AESE insight #66

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As organizações mais bem-sucedidas utilizam atualmente os dados para obter uma vantagem competitiva, suportando através dos mesmos processos de decisão de negócios de grande relevância.
Perguntas simples como “quais os dados que suportam esta decisão?” podem frequentemente revelar se as decisões de negócio estão suportadas por processos analíticos que permitem transformar os dados em informação relevante.
Todas as aplicações analíticas desenvolvidas com o objetivo de suportar uma decisão são constituídas por uma combinação de quatro componentes, de igual importância: Dados, Processo e Modelo Organizacional, Tecnologia e Pessoas e Cultura.
Dados
Qualquer processo de decisão informado tem como ponto de partida os dados. Ackoff define os dados como algo “em bruto”, explicando que “Simplesmente existem e não têm significado para além da sua existência. Podem existir em qualquer forma, utilizável ou não. Não têm significado por si só”. Basta pensar que se estamos perante o número 75, sem informação adicional, unidade de medida ou contexto, não é possível efetuar qualquer operação ou análise.  A passagem dos dados à informação acontece quando aos dados é atribuído um significado. No caso anterior, ao adicionar a unidade de medida “quilómetros por hora” ao número 75, consigo atribuir-lhe um significado e perceber que se está a referir a uma velocidade.  O passo final diz, pois, respeito à extração de conhecimento e passa pela definição de um contexto onde diversas informações são utilizadas para um determinado fim. Ao adicionar a informação da velocidade máxima permitida numa estrada consegue-se, através da contextualização do âmbito de aplicação, efetuar uma comparação entre as duas velocidades.
A definição do contexto relativo aos dados é fulcral para uma correta análise e utilização dos dados disponíveis nas organizações, bem como para atingir uma mais ampla literacia de dados.
Processo e Modelo Organizacional
A Gartner define a literacia de dados como a capacidade de ler, escrever e comunicar os dados em contexto. A literacia de dados inclui a compreensão das fontes de dados, dos métodos analíticos, das técnicas aplicadas e sobretudo a capacidade de descrever o caso de uso, a aplicação e o valor resultante.
O caminho para a literacia de dados obriga as organizações a efetuar uma profunda reflexão sobre o seu grau de maturidade analítica e qual a estratégia de dados a implementar para obter uma vantagem competitiva no seu setor de atividade.
Independentemente do grau de maturidade analítica, os requisitos para uma correta estratégia de dados passam por quatro pilares: tecnologia, modelo de governo, estrutura organizacional e valor de negócio.
No que diz respeito à tecnologia e ao modelo de governo, é fundamental (a) desenvolver competências na gestão de dados, no governo da informação e no analytics e (b) definir uma estrutura de governo com uma correta definição de responsabilidades e dos processos de decisão.
A estrutura organizacional é um dos pontos mais interessantes e menos unânimes entre as empresas. É possível encontrar casos de sucesso onde o modelo de gestão das atividades de dados e analytics é centralizado e outros tantos onde existe um modelo descentralizado ou híbrido. Independentemente do tipo de modelo organizacional, as organizações de alto desempenho em analytics caracterizam-se por um profundo conhecimento funcional, parcerias estratégicas e um centro de gravidade claro para organizar o talento analítico da organização. A organização dessas empresas geralmente inclui um ecossistema de parceiros que permite o acesso a dados e tecnologia e promove o codesenvolvimento de competências analíticas, bem como a amplitude e profundidade de talentos necessários para implementar um programa de analytics robusto.
Concretizando, a implementação de um programa de analytics passa por três fases principais:
  1. localizar a unidade analítica numa organização, o que nem sempre é uma decisão simples. Estas funções costumam ser mais eficaz quando estão ligadas a uma unidade de Business Intelligence, desde que tenha uma perspetiva empresarial ampla;
  2. escolher o modelo organizacional (centralizado, híbrido ou descentralizado) mais apropriado, o que depende do tipo de empresa e da sua maturidade analítica; no entanto, segundo um benchmark internacional, todos podem ser implementados com sucesso desde que seja definido um modelo de governo que previna e evite que estas unidades se tornem ilhas analíticas. Independentemente do modelo organizacional utilizado, é fundamental notar que este é evolutivo e pode alterar-se de acordo com o nível de adoção do analytics na organização; e
  3. definir qual o papel do outsourcing no percurso para uma organização data-driven, dependendo da estratégia e da centralidade do analytics na empresa. Nestas organizações em transformação, o analytics tem um papel fundamental e representa o “cérebro” da organização que suporta os diversos processos de decisão; por esta razão e pela importância estratégica dos dados, as empresas devem minimizar a utilização de outsourcing para funções analíticas.
Tecnologia
Uma vez definido o modelo organizacional e delineada uma estratégia de dados, torna-se imprescindível compreender, com base nas necessidades do negócio, qual a melhor tecnologia e metodologias analíticas a utilizar. Os desenvolvimentos analíticos têm sempre os dados como ponto de partida e passam por diversos níveis de complexidade: descritivo (procurando-se responder a questões sobre o que aconteceu), diagnóstico (com maior foco no porquê do acontecimento), preditivo (que suporta na procura do que irá acontecer) e prescritivo (cujo objetivo é definir qual a melhor ação a desenvolver). As primeiras duas metodologias pertencem ao âmbito do Business Intelligence, concretizando-se através do desenvolvimento de Dashboards, Reports e análises ad-hoc. As componentes preditivas e prescritivas pertencem à analítica avançada, que procura responder às necessidades de negócio através do desenvolvimento de modelos preditivos e de otimização.
Devido aos diversos níveis de complexidade, a implementação das metodologias acima referidas depende fortemente da maturidade e da cultura analítica presente na organização.
Pessoas e Cultura
As componentes anteriores ajudam a definir de que forma é que a organização tem de estar estruturada, qual o papel que os dados assumem no processo de decisão e qual a tecnologia a utilizar para responder às necessidades de negócio. No entanto, existe uma componente com um peso significativo neste processo de transformação das organizações: as pessoas e a cultura analítica.
A cultura depende em grande parte da orientação dos líderes e, especialmente, do CEO. Há poucas dúvidas de que a confiança que o CEO tem nos dados (a) para suportar as decisões e (b) para melhoria contínua do negócio está diretamente ligada à mensagem que partilha com o resto da organização.
Embora o CEO deva assumir um papel visível em representação da nova cultura, é fundamental que escolha um parceiro operacional. Um candidato lógico é o diretor da área de dados (Chief Data Officer), uma função que está a crescer em relevância, visibilidade e âmbito.
Um dos casos de sucesso de um processo de propagação da cultura analítica é o da Procter & Gamble. A partir de 1968, a empresa começou a desenvolver soluções de investigação operacional para sua cadeia de abastecimento e, alguns anos depois, começou a aplicar técnicas analíticas para suportar as decisões de marketing.
Em 2010, o CEO, Bob McDonald, afirmou que a mudança é uma “revolução cultural”, clarificando que “temos que mover a inteligência de negócios da periferia das operações para o centro de como os negócios são feitos”. Durante este período contratou um novo CIO (Chief Information Officer), Filippo Passerini. Uma das primeiras decisões que tomou foi renomear a direção de Tecnologias de Informação para Information and Decision Solutions, colocando o foco no desenvolvimento de soluções baseada em informação e que suportem as decisões da organização.
Em conjunto, apresentaram as três etapas que uma empresa precisava de seguir para colocar o analytics no centro do negócio:
  1. Ter as ferramentas e a tecnologia certas: reunir os diversos elementos tecnológicos, por forma a tornar mais percetível para toda a organização o verdadeiro impacto da inovação tecnológica;
  2. Colocar a pessoas certas nos lugares certos: a empresa precisa de afetar as pessoas com competências analíticas a posições mais próximas das operações e do negócio;
  3. Construir a cultura analítica: apoiar a mudança cultural movendo os dados para o centro das decisões e discussões da empresa.

