An article a day #18

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Entre os setores estratégicos da economia portuguesa encontram-se tanto os que se referem às start-up digitais, ao software e às empresas de setores industriais de ponta (automóvel, aviação, etc.), como os setores tradicionais que souberam atualizar-se, introduzir conhecimento e encarar a internacionalização como o seu desafio natural e imediato. Neste segundo grupo inserem-se o têxtil e vestuário, o calçado e a agricultura.  [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='O ecossistema da Vinha e Vinho hoje' tags='']
Neste último setor, o ecossistema da Vinha e do Vinho, tem uma posição particular ligada ao Vinho do Porto, com uma reputação mundial alcançada ao longo de quase três séculos, mas também pelo seu peso, cerca de 1% do PIB, e pelo valor das suas exportações, cerca de 800 milhões €, e pela relevância que tem na ocupação do território, capacidade de responder ao desafio climático e valorização complementar do turismo. 
Contudo, nestas últimas duas décadas a Vinha e o Vinho (VeV) começou a apresentar um conjunto concreto de realizações e iniciativas que permitem aspirar a um forte crescimento das exportações, à consecução do valor de 1.000 milhões €, nos dois ou três próximos anos, segundo alguns observadores. 
A AESE, em parceria com a UTAD, Univ. Trás-os-Montes e Alto Douro, a PwC e várias instituições setoriais – INIAV, ADVID – nos últimos dois anos desenvolveu o Projeto CV3*. 
Uma visão global das empresas do setor
O setor da VeV inclui um pequeno conjunto de empresas tradicionais, fortes e multiregionais, maioritariamente ligadas ao Vinho do Porto que, no final do século passado, se organizaram, cresceram por aquisições e se profissionalizaram. A maior é a Sogrape (190 milhões €, de faturação), mas também inclui a Gran Cruz, Symington Family States e Fladgate Partenership, do Vinho do Porto, e o grupo Aliança / Bacalhoa empresas, com vendas acima dos 80 milhões €. E, em paralelo com as empresas de vinhos, o grupo Amorim faturando globalmente 600 milhões, com a produção de rolhas para vinho, representando cerca de 56 % do EBITDA. 
Numa segunda liga de faturações, um grupo mais numeroso e diversificado, também com marcas conhecidas, incluindo empresas como: Aveleda, Carmin, Casa Santos Lima, Casa Ermelinda Freitas, Casa Relvas, Esporão e Grupo Parras, Portugal Ramos e outras empresas do Vinho do Porto. Este grupo tem uma característica relevante que não sobressai comercialmente, porque inclui várias empresas do século XXI que alcançaram, nestas duas décadas, uma dimensão idêntica ou maior que as tradicionais, porque desenvolveram novos modelos de negócio, especializando-se em certas gamas de produtos que as tornaram mais competitivas. 
No Projeto CV3 algumas destas empresas foram objeto de estudos de caso, duas do século XXI - Casa Relvas e Grupo Parras – e a Aveleda, na 5.ª geração. Estas e outras podem apresentar crescimentos muito diferenciados e virem a desempenhar um papel importante no aparecimento de empresas muito maiores, como será também o caso da Casa Santos Lima e da Casa Ermelinda Freitas. 
Uma breve referência ao setor das tradicionais adegas Cooperativas que sofreu profundas alterações, nestas três décadas, em que muitas desapareceram ou reduziram as suas faturações. Pelo contrário, com faturações entre 10 e 25 milhões €, destacam-se entre outras, a de Pegões, várias do Alentejo (Borba, Redondo, Vidigueira, etc.), Vila Real etc. 
Num terceiro grupo, incluem-se centenas de empresas a vender abaixo de 5 milhões €, cerca de 77 % do total, que incluem algumas marcas premium junto com muitas outras de implantação local ou trabalhando fundamentalmente para a grande distribuição. 
Uma característica diferencial do ecossistema da VeV: do lado da oferta
Quando os mais velhos recordam o consumo do vinho até aos anos 70 lembrar-se-ão de vinho engarrafado de qualidade com as suas marcas – Barca Velha, Aliança, Caves Velhas, Caves de S. João, CRF, Dão Terras Altas, Aveleda, Constantino, Mateus, Grão Vasco, Grandjó, Evel e de algumas Adegas Cooperativas, por exemplo –, depois, o vinho de garrafão consumido em casa e, em terceiro plano, o consumido entre trabalhadores, operários e motoristas e servido na taberna. 
Pelo contrário, atualmente todo o vinho produzido é de qualidade e, muitas vezes, tem uma qualidade que não está espelhada no seu baixo preço, particularmente se comparado com outros vinhos internacionais. Como é que se alcançou esta mudança nas duas décadas do final do século XX e se desenvolveram estas novas empresas do século XXI? Simplificando, mas não faltando à verdade das coisas, do lado das empresas são três as principais razões que justificam esta qualidade generalizada que, em paralelo, gera uma grande concorrência no setor. 
Sem ter em atenção a sua ponderação comparativa uma primeira razão, inovadora no panorama da economia portuguesa, é a colaboração do setor universitário e científico com o tecido empresarial. As novas universidades, em sã competição com o Instituto Superior de Agronomia, Trás-os-Montes e Alto Douro e de Évora e as Escolas Superiores Agrárias (dos Institutos Politécnicos) nestas décadas foram oferecendo, às empresas existentes, enólogos e outros técnicos que puderam transformar o conhecimento tradicional, tácito, em conhecimento explícito e em bons produtos muitos deles blend, na boa tradição portuguesa, com características muito apelativas e variadas, e com eficiência e melhorando o processo comercial. 
