na AESE Business School [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
Gómez-Cantero, CEO da Clínica, descreve brevemente aspetos críticos que estiveram na base da gestão da crise pandémica nos seus Hospitais de Pamplona e Madrid.
Destaco alguns:  [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Clínica de Navarra: pontos críticos na gestão da COVID-19' tags=''] Gómez-Cantero, CEO da Clínica, descreve brevemente aspetos críticos que estiveram na base da gestão da crise pandémica nos seus Hospitais de Pamplona e Madrid.
Destaco alguns: *antecipar problemas interpretando os sinais que os anunciam; *interdependência de serviços clínicos e de apoio; *cuidado pela integridade física e mental do staff; *humanização de cuidados aos doentes e familiares; *promover a investigação e a ligação a equipas científicas; *liderança próxima e atuante…
Os resultados apresentados pela CUN (morbilidade e mortalidade de pacientes e de profissionais de saúde) demonstram que o know how e a sua aplicação fizeram a diferença na gestão da COVID-19.
IESE Insight Keys to confronting crises, from a hospital fighting COVID-19
Artigo publicado no IESE insight [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/10/Miguel-Kreiseler_AESEinsight_15OUT.jpg' attachment='64990' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/mkreiseler/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Miguel Kreiseler' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Managing Director da MVGM Portugal Alumuns do 8º Executive MBA AESE/IESE [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
Alterações significativas em qualquer uma das componentes de remuneração pode ter um impacto impensável nos ecossistemas delicados que são os centros comerciais e consequentemente, pela sua representatividade, na economia do país.
Ao longo das últimas quatro décadas, os centros comerciais assumiram um papel essencial na vida dos visitantes, dos lojistas e dos proprietários. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Queremos viver sem centros comerciais?' tags=''] Ao longo das últimas quatro décadas, os centros comerciais assumiram um papel essencial na vida dos visitantes, dos lojistas e dos proprietários. O anseio do Portugal pós integração na União Europeia de ter maior oferta de produtos e serviços em espaços modernos, confortáveis, convenientes e com um leque muito alargado de escolhas teve uma resposta clara nos centros comerciais. Estes espaços vieram responder às necessidades dos consumidores e em simultâneo, deram aos lojistas e a investidores nacionais e estrangeiros a possibilidade de expandir o seu negócio em novas áreas com grande adesão de clientes.
Esta transformação estrutural impulsionada pelos centros comerciais resultou em profundas alterações dos hábitos de compras, criando cada vez mais uma correlação positiva entre as compras e o lazer e transformou o ato de fazer compras numa das atividades quotidianas mais importantes para um número significativo de pessoas.
Pela sua própria natureza, os centros comerciais assumiram-se como uma solução na qual todos ganham: os visitantes pela comodidade, conveniência e escolha comparada com outros pontos de comércio; os lojistas pela oportunidade de negócio, volume de clientela e organização da oferta; os proprietários porque garantem retornos de longo prazo nos seus investimentos. Graças ao trabalho feito por todos os participantes neste mercado e pelas empresas que gerem os espaços, criou-se um cenário de win/win/win que assenta num delicado equilíbrio.
Qualquer decisão que afete este equilíbrio, nomeadamente a eliminação da componente fixa da renda, poderá no médio prazo conduzir ao declínio dos centros comerciais e afetar todos os envolvidos: em primeiro lugar e a curto prazo serão os proprietários a sofrer perdas importantes, mas inevitavelmente os lojistas e os clientes serão afetados. A economia, naturalmente, sofrerá também este impacto. Passamos de um paradigma de cooperação e equilíbrio, que no final proporciona ganhos a todas as partes, para um modelo de competição onde o propósito é obter vantagem sobre a outra parte, sem uma preocupação de futuro.
Esta não é a primeira crise com que o setor se depara. Nos anteriores momentos de enorme dificuldade, os intervenientes do mercado foram confrontados com a necessidade de encontrar soluções que garantam a sustentabilidade de todos e tornou-se evidente que a colaboração entre as partes é imprescindível. Na anterior crise económica, os apoios concedidos pelos Centros Comerciais aos lojistas foram essenciais para manter muitas lojas abertas, e atingiram um valor global a rondar os 400 milhões de euros. Durante esta crise provocada pela pandemia, os proprietários voltaram a conceder apoios e carências de remunerações ajustadas a cada caso e à realidade de cada lojista, atingindo já um nível muito semelhante aos apoios concedidos durante toda a crise anterior.
Um dos principais motivos de sucesso dos centros comerciais é o equilíbrio de risco e recompensa dado pelas remunerações fixas e variáveis, permitindo que os lojistas sejam incentivados a obter o maior sucesso possível e que através dessa performance excecional, os proprietários consigam obter um ganho adicional resultante da remuneração variável. Este equilíbrio funciona por oposição ao arrendamento tradicional, no qual o desempenho dos lojistas não tem relevância. Alterações significativas em qualquer uma das componentes de remuneração pode ter um impacto impensável nos ecossistemas delicados que são os centros comerciais e consequentemente, pela sua representatividade, na economia do país.
É por isso que devemos perguntar: "Queremos viver sem centros comerciais?" Nesta fase difícil, em que procuramos soluções para apoiar a economia e impedir uma crise prolongada, é essencial que a cooperação e a proteção dos interesses comuns esteja no cerne de todas as decisões tomadas, para evitar que a resposta a esta pergunta coloque em risco o futuro dos visitantes, dos lojistas e dos proprietários. O sucesso dos centros comerciais é sempre o sucesso dos seus lojistas.
Artigo publicado no Jornal de Negócios [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64996' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_full]

AESE insight #18

[av_layerslider id='1699'] [av_layerslider id='1697'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='AESE insight #18' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight > Thinking Ahead [/av_heading] [/av_one_full][av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_animated_numbers number='8 de outubro 2020' icon_select='no' icon='ue800' font='entypo-fontello' font_size='' font_size_description='' link='' linktarget='no' color='' custom_color='#444444' admin_preview_bg=''][/av_animated_numbers] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/09/FC_AESEinsight_10SET.jpg' attachment='64491' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,5307' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Maria de Fátima Carioca' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Dean da AESE Business School de 2014 até à data [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
É com grande alegria, gratidão e entusiamo que ultrapassamos o marco dos 40 anos de vida. No dia 3 de outubro de 1980, nascia a AESE. Em novembro do mesmo ano começava o 1º PADE e, ao longo dos anos, foram-se juntando os outros Programas, igualmente notáveis e distintivos no panorama da Formação de Executivos em Portugal.
Hoje nesta edição especial, escutamos os anteriores Deans que, cada um a seu modo, todos contribuíram para o que a AESE hoje é. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='40 anos, 4 Deans' tags=''] É com grande alegria, gratidão e entusiamo que ultrapassamos o marco dos 40 anos de vida. No dia 3 de outubro de 1980, nascia a AESE. Em novembro do mesmo ano começava o 1º PADE e, ao longo dos anos, foram-se juntando os outros Programas, igualmente notáveis e distintivos no panorama da Formação de Executivos em Portugal.
Desde então, passaram por estes programas longos e transformadores, cerca de 7500 alunos. Para muitos, a AESE é uma escola marcante, um lugar onde retornam com satisfação, uma presença ao longo da sua vida, que os acompanha no sentido de serem melhores profissionais, melhores cidadãos, melhores pessoas e que os apoia no anseio de contribuir para uma sociedade mais justa e humana. Para nós, na AESE, é o cumprimento diário da nossa missão de formar líderes a quem possamos confiar o futuro.
Durante o ano de 2020/21, celebraremos este espírito que é a alma da AESE. Começámos, no passado dia 3 de outubro, por quem de direito nos merece o primeiro e mais profundo agradecimento: os nossos fundadores e o IESE Business School.