Uma das iniciativas que foi implementada com o objetivo de propagar a cultura analítica foi a criação da Business Sphere, uma sala de reuniões com paredes de vidro que permite aos gestores tomar decisões enquanto analisam os dados alimentados com técnicas de visualização e metodologias analíticas. Foi um esforço tecnológico significativo, que envolveu muitas equipas externas e internas, cumprindo o propósito de colocar os dados no centro do negócio e tornar realmente visíveis os processos de decisão data-driven.

Links Ackoff, R. L., "From Data to Wisdom", Journal of Applies Systems Analysis, Volume 16, 1989 p 3-9. Gartner, “A Data and Analytics Leader's Guide to Data Literacy”, http://www.gartner.com/smarterwithgartner/a-data-and-analytics-leaders-guide-to-data-literacy [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' 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av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Brian Wong and Wang Yingliang, The Diplomat Photo: Flickr/ Friends of Europe [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/05/Untitled-design.jpg' attachment='92918' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://voxeu.org/article/monetary-policy-and-financial-stability-implications-central-bank-digital-currencies' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' 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av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Juan José Toribio, Emeritus Professor de Economía, IESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' 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AESE insight #65

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av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/03/Angel-Proano_Pedro-BAgua_-Adrian-Caldart.jpg' attachment='91364' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-65/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='La desafíos de la Dirección General en la actual coyuntura ' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Ángel Proaño Profesor part-time de Dirección Estratégica, IESE Business School Pedro Borda de Água Profesor de Gestión General en la Escuela Naval Militar de Portugal y profesor de Política de Empresa en AESE Business School Adrián Caldart Associate Professor of The Practice of Strategic Management, IESE Business School and AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/08/Rafael-de-Lecea_AESEinsight-13Mai.png' attachment='78875' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-65-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Los aseguradores y la guerra' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Rafael de Lecea Professor da área de Política de Empresa na AESE Business School, na Fundación Bravo Murillo, no Instituto Internacional San Telmo e na Universidad Carlos III [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/04/EU-climate-goals_AESE-insight-28abr.jpg' attachment='92526' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.nature.com/articles/d41586-022-00920-y' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='The EU can simultaneously end dependence on Russia and meet climate goals' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Nature Editorial [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/04/IESE_AESE-insight_28sbr_.jpg' attachment='92527' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.ieseinsight.com/doc.aspx?id=2505&idioma=1' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Una buena relación con los colegas mejora la vida familiar. Y a la inversa. ' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Jakob Stollberger, Mireia Las Heras y Yasin Rofcanin IESE insight [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/04/Brookings_AESE-insight-28abr.jpg' attachment='92528' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.brookings.edu/podcast-episode/the-ukraine-wars-impact-on-developing-countries/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='The Ukraine war’s impact on developing countries' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Indermit Gill and David Dollar Brookings [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/03/What-Peter-Drucker_AESE-insight-31abr.jpg' attachment='91369' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://hbr.org/2009/11/why-read-peter-drucker' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Unless commitment is made, there are only promises and hopes; but no plans.' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Peter F. Drucker [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,226' items='5' offset='no_duplicates' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Alumni AESE ' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,27' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Short Programs' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]