Os programas europeus de financiamento à agricultura, pelo seu lado, introduziram no tecido do ecossistema da VeV o capital que era imprescindível para iniciar a reconstrução das vinhas e adquirir a tecnologia, por um lado, e atrair o investimento privado que estava hesitante, por outro. Pela sua dimensão é necessário destacar o Vitis, que se mantém ativo e tem permitido novas e modernas plantações, por exemplo no Alentejo, Tejo e Lisboa, e replantações sistemáticas como aconteceu no Douro e na região dos Vinhos Verdes e, em geral, em Portugal. 
Finalmente, estas contribuições não teriam sido eficazes se não existisse uma nova geração de dirigentes e gestores nas empresas tradicionais, maioritariamente familiares, que desenvolveram relações diretas com as grandes superfícies, exportações mais dirigidas e ponderadas e, sobretudo, sistemas de contabilidade financeira que tinham em atenção o robustecimento dos balanços, nos casos de maior sucesso. Também foram aparecendo novas empresas impulsionadas por empresários muito qualificados que começaram do zero ou relançaram empresas adormecidas, as tais empresas do século XXI, que vão protagonizar o esperado movimento de fusões e aquisições, que já está em curso de forma pontual: a Symington, saiu do Douro e comprou no Alentejo e o Esporão, Alentejo e Douro, comprou no Vinho Verde; a Casa Ermelinda, Setúbal, comprou no Douro e no Verde; Aveleda, Verdes e Casa Santos Lima, Lisboa, compraram no Algarve, etc. 
O lado da procura do ecossistema da VeV
No entanto, há uma outra realidade que se entrelaça com esta numa relação de amor-ódio: a distribuição moderna, as grandes superfícies, que colocaram o vinho como uma categoria de geração de tráfego e que passaram a necessitar de cada vez mais produto e representam cerca de 67% do mercado nacional do VeV. Sendo esta nova procura totalmente dependente das suas estratégias e políticas comerciais puderam impor aos produtores os seus preços e esquemas de promoção, os quais não tinham condições para contrapor preços, a não ser em pouquíssimos casos e à contre coeur. Os dados Nielsen, que não representam todo o mercado, referem que em 2019 se venderam cerca de 340 M€ (garrafas, 274,9 M €; bag in box e tetrapak 67,1 M €) 
Como é que o ecossistema está a reagir às circunstâncias atuais: a procura
Uma primeira consideração é que os primeiros meses do ano foram positivos tanto no mercado interno como nas exportações por várias razões às quais não é alheio o Brexit, porque os importadores do Reino Unido aumentaram os seus stocks e, em geral, as tendências eram positivas nos múltiplos mercados, segundo informações da ViniPortugal. Logo que começaram as preocupações com o potencial confinamento, as vendas nos supermercados também cresceram de forma anormal para se prepararem, em cada um desses mercados, conduzindo globalmente a um Q1 favorável. 
Agora que o turismo parou, os restaurantes bares e hotéis fecharam, o consumo desceu abruptamente e o consumo dos lares confinados não tem volume que compense a quebra. Alguns observadores consideram que as empresas sólidas poderão ter descidas anuais variando entre 20 e 40 % e preocupar-se-ão apenas com diminuições de 50 %. Pelo contrário, aquelas pequenas empresas vão ter muitas dificuldades e espera-se que haja uma certa razia nas que estavam com stocks altos e muito dependentes das promoções dos supermercados e o Ministério da Agricultura foi mesmo já confrontado com a eventualidade de uma destilação de crise. Este quadro de crise pode vir a constituir um novo argumento para a concentração, para aquisições e fusões, e refira-se com certa pena, para um ecossistema mais robusto e competitivo no médio prazo, mais saudável para usar uma palavra muito presente em toda a sociedade, desejada por muitos e agradecida pela maioria. 
Face ao cenário de confinamento obrigatório e de acordo com as indicações das autoridades de saúde, a Quinta da Aveleda, Esporão, Symington, JMF, etc. encerraram as atividades de Enoturismo, mas começaram ou reforçaram as vendas eletrónicas com entregas diretas a partir das suas lojas, com uma dimensão que não seria esperada. Por outro lado, quando as garrafeiras tradicionais esgotaram as suas reservas, outros operadores começaram a oferecer esta mesma distribuição: foi o caso de vários restaurantes da gama superior, assim como um importante grupo hoteleiro, entregando em casa produtos com preços acima de 20 €. 
Assim, espera-se que o comércio eletrónico passe a ser usado de modo mais habitual e que surjam operadores especializados que possam processar de forma eficiente volumes significativos dando oportunidade a pequenas empresas premium escoar os seus produtos de forma competitiva. 
Como é que o ecossistema está a reagir às circunstâncias atuais: os produtores
Do lado da produção uma notícia recente refere que a CVRVV, Comissão Vitícola da Região dos Vinhos Verdes atualizou o maior seguro agrícola do país aumentando a indemnização líquida que passa de 17 para 30 cêntimos por quilograma de uva perdido, e permite ainda que o produtor valorize a sua uva num de vários escalões até um euro por quilograma, o que se traduz em indemnizações mais elevadas em caso de sinistro e beneficia a valorização de mercado. O seu Presidente, Manuel Pinheiro, referiu algo com que muitos outros dirigentes poderiam subscrever: “Estamos a atravessar um momento de grande incerteza em que a agricultura assume um papel de particular importância na gestão futura da nossa economia. Garantir um apoio efetivo e eficaz aos agricultores e, em concreto, aos nossos viticultores é uma prioridade da CVRVV e um garante de maior estabilidade num sector que continua a produzir e que carece de mais incentivos”.  