Hoje nesta edição especial, escutamos os anteriores Deans que, cada um a seu modo, todos contribuíram para o que a AESE hoje é:
1980 a 1997 | Eugénio Viassa Monteiro
1997 a 2002 | Raul Diniz
2002 a 2014 | José Ramalho Fontes
Muito Obrigado!
Ao longo dos 40 anos, a AESE deixou uma marca indelével em muitas pessoas e na sociedade. Cabe-nos a nós, aos que a vivemos no presente, garantir que a AESE continua a ser relevante, a formar e a acompanhar líderes num mundo inimaginavelmente diferente, a contribuir para, a partir das empresas e instituições em geral, realizar o sonho fundacional. É esse o nosso compromisso para com todos os que nos legaram esta instituição extraordinária, sendo que o nosso empenho é também em inovar e fortalecer a Escola olhando aos que nos seguirão. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/10/EVM_AESEinsight_08OUT-495x400.jpg' attachment='64999' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='post,2798' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Eugénio Viassa Monteiro' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Dean da AESE – Escola de Direcção e Negócios de 1980 a 1997 [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Nos primeiros anos fomos aprendendo muito da experiência e conselhos do Prof. José Luis Lucas, do Prof. J. A. Perez Lopez, do Prof. Vicent Font, entusiastas incansáveis da AESE. Pusemos o melhor das nossas capacidades, sempre na mira de ir aperfeiçoando. Muitos erros houve, mas o saldo e o que os participantes recebiam era muito apreciado e agradecido. Os Programas seguintes, a expansão geográfica e os novos modelos foram surgindo com espontaneidade, para ir ao encontro das necessidades, com base nos sucessos e, sobretudo, na recomendação a amigos  dos participantes que tinham feito algum Programa.. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='O entusiasmo e o pavor dos começos. A consolidação da AESE' tags=''] Em 1979, o Dr. Carvalho Cardoso falou-me do projeto de uma Escola de Direção e Negócios, para apoiar dirigentes e empreendedores na reconstrução da economia portuguesa. Algo como o IESE, com provas dadas. E convidou-me para esta aventura. Aceitei-a e formámos um grupo de 7 que foi estudando os pormenores para lançar o primeiro Programa de Alta-Direção de Empresas, em Lisboa. Os primeiros seriam orientados pelo IESE. E começámos uma intensa ação de marketing e obtenção de inscrições para o Programa. Demos existência legal à AESE, no dia 3 de Outubro de 1980 e a 18 de Novembro começava a sessão inaugural do 1.º PADE, em Lisboa.
Com um folheto elaborado pelo Eng. Ramalho Fontes, enviámos a todos os amigos do grupo fundacional, com perfil para o Programa, sugerindo que cada um indicasse mais nomes, preparando-os para uma boa recetividade. A posteriori verificámos que o momento não podia ser melhor. Muitos estavam à procura de algo como o que oferecíamos e o número de inscrições selecionadas ficou em 48. Participantes de alto nível, quase todos com responsabilidades de topo. O Programa foi muito bom e o Prof. José Luis Lucas foi a peça chave como Delegado do IESE e Professor, em simultâneo.
Nos primeiros anos fomos aprendendo muito da experiência e conselhos do Prof. José Luis Lucas, do Prof. J. A. Perez Lopez, do Prof. Vicent Font, entusiastas incansáveis da AESE. Pusemos o melhor das nossas capacidades, sempre na mira de ir aperfeiçoando. Muitos erros houve, mas o saldo e o que os participantes recebiam era muito apreciado e agradecido. Os Programas seguintes, a expansão geográfica e os novos modelos foram surgindo com espontaneidade, para ir ao encontro das necessidades, com base nos sucessos e, sobretudo, na recomendação a amigos  dos participantes que tinham feito algum Programa..
A ampla base e expetativas entretanto criadas fizeram avançar: a escrita de material próprio - casos, notas técnicas, etc.-,  a constituição do nosso staff docente, com a ajuda dos colegas do IESE, uma sede material digna, etc. Era nosso anseio ter no staff bons profissionais, com Doutoramento, algo que se foi realizando; da primeira geração de Professores da AESE que deixaram marca contam-se o Eng. Carlos Parreira e o Eng. Mario Bella Pimentel.
Os primeiros passos são sempre decisivos, mas é verdade que cada tempo tem os seus desafios próprios, para pessoas à altura deles. Em retrospetiva, a AESE parece ter deixado uma marca de qualidade, na busca de soluções para os problemas da sociedade, de criar riqueza e trabalho.
Mumbai, 3 de Outubro de 2020 [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/09/Raul-Diniz_AESEinsight_08OUT-495x400.jpg' attachment='64397' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='post,5345' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Raul Diniz' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Dean da AESE – Escola de Direção e Negócios de 1997 a 2002 [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
Somos uma Escola comprometida que gostaria de irradiar o espírito cristão e iluminar com a Doutrina Social da Igreja os problemas e a vida das empresas, sempre vista como comunidade de pessoas, não um agregado de indivíduos.
É sempre necessário levar à empresa uma ética positiva: fazer o que está certo. Não aspirar ao sucesso, mas à excelência. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='40 anos da AESE' tags=''] Não há nada mais poderoso do que uma ideia à qual chegou o seu momento», dizia Victor Hugo, e isso foi o que aconteceu com a AESE cujos 40 anos comemoramos.
Quando penso nesta Escola, acontece-me o que dizia Virgílio na boca de Dido (Eneida, IV, 23) Agnosco veteris vestigia flammae, «reconheço os vestígios dos meus primeiros entusiasmos»…
A missão (purpose, dir-se-ia hoje) sintetizei-a, há muito, com a ajuda de vários colaboradores:
  1. A AESE entende a formação dos que a frequentam como dirigida ao desenvolvimento da pessoa como um todo, para que vivam, com coerência, os seus deveres pessoais, familiares, profissionais e sociais.
  2. Esta formação integral é uma síntese holística de aspectos técnicos e éticos, baseados em valores humanistas que têm o seu fundamento na matriz cristã da cultura ocidental.
  3. A Escola proporciona uma atenção pessoal e um serviço excelente que facilitam aos participantes um adequado aproveitamento dos seus programas e uma experiência de crescimento pessoal.
  4. Este aperfeiçoamento é fonte de lideranças inspiradoras com um impacte profundo, positivo e duradouro, nas pessoas, empresas e sociedade que servem.
  5. A AESE tem o seu foco nas pessoas e no serviço, não lhe sendo alheia uma perspectiva internacional e transcultural, resultado da presença de Portugal no mundo e da sua história, que são motores privilegiados da sua expansão e de colaboração e cooperação com outras escolas.
  6. Os professores do seu claustro devem ter uma experiência profissional rica e o gosto pela docência e investigação, necessárias para o desenvolvimento da sua principal ferramenta de ensino: o método do caso.
  7. A inspiração cristã da AESE conta com o apoio espiritual e doutrinal da prelatura do Opus Dei, concretizado no serviço de capelania, compatível com a plena liberdade religiosa dos que a frequentam.

A confessionalidade da AESE não afecta minimamente a liberdade de consciência dos que a frequentam, como sabem todos os que por cá passaram e com ela colaboram.
Não é preciso fé para ter em grande apreço ideais como o respeito da pessoa, o espírito de serviço, a honradez profissional, a solidariedade com os mais fracos, a veracidade, a justiça, a protecção da natureza…
As ideias de cada um brotam num ambiente alimentado e enriquecido por diferentes perspectivas e opiniões.
Aliás o desdém pela experiência religiosa é empobrecedor e conduz a uma espiritualidade banal, de mindfulness e meditação oriental, não se querendo saber nada de uma tradição que inspirou a universidade, as misericórdias, a catedral de Notre Dame, os oratórios de Bach, a poesia de S. João da Cruz…
Caracteriza-nos a atenção pessoal e o espírito de serviço, num enquadramento amigável e dialogante, sereno e alegre, próximo e interessado. Esta atmosfera requer capacidade de escuta e generosidade.