AESE insight #65

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coyuntura ' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #65 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/04/Angel-Proanot_AESE-insight-28abr.Untitled-1.jpg' attachment='92531' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.isem.es/angel-proano/?lang=en' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Ángel Proaño' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' 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av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Associate Professor of The Practice of Strategic Management, IESE Business School and AESE Business School [/av_heading] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/PAgua.png' attachment='82851' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,5466' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Pedro Borda de Água' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Profesor de Gestión General en la Escuela Naval Militar de Portugal y profesor de Política de Empresa en AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] El mundo empresarial ha experimentado durante los últimos años importantes cambios cualitativos derivados de la acción combinada del avance de las tecnologías de la información, el cambio climático y su impacto en el comportamiento de las organizaciones y los nuevos valores sociales que exigen de las empresas claras respuestas a nivel de atención a la diversidad y transparencia en sus acciones. Estos cambios, sumados al complejo impacto económico resultante de la pandemia del COVID y la nueva situación geopolítica que enfrenta a Occidente con Rusia y China obligan a la alta dirección de muchas empresas a “recalcular” su apreciación de la realidad en la que se desempeñan y, consecuentemente, de la agenda que deben llevar adelante para prevalecer ante las nuevas reglas de juego. En un reciente artículo hemos propuesto acometer esta tarea ayudándonos con la “lente” proporcionada por el modelo de Política de Empresa, que centra la acción de la alta dirección en cuatro grandes capítulos, íntimamente relacionados entre sí: el negocio, la estructura directiva, la convivencia profesional y la configuración institucional; y como afecta a las cuatro áreas de forma amplia, simultanea y acelerada.
En un primer artículo nos centramos en el negocio y la estructura directiva. En el artículo actual en los desafíos relacionados con las dos últimas de las áreas recién mencionadas, específicamente las áreas de convivencia profesional y configuración institucional.[1]
El Enfoque de Política de Empresa, que tiene sus raíces en el trabajo realizado por académicos del área de Dirección General de la Harvard Business School desde los años 50, y ha sido desarrollado en Europa por profesores del IESE Business School y escuelas de negocio relacionadas, constituye un marco holístico, que ayuda a diagnosticar la situación actual de una empresa y a promover el desarrollo de una estrategia fundamentada en acciones adecuadas y consistentes que proyecten a la empresa hacia  un futuro mejor de acuerdo a la misión que la guía y al propósito y los valores que fundamentan dicha misión [2]. Nuestra experiencia sugiere que al dividir los temas empresariales relevantes en estas cuatro grandes áreas a las que dirigir la atención, los directivos son capaces de apreciar lúcida e integralmente la complejidad a la que se enfrentan en los negocios de hoy en día y de generar las preguntas relevantes que les llevarán a cursos de acción efectivos.
Tras reflexionar sobre el Negocio y la Estructura Directiva en el trabajo reciente antes referido, veamos qué desafíos presentan las “nuevas realidades” a la Convivencia Profesional y a la Configuración Institucional de la empresa.
Algunos desafíos a nivel de la convivencia profesional
Agilidad Durante la eclosión de la pandemia, las empresas reaccionaron rápidamente teletrabajando y adoptando procesos que permitían la toma de decisiones con sorprendente velocidad. La agilidad también está siendo una característica básica del escenario post-COVID, con una diferencia importante; ya no es improvisada.
Nuevas formas de trabajar Aunque el teletrabajo ya se había iniciado tímidamente antes, ya se percibe que es poco probable que el nivel de adopción que se produjo durante el contexto de COVID-19 se mantenga en el futuro. Aunque se estima que del 20 al 25% (18% en España) de la fuerza laboral en las economías avanzadas podría trabajar en remoto sin perder efectividad (McKinsey, 2021) [3], lo más probable es que el futuro de las empresas sea híbrido, aunque con más personas trabajando más días desde casa. Por otra parte, la pandemia y sus consecuencias económicas y sociales hizo que muchas personas trabajaran en circunstancias especialmente duras durante largos períodos y todavía hoy no han podido lograr un adecuado equilibrio entre vida laboral y personal. Como consecuencia, la demanda por los empleados de una mayor flexibilidad, sentido de pertenencia y de una cultura más inclusiva es evidente.
¿Qué retos está planteando esto a la dirección general?
  1. Acelerar y delegar el proceso de toma de decisiones: las empresas que quieran ser más ágiles deberán incentivar a sus empleados a estar dispuestos a actuar. Esto exige a la alta dirección una mayor capacidad de delegación, y para que ésta sea efectiva es necesario que exista tolerancia con los errores que no pongan en riesgo el negocio. Una decisión tardía suele ser peor que una imperfecta.
  2.  Cómo obtener el mejor aprovechamiento de la oficina física y de las nuevas formas de trabajo sin que se resienta la organización. La dirección general deberá:
    • establecer los criterios para que el equipo directivo pueda decidir cuándo requerir la presencia física (¿cuántos días? ¿cuáles?) y con qué frecuencia deben tener lugar reuniones en persona.
    • tomar decisiones en relación con las infraestructuras físicas del trabajo; en definitiva ¿cómo trabajarán las personas? ¿cuánto espacio será necesario? ¿qué inversiones y desinversiones implica?
  3. Desarrollar una cultura eficaz que venza las resistencias internas y ayude a adaptar la empresa al entorno post-COVID. Esto implica, fomentar una cultura empresarial en la que prime:
    • la orientación externa frente a la interna
    • la delegación sobre el control
    • la audacia frente al miedo al error
    • la acción sobre la planificación
    • la colaboración frente a los silos
Desafíos a nivel de Configuración Institucional Durante la pandemia se produjo una colaboración más sólida entre la dirección, en particular el máximo ejecutivo, y los consejeros. Además, se implementaron nuevos procesos en el funcionamiento de los consejos, se puso foco en la resiliencia y se dedicó más tiempo de trabajo por parte de sus miembros.  Aunque todavía no está claro cuál de los cambios seguirá ganando impulso, es muy probable que tanto el contenido de su agenda, como sus funciones y composición puedan variar sustancialmente en el futuro próximo.
Mayor exigencia Hoy hay una mayor exigencia en el compromiso de los consejeros, en el contenido de sus funciones, así como en una composición del consejo que responda a las verdaderas necesidades de la compañía. Factores tanto como el incremento en el número de consejeros realmente independentes y la apuesta por una mayor diversidad, a nivel de género y de perfiles profesionales y nacionalidades, van ganando importancia en todos los países y en España en particular a partir de iniciativas como las recomendaciones incluidas en la última revisión del Código de buen gobierno de las sociedades cotizadas.
Control de riesgos externos El acontecimiento de la pandemia global vivido o la reciente tragedia social y humana que ha supuesto la invasión de Ucrania ha cambiado nuestra percepción de los riesgos en cuanto a su probabilidad de ocurrencia e impacto. La empresa, con toda seguridad, más pronto o más tarde, va a sufrir una crisis grave derivada de riesgos externos (aquellos riesgos sobre los que no se tiene ninguna capacidad de influir; por ejemplo: una crisis económica global, un desastre natural, una epidemia…) Lo realmente importante para las compañías y sus consejos, no es intentar predecir la causa, sino concentrarse en reducir su fragilidad. En este sentido, el consejo debe de prestar una especial atención al riesgo geopolítico y desarrollar su capacidad de entenderlo, analizarlo e integrarlo de manera coherente en la estrategia y los planes de inversión y de sostenibilidad de la empresa. Los consejos están asumiendo que la gestión de los riesgos externos debe formar parte de su agenda y, consecuentemente, avanzan los esfuerzos por convertir a la gestión de riesgo en parte de la cultura de gestión de la empresa.
¿Qué retos está planteando esto a la dirección general? El director general tiene la responsabilidad de ayudar al consejo a ser eficaz en la aportación de valor al negocio y la proyección de la empresa largo plazo. En este sentido, tiene ante sí tres retos:
  1. Promover una agenda del consejo con visión de futuro, que incluya temas como
    • sostenibilidad
    • digitalización
    • desarrollo de las capacidades de los empleados
    • gestión de riesgos
  2. Desarrollar con el presidente del consejo y los consejeros una relación que impulse la colaboración entre los miembros del consejo y del comité de dirección.
  3. Buscar una adecuada composición del consejo; aportando sugerencias en relación con la conveniencia de incorporar diversidad al consejo, así como ciertos conocimientos o experiencias (en sectores, gestión de crisis, funciones, geografías, fases de crecimiento, etc.) que enriquecerán y reforzarán el apoyo al negocio.
Mientras continuamos contemplando con tristeza y asombro el conflicto armado entre Rusia y Ucrania y las consecuencias políticas y económicas crecientemente graves que derivan del mismo. En este conjunto de dos artículos hemos abordado sintéticamente los retos que consideramos más relevantes en el mundo empresarial tal como se ha ido configurando durante los últimos años. Como en todos los análisis de este tipo, la importancia de los temas referidos variará de empresa a empresa y siempre habrá espacio para incorporar otros factores que aquí no fueron comentados. Sin perjuicio de ello, recomendamos a los altos directivos y a los consejeros interesados en apreciar los nuevos entornos de negocios lúcidamente, que lo hagan a partir del modelo de Política de Empresa. El mismo permite una mirada práctica, integral y sistémica que, desde la experiencia docente y empresarial de los autores, no es fácil encontrar en otras perspectivas conceptuales.
Referencias [1] Água, P.B., Proaño, A., & Caldart, A. (2022). Una mirada al panorama de negocios actual desde el modelo de Política de Empresa. AESE Insight, #63, 31 marzo 2022. https://www.aese.pt/aese-insight-63/ [2] Valero A. y Lucas J.L. (2011). Política de Empresa. El gobierno de la empresa de negocios (8ª/e). EUNSA. [3] McKinsey (2021) “What’s next for consumers, workers, and companies in the post-COVID-19 recovery”. May 2021