*Sobre o Projeto CV3
A AESE Business School liderou durante os últimos dois anos um projeto destinado a contribuir para a criação de valor no sector da Vinha e do Vinho. Contando com a participação da UTAD, da ADVID, da PwC e o do INIAV, desenvolveram-se eventos, redigiram-se 5 Casos de Estudo de empresas do ecossistema – Casa Relvas, Lavradores de Feitoria, etc. – e lançaram-se algumas linhas de trabalho de investigação, que estão a ser sistematizados. O Projeto envolveu cerca de 500 líderes e dirigentes de empresas que partilharam as boas práticas e as tendências para uma melhor qualificação do setor. 
Tirando partido da experiência da Escola de Negócios utilizou-se a metodologia do estudo de casos (case study), escolhidos estrategicamente, por serem identificadas as boas práticas mais relevantes e, enquadradas no contexto real. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='60' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='manually,https://www.aese.pt/aese_insight/' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,226' items='6' offset='no_duplicates' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Alumni AESE ' heading_link='post,66882' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,11' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Programas de formação' heading_link='manually,https://www.aese.pt/programas-executivos/' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]

An article a day #17

[av_layerslider id='1921'] [av_layerslider id='1922'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='An article a day #17' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight > Thinking Ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_animated_numbers number='14 de abril 2020' icon_select='no' icon='ue800' font='entypo-fontello' font_size='' font_size_description='' link='' linktarget='no' color='' custom_color='#444444' admin_preview_bg=''][/av_animated_numbers] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Pedro-Ferro-Quadrado-1030x1030.jpg' attachment='69628' attachment_size='large' align='center' styling='' hover='' link='post,5317' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Pedro Ferro' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor na área de Política de Empresa e Diretor do PADE da AESE Business School. [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] O surto do coronavírus gerou, nas últimas semanas, um ambiente social surreal, se não mesmo apocalíptico, alimentado por uma mediatização paranoica (mesmo tendo em conta a gravidade da situação): «as emoções passaram rapidamente da preocupação geral para o fascínio mórbido, depois para o medo, e a seguir para o pânico genuíno, uma vez que muitas das instituições e modos de vida que tomámos desde há muito tempo como garantidos cederam sob a tensão. O pânico gera o seu próprio contágio emocional e espiritual, que pode sentir-se de modo ainda mais assustador do que o próprio vírus. E o efeito é magnificado pela desertificação dos espaços públicos, que muitos sentem como um esvaziamento do seu eu interior.»[1] Nestas linhas, gostaria de sugerir brevemente quatro pistas de reflexão (entre muitas outras que poderiam ser também relevantes, sobre as quais outros se pronunciarão) suscitadas por esta pandemia. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Quatro ideias para além do coronavírus' tags='']
A fragilidade humana
Em primeiro lugar, a crise do coronavírus acordou, dolorosamente, a consciência da nossa fragilidade – a precariedade e indigência humanas – que tendemos a olvidar em tempos de prosperidade, iludidos por falsas seguranças. Subitamente, inexoravelmente, e por razões que ainda não percebemos inteiramente, milhares de pessoas tremem, sofrem, desesperam e morrem (frequentemente sozinhas), ante a impotência da política, da economia, da tecnologia e da medicina, do progresso e da ciência. A dura verdade é que a ciência não pode mudar, recriar, programar ou controlar o mundo e os homens que o habitam. O máximo que podemos (e devemos) fazer é «dominar a terra» no sentido bíblico de a «cultivar e também guardar», como diz o Livro do Génesis. Nesta linha, é certo que tudo seria muito pior (como aconteceu tragicamente nas pandemias do passado) se não contássemos com os recursos da modernidade, por cujos enormes benefícios no alívio das aflições humanas devemos estar gratos, e que não queremos dispensar. Mas isso é fraco consolo para os que, recorrentemente, veem as suas vidas truncadas «antes de tempo» e para aqueles que os amam. A questão é que a ciência e o progresso – quando animados pela autossuficiência e soberba fáustica ínsitas no «projecto moderno» – não conseguem fornecer o que prometem: segurança, salvação, imunidade ao sofrimento e o paraíso terrestre. Paradoxalmente, a miragem dessa falsa promessa intensifica o padecimento pelas perdas que permanecem e sempre subsistirão[2], e para as quais a visão moderna do mundo não oferece (nem pode oferecer) resposta ou conforto. A ciência e o progresso podem minimizar o sofrimento humano, mas não dão razões, nem sentido, para o enfrentar e suportar, quando é inevitável. A meu ver, só a fé num Deus bom e verdadeiro o pode fazer, sem alienação.
O medo de morrer
Isto conduz-nos ao segundo ponto. A crise do coronavírus trouxe à superfície um imenso medo da morte (a que não sou alheio). A pressa e o zelo com que tantas pessoas fugiram das ruas e do seu local de trabalho e se trancaram em casa – muito mais cedo e mais severamente do que as autoridades preconizaram –, e o modo como viralizaram o seu pânico, revelam o nosso pavor ante a perspectiva da mortalidade e da finitude. Não sei se hoje tememos a morte mais do que em épocas pretéritas, mas não há dúvida de que o nosso tempo lida mal com essa perspectiva e que não se sente preparado para ela. Talvez porque um grande número de pessoas – descrendo ou desesperando da vida eterna – se agarra a esta vida como se não houvesse outra, e ignora que estamos «nas mãos de Deus». Como é natural, a resposta à pandemia está exclusivamente focada na minoração do contágio e no tratamento a doença. Mas isso não resolve a mortalidade dos que morrem nem proporciona meios para morrer bem (algo muito diferente, e até oposto, da eutanásia), o que, até há umas dezenas de anos, estava associado a viver bem. Tampouco acalma a ansiedade dos outros: mesmo adoptando todas as regras da prudência (coisa que devemos fazer), é impossível esconjurar completamente o perigo. A este respeito, a modernidade secular mantém-se silenciosa, porque – pelo caminho, absolutamente centrada no alívio das carências materiais – marginalizou as grandes questões da condição humana: porque estamos aqui na terra? Qual o sentido da minha vida? O acontece depois de morrer?[3]
Este mundo não é para velhos?