Somos uma Escola comprometida que gostaria de irradiar o espírito cristão e iluminar com a Doutrina Social da Igreja os problemas e a vida das empresas, sempre vista como comunidade de pessoas, não um agregado de indivíduos.
É sempre necessário levar à empresa uma ética positiva: fazer o que está certo. Não aspirar ao sucesso, mas à excelência.
Este percurso está sempre em construção, in fieri. Não consente abandonos nem desânimos, afrouxamentos ou tibiezas.
É esta fidelidade à sua matriz que desejo a todos os que têm agora a AESE nas suas mãos. Fidelidade não é imobilismo, tem a plasticidade do amor. Sendo o afecto interrelacional e fundamentalmente entre pessoas, também existe em relação à pátria, a lugares e a instituições. O afecto é uma manifestação do amor e é, portanto, aplicável à AESE, com as devidas adaptações, o que disse Vasco Graça Moura num dos seus poemas:
No amor, regras que contem Há uma só que não é vã: Amar hoje mais do que ontem, Mas bem menos que amanhã. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/09/JRF_AESEinsight_08OUT-495x400.jpg' attachment='64415' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='post,5291' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='José Ramalho Fontes' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Dean da AESE Business School de 2002 a 2014 [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] À hora de olhar para trás, para os últimos 40 anos, os primeiros da mais antiga business School em Portugal, surpreendo-me pela rapidez com que passaram e por aquilo que somos, hoje, e proponho três perspetivas sobre a vida da AESE, que arranca em 3 de outubro de 1980.
Três palavras orientadoras Três fases da AESE marcadas por três professores Três dimensões da transformação da AESE [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Três prespetivas sobre os 40 anos da AESE' tags=''] À hora de olhar para trás, para os últimos 40 anos, os primeiros da mais antiga business School em Portugal, surpreendo-me pela rapidez com que passaram e por aquilo que somos, hoje, e proponho três perspetivas sobre a vida da AESE, que arranca em 3 de outubro de 1980.
Três palavras orientadoras
Embora a substância transcenda as palavras, escolho três como símbolo do que é característico na AESE.
Negócios, palavra assumida no nome da escola – escola de direção e negócios – porque pretendíamos distinguir-nos das faculdades de economia e institutos, sublinhando o valor da boa gestão de empresas privadas e públicas que se podia considerar deficiente especialmente das segundas, constituídas na sequência da mudança de regime operada no 25 de abril de 1974.
Programa, atividade diferente dos cursos de formação que se realizavam então. Os Programas, que usavam a metodologia originária de Harvard, eram, e continuam a ser, uma sequência rigorosa de espaços e tempos, procurando a perfeição do trabalho vulgar que tínhamos aprendido com Josemaria Escriva, então recentemente falecido. Era a palavra que só aparecia nos títulos dos programas core, PADE e depois PDE, etc. Seguindo Gramsci, eu recordava aos presidentes eleitos de cada programa que, nos seus discursos de encerramento, usassem apenas o nosso vocábulo.
Transformação, aquilo que acontecia nos participantes que seguiam as diferentes aulas com estudo prévio e atenção e eram impactados pelo ambiente humano singular e muito acolhedor das atividades executadas primorosamente. Fruto dessa transformação, eles recomendavam os nossos programas a colaboradores e amigos e notava-se o efeito nas suas empresas, reforçando o interesse nos novos programas, por um lado, e a rede de Alumni começou a tornar-se muito numerosa, por outro, ampliando o efeito transformador na sociedade envolvente.
Três fases da AESE marcadas por três professores
Muitos foram os professores que deixaram a sua marca de modo intenso, mas é de justiça recordar alguns que justificam uma referência concreta. Traduzindo a influência inspiradora e académica do IESE, em atividade desde 1958, destaco apenas três para manter a referência ternária que escolhi.
Começo por recordar o Prof José Luís Lucas que nos acompanhou nos primeiros 20 anos e teve como missão ajudar-nos a compreender a riqueza metodológica do programa PADE, Programa de Alta Direção de Empresas, a sua estrutura académica, o modo de desenvolvimento das sessões e enquadramento operacional, e de como se deveria implementar, conhecimento e experiência que o Eugénio Monteiro assimilou e, pode dizer-se, refinou.
Igualmente relevante foi o seu estímulo e a sua preocupação para que portugueses iniciassem a sua atividade docente no PADE, aprendendo com os professores do IESE que nos visitavam. O que se traduziu no lançamento do Eugénio Monteiro, do José Luís C Cardoso, do Manuel Dias Ferreira e do Carlos Parreira para recordar apenas aqueles que integraram a faculty durante mais anos a partir desses anos iniciais. Nos seus livros, por exemplo A Criação de Riqueza – Iniciativa, Negócio e Pessoas, AESE, Outubro de 1994, estruturaram-se conceitos e ordenaram-se ricas experiências de direção de empresas, lidos com atenção por participantes e colaboradores. Nesta mesma linha académica deve referir-se a produção de casos portugueses em que se destacam os que estiveram ligados a empresas portuguesas que se lançaram nessas datas: BCP, TVI, Transportes Luís Simões, entre outros.
O segundo Professor a evocar é o Juan António Perez-Lopez, então diretor-geral do IESE que é recordado pela discussão de casos apoiada na sua teoria das motivações, uma novidade altamente pedagógica e que todos memorizavam – e memorizam! – e que foi apresentada no livro Teoria da ação humana nas organizações (primeira edição em Rialp, 1991), assim como pela vivacidade e profundidade das discussões e, não menos, pelos cigarros que fumava com verdadeiro deleite.
A fase da AESE que corresponde à sua contribuição mais estruturante é a da preparação profunda e sistemática dos professores, que se iniciou com o desenvolvimento de um semestre académico da Universidade de Navarra, em Lisboa, que teve como resultado imediato o doutoramento do Eugénio Monteiro e do Carlos Parreira, assim como de outros nos anos seguintes. A morte do Prof Perez-Lopez (13-VII-1934 – 2-VI-1996) num acidente de automóvel, quando vinha dar aulas em Portugal, limitou a sua influência, naturalmente, mas a sua marca foi continuada pelos seus discípulos portugueses e por várias gerações de professores do IESE que nos visitam materializando a parceria institucional que nos liga desde o início.
O terceiro professor a evocar, muito recentemente falecido, o Luis Manuel Calleja, (8-VIII-1947 – 15-VII-2020) é já um docente do século XXI altamente apreciado pela paixão que colocava nas suas aulas. A fase da AESE em que a sua contribuição se desenvolveu é a da maturidade, correspondente à sede, inaugurada em outubro de 2000, em que se iniciou o MBA AESE/IESE em outubro de 2001; e onde se responsabilizou pelas disciplinas de Política de Empresa, em ligação com a herança académica do José Luís Lucas. Também nos deixou um livro de referência: Gobierno institucional. La dirección colegiada, IESE – EUNSA, 2015.
Três dimensões da transformação da AESE
As pessoas que acometeram a tarefa de fazer uma Escola de Negócios aspiraram a algo muito ambicioso que só foi possível com a colaboração de muitas dezenas de professores e profissionais que, ao longo de cada uma das jornadas, se empenharam com o seu trabalho – e as suas limitações – por conseguir uma execução primorosa dos programas. Esta primeira fase, correspondendo à época em que os programas se realizavam em hotéis, pode considerar-se como a época experiencial em que os valores se materializavam na interação da vida profissional das pessoas da escola com os participantes.