Proaño, Àgua y Caldart (2022). “Una mirada al panorama de negocios desde el modelo de Política de Empresa” AESE Insight, (31/3/ 2022) [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/08/Rafael-de-Lecea_AESEinsight-13Mai.png' attachment='78875' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-65-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Los aseguradores y la guerra' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Rafael de Lecea Professor da área de Política de Empresa na AESE Business School, na Fundación Bravo Murillo, no Instituto Internacional San Telmo e na Universidad Carlos III [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/04/EU-climate-goals_AESE-insight-28abr.jpg' attachment='92526' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.nature.com/articles/d41586-022-00920-y' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='The EU can simultaneously end dependence on Russia and meet climate goals' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Nature Editorial [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/04/IESE_AESE-insight_28sbr_.jpg' attachment='92527' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.ieseinsight.com/doc.aspx?id=2505&idioma=1' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Una buena relación con los colegas mejora la vida familiar. Y a la inversa. ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Jakob Stollberger, Mireia Las Heras y Yasin Rofcanin IESE insight [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/04/Brookings_AESE-insight-28abr.jpg' attachment='92528' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.brookings.edu/podcast-episode/the-ukraine-wars-impact-on-developing-countries/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='The Ukraine war’s impact on developing countries' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Indermit Gill and David Dollar Brookings [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/03/What-Peter-Drucker_AESE-insight-31abr.jpg' attachment='91369' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://hbr.org/2009/11/why-read-peter-drucker' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Unless commitment is made, there are only promises and hopes; but no plans.' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Peter F. Drucker [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,226' items='5' offset='no_duplicates' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Alumni AESE ' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,27' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Short Programs' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]

AESE insight #65

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A veces esto no es posible.
Como ejemplo de reflexión anticipada, asistí una vez a una conferencia sobre: “¿Qué les preocupa hoy a los reaseguradores?”. Lo desconocido.
Y hablaron de tres temas de sorprendente actualidad: los Automóviles, que es el seguro particular mayor del mundo y la primera aportación de ingresos de las compañías (la energía futura, los avances tecnológicos, la propiedad). Y, sobre todo, ¿Cuánto valdrá el seguro de coches que no chocan?
La segunda reflexión fue sobre los Fenómenos atmosféricos y las Catástrofes naturales. No dedicó ni un minuto a reflexionar o filosofar sobre el origen humano, divino, los ciclos... En términos muy prácticos, dijo: suceden, cada vez más, y más imprevisibles... y sus consecuencias económicas son muy relevantes, y van creciendo. Venía a decir: lo que cuesta un huracán en el Caribe lo conozco, tengo muchos años de experiencia, pero, ¿Y todo lo nuevo, como las grandes inundaciones (que afectan hoy, 2021, a un tercio de la población mundial)?
El tercer factor de riesgo que les preocupaba nos va a resultar muy familiar: “una infección, ampliamente dispersa entre la población, cuya mutación sea mucho más rápida que la capacidad de los laboratorios del mundo para descubrir, fabricar y distribuir los antibióticos adecuados a cada cepa sucesiva”. Esto era mucho antes de la pandemia, claro.
Intentan ir por delante y las reflexiones sobre esas cuestiones que les inquietan pueden muchas veces dar también pistas a los gestores que deben tomar decisiones sobre el futuro.
¿Y que les preocupa hoy, de qué hablan?
De la guerra, claro.
La realidad es que la cobertura de los seguros en caso de guerra es muy limitada, en la mayoría de las pólizas están excluidos expresamente los daños causados por un conflicto bélico. En 2001 se añadió como exclusión el terrorismo.
La única excepción destacable, pactada en Londres un poco antes de la II Guerra Mundial, y que se mantiene, es el transporte internacional, barcos, mercancías y aviones.
Tampoco cubren las pólizas de Vida. Sólo existen algunas muy especiales para las Fuerzas Armadas que sí cubren el fallecimiento por cualquier causa (incluyendo el suicidio), la invalidez permanente y absoluta, y la incapacidad profesional por accidente.
Por eso los aseguradores hablan en estos días de algunos de los efectos en los países que no están siendo directa, militarmente, afectados:
  • Cuando las empresas reciben el impacto económico de la guerra, la tentación del fraude, por experiencia estadística, se multiplica exponencialmente.
  • Cuando los ciberataques son un arma diaria en el conflicto, el “ecosistema” se desarrolla extraordinariamente y las probabilidades de que suframos uno se multiplican. Imaginemos esta amenaza en un entorno de teletrabajo.
  • La inflación (España, INE, IPC 9,8%, Portugal INE IPC 5,39%, marzo 2022) va a hacer que las primas de los programas de seguros de nuestras empresas (con efecto transversal en todos los sectores de la economía) se incrementen al hacerlo los costes para las compañías.
Todos ellos son riesgos reales, inminentes. En este caso no son ejercicios de anticipación a medio y largo plazo.
Y, efectivamente, nos dan a los gestores pistas sobre decisiones a tomar. 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Y a la inversa. ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Jakob Stollberger, Mireia Las Heras y Yasin Rofcanin IESE insight [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/04/Brookings_AESE-insight-28abr.jpg' attachment='92528' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.brookings.edu/podcast-episode/the-ukraine-wars-impact-on-developing-countries/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='The Ukraine war’s impact on developing countries' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Indermit Gill and David Dollar Brookings [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/03/What-Peter-Drucker_AESE-insight-31abr.jpg' attachment='91369' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://hbr.org/2009/11/why-read-peter-drucker' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Unless commitment is made, there are only promises and hopes; but no plans.' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Peter F. Drucker [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,226' items='5' offset='no_duplicates' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Alumni AESE ' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,27' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Short Programs' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]

AESE insight #64

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av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Maria de Fátima Carioca Professora de Fator Humano na Organização e Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/09/Agostinho_Abrunhosa_AESEinsight16set.png' attachment='82847' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-64-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A era do business analytics' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Agostinho Abrunhosa Professor de Operações, Inovação e Tecnologia, Secretário-Geral e Membro da Direção da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/04/Pedro-Nuno-Ferreira_AESE-insight.jpg' attachment='92064' attachment_size='full' align='center' 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[/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Recomendações de leitura' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='custom-color-heading' custom_font='#edae44' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' 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src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/03/What-Peter-Drucker_AESE-insight-31abr.jpg' attachment='91369' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://agis93.files.wordpress.com/2014/02/hbr-managing-oneself.pdf' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Managing Oneself' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Peter Drucker [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' 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av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Mike Rosenberg and Michal Kuczmierowski [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/04/Putins-war-on-ukraine.jpg' attachment='92066' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.project-syndicate.org/commentary/putin-worldview-defined-by-and-against-the-west-by-vasyl-cherepanyn-2022-04?barrier=accesspaylog' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' 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AESE insight #64