A morbidade do coronavírus afecta sobretudo as pessoas mais idosas e frágeis, quer por efeito de «selecção natural» – na medida em que sobrevivem os mais novos, fortes e adaptáveis – quer através de processos de triagem e «discriminação positiva» no tratamento hospitalar, a favor das vítimas mais jovens e produtivas (e com maior probabilidade de cura e esperança de vida), quando o pessoal e os equipamentos necessários não chegam para atender a todos. Isso parece estar a acontecer em Itália e prevê-se que venha a verificar-se noutros países. Aliás, esse procedimento tende a converter-se numa «boa prática» no contexto de escassez de recursos dos sistemas de saúde ocidentais, face ao inverno demográfico. Não ignoro que esta questão é problemática – trata-se de decidir quem vive e quem morre, escolhendo entre a vida de um ou de outro –, até porque tem sido amplamente discutida e não tem solução fácil. Admito que em tempos de emergência possa haver padrões de priorização – para além da ordem de chegada – reflectindo critérios médicos e éticos, bem como preocupações de tipo económico e social. Gostaria apenas de salientar que essa tendência apresenta um desafio civilizacional enorme e pode mesmo constituir uma funesta herança desta crise. Há algumas semanas, um jornalista do Daily Telegraph registou candidamente que «sob uma perspectiva económica totalmente desinteressada, a COVID-19 pode até mostrar-se levemente benéfico a longo prazo, ao abater desproporcionalmente os idosos dependentes»[4]. Por este caminho e com esta lógica, «por quanto mais tempo será socialmente aceitável suportar o direito das pessoas mais velhas a viver os anos que Deus lhes der, e a beneficiar dos cuidados médicos que a sociedade lhes oferece como parte integrante do contrato social»[5]? Por outras palavras, até quando serão os mais velhos – os nossos pais e avós, ou nós mesmos – considerados cidadãos iguais aos outros, com os mesmos direitos de cidadania? Entretanto, dispensamo-los, escondemo-los da nossa vista – remetendo-os para os «lares» (embora saiba perfeitamente que muitas vezes não há, humanamente, melhor alternativa) –, e desviamos o nosso olhar da sua fragilidade e, no mesmo passo, da sua e da nossa própria humanidade.[6] A sua própria existência e presença tende a ser vista como um empecilho do qual convém desfazer-se. E assim, «a vida que requereria mais acolhimento, amor e cuidado, é reputada de inútil ou considerada como um peso intolerável e, consequentemente, rejeitada sob múltiplas formas»[7]. Ora, isto corresponde a uma deriva sinistra. A atitude da sociedade face à vulnerabilidade e finitude humanas manifesta e sinaliza em que medida veneramos (ou não) a igual dignidade humana (independentemente do vigor ou produtividade da pessoa) e faz prova (ou não) dos laços que unem a nossa humanidade comum.
Ver o essencial
Contudo, e para terminar, talvez a irrupção desta pandemia possa contribuir para recentrar as nossas vidas em torno do que é mais importante e significativo. É um lugar-comum dizer-se que as «crises são oportunidades», que a «adversidade nos torna mais fortes» (se não sucumbirmos entretanto…), que «os tempos de perigo são momentos de verdade, em que se prova quem somos», e que «nada será como dantes», etc. Descontando a banalidade – que não é necessariamente falsidade –, a presente situação pode mesmo constituir um abalo salutar. Reparemos num facto óbvio: de um dia para o outro, literalmente, preocupações ingentes, compromissos inadiáveis e tarefas urgentes apagaram-se da nossa agenda ou foram canceladas; a nossa ordem de prioridades alterou-se completamente e foi substituída por outra. Talvez isso sugira que há valores que podemos reordenar na nossa vida (quando regressarmos à normalidade) para que ela seja mais plena; que havia nela coisas a mais e coisas a menos; que a algumas demos demasiado relevo, reconhecendo agora que não valiam tanto a pena ou eram mesmo supérfluas; e, inversamente, que devemos reforçar o investimento diligente em bens mais valiosos: a nossa relação com Deus, a família, a amizade e o serviço aos outros, o trabalho (seja ele qual for), a sabedoria e a liberdade, a alegria e gratidão pelos dons da criação. É sabido que a algumas dessas dádivas só damos verdadeiro valor quando (como agora) nos vemos privados delas. Quando o coronavírus passar – daqui a não sabemos quanto tempo – saboreá-las-emos com um prazer diferente: circular livremente, sem receio da polícia nem medo do contágio (e sem ser preciso passear animais de companhia» ou fazer jogging); respirar sem máscara e a plenos pulmões; jogar, brincar e dançar; encontrar-se, beber café e conversar face a face; cantar e rezar juntos; aventurar a intimidade, apertar a mão, abraçar e beijar. E, nessa altura, estaremos também mais disponíveis para a compaixão e solicitude perante aqueles que – por razões de pobreza, doença, solidão ou ancianidade – não precisaram do coronavírus para estar excluídos da fruição desses bens tão preciosos.
Artigo publicado no Observatório Almedina
[1] Cf. Nathan Schlueter, «Leisure in a Time of Coronavirus», in The Public Discourse, 18 de Março de 2020.
[2] Ibidem.
[3] Cf. L. S. Dugdale, «The Cure for What Ails Us», in First Things, 20 de Março de 2020.