Numa segunda fase, que se iniciou com a nova sede, o impacto transformacional realiza-se adicionalmente com o edifício moderno com uma decoração familiar e requintada, desde o estacionamento até à qualidade das refeições – os pastéis de nata foram uma referência frequente –, em que o impacto transformacional se evidenciava pelo rigor amável dos calendários e da pontualidade assim como pelo material de estudo, sempre com boa disposição. Poderá dizer-se que é a fase do rigor que, naturalmente, se prolongará e já se evidencia com as oportunas medidas de manutenção.
Haverá uma terceira dimensão que é a base das anteriores e a sua raiz: o espírito do Opus Dei, que animou os três ‘engenheiros’ e que, com todas as limitações, se foi materializando naturalmente em cada jornada pela aspiração comum a fazer uma instituição que perdurasse no seu serviço à sociedade e na criação de valor em cada uma das empresas em que trabalhavam os participantes. Aliás, foi esta aspiração e sonho que justificou que o Grão Chanceler da Universidade de Navarra, atualmente mais conhecido como Beato Engenheiro Álvaro, desse luz verde à nossa colaboração com o IESE, que foi indispensável para chegarmos aonde chegamos.
Mas a AESE ainda está no começo e divisa-se, neste início de década, um horizonte extraordinário, mas muito difícil, que compete ser alcançado pelas novas gerações especialmente por aquela que reunirá os participantes dos programas que são mais jovens que a escola.
Em jeito de resumo, recordo do nº 823 do Caminho “Viste como ergueram aquele edifício de grandeza imponente? Um tijolo, e outro. Milhares. Mas um a um. E sacos de cimento, um a um. E blocos de pedra, que pouco representam na mole do conjunto. E pedaços de ferro. E operários que trabalham, dia a dia, as mesmas horas…. Viste como levantaram aquele edifício de grandeza imponente?… À força de pequenas coisas! [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leria e veja outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full]

AESE insight #17

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Industry, broadly construed to include digital services, is the key to increasing productivity, implying that the European Union’s southern members will need to embark upon an industrial revival. Otherwise, their relative lack of competitiveness will deepen imbalances within the eurozone, and raise the prospect of permanent north-to-south transfers, threatening the bloc’s political sustainability [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='A Stable Euro Requires an Ambitious Industrial Policy' tags=''] After years of falling behind in cutting-edge technologies, Europe now has a chance to transform its economy in the aftermath of the COVID-19 pandemic. The case for an EU-level industrial policy is stronger than ever, and the survival of the eurozone itself may depend on it.
BARCELONA – The idea of a European industrial policy has been back on the agenda at least since the release of a Franco-German manifesto on the issue in early 2019. But whereas that document focused primarily on global competitiveness, an equally strong argument for reviving industrial policy is that it is necessary for the survival of the euro.
Since the introduction of the single currency, the industrial share of the economy in terms of value added has remained stable in Germany while declining markedly in France, Spain, and Italy. Germany’s massive economic-policy response to the COVID-19 shock is bound to reinforce this tendency.
Industry, broadly construed to include digital services, is the key to increasing productivity, implying that the European Union’s southern members will need to embark upon an industrial revival. Otherwise, their relative lack of competitiveness will deepen imbalances within the eurozone, and raise the prospect of permanent north-to-south transfers, threatening the bloc’s political sustainability.
The bad news is that while France can perhaps afford to spend billions of euros supporting its auto industry, Italy and Spain cannot. The good news is that the recently adopted Next Generation EU recovery package offers an opportunity both to revive southern European industry and position it for a digital, sustainable future.
According to the European Council’s agreement this past July, “Member States shall prepare national recovery and resilience plans setting out the reform and investment agenda of the Member State concerned for the years 2021-23.” But EU leaders should now go further, by establishing clear goals for making European industry not just globally competitive but also more geographically balanced. The focus should be on the same key sectors identified in the Franco-German manifesto: health, energy, climate, security, and digital technology, with specific initiatives in microelectronics, batteries, and artificial intelligence (AI).
While the United States and China each race ahead in pursuit of global dominance in AI and other cutting-edge technologies, Europe is increasingly lagging behind in the digital economy. Even in successful Germany, total stock-market capitalization is less than that of a single US tech giant like Amazon, Apple, or Microsoft.
Contrary to what some commentators have argued, Europe’s lack of technological competitiveness is not the result of EU competition policy, which has blocked such mergers as the one between Alstom and Siemens. Rather, Europe’s problem is that it has a deeply fragmented digital market, which makes it impossible for firms to profit from the dynamic economies of scale that digital platforms and Big Data would otherwise offer. This obstacle leaves few incentives to invest in the research and development that drives innovation.
Making matters worse, Europe also has deeply fragmented public procurement policies, owing largely to the fact that it lacks a joint defense policy. It is this fragmentation, not competition within the single market, that explains the absence of European “champions.”
In the past, European industrial policy decayed after the strategy of picking winners failed in the 1980s and 1990s. Policymakers shifted their focus to fostering innovation, training the workforce, and providing an attractive business environment. Then, the 2008 global financial crisis renewed interest in industrial policy, and now the COVID-19 pandemic has underscored its potential advantages as a means of driving competition, advancing sustainability objectives, securing supply chains, and increasing economic resilience.
The pandemic has made technological sovereignty and value-chain stability leading priorities, not just in Europe but everywhere. Both imperatives feature prominently in US Democratic presidential contender Joe Biden’s economic-policy platform, and there is every reason to believe that the operations of foreign state-controlled firms – particularly Chinese companies – will be closely monitored both in the US and in Europe in the years ahead.
Moreover, industrial policy has a crucial role to play in moving resources from declining and obsolete sectors to emerging, viable ones. Without a strategic approach, state aid to the private sector will merely create more zombie firms that should have failed. This danger is particularly acute in the current circumstances, given the scale of emergency spending by governments. In pursuing a post-pandemic recovery, the goal of Next Generation EU and other programs should be not just to restore growth but also to transform the economy.
To that end, industrial policies should be used to help coordinate investments. Key industries like electric vehicles depend not just on the automotive sector but also on domains ranging from AI and 5G to battery manufacturing and infrastructure (charging stations). Achieving global competitiveness in this industry thus requires wide-ranging complementary investments, not to mention a properly trained and educated workforce. In Europe’s case, a traditional laissez-faire approach will have little to recommend it. Public-private cooperation will be necessary.
The success of the EU recovery fund depends on coordination at the European level, following a process of careful selection and monitoring of public spending. To prevent pork barrel politics from limiting the transformational potential of the recovery, candidate projects should be evaluated and shaped by independent national agencies staffed by recognized professionals.
The eurozone needs an industrial policy that preserves internal competition while also bolstering southern European industry and upholding the EU’s commitment to open markets internationally. Otherwise, the euro itself will remain at risk. More information about Project Syndicate   [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/09/Digital-Transformation_AESEinsight_01OUT-1.jpg' attachment='64455' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://aese.com.pt/insight/assets/WEF_Digital_Transformation_Powering_the_Great_Reset_2020.pdf' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='World Economic Forum' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Digital Transformation: Powering the Great Reset [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Since the introduction of the single currency, the industrial share of the economy in terms of value added has remained stable in Germany while declining markedly in France, Spain, and Italy. Germany’s massive economic-policy response to the COVID-19 shock is bound to reinforce this tendency.
Industry, broadly construed to include digital services, is the key to increasing productivity, implying that the European Union’s southern members will need to embark upon an industrial revival. Otherwise, their relative lack of competitiveness will deepen imbalances within the eurozone, and raise the prospect of permanent north-to-south transfers, threatening the bloc’s political sustainability [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='COVID-19 has irrevocably changed our world' tags='']
World Economic Forum
COVID-19 is a watershed moment for the digital transformation of business. The rules for success have changed and are ever more reliant on harnessing the power of digital models to create new value and experiences. Accelerating digital transformation, with purpose, is essential for companies to survive and thrive in the new normal. Successful leaders will now seize the opportunity to advance a new trajectory for digital transformation that aligns with the changing role of business: to be a powerful enabler of long-term value creation for all its stakeholders.