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Não há muito tempo, no início do ano, muitos economistas apontavam para que 2022 fosse um fantástico ano, com a passagem de uma situação pandémica para uma situação endémica. É verdade que a ameaça da inflação ressurgira, mas acreditava-se que ocorreria num contexto transitório porque a recuperação aí estava e, com ela, o crescimento e o ultrapassar coletivo de mais uma crise.
Mas na madrugada de 24 de fevereiro tudo mudou. A invasão russa avançou e o rumo do ano alterou-se completamente. A guerra instalou-se e com ela, a crise humanitária e novo choque económico.
Nalguns momentos de crise, ante a incerteza do futuro, podemos decidir (ou ser obrigados a) consumir menos, as empresas investirem menos e até o governo gastar menos. Tal significa, muito simplificadamente, que os preços tenderão a baixar e o crescimento será mais lento. Mas, neste contexto, as conhecidas políticas de estímulo à economia e ao consumo são, na maioria das vezes, adequadas e, a seu tempo, surtem os efeitos desejados.
Contudo, esta não é uma dessas situações. Pelo contrário, na situação atual, os preços da energia, da alimentação, das matérias-primas aumentaram e, consequentemente, tudo o que produzimos e consumimos aumenta também. Ora esta conjuntura é nitidamente mais desafiante porque, verdadeiramente, não temos grandes ferramentas para a combater e as que conhecemos, diminuindo a dependência em relação a certos produtos ou produtores, são de implementação demorada com resultados que levam o seu tempo a atingir. Por exemplo, quanto tempo levará a Alemanha a alterar a sua dependência face ao fornecimento de gás por parte da Rússia?
No conflito atual, há nitidamente países mais expostos (Alemanha, Itália) do que outros, mas a questão que a todos se coloca é quão profundo será o impacto desta nova crise económica e social provocada pela guerra na Ucrânia? E aqui entram em palco os cenários que se podem assumir para a evolução do conflito e que são, aparentemente, 4: a manutenção prolongada do conflito, um acordo diplomático, a escalada do conflito e a redução da intensidade do conflito.
O primeiro cenário considera a hipótese de uma guerra que se instala no tempo, balanceando entre os avanços russos e a resistência ucraniana, podendo evoluir para uma guerra tépida ou fria. Este cenário servirá apenas para prolongar os efeitos sufocantes no desenvolvimento dos países afetados e na vida de gerações inteiras.
A segunda hipótese, que todos queremos acreditar que aconteça, pressupõe que, com a provável intermediação internacional, seja possível chegar a um acordo entre as partes rapidamente. Este cenário é aquele que melhor pode contribuir para que os efeitos nocivos da guerra no desenvolvimento económico e no equilíbrio social sejam minimizados, mais transitórios e a recuperação se revele viável a mais curto-prazo.
O terceiro cenário assenta na ameaça de utilização de armas não convencionais (nucleares, biológicas ou outras), conduzindo a uma muito provável resposta da NATO e ao alargamento e intensificação do conflito a nível internacional. Já a quarta hipótese pressupõe que as sanções aplicadas à Rússia resultem, a situação económica se torne insustentável no país e, consequentemente, se assista a uma redução da intensidade do conflito para níveis residuais e controlados. Em ambos os casos, como resultado encontrar-nos-emos com uma Ucrânia devastada e uma Rússia empobrecida, o que nunca será bom.
Seja qual for o cenário que se revelar verdadeiro, duas coisas são certas: é necessário que estes dois países, enquanto povo, saiam do conflito de forma digna e respeitados por toda a comunidade internacional e é necessário que, como sociedade, atendamos aos mais frágeis e expostos às consequências desta guerra.
A Europa e o mundo necessitam de países livres, afirmando-se entre os pares com pleno direito, sustentáveis economicamente e propiciadores de uma sociedade humana e inclusiva. Num mundo global quanto o nosso, a fragilização de qualquer país afeta toda a comunidade internacional. Não invalida a justa condenação de decisores e protagonistas de atos verdadeiramente criminosos. Pelo contrário, essa condenação tem de acontecer e não esquecer a agressão russa e violentamente sofrida pela Ucrânia. Mas a justiça em nome dos direitos humanos, não se contrapõe ao respeito e à dignidade devidos a duas nações, com grande identidade histórica e cultural. Daí que sendo prioritário buscar a paz, é igualmente vital pensar em simultâneo na reconstrução, inclusivamente como condição para a consolidação da própria paz.
Por outro lado, desde logo fomos convocados para responder à emergência humanitária na Ucrânia, mas, a curto prazo, sê-lo-emos em relação aos que, no nosso país, estão mais vulneráveis às consequências agressivas de mais uma crise que se soma à crise financeira e à pandemia.
Da mesma forma que hoje cada um de nós contribuí, seja acolhendo refugiados seja enviando bens e dinheiro para responder às necessidades básicas dos que se mantém na Ucrânia, muito em breve, não tenhamos dúvida, será o tempo de ser, de novo, coletivamente solidários para encontrar respostas sociais (impostos, incentivo ao emprego ou outras quaisquer medidas extraordinárias) que permitam apoiar muitas famílias sem rendimento suficiente para suportarem os efeitos da recessão económica.
Por tudo isto me tenho recordado, repetidamente, do poema de Sophia de Mello Breyner Andresen: “Dai-nos Senhor a paz que vos pedimos / A paz sem vencedor e sem vencidos / Que o tempo que nos deste seja um novo / Recomeço de esperança e de justiça.” Assim seja.

Artigo de Maria de Fátima Carioca, Professora de Fator Humano na Organização e Dean da AESE Business School, publicado no Jornal de Negócios [/av_textblock] [/av_one_full] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='custom-color-heading' custom_font='#edae44' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/09/Agostinho_Abrunhosa_AESEinsight16set.png' attachment='82847' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-64-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A era do business analytics' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Agostinho Abrunhosa Professor de Operações, Inovação e Tecnologia, Secretário-Geral e Membro da Direção da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/04/Pedro-Nuno-Ferreira_AESE-insight.jpg' attachment='92064' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-64-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Caetaris Paribus, Vendas Complexas' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Pedro Nuno Ferreira Professor de Política Comercial e Marketing da AESE Business School. 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av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] José Fonseca Pires Responsável Académico e Professor de Fator Humano na Organização da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/03/What-Peter-Drucker_AESE-insight-31abr.jpg' attachment='91369' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://agis93.files.wordpress.com/2014/02/hbr-managing-oneself.pdf' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Managing Oneself' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Peter Drucker [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' 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av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Vasyl Cherepanyn Project Syndicate [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/04/Technology-and-agriculture.jpg' attachment='92068' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2022/03/how-technology-can-help-address-challenges-in-agriculture/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='How technology can help address challenges in agriculture' color='' style='blockquote 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abril de 2022 [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' 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AESE insight #64

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Hoje muitos dos processos de negócios estão interligados por sistemas digitais facilitando a troca de informações e a sua coordenação. Estes sistemas recolhem, arquivam e processam dados que permitem a tomada de decisões. A análise dos recibos de um supermercado permite ver que produtos são comprados juntos. Esta informação ajuda a decidir onde colocar os produtos facilitando assim a compra, a venda cruzada e aumentado as vendas.
As organizações focam-se cada vez mais nas suas core competences: competências em que uma empresa é especialmente forte e que podem garantir sua sobrevivência no futuro, desde que seja capaz de as fazer evoluir para que continuem a atender às exigências do mercado. Por seu turno, as principais competências de uma empresa estão em saber como lidar com os processos internos e saber o que os clientes querem hoje e no futuro. Muitos desses processos são suportados por meios digitais e cada vez é mais fácil entender as tendências pela pegada digital dos clientes online.
A chave é ter o conhecimento certo na empresa. Mais especificamente, o que a empresa precisa é que as pessoas certas tenham os dados e as informações certas no momento certo. Quando isso acontece, temos uma tomada de decisão racional que atende às condições estratégicas, operacionais e de mercado.