[4] Cf. Jeremy Warner, «Does the Fed know something the rest of us do not with its panicked interest rate cut?», in Daily Telegraph, 3 de Março de 2020.
[5] Cf. John Waters, «COVID-19 and the New Death Calculus», in First Things, 18 de Março de 2020.
[6] Idem.
[7] Cf. João Paulo II, Evangelium Vitae,n.º 12. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='61' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='manually,https://www.aese.pt/aese_insight/' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,226' items='6' offset='no_duplicates' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Alumni AESE ' heading_link='post,66882' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,11' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Programas de formação' heading_link='manually,https://www.aese.pt/programas-executivos/' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]

An article a day #16

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[/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Alguns ainda se lembrarão de Eric McNulty que, no Encontro de Alumni da AESE em 2016, nos sugeria três valores fundamentais - Capacidade adaptativa, resiliência e confiança – para se fazer face a um crescente contexto VUCA (acrónimo em inglês para volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade). [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Liderar em tempos de incerteza (II)' tags='']
Pois se nessa altura, e ainda com memórias frescas da crise financeira de 2008, parecia fazer sentido que nos preparássemos para volatilidade e para incerteza, nestes tempos que estamos a viver, adotar estas abordagens torna-se absolutamente fundamental, e evidente. 
O Professor do IESE, Conor Neill, também aponta nesse sentido quando acrescenta o adjetivo “great” ao fator incerteza, no título da sua live session “How to Lead in Times of Great Uncertainty”, que aqui recomendamos no “An article a day”. 
Nestes tempos de grande incerteza, como continuar a liderar bem e a tomar boas decisões?  
Nestes tempos, mesmo aqueles de nós mais equilibrados, racionais e sensatos não estarão imunes a sentirem, em algum momento, que a sanidade mental se lhes escapa. Sobretudo quando estão sob pressão para tomar decisões rapidamente, e que vão no sentido de reduzir, ou destruir, aquilo que se construiu ao longo de anos. 
Nestes tempos, mesmo aqueles de nós mais positivos, gratos e energéticos, não estão imunes a acordarem algum dia sem vontade para serem a “voz positiva na sala”, ou sem energia para serem uma “luz da esperança” para os outros, ou sem razões aparentes para a gratidão.
Como fazer nesses dias?
Aqueles que já tiveram o privilégio de participar na sessão do caso “A Odisseia no Endurance”, poderão recordá-la com nostalgia, pois Conor Neill traz-nos uma breve história com os exploradores Scott e Amundsen, contemporâneos e concorrentes de Ernest Shackleton

Essa história, que opto por não revelar aqui, serve de mote para nos fazer considerar três hábitos diários, que nos podem ajudar, particularmente nestes tempos. 
Para melhorar a nossa comunicação, para comunicar com impacto, e de forma a que cheguemos aos outros: Praticar, praticar exaustivamente. Usar a quarentena para exercitarmos as nossas competências de comunicação, por exemplo filmando uns minutos por dia o nosso discurso. 
Para não deixarmos que as emoções nos capturem, para dominarmos os nossos pensamentos, mesmo quando sentimos medo, ou incerteza, ou raiva, ou pressão: Escrever, tomar notas, capturar esses momentos no papel. Todos os dias escrever algo na nossa agenda ou diário.
Para aqueles dias mais difíceis, um hábito algo contraintuitivo: Começar o dia devagar. Refletir, nos primeiros momentos do dia, até “ouvirmos” resposta às perguntas “No final do dia de hoje, sobre o que é que eu quero estar agradecido? O dia de hoje é sobre quê? O dia de hoje é para quê?”
Poderemos ampliar esta questão: Os nossos dias, estes tempos, servem para quê?  
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An article a day #15

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Porém em muitas empresas, entre o debater e o implementar levantava-se uma barreira feita de tempo, interrogações, medos, riscos que eram difíceis de ultrapassar. Ora, a verdade é que, neste momento, olhamos à volta e, num ápice, muitas das empresas – diria mesmo a maioria - foi forçada a dar este passo. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Liderar em tempos de incerteza' tags='']
A situação atual forçou muitas organizações a ajustar, rapidamente, a sua maneira de trabalhar, repensar as prioridades e reavaliar a estratégia e os planos de curto e longo prazo. Mas, para além de tudo isto, estão as pessoas e uma questão vem ao de cima: como podem os líderes motivar e mobilizar as suas equipas para objetivos comuns quando o futuro é incerto e se vive um clima de ansiedade?
Nesta sessão online, Anneloes Raes partilha a sua visão sobre estes desafios e adianta um conjunto de ideias orientadoras muito oportunas, arrumadas num modelo que, de forma significativa, apelidou de CARE. Digo significativa, porque, em tempo de crise como a atual, cuidar das suas pessoas será certamente uma das prioridades de qualquer líder. O que todos esperam de cada líder é que esteja próximo, os apoie, comunique, se preocupe com a sua saúde e bem-estar e, mesmo quando os ajustamentos laborais são imprescindíveis, o faça tendo em consideração critérios de sustentabilidade do negócio e da empresa, mas também critérios de humanidade dada a responsabilidade que tem ante os seus colaboradores e as suas famílias.
Neste modelo, Anneloes Raes elabora 4 recomendações aos líderes: 1) gerir as emoções, 2) atuar e aprender no sentido de, de forma ágil, desenvolver as atitudes adequadas à nova situação, 3) liderar mas confiar nas suas equipas, apoiando-as e sabendo que elas o apoiam e 4) olhar o futuro, criando cenários e, de forma aberta e transparente, partilhar a sua visão sobre o que está a acontecer à organização. Porventura não será a receita completa, mas são seguramente ingredientes indispensáveis para liderar em tempos de incerteza como o que vivemos.