This paper offers an opening frame for a multiyear, cross-industry programme to co-create the new playbooks for executive decision-making and action in a post-pandemic business normal. It presents three opportunities for digitally enabled corporate leadership to support the Great Reset of our economies and societies.

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O Burnout e a Pós Modernidade, o Trabalho e a Prevenção foram os grandes temas em debate. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Burnout em Portugal: controlar os fatores de risco' tags='']
O Burnout e a Pós Modernidade De acordo com a OMS, o orador começou por definir Burnout como um fenómeno que evoluiu na pos modernidade, com o primado socio-cultural da produtividade, ficando o conhecimento e o discurso político refens dos constrangimentos económicos.
António Sampaio considera que atualmente, dada a diversidade de opiniões vinculadas pelos media “o homem adere ao discurso da rede com o qual mais se identifica”, sem refletir. A maioria passa a ter o poder de estipular o certo e o errado, manipulando a investigação científica com fito à validação, em deterimento do conhecimento per si.
Na verdade, a Tecnologia progrediu com a pos modernidade sendo que o conhecimento não acompanhou esta evolução. O excesso de informação e o individualismo contribuiram para uma quebra da coesão social.
Burnout e o Trabalho
O Burnout tem a sua origem “intimamente ligada à vida profissional”, sendo que o stress nas relações laborais se sobrepõe ao sofrimento derivado a perdas afetivas. A autoestima passa a ser medida pelo sucesso profissional, manifestação à qual se alia a dedicação intensificada à atividade profissional, o descurar das necessidades pessoais, como as refeições, as horas de sono e o lazer…
Este comportamento conduz frequentemente a estados de Depressão, que se evidenciam através da indiferença, da desesperança e da exaustão, levando progressivamente ao colapso físico e mental.
A confusão entre a identidade e a vida profissional estabelecem como critério de avaliação o grau de utilidade da pessoa. Em caso de Burnout, a perceção de inutilidade gera amiúde a perda do propósito da vida.
O psiquiatra António Sampaio apresentou dados preocupantes que retratam a questão o Burnout em Portugal. Em 2017, esta perturbação no estado de saúde afetava “17,2% da população ativa” no País. “Um estudo nacional sobre o “Burnout na classe médica”, divulgado em 2016, revelou que dois terços dos médicos portugueses estão em elevado nível de exaustão emocional, uma das dimensões da síndrome de burnout.” E toca à Geração Millennial ( nascida após 1985) ser o alvo mais mais exposto ao problema do Burnout, face à “relação com a pós-modernidade”.
No contexto europeu, Portugal distingue-se por apresentar os valores mais elevados no que toca a perturbações de ansiedade e depressão. O insucesso profissional e a depressão tendem a produzir um maior isolamento social, diminuição das capacidades cognitivas e agravamento do mal estar.
Prevenção do Burnout António Sampaio apontou algumas medidas profiláticas face ao Burnout, como “o conhecimento do Homem e das suas características inerentes, tendo em conta a Sociabilidade, a Cognição (conhecimento / criatividade), as práticas de atividade física essenciais e o ritmo sono/vigilia.”
Destacou “o auto-conhecimento dos seus limites, das suas aptidões e características de personalidade”.
“Os projetos existenciais como o famíliar, o social em áreas não ligadas ao trabalho) e laboral”, que se reflita a nível do desenho da carreira, com objetivos realistas) também têm uma dimensão muito importante na prevenção de esgotamento.
O orador alertou ainda para o dever que temos de cuidar das “características de contexto de modo a poder-se “obviar” o “contra-natura” no sentido da vida “artificial” e fora da natureza do Homem.”
No dia a dia, há boas práticas a cuidar como a promoção do diálogo, o desligamento da tecnologia fora do trabalho, a promoção da participação nas decisões e a clarificação das funções de cada trabalhador. A par destas medidas a DGERT – Direção Geral do Emprego e das relações de trabalho lançou o Programa para a conciliação da Vida Profissional, Pessoal e Familiar com o propósito de favorecer a flexibilidade dos horários e o teletrabalho; a implementação de acordos favoráveis à vida extra-laboral, a nível de cantinas, creches e atividade física; e ainda a garantia de oportunidades de formação e de progressão na carreira. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/09/Jaime-Quesado_AESEinsight_01Out-495x400.jpg' attachment='64462' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/jaime-quesado-2837a661/?originalSubdomain=pt' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Jaime Francisco Quesado' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Economista e Gestor Alumnus do 43º PADE [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] A renovação do Compromisso Digital não pode ser feita por decreto. Implica uma ampla mobilização de todos para um percurso conjunto em que teremos que ser capazes de encontrar respostas para questões que serão fundamentais para a construção deste novo tempo que aí vem:
Qual o caminho a dar às TIC enquanto instrumentos centrais duma política activa de intervenção pública como matriz [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Compromisso Digital' tags=''] Este período complexo e incerto que estamos a viver levanta muitas questões em relação ao futuro.  Um futuro onde o digital vai claramente ter um novo papel a desempenhar. O Digital será um enabler de modernidade operativa, mas sobretudo uma fronteira positiva entre a aposta na inovação e a realização dum desejado equilíbrio social. No tempo que aí vem, o digital passará a estar presente cada vez mais no nosso dia a dia, ajudando a economia  a ser confrontada com uma agenda de valor cada vez mais competitiva e global e a sociedade com a necessidade de fazer um compromisso permanente entre o acesso a uma informação sempre disponível e a preservação dum espaço privado sempre importante. Precisamos por isso neste tempo de crise de renovar o nosso Compromisso Digital.
A consolidação de um verdadeiro Compromisso Digital é um desafio complexo e transversal a todos os actores e exige um capital de colaboração entre todos. Com o Digital a nossa sociedade será cada vez mais diferente e o grau de liberdade de participação das pessoas passará a ter uma dimensão nunca antes possível – a informação passará a estar disponível a todo o momento e a ser a base de novas plataformas de inteligência estratégica, dinamizadoras de novas redes de colaboração e de novas soluções para os novos problemas que surgiram. O Compromisso Digital irá acelerar a capacidade e ritmo de execução num contexto de competência cada vez mais exigente.
A renovação do Compromisso Digital não pode ser feita por decreto. Implica uma ampla mobilização de todos para um percurso conjunto em que teremos que ser capazes de encontrar respostas para questões que serão fundamentais para a construção deste novo tempo que aí vem:
  • Qual o caminho a dar às TIC enquanto instrumentos centrais duma política activa de intervenção pública como matriz transversal da renovação da nossa sociedade?
  • Qual a forma possível de fazer das empresas (e em particular das PME) os actores relevantes na criação e valor e garantia de padrões de qualidade e vida social adequados, num cenário de crescente “deslocalização” económica?
  • Qual o papel efectivo da educação como quadro referencial essencial da adequação dos actores sociais aos novos desafios da sociedade do conhecimento? Os actores do conhecimento de que tanto se precisa são “educados” ou “formados”?
  • Qual o papel do I&D enquanto área capaz de fazer o compromisso necessário entre a urgência da ciência e a inevitabilidade da sua mais do que necessária aplicabilidade prática para efeitos de indução duma cultura estruturada de inovação?
  • Qual o sentido efectivo das políticas de empregabilidade e inclusão social enquanto instrumentos de promoção dum objetivo global de coesão social? O que fazer de todos os que pelo desemprego se sentem cada vez mais marginalizados pelo sistema?