Conhecer o passado

Independentemente de serem usados ​​modelos preditivos ou previsões, as informações históricas podem mostrar às empresas onde estão. Talvez os especialistas e os seus cenários possam mostrar caminhos diferentes, mas em última análise, é responsabilidade dos decisores escolher que processos de negócios desejam alterar ou iniciar com base nos dados existentes.
Segundo o conceito de job-to-be-done [1] os clientes não compram berbequins, compram buracos, ou querem embelezar a sua casa. Assim também as empresas não compram servers, software ou algoritmos, compram a capacidade de executar, monitorizar e controlar os seus processos de negócio, além de conseguir ideias de como os melhorar.
Usar o business analytics é melhorar a tomada de decisões e os processos operacionais, bem como alcançar a competitividade possível quando se tem dados relevantes e se sabe como usá-los. Muitas vezes mistura-se o analytics com as tecnologias de informação, fruto da sua frequente interdependência. Iniciativas de business analytics bem-sucedidas estão sempre ligadas às prioridades e à estratégia da organização (missão, visão e metas) e são implementadas para fortalecer a capacidade dos processos de negócios se moverem na direção certa e em direção aos objetivos de negócios.
Conhecer o passado permite, por exemplo à Amazon iniciar processos de entrega mesmo antes dos produtos serem encomendados ou mostrar com destaque produtos que outros clientes compraram antes. A quantidade, qualidade e timeframe dos dados que a Amazon possui é considerada a sua principal vantagem competitiva.

Desenvolvimentos relevantes

Nos últimos anos houve alguns desenvolvimentos relevantes. Um deles é o big data que é frequente ser associado à conjugação de 4 Vs: volume, variedade, velocidade e veracidade. Volume refere-se à quantidade crescente de dados que são criados, arquivados e processados. Variedade tem a ver com a variedade de formatos (imagens, vídeos, sons, textos, etc.). Velocidade tem a ver com a crescente capacidade de transmissão de dados em que o 5G é um bom exemplo. Veracidade tem a ver com a confiança e qualidade dos dados, sendo este um dos grandes desafios desta ciência.
Está a intensificar-se também o uso de modelos analíticos para controlar os processos operacionais de forma inteligente, assumindo a inteligência artificial (IA) grande preponderância na tomada de decisões. Alguns exemplos:
  • Processos puramente digitais, como o marketing omnicanal, em que a comunicação com o cliente é enviada diretamente com base no que o cliente provavelmente deseja de um canal eletrónico específico. Pense nas ofertas de última hora da Booking.com.
  • Processos de negócios digitalizados semi-físicos, como análises para prever a procura futura do mercado e repor automaticamente stocks com base, por exemplo, na temporada, campanhas, crescimento do mercado ou níveis de preço.
  • Processos digitalizados totalmente físicos, como robots na forma de carros autónomos e aspiradores de pó que respondem a elementos físicos com base em algoritmos.
Nos últimos dez anos, uma enorme quantidade de processos foi automatizada e digitalizada, e as decisões manuais que acompanham esses processos desapareceram. Muito do que vemos hoje é a concretização das promessas do início do século, em que novos processos de negócios digitalizados e automatizados permitiriam às organizações competirem globalmente com base em modelos de negócios extremamente escaláveis.
Hoje o business analytics, para além de suportar a tomada de decisões humanas, é cada vez mais usado e integrado em processos digitais automatizados e repetitivos, libertando as pessoas para tarefas de maior valor acrescentado. Hoje uma central de produção de energia moderna pode ter poucos operários sendo a maior parte dos processos executados de forma automática e por vezes até controlada à distância.


Business analytics e valor acrescentado

Para trabalhar com business analytics, é essencial saber identificar que processos de negócio apoiar com sistemas de informação, bem como identificar como se obtém o valor acrescentado. Por fim, é importante ver a empresa como um conjunto de competências e conhecimentos, alguns dos quais assumem a vertente técnica e outros fazem a ponte entre o técnico e o negócio com foco nos processos e resultados. O valor acrescentado pode ser alcançado de duas maneiras: por um melhor aproveitamento dos recursos de entrada no processo de transformação, ou seja via aumento de eficiência, ou por um maior valor acrescentado do que sai do processo, aumentando a satisfação do utilizador ou cliente.
Resumindo, a implantação bem-sucedida de iniciativas de business analytics requer um certo nível de abstração. É necessário ser capaz de ver a organização como uma interligação de sistemas, um conjunto de competências e uma série de processos – e, finalmente, ser capaz de integrar essas três perspetivas umas nas outras.
Nesta era do business analytics, as empresas que fazem um uso cada vez mais avançado da informação conseguem vantagens competitivas. É também um período em que outras empresas falharão e vacilarão como infosauros, apenas com músculos e armaduras, e sem a capacidade intelectual e agilidade necessárias à sobrevivência nas condições de mudança contínua do mercado.
[1] Conceito desenvolvido e aprofundado pelos prof. Theodore Levitt e Clayton Christensen de Harvard.


Artigo de Agostinho Abrunhosa, Professor de Operações, Inovação e Tecnologia, Secretário-Geral e Membro da Direção da AESE Business School
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[/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/04/JFP-Podcast.jpg' attachment='92104' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,66641' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Como gerir melhor o tempo' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] José Fonseca Pires Responsável Académico e Professor de Fator Humano na Organização da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/03/What-Peter-Drucker_AESE-insight-31abr.jpg' attachment='91369' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://agis93.files.wordpress.com/2014/02/hbr-managing-oneself.pdf' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Managing Oneself' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Peter Drucker [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' 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av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Vasyl Cherepanyn Project Syndicate [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/04/Technology-and-agriculture.jpg' attachment='92068' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2022/03/how-technology-can-help-address-challenges-in-agriculture/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='How technology can help address challenges in agriculture' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Xinyi Lim World economic forum [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/04/Ransomware-and-ransom-war.jpg' attachment='92067' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2022/04/cybersecurity-ransomware-radio-davos/' target='_blank' caption='' font_size='' 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abril de 2022 [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' 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AESE insight #64