Vale a pena ouvir e transpor para a vida,
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An article a day #14

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Porém, há dúvidas se estas medidas são suficientes para debelarem estas crises que já são históricas pela sua anormal dimensão. E há ainda uma questão por responder: no final, quem mais sofrerá com a crise? [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='No fim, quem paga a crise?' tags='']
1. Vivemos uma crise terrível e devastadora. Na verdade, são duas crises, duas faces de uma moeda má e negra – como a peste. Por um lado, a pandemia do Covid-19 é a maior crise mundial de saúde pública desde a gripe espanhola em 1918. Por outro lado, a crise económica, que se está a formar, poderá igualar os efeitos da II Guerra Mundial. Qual das crises atacamos primeiro? Sem dúvida que a pandemia do Covid-19 (e com todas as nossas forças). Como diz o adágio popular, “temos que salvar vidas, custe o que custar”.
O problema está aqui: será o custo demasiado alto? Abusando dos adágios populares: “quem não morre da doença, pode morrer da cura”? As medidas adotadas para combater a pandemia vão ter um custo insuportável para a nossa economia, destruindo capacidade produtiva, emprego e lançando uma fatia larga da população no desemprego e na pobreza? 
Nas sociedades ocidentais, construídas em cima da matriz judaico-cristã, o valor da vida é sagrado. Portanto, salvar uma vida nunca é demasiado caro. A vida não tem preço. Porém, também seremos irresponsáveis se negligenciarmos os efeitos da hecatombe económica. Estas crises são gémeas-siameses. Da mesma forma que estão entrelaçadas, também têm que ser atacadas em simultâneo. 
2. O FMI já avisou: esta crise económica vai ser pior do que a que resultou dos profundos problemas financeiros de 2008. Na sexta-feira (3 de abril de 2020), o influente Financial Times publicou na sua capa um gráfico que ficará para a história: numa única semana, 6,6 milhões de norte-americanos pediram apoio para o desemprego, duplicando face aos 3,3 milhões da semana anterior. Desde que há registos, nunca se viu um fenómeno com esta gravidade. 
Ainda ninguém consegue adivinhar a dimensão total desta crise económica mas os primeiros dados antecipam uma devastação sem precedentes. Para a economia nacional, o Banco de Portugal prevê, para já, uma contração do PIB que pode ser de quase 6% em 2020 (num cenário adverso) e a taxa de desemprego a saltar para os dois dígitos. As últimas projeções para as principais economias mundiais avançam valores semelhantes, havendo mesmo quem arrisque quebras no PIB na ordem dos 20%. Não tenhamos dúvidas, se este nível de destruição económica se confirmar, uma parte importante da população nacional e mundial vai ser empurrada para a pobreza, cavando-se ainda mais o fosso que já existe entre ricos e pobres.   
3. Porque é que esta crise económica é tão profunda? As medidas – muito acertadas – de combate à pandemia, adotadas pelas autoridades na esmagadora maioria dos países, provocaram um fenómeno económico raro – uma crise simultânea do lado da oferta e da procura. (A maioria das disrupções económicas nasce de um lado da economia) 
Como todos nós – e bem – temos que ficar em casa para evitar a propagação do vírus, a economia foi colocada no congelador. Por outras palavras, hibernou. E ninguém sabe por quanto tempo. Porém, uma economia parada não produz, não cria emprego e riqueza. Do lado da procura, as pessoas em casa não consomem e não há investimentos. Do lado da oferta, com as empresas fechadas por ordem das autoridades, não há produção, não há vendas, não há exportações. Resultado disto, as empresas não faturam e portanto abrem falência e empurram os trabalhadores para o desemprego. 
A gravidade desta crise é que se auto-alimenta. Quanto mais tempo a economia está em hibernação, mais graves são os efeitos. Infelizmente, quando descongelarmos o sistema produtivo, a economia não está intacta, estará em muito pior estado. Há empresas que já não vão abrir porque não tiveram músculo financeiro para suportar a paragem; há cadeias de fornecedores que se perderam; há sectores, como o turismo, que ficaram sem parte dos clientes; e o desemprego agravará as quebras do lado da procura. Se a hibernação da economia se prolongar por demasiado tempo, podemos entrar numa espiral recessiva, caindo no buraco fundo da depressão económica.   
4. Por isto, a maioria das medidas de combate à crise económica que já foram tomadas têm como objetivo proteger a capacidade produtiva. Por outras palavras, pretendem que, depois de terminadas as medidas de emergência que obrigam ao confinamento em casa, tudo volte à normalidade o mais rapidamente possível. Na terminologia dos economistas, teríamos uma crise em “V”, com uma quebra abrupta no segundo trimestre de 2020 procedida de uma recuperação rápida no segundo semestre do ano e em 2021. 
Para isto, é importante minimizar o número de empresas que vão à falência durante o período de hibernação da economia. É necessário não esquecer que, embora a economia esteja parada e sem produção, as empresas têm custos fixos como, por exemplo, os salários dos trabalhadores, as rendas das instalações, impostos e contribuições para a Segurança Social e custos com os créditos que fizeram no passado. Porém, dada a dimensão do lockdown, isto é mais fácil de dizer do que de fazer. 