Neste tempo de pandemia temos que fazer do digital um elemento de integração e de partilha inteligente. O Estado voltou a ser chamado a uma missão estratégica de ajudar a sociedade e a economia a recuperar desta crise e o digital terá que duma vez por todas  ser a marca de eficiência e de confiança na sua relação com os cidadãos e as empresas para protagonizar essa agenda comum – não será um percurso que se fará por decreto mas sim através de redes de colaboração inteligentes construídas e renovadas em cada dia. Teremos assim a base para que as empresas assumam o digital como um fator adicional na renovação das suas cadeias de valor e na abordagem de mercados mais exigentes e mais complexos, e a educação e a investigação científica poderão adaptar-se aos novos requisitos de inteligência competitiva que este novo tempo vai exigir. Porque de facto este será um tempo em que o compromisso – através do digital – passará muito por ser dado às pessoas a oportunidade de participarem de forma ativa – através do seu emprego e de outras ações – no reforço da competência e da modernidade das suas comunidades e na criação de um bem-estar coletivo sustentável.
O Compromisso Digital terá que assentar na criação das condições para a qualificação “em rede” dos diferentes agentes que acreditam no futuro e numa verdadeira “agenda de modernidade”, participativa e apostada novo paradigma da competitividade, essencial para a criação duma oportunidade nacional na economia global. Com o Compromisso Digital será a oportunidade da informação se assumir duma vez por todas como a base de uma nova inteligência estratégica que mobilize a sociedade para um novo contrato colectivo de confiança, em que a autonomia individual se assuma como a base de uma nova diferença. É esta a aposta na renovação do Compromisso Digital. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='0' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='LEIA E VEJA OUTRAS EDIÇÕES' heading_link='post,65233' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_section]

AESE insight #16

[av_layerslider id='1699'] [av_layerslider id='1697'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='AESE insight #16' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight > Thinking Ahead [/av_heading] [/av_one_full][av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_animated_numbers number='22 de setembro 2020' icon_select='no' icon='ue800' font='entypo-fontello' font_size='' font_size_description='' link='' linktarget='no' color='' custom_color='#444444' admin_preview_bg=''][/av_animated_numbers] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/08/Nuno-Fernandes_AESEinsight_24SET-495x400.jpg' attachment='63570' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.iese.edu/faculty-research/faculty/nuno-fernandes/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Nuno Fernandes' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor Catedrático de Finanças no IESE Business School, em Espanha. Presidente do Conselho de Auditoria do Banco de Portugal e Membro (não-executivo) do Conselho de Auditoria do Banco Europeu de Investimentos (BEI). [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] At the start of the summer tourism season, the German government agreed to a €9 billion COVID-19 lifeline for Lufthansa as other state bailouts of airlines came to the aid of Hong Kong’s Cathay Pacific (€5 billion), the Dutch carrier KLM (€3.4 billion), and the Portuguese TAP (€1.2 billion). American airline workers, meanwhile, asked for $32 billion in federal assistance on top of April´s $25 billion package.
These government interventions in the airline industry arrived earlier this year, as more than 95% of the aviation fleet was grounded worldwide. Now, despite a brief uptick from the depths of the crisis, air traffic remains down by 50% to 70% in Europe and the US. No significant tourism rebound is expected, under the best circumstances, until 2021. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='The Hidden Risks of Government Subsidies' tags='']
At the start of the summer tourism season, the German government agreed to a €9 billion COVID-19 lifeline for Lufthansa as other state bailouts of airlines came to the aid of Hong Kong’s Cathay Pacific (€5 billion), the Dutch carrier KLM (€3.4 billion), and the Portuguese TAP (€1.2 billion). American airline workers, meanwhile, asked for $32 billion in federal assistance on top of April´s $25 billion package.

These government interventions in the airline industry arrived earlier this year, as more than 95% of the aviation fleet was grounded worldwide. Now, despite a brief uptick from the depths of the crisis, air traffic remains down by 50% to 70% in Europe and the US. No significant tourism rebound is expected, under the best circumstances, until 2021.
State bailouts of airlines may seem justified given these bleak conditions. Yet the coronavirus has battered an array of industries.
With that in mind, here are three precautions government and economic leaders should consider when coming to the aid of ailing sectors.
1. Zoom Out for the Big Picture  The enormity of the damage should convince finance ministers to look at their national airlines without ignoring the broader international context. Opting instead for ad-hoc bailouts for specific industries risks an asymmetric response favoring politically-connected companies.
To keep those connections in check, governments should receive something in return for their capital injections that’s independently assessed and does not contain hidden privileges for dominant players.
Regarding the subject of unequal government responses to economic carnage, consider the magnitude of the damage.
Hotels, restaurants, cinemas, sports arenas and cultural venues call continue to face grave uncertainty. Just as the airline business subsists on packing people onto planes, all of these sectors’ viability relies on bringing crowds into confined spaces. And many people might avoid crowded places even after the crisis subsists.
These ailing sectors have shed millions of jobs around the world. And given the persistently grim global evolution of the virus in several regions—and the prospect of cold weather surges—many more will be lost. It’s not just whole industries that are suffering. Creditors have enormous stakes in these corners of the economy.
2. Consider symmetry 
In a perfect world, governments could address such deep, broad economic pain with equality in mind, and without consequences. Unfortunately, the reality is far from perfect.
Proposals for governments to buy the middle seats of airplanes, for instance, would help steady airlines in this crisis and provide a bulwark of guaranteed revenues. However, this action could logically extend to governments paying for 50% of restaurant seats that many local governments have mandated stay empty so as to ensure social distancing.
They might also be expected to pay for seven out of eight cinema tickets, given that in light of current capacity restrictions, movie theaters won’t be able to fill many more than one or two out of eight seats.
3. Foresee the Future 
Milton Friedman famously said that there are no free lunches. If the government is to subsidize any of these sectors, the money won’t materialize out of thin air. And there are consequences and trade-offs involved in sourcing that money.
Among them is the intergenerational conflict that increasing long-term debt in the name of short-term spending creates. The young people of today, who studies show have been particularly shellacked economically by the pandemic, will eventually have to pay off these debts.
Another risk of this kind of intervention involves imprecise valuations. Take the example of Lufthansa. When all is said and done, the government will own 20% of the company. That could represent a significant reward once the economy recovers, travel presumably returns to something approaching normal, and if Berlin can sell its position at a profit.
Yet take a closer look and it appears that the German government is paying much more than it can expect to receive in exchange. Lufthansa´s real market capitalization prior to this deal was substantially below €15 billion (the value implied by the 20% deal at a price tag of the deal’s €3 billion direct capital infusion). The German government is paying more than other shareholders for each piece of the company, which represents a disguised implied subsidy at the expense of German taxpayers.
This is far from an isolated example of hidden subsidies that impede governments from administering fair and consistent bailouts.
Policy makers, including those on the European Commission, must evaluate the merits of each deal and act prudently, with fairness in mind. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/08/Agostinho-Abrunhosa_AESEinsight_24SET-495x400.jpg' attachment='63573' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='post,4644' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Agostinho Abrunhosa' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Operações, Inovação e Tecnologia, Secretário-Geral e Membro da Direção da AESE Business School [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Nestes tempos de trilhos inexplorados, o tempo e a margem de erro são cada vez mais reduzidos e quem dirige tem de ter confiança e perspicácia, monitorar e reavaliar continuamente a situação com dados, informações e conhecimento para a ação. A tomada de decisões contínua, rápida e certeira ajudará a responder e superar as expectativas de colaboradores e clientes.
Os líderes têm de proteger colaboradores e clientes enquanto gerem as implicações económicas das restrições, do medo e da incerteza. Face às quebras da faturação, identificar via análise de dados e reter, com uma boa proposta, um cliente que se prepara para desertar tem hoje ainda mais valor. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Business analytics: uma bússola para navegar tempos incertos' tags=''] Nestes tempos de trilhos inexplorados, o tempo e a margem de erro são cada vez mais reduzidos e quem dirige tem de ter confiança e perspicácia, monitorar e reavaliar continuamente a situação com dados, informações e conhecimento para a ação. A tomada de decisões contínua, rápida e certeira ajudará a responder e superar as expectativas de colaboradores e clientes.