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Clientes satisfeitos geram relacionamentos de longo prazo, compras continuadas, referências positivas e histórias de sucesso para os fornecedores que os servem. Clientes satisfeitos transformam “mais negócio” em “bom negócio”.
As boas vendas são aquelas em que ambos, vendedor e comprador, ganham e apenas este tipo de vendas permite construir relações duradouras, que perduram no longo prazo. Uma venda por “trinta dinheiros” não é boa, ambos perdem, o que vende e o que compra. No caso dos “trinta dinheiros” na verdade quem não perdeu foi O que foi Vendido, e nós, os que vimos beneficiando disso!
As vendas complexas são aquelas que têm um impacto elevado quer no comprador quer no vendedor, que neles implicam uma forte mudança, que envolvem várias pessoas no processo de decisão, em que quer o comprador quer o vendedor têm alternativas e que têm um processo de decisão longo e complexo.
A mudança provocada por uma venda complexa apoia-se muito na citação livre da fantástica canção do nosso amigo Bob Dylan, The Times They Are A-Changin:
Come writers and critics Who prophesize with your pen And keep your eyes wide The chance won't come again And don't speak too soon For the wheel's still in spin And there's no tellin' who That it's namin For the loser now Will be later to win For the times they are a-changin'.
O sucesso numa venda complexa obriga a uma abordagem adequada que visa ganhar a confiança dos compradores e do seu do decisor final. A venda complexa bem feita é própria das empresas que têm processos de vendas dinâmicos:

praticam o feedback | fazem ajuste constante dos processos à dinâmica do mercado | são agressivas e normalmente muito rentáveis


A empresa eficiente em vendas complexas reinventa-se permanentemente, questionando as alavancas da estratégia de vendas:

compensação | estrutura e organização | recrutamento e formação

usando-as ciclicamente para o seu processo de transformação.
Uma empresa eficiente em vendas complexas:
  • identifica o portefólio de oportunidades estratégicas de negócio
  • define os focos prioritários para maximizar o sucesso das vendas
  • compreende as especificidades da venda complexa e estratégica
  • identifica e ganha a confiança dos diferentes tipos de compradores
  • transforma clientes satisfeitos em advogados que nos defendem.

As noções de resultado (impacto positivo mensurável e corporativo) e de conquista (objectivo pessoal e subjectivo, não mensurável) e a unidade de análise oportunidade, são elementos chave nas vendas complexas. Os resultados precedem geralmente as conquistas. Um resultado é por exemplo o aumento do EBITDA do comprador, uma conquista pode ser por exemplo a promoção do decisor do comprador.
Consequência da dinâmica resultados versus conquistas é que as pessoas tendem a decidir muito mais com base no valor potencial dos seus ganhos e perdas do que no resultado final.
Os quatro tipos de decisor são:
decisor económico | o utilizador | o decisor técnico | o, inesperado, conselheiro

Cada um deste destes tipos de decisor tem um poder, uma função, um foco e uma intervenção diversa no processo de decisão.
É muito importante ter sempre um conselheiro próximo do comprador e que possa advogar por nós.
O conselheiro pode ser um “amigo” que é também um trusted advisor do cliente e que o leva a confiar em nós como fornecedores, e que nos ajuda aquando das situações emocionalmente difíceis de uma venda complexa.
Cada decisor reage à mudança de quatro formas diferentes:
crescimento | problema | indiferença | arrogância
essa reacção determina a sua probabilidade, alta, baixa ou nula, de agir.
Nenhum destes tipos de decisor tem posições neutras, ou são favoráveis ou opõem-se à decisão de nos comprarem o nosso produto ou serviço.
Uma forma de ajudar à decisão nas vendas complexas pode ser criar argumentos credíveis que simplifiquem o risco organizacional percebido, que é causa de:
montante envolvido | experiência prévia connosco | mudança provocada | ambiente económico

Todas as vendas têm concorrência, mesmo quando o cliente apenas fala connosco, por vezes achamos que a concorrência é o nosso principal concorrente, mas essa é uma visão simplista. Na verdade, o nosso cliente ou prospecto pode:
optar por outro fornecedor | utilizar o orçamento outro investimento | utilizar recursos internos | não fazer nada

Vender no C-level não é fácil, mas é possível, para chegar ao bom decisor económico temos várias opções que passam por:
estabelecer credibilidade | convocar um especialista | fazer peer-to-peer selling | capitalizar sucessos passados, fazer reference marketing

O processo de construção da confiança junto do mencionado conselheiro, faz-se em três passos:
  1. ganhar confiança: saber ouvir, anular o interesse próprio, ser verdadeiro
  2. construir o relacionamento, para além da amizade
  3. dar conselho com eficácia: guiar na conclusão, fazer perguntas, tomar posição

O grau de confiança que conseguimos despertar no cliente e no conselheiro é inversamente proporcional à nossa própria ganância.
Como diz o grande músico Roger Waters, na sua musica planetária dos Pink Floyd, Money, a ganância dá cabo de tudo:
Money, so they say Is the root of all evil today,
O funil de vendas é onde todo este processo se passa, onde passamos do prospecto suspeito ao cliente que compra, recorrentemente, no marketplace, que, citando o Prof. Frank Cespedes, “é o único sítio onde se cria ou destrói valor”.
A sales formula é a ferramenta que nos permite gerar mais clientes prospectivos e nos indica que recursos são necessários para construir um pipeline de vendas robusto que assegura a transformação de prospectos em clientes.
O social media desempenha um papel fundamental na atração de clientes para o nosso funil de vendas e no processo reputacional das vendas complexas, através da criação de conteúdo comercial e educacional sobre a industria onde se opera.
Os “acontecimentos” que concluem as vendas complexas são:
  • Quando recebemos a ordem de compra
  • Quando entregamos (delivery)
  • Quando facturamos
  • Quando recebemos ($)
  • Quando somos avaliados (NPS)
  • Quando o cliente fica pronto para trabalhar para nós e passa a ser nossa “história de sucesso
  • Quando o cliente faz a segunda compra

A venda complexa bem sucedida indica frequentemente que estamos perante o perfil ideal de cliente, aquele que confia em nós e que fala bem de nós.
Concluindo, as vendas são complexas quando têm as seguintes características:
  • Quanto mais intervenientes houver no comprador e no vendedor mais complexa é a venda
  • Mesmo quando somos exclusivos o cliente tem sempre alternativa
  • Ser exclusivo hoje não significa ser exclusivo amanhã
  • Conhecer a concorrência e negociar
  • Posições de força no arranque por vezes trazem surpresas desagradáveis na renovação ou quando o equilíbrio se altera
  • Uma compra é uma mudança, gera reações diferentes consoante o actor
  • Fazer o “trabalho de casa”, nomeadamente: contas e como chegar ao comprador económico
  • Não despejar o produto
  • Perceber muito bem o funil de vendas
  • Não prometer demais na proposta
  • Mostrar o valor da nossa proposta
  • Mostrar ao comprador os ganhos pessoais e os resultados de negócio