5. Repetindo o que aconteceu na crise de 2008, os bancos centrais foram os primeiros a ter uma atuação rápida, minimamente coordenada e eficiente, conseguindo colocar gelo nos mercados, nomeadamente de dívida pública, que se mostravam efervescentes perante os primeiros sinais agudos de crise económica. Mesmo o BCE, que teve uma partida em falso, recuperou rapidamente e voltou a mostrar a sua capacidade de atuação. Os bancos centrais tiveram, para já, quatro tipos de medidas no âmbito da política monetária e da supervisão: 
a. Linhas de crédito a juros negativos para os bancos. No fundo, estão a pagar aos bancos comerciais para emprestarem às empresas e aos particulares. Isto é importante para garantir que há liquidez (dinheiro) para que a economia continue a funcionar minimamente, apesar do estado de hibernação. 
b. Forte intervenção nos mercados de dívida pública (por exemplo, o BCE anunciou um pacote de compras de 750 mil milhões de euros que somou a outros dois de 120 e 20 mil milhões de euros). Este tipo de intervenção tem vários objetivos. Primeiro, evitar a desfragmentação e disfuncionamento deste tipo de mercados com todas as consequências negativas que conhecemos desde a crise de 2011 em Portugal e na Grécia. Segundo, controlar a taxa de juro associada à dívida pública dos países, permitindo que os Estados continuem a financiar as suas políticas de combate à crise da pandemia nos mercados a custos controlados e geríveis. Isto é particularmente relevante para países como Portugal e Itália, que entram nesta crise brutal com níveis elevados de dívida pública. Terceiro, a estabilidade do preço dos títulos de dívida pública interessa aos bancos centrais pois muitas destas obrigações são usadas como colateral pelos bancos comerciais para levantarem as linhas de créditos junto do banco central.    
c. Alguns bancos centrais, como a Reserva Federal dos EUA, baixaram a taxa de juro de referência para 0%. Neste período de baixas taxas de juro, que todos conhecemos desde a última crise, esta medida é mais simbólica do que efetiva. No fundo, pretende mostrar aos agentes económicos que os bancos centrais estão dispostos a fazer tudo o que está ao seu alcance para combater a crise económica. 
d. Os supervisores também suavizaram temporariamente os requisitos prudenciais dos bancos. Vão permitir que os bancos operem temporariamente sem cumprirem as suas obrigações ao nível de rácios de solvabilidade e de liquidez. 
6. Além destas ações, a Reserva Federal dos Estados Unidos adotou outras medidas mais abrangentes, tendo em consideração que tem um mandato mais alargado do que o BCE. A Reserva Federal tem estado particularmente ativa no mercado cambial garantindo que não faltam dólares, a principal divisa do comércio internacional. Com o lockdown generalizado na economia mundial, os países deixaram de exportar e logo deixaram de receber os dólares necessários para pagar as importações. Perante isto, começaram a vender ativos em dólares para conseguirem divisas, o que provocou uma pressão anormal neste mercado. Isto obrigou a Reserva Federal a intervir em concertação com outros bancos centrais para garantir a liquidez de dólares, evitando problemas ainda mais graves no comércio internacional. 
7. Não há dúvidas que os bancos centrais têm estado ativos no combate à crise económica. Para muitos economistas, largaram a sua “bazuca”. Infelizmente, toda esta ação do lado da política monetária é insuficiente para resolver uma hecatombe com esta dimensão. Os bancos centrais acalmaram os mercados. No fundo, compraram tempo. Mas para resolver esta crise económica é necessária uma ação concertada com as autoridades políticas. É necessária política orçamental. E os governos têm estado a atuar, lançando medidas sucessivas com o objetivo de salvaguardarem a capacidade produtiva. 
8. O FMI fez um bom resumo das medidas adotas pelos diferentes países. No caso português, o Governo anunciou um pacote com cinco dimensões:  
a. Linhas de crédito com garantia estatal, operadas pelos bancos, para os sectores atingidos no valor de três mil milhões de euros (1,4% do PIB); 
b. Adiamentos dos pagamentos de impostos (5,2 mil milhões de euros, 2,5% do PIB) e à Segurança Social (mil milhões, 0,5% do PIB) por parte de empresas e trabalhadores; 
c. Sistema de lay-off simplificado, com o Estado a suportar parte dos salários dos trabalhadores, e apoios para quem está de quarentena ou foi obrigado a ficar em casa em suporte à família; 
d. Reforço e transferências de verbas para o Serviço Nacional de Saúde e regras mais fáceis de procurement. 
e. Moratória para empresas e famílias nos seus créditos junto do sistema financeiro. 
9. Todas estas medidas vão no sentido certo. Como referido antes, pretendem aliviar os custos que as empresas têm, mesmo quando estão paradas, com os trabalhadores, com os impostos e contribuições e com os créditos junto da banca. Além disto, permitem que as empresas acedam a crédito para fazer face a outros custos enquanto não faturam por estarem sem atividade devido ao confinamento a que todos estamos obrigados. No fundo, estas medidas pretendem garantir a sobrevivência das empresas enquanto a economia está em hibernação, evitando a destruição de capacidade produtiva. A dúvida que muitos economistas colocam é se são suficientes perante a hecatombe económica que muitos antecipam.   
10. Estes pacotes de medidas vão ter um impacto significativo no défice orçamental e na dívida pública. Há estimativas que apontam para, em média, saltos entre 10 a 20 pontos percentuais na dívida pública dos países da União Europeia. O problema é que nem todos partem do mesmo ponto. Portugal e Itália, por exemplo, têm níveis elevados de dívida pública, o que é uma condicionante séria para a dimensão da política orçamental que pode ser dedicada ao combate dos efeitos da pandemia. Agravamentos acentuados de dívida pública são um peso que atrasará a recuperação económica no futuro e podem colocar os países sob o olhar desconfiado dos investidores, tal como aconteceu na crise das dívidas soberanas. 