Os líderes têm de proteger colaboradores e clientes enquanto gerem as implicações económicas das restrições, do medo e da incerteza. Face às quebras da faturação, identificar via análise de dados e reter, com uma boa proposta, um cliente que se prepara para desertar tem hoje ainda mais valor.
Assim, é fácil perceber que o business analytics (BA) se tornou numa ferramenta essencial para navegar nestes tempos pela sua conhecida capacidade em resolver problemas e fazer previsões. É a procura da ordem no meio do caos.
Apesar do grande e crescente interesse pelo BA muitas organizações ainda não sabem o que é como cria (e protege) valor. Mas o que é o BA? Uma definição pode ser “o uso extensivo de dados, análise quantitativa e estatística, modelos explicativos, preditivos e prescritivos, e gestão baseada em factos para a tomada de decisão e ação”.
Hoje o analytics suporta inúmeras tarefas urgentes das empresas: prever a procura, alocar recursos escassos, aumentar eficiência, construir oportunidades de fidelização e crescimento, identificar possíveis interrupções na cadeia de abastecimento, criar cenários, direcionar serviços de apoio a trabalhadores e medir a eficácia das estratégias, para citar algumas.
Os gestores que, fruto da aprendizagem destes tempos, incorporarem o BA e as valências de IA nas suas empresas ficarão mais fortes. Também estarão à frente de outros na abordagem aos desafios de curto prazo que a pandemia trouxe à própria análise - por exemplo, repensando os modelos para refletir as incertezas e acedendo a novas fontes e a novos dados.
Embora a análise dos dados tenha benefícios de longo prazo, existem quatro áreas onde pode dar real valor durante a pandemia:
  • Ter uma visão high level da organização e prever as respostas acertadas
  • Prever os impactos nas finanças e noutros KPIs
  • Entender as necessidades dos clientes e identificar formas proativas de os servir
  • Aumentar a eficiência

Ter uma visão high level da organização e prever as respostas acertadas
Os dados são hoje a matéria-prima de muitos negócios, mas poucos sabem usá-los. Ter uma visão macro e micro dos dados pode melhorar consideravelmente a compreensão da organização. Significa decidir melhor e redesenhar as políticas, com rapidez e precisão.
Hoje a fraude é uma preocupação crescente, pois o teletrabalho cria padrões de comportamento e coloca a segurança das empresas nos escritórios domésticos. O analytics é chave aqui. Os sistemas têm de ser atualizados para identificar comportamentos potencialmente fraudulentos conforme se analisam novos padrões. Só assim poderá proteger a empresa e as pessoas de fraudes.
Por exemplo, o número de incidentes de cibersegurança registados pelo Centro Nacional de Cibersegurança (CNCS) aumentou 84% entre fevereiro e março, de 75 para 138, e 176% em março e face ao mesmo período de 2019 (de 50 para 138).
Prever os impactos nas finanças e noutros KPIs
Embora as respostas imediatas à crise tenham prioridade, os gestores estão também focados em prever como as receitas, custos, fluxo de caixa, margens operacionais e riscos irão evoluir. Os modelos financeiros existentes precisam de ser adaptados para modelar e avaliar continuamente as mudanças, como a disseminação da COVID-19 e dos comportamentos associados.
Um modelo económico que possa construir previsões sobre o provável comportamento futuro dos clientes, fornecedores e colaboradores deve ser a principal prioridade. A partir desses comportamentos previstos pode derivar-se o efeito financeiro nos negócios. A partir desses efeitos e da sua avaliação é possível decidir para conseguir os melhores resultados.
Entender as necessidades dos clientes e identificar formas proativas de os servir
Para muitas empresas, a crescente procura por serviços está a pressionar os serviços que funcionam com menos pessoas. O machine learning e o big data podem analisar as comunicações e ajudar a avaliar a eficácia das respostas dos call centers. Isso ajudará a melhorar as respostas e a direcionar comunicações proativas para uma base de clientes mais ampla. Vincular perfis de clientes e informações demográficas também pode ajudar a personalizar ainda mais e, potencialmente, a automatizar as comunicações. Previsões apontam para que em 2021, 15% das interações de clientes sejam feitas por AI chatbots.
A vantagem competitiva é fruto do distintivo. Cada organização é diferente e cada uma tem o potencial de explorar o que lhe é único de forma que mais nenhuma consegue. Para fazer isso é preciso tirar vantagem de um dos seus maiores recursos: os seus dados únicos. Veja-se o caso da Amazon.
Aumentar a eficiência
Em tempos de incerteza, alterações na procura, quebras de receita e restrições afetarão as equipas e será vital priorizar a distribuição de recursos para manter o negócio a funcionar e a servir os clientes de forma eficiente.
A modelagem analítica pode ajudar a compreender as implicações das várias alternativas entre as várias procuras e as mudanças nas restrições de capacidade. A análise pode ser usada para testar o nível de stress no qual os processos terão dificuldade em operar de forma eficiente e pode atualizar continuamente a previsão da procura, as restrições e os resultados para otimizar os planos de recursos conforme a situação vai evoluindo.
Como o BA oferece uma visão poderosa do negócio, muitos optam por definir indicadores-chave de desempenho ou KPIs. O objetivo dos KPIs é definir métricas base, metas de desempenho e avaliá-los. Pode, por exemplo, definir-se um número de leads a atingir no mês de outubro. Se não se atingir o número de leads, não se está a cumprir esse KPI. A análise dos dados pode permitir explorar o porquê. Como dizia a Prof. Beatriz Muñoz-Seca “não é possível gerir o que não se mede”.
Otimizar um negócio é mais fácil quando se veem nos dados os pontos fracos, êxitos, áreas de crescimento ou declínio. Isso permite direcionar os recursos e ver onde capitalizar os ganhos ou perdas. É vital as empresas tirarem o máximo de partido dos dados e encontrarem as melhores formas de se adaptarem aos imprevistos no caminho. A pandemia mostrou que mudanças rápidas são possíveis e essenciais para a sobrevivência.
Os líderes que prestarem atenção às lições destes tempos sabem que o futuro será muito diferente. Se conseguirem construir novas e mais ágeis formas de funcionar podem levar as organizações não só a sobreviver, mas a crescer. À medida que quem gere deixar de se perguntar “preciso de BA?” e questionar-se sobre “como tirar mais partido do BA?” veremos uma profunda alteração na forma de gerir as empresas. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/09/Marcos-Ramalho_AESEinsight_24SET-1.jpg' attachment='64472' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/marcos-ramalho-marketer/?locale=pt_BR' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Marcos Ramalho' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] B2B Marketing Manager, Campaign Manager, Vodafone Alumnus do 19ª PGL [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Societies are experiencing a problem upon retirement. People feel stripped of their meaning and purpose, which is often strongly connected to their career. This feeling of emptiness is provoked not only by the fact that someone lost his/her job, but by the fear of losing friends and a place in society. A study published in the Journal of Population Ageing found that retired people were about twice as likely to report symptoms of depression than those who are still working. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Retirement and the silver economy' tags=''] Societies are experiencing a problem upon retirement. People feel stripped of their meaning and purpose, which is often strongly connected to their career. This feeling of emptiness is provoked not only by the fact that someone lost his/her job, but by the fear of losing friends and a place in society. A study published in the Journal of Population Ageing found that retired people were about twice as likely to report symptoms of depression than those who are still working.
During the last century, Austria, especially Vienna, brought forward enormous advances and findings on what motivates and drives human beings. The first two trends of the so-called “Viennese school” were developed by Sigmund Freud and Alfred Adler.