11. Por isso, é tão pertinente a pergunta: quem paga a crise? Os governos dos países do sul da Europa têm defendido a mutualização da dívida que resulta das medidas contra a pandemia, num mecanismo de solidariedade europeia. Afinal, ao contrário da crise de 2008, esta não resulta da ação particular de qualquer país e atinge todos. Como dizem os economistas, é uma crise de origem simétrica e não há questões de moral hazard. Porém, os países do norte da Europa têm resistido. Portanto, para já, somos todos nós que vamos pagar a crise. Com a dor de quem, infelizmente, está doente, com o sofrimento da separação das pessoas de quem mais gostamos, com a subida, esperemos que temporária, do desemprego e da pobreza e com os nossos impostos no futuro. Mas é necessário resistir e, de imediato, atacar as duas crises em simultâneo. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='64' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='manually,https://www.aese.pt/aese_insight/' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,226' items='6' offset='no_duplicates' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Alumni AESE ' heading_link='post,66882' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,11' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Programas de formação' heading_link='manually,https://www.aese.pt/programas-executivos/' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]

An article a day #13

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Hábitos profissionais e pessoais alterados, empresas a funcionar de forma deslocalizada, as nossas casas a juntarem num só teto, e de forma simultânea escolas, empresas ou instituições. Uma nova forma de viver que fomos obrigados a aceitar e a implementar em tempo record para sobreviver à COVID-19. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='O mundo vive um momento sem precedentes' tags='']
Pela primeira vez todos somos chamados a participar ativamente na não-propagação do vírus, todos somos responsáveis por fazer algo. Subitamente planos com mais de uma semana tornam-se muito longos, a ordem é para viver um dia de cada vez.
Muitos de nós já ouvimos os vários cenários macroeconómicos que os analistas todos os dias apresentam, mas quantos de nós já pensámos nos microeconómicos?
Segundo os dados da PORDATA, Portugal tem mais de 1,295 milhões de empresas. Dessas mais de 1,294 são PME’s. Quantos de nós não conhecemos as microempresas familiares que sustentam uma casa e os estudos dos filhos. Quantos de nós não conhecemos o pequeno restaurante de bairro que tem o marido a servir às mesas e a mulher na cozinha? Ou a frutaria que tem o marido a arrumar as caixas enquanto a mulher atende os clientes? Ou a papelaria, o café ou o barbeiro? Estes são aqueles que mais sofrem no contexto atual. Aqueles cuja sobrevivência depende diretamente dos seus negócios, aqueles que não querem saber se esta é uma crise económica em V ou como reagiram as bolsas às medidas anunciadas pelos bancos centrais. Aqueles cujos negócios não se adaptam ao teletrabalho. Aqueles que não dormem desesperados sem saber o que fazer. Aqueles que, regra geral, não têm a formação nem a informação necessária para saber o que fazer, num contexto como o que hoje vivemos.
Todos podemos fazer algo por estes empresários, por estes lutadores incansáveis que trabalharam uma vida para montar os seus negócios. Todos podemos, com pequenos gestos, seja um telefonema a dar uma informação preciosa ou dicas de como reinventar os seus negócios, fazer a diferença na sobrevivência destas empresas. Porque não começar já hoje?
Eis alguns conselhos que podemos dar ou ajudar a implementar:
Cash flow: os próximos 2 ou 3 meses podem ser muito difíceis a nível de entrada de receita. Fazer um mapa simples, com os saldos que existem em caixa e as despesas fixas mensais pode alertar para algum gasto que pode ser evitado ou reduzido. Dará uma perspetiva realista sobre quanto tempo poderá aguentar a empresa;
Parceiros: falar com os clientes, fornecedores, senhorios e outros parceiros de negócio. Apresentar as dificuldades e saber ouvir as dificuldades dos terceiros pode ajudar a encontrar soluções equilibradas. Neste momento todos estão disponíveis para ajudar e negociar prazos de recebimento e pagamento, avenças mensais, rendas. É nos momentos de dificuldade que se estreitam as parcerias e aqueles que se entreajudarem neste momento serão os parceiros preferenciais no futuro;
Colaboradores: trazer os colaboradores para o centro de decisão. Partilhar com eles as dificuldades e as medidas planeadas. Torná-los parceiros neste momento é fundamental. Na verdade, esta crise não tem culpados e não-culpados. Todos estão do mesmo lado;
Aconselhamento: são várias as linhas de crédito disponíveis para os empresários, com condições mais favoráveis para os micro e pequenos. É fundamental o aconselhamento certo sobre qual a melhor linha de apoio que ajude o empresário nesta situação. É muito importante fazer a certificação da empresa junto do IAPMEI para apurar a sua dimensão;
União: é importante falar com os outros pequenos empresários do mesmo sector ou da mesma zona. Juntar-se a alguma associação do sector. Partilhar informações ou discutir soluções com os que outrora eram concorrentes. Implementar medidas conjuntas e com partilha de custos pode ser uma saída. Ninguém vai sair a ganhar desta crise, mas trabalhando juntos talvez todos possam perder menos;
Reinventar o negócio: estudar quais as formas alternativas que existem para estar próximo dos clientes. Mudar para take-away, implementar formas de delivery ou entrar nos marketplaces online, pode abrir oportunidades que perdurarão no pós-crise. Tempos de crise são também tempos de oportunidade;
Formação: Aproveitar para entender melhor o negócio, implementar as boas práticas de gestão que são eternamente adiadas. Inúmeras escolas de negócio nacionais e internacionais abriram os seus cursos online nesta fase.
Vamos fazer mais do que ficar em casa. Vamos a partir de casa dar o nosso contributo para a sobrevivência de milhares de empresas e famílias. Vamos contribuir ativamente para relançar a nossa economia que é suportada por estas PME’s. Vamos fazer com que após esta pandemia, o restaurante, a frutaria, a papelaria ou o barbeiro continuem a existir e a servir o seu bairro.
Depende de todos nós!