According to Sigmund Freud, the father of psychotherapy and psychoanalysis, people are driven by pleasure, namely sexual pleasure. Alfred Adler, a contemporary of Sigmund Freud and the founder of individual development psychology, developed a concurrent line of thought which considers man is driven mainly by power and/or the desire of superiority. In Adler’s opinion, future aspirations, and the construction of a self-ideal man, plays a vital role in our desire to live.
However, and immediately after the second world war, Viktor Frankl, a psychologist, and neuroscientist, who survived concentration camps, developed a new way of thought known as “the third Viennese school of psychotherapy”. According to Frankl, based on his experience and time spent at concentration camps, man is driven by meaning. In fact, and based on his book “Man search for meaning”, man needs a reason to live. This line of thought is the basis of logotherapy, which is a technique to help patients identify the meaning of their lives as an escape to depression and/ or suicidal tendencies.
In line with Frankl’s approach, and my personal experience as a son witnessing the retirement process of his father, it seems that a lot of us lose the sense of meaning/purpose when retirement is experienced. Mitch Anthony, the author of The New Retirementality, says that this loss of meaning lies behind the retirement model that somehow labels a person based on their age. Additionally, and according to the same author, “It doesn’t matter how much money you have in retirement, it doesn’t give you purpose”.
Phased retirement
There is some evidence that a phased retirement could help with this transitional period. According to research published in the Journal of Occupational Health Psychology, people that choose phased retirement report fewer health problems and overall increased mental health when compared to those who retired abruptly.
Phased retirement was accepted and implemented to different extents and with differing approaches, across seventeen countries including Canada, Germany, Sweden, and the United Kingdom with successful results. Its implementation includes reducing progressively the workload of employees, extracting most of their knowledge (mentor approach). This mentality allows both the company and the employee to adapt to a new reality progressively.
Western societies have been experiencing unprecedented demographic challenges, as demographic pyramids are being transformed into “solid squares”. This approach could also be an opportunity to improve the already stressed western national pension systems.
A phased retirement approach can be easily implemented and benefits companies and employees alike, giving the latter the chance to gradually adopt new hobbies and lifestyle. A good example of this approach was developed by a Portuguese energy company that created a university in which classes are taught by employees who will retire soon. It is a simple and easy measure to implement.
Community programs
The involvement of retired people in society is not only the State’s responsibility but also a shared responsibility of the whole society given it improves the mental and socio-economic health of seniors. As such, local communities must develop programs that create a sense of purpose and care. Everyone likes belonging to something, and elderly people are not an exception.
Recently, a Portuguese municipality near Lisbon implemented an extremely well-thought measure. For those willing to, this municipality pays a symbolic amount of money to retired people to patrol the area, working alongside police forces. This simple measure has a strong social character. It increases the involvement of retired people in their communities, helping these individuals connect and feel like they provide added value. These programs could be scaled up to include artistic work or children support and/or care.
Communities play a vital role in the mental and socio-economic health of older generations. These programs are essential to keeping this important part of society occupied, and above all, with the feeling of purpose.
Connection instead of isolation
The Covid-19 pandemic has shown that technology can help reduce isolation by keeping people connected even when there is physical distance. It is fundamental to take advantage of technology for retired people in an effective matter. As an example, mental monitoring programs could be set up at a low cost, and isolation tracking systems could be put into place to avoid and prevent extreme situations. There is a lot to be done in this field since there have only been a few “senior universities” launched.
Keeping people connected in articulation with organizations of the social sector must be a priority. Technology helps to reduce the costs involved in launching this type of infrastructure and in maximizing impact, even with scarce resources.
Last but not least, there is no doubt that depression is becoming increasingly common in western societies, especially close to retirement. Today, and in disagreement with previous theories, we know that the loss of meaning is the root of feelings characterizing depression. However, this meaning, or purpose, can be regained. Phased retirement, community programs and emphasizing social connectedness can help solve one of the biggest societal issues associated with aging. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/09/Nuno-Pires_AESEinsight_24SET-1.jpg' attachment='64473' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/nuno-lopes-pires-947a0228/?originalSubdomain=pt' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Nuno Lopes Pires' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Director Geral na ebm-papst Portugal Alumnus 38 ºPADE [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Sendo a ebmpapst um Grupo industrial e de engenharia com fábricas e centros de R&D em várias geografias o tema Covid 19 começou a fazer parte do nosso quotidiano em Janeiro de 2020 quando as nossas fábricas na China e subsidiária tiveram de implementar em pouco tempo uma série de medidas de forma a garantir a segurança dos colaboradores e familiares, da operação e de alguma forma o fluxo de fornecimentos com o mínimo de interrupções.
Em Janeiro foi criado um grupo de acompanhamento desta nova realidade... [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Como gerimos o tema Covid 19' tags=''] Sendo a ebmpapst um Grupo industrial e de engenharia com fábricas e centros de R&D em várias geografias o tema Covid 19 começou a fazer parte do nosso quotidiano em Janeiro de 2020 quando as nossas fábricas na China e subsidiária tiveram de implementar em pouco tempo uma série de medidas de forma a garantir a segurança dos colaboradores e familiares, da operação e de alguma forma o fluxo de fornecimentos com o mínimo de interrupções.   Em Janeiro foi criado um grupo de acompanhamento desta nova realidade – com briefings semanais a todas as subsidiárias onde o foco inicial entre outros objetivos foi o de garantir e preparar o “supply chain” para o que já de sentia ir ser um grande desafio e de alguma forma partilhar medidas, experiências e soluções possíveis.   Com os cerca de 2 meses de “aprendizagem” houve a perceção de que medidas muito concretas seriam necessárias; um foco especial na proteção de colaboradores e familiares e uma capacidade extra de planeamento, flexibilidade, criatividade, trabalho de equipe seriam pontos que como se veio a comprovar exigiram de todos nós uma disponibilidade total.   Ao mesmo tempo trabalhando na área dos equipamentos médicos e hospitalares houve decisões do board que colocaram estas soluções no topo das prioridades em toda a linha do supply chain, produção, logística global e suporte de engenharia não só para projetos já em curso, mas igualmente para novos projetos que foram aparecendo de forma natural em vários países à medida que iam sendo confrontados com esta nova realidade.   O teletrabalho já sendo uma realidade dentro do grupo foi naturalmente elevado a um novo patamar com as constantes “conferencias telefónicas” a qualquer hora pela necessidade de coordenar produções, situações, projetos nas Américas, Europa e Ásia e a disrupção existente ao nível familiar e de uma nova realidade que nos atingiu a todos de uma forma não experienciada até ao momento.   No auge da pandemia a “pressão” natural dos stakeholders nas áreas chave – medico / hospitalar / cadeias de abastecimento e de frio / telecomunicações / instalações especiais, ... - para encontrar soluções para “ontem”, ao mesmo tempo que as reduções  no negócio “tradicional” resultantes da evolução do mercado ou em linha com as diretivas das autoridades, originaram desafios constantes que nos obrigaram a sair da nossa zona de conforto e encontrar respostas com permanente desafios.   Tudo foi ultrapassado porque conseguimos colocar o foco no principal – as pessoas.   Não deixaram de surgir novas oportunidades. A nossa unidade de negócios digital com forte enfoque em soluções de monitorização, controle e gestão da Qualidade de Ar Interior em edifícios e instalações comerciais / industriais foi solicitada a um nível que obrigou a sua rápida restruturação com reforço das suas equipes de desenvolvimento e suporte em plena pandemia.   Neste momento todos tentamos da melhor forma possível retomar a atividade dentro de um novo “normal” cientes de que muita coisa mudou, grandes alterações aconteceram e todos de alguma forma mudámos também.    Esperemos que esta 1ª experiência nos tenha ajudado a estar melhor preparados para a nova fase qualquer que seja a forma que ela possa tomar.   Keep safe .     [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='0' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='LEIA E VEJA OUTRAS EDIÇÕES' heading_link='post,65133' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_section]