Vender no C-level é difícil, mas não é impossível! A essência das vendas complexas é, não apenas, a transacçãoem si, mas também, e sobretudo, o desenvolvimento de relações de longo prazo.
Pensemos nisto quando estivermos a tratar da nossa próxima venda complexa.
Este artigo segue a grafia oficial e única da Língua Portuguesa, anterior ao ilegítimo pseudo novo acordo ortográfico de 1990 ao qual o autor oficial e radicalmente se opõe.
Bibliografia utilizada livremente:
  • Cespedes, Frank V. (2014). Aligning Strategy and Sales, Harvard Business Review Press
  • Cespedes, Frank V. (2021). Sales Management That Works, Harvard Business Review Press
  • Fisher, R., Ury, W., Patton, B.(2001). Como Conduzir Uma Negociação, Edições ASA
  • Godes, David B, A. (2003). Case ENSR International, Harvard Business Publishing, HBS 9-503-075 e 5-503-094
  • Kahneman, D., & Tversky, A. (2013). Prospect theory: An analysis of decision under risk
  • Maister, D. H., Green, C. H., & Galford, R. M. (2000). The trusted advisor. Simon and Schuster
  • Miller, R. B., Heiman, S. E., Sanchez, D., & Tuleja, T. (2004). The new strategic selling. Kogan Page Publishers
  • Morgado, A. (2019). B2B Marketing: Uma abordagem prática em mercados industriais. Actual Editora.
  • Roberge, M. (2015). The sales acceleration formula. John Wiley & Sons
  • Trailer, B. e Dickie J. (2006). Understand what your Sales Manager is up against, Harvard Business Review

 
Artigo de Pedro Nuno Ferreira,  Economista, MBA e Professor de Política Comercial e Marketing da AESE Business School
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mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/03/MFátima-Carioca.jpg' attachment='91215' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-64/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A paz sem vencedor e sem vencidos' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Maria de Fátima Carioca Professora de Fator Humano na Organização e Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/09/Agostinho_Abrunhosa_AESEinsight16set.png' attachment='82847' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-64-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='A era do business analytics' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Agostinho Abrunhosa Professor de Operações, Inovação e Tecnologia, Secretário-Geral e Membro da Direção da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/04/JFP-Podcast.jpg' attachment='92104' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,66641' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Como gerir melhor o tempo' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] José Fonseca Pires Responsável Académico e Professor de Fator Humano na Organização da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/03/What-Peter-Drucker_AESE-insight-31abr.jpg' attachment='91369' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://agis93.files.wordpress.com/2014/02/hbr-managing-oneself.pdf' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Managing Oneself' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Peter Drucker [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' 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av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Vasyl Cherepanyn Project Syndicate [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/04/Technology-and-agriculture.jpg' attachment='92068' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2022/03/how-technology-can-help-address-challenges-in-agriculture/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' 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custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/04/Papa-Francisco.png' attachment='92069' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.youtube.com/watch?v=6xXlP8342fQ' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Que tipo de vitória será aquela que coloca uma bandeira sobre uma pilha de escombros?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Papa Francisco, Angelus, Praça de São Pedro, Domingo de Ramos, 10 de abril de 2022 [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' 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AESE insight #63

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av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Ángel Proaño, Profesor part-time de Dirección Estratégica, IESE Business School Pedro Borda de Água, Profesor de Gestión General en la Escuela Naval Militar de Portugal y profesor de Política de Empresa en AESE Business School Adrián Caldart, Associate Professor of The Practice of Strategic Management, IESE Business School and AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/03/Pedro-Leão.jpg' attachment='91365' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-63-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Immersive Executive Learning – O novo paradigma da formação executiva' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Pedro Leão, Professor de Política de Empresa e Diretor do DEEP, AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/09/Cátia-Sa-Guerreiro.png' attachment='83506' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-63-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Uma escola que fala a linguagem da sustentabilidade' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Cátia Sá Guerreiro, Professora de Fator Humano na Organização, Diretora Programa de Gestão das Organizações Sociais (GOS) e do OSA – Liderança no Feminino [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Recomendações de leitura' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='custom-color-heading' custom_font='#edae44' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' 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av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Project Syndicate [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/03/Food-security_AESE-insight-31abr.jpg' attachment='91368' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.swp-berlin.org/en/publication/war-in-ukraine-and-food-security-developing-a-judicious-food-first-strategy-for-autumn' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='War in Ukraine and food security: Developing a judicious “food first” strategy for autumn' tag='h3' 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AESE insight #63

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Para alcanzar tal objetivo es importante contar con un modelo que represente adecuadamente el trabajo de la dirección general y que sea suficientemente simple y práctico para permitir el eficaz intercambio de ideas entre los directivos, evitando el reduccionismo, el cual viene muchas veces acompañado de un cierto mecanicismo, del que hacen gala muchas perspectivas contemporáneas del tema. Debe también permitir una visión holística del conjunto de las tareas de la alta dirección, caracterizadas por su compleja interdependencia. Como sugirió Henry Mintzberg, en su influyente libro “Managers not  MBAs” el mundo empresarial necesita gestores “con oficio” y no simplemente graduados de maestrías con grandes capacidades analíticas.  ¿Cómo podría plantearse dicho enfoque holístico de la dirección general?

Unas palabras sobre la toma de decisiones

Seamos conscientes o no, todos basamos nuestras decisiones en modelos, modelando la realidad para decidir nuestras acciones. Según algunos estudios, una persona mediana (incluidos los ejecutivos) toma unas 35.000 decisiones al día, lo que puede agravar la llamada “fatiga de decisión” (1). Si consideramos las decisiones de alto riesgo, como las que normalmente se toman en la cúpula de las organizaciones, puede ocurrir un desastre si se toma una decisión equivocada. Además de destruir una cantidad considerable de valor, podría afectar a muchas vidas y familias en su camino, algo que añadiría un peso terrible al ya duro esfuerzo que exige la recuperación postpandemia.
Por lo tanto, la primera reflexión crítica para evitar el equívoco en el uso de modelos de dirección (a veces denominados, stricto sensu, como modelos de gestión estratégica) es concienciar sobre las limitaciones de su uso. Por definición, los modelos más holísticos abarcan más perspectivas, siendo más completos y cubriendo más ángulos ciegos sobre la cuestión entre manos; mientras que confiar en modelos mecanicistas y reduccionistas, sólo incrementa el riesgo al que se exponen las organizaciones.
La actividad empresarial se volvió más compleja pues el número de dimensiones del negocio que deben atenderse de modo altamente competitivo se ha incrementado, sin olvidar las consideraciones éticas y la dimensión humana de las organizaciones. Esto es crítico, sobre todo en el empeño actual, en el que los ejecutivos tienen prisa (por no decir casi pánico) por seleccionar “algún” marco de gestión estratégica que "parezca" correcto a primera vista. Dichos directivos están muchísimo más ocupados que hace unas décadas, como resultado de la mayor complejidad, junto con el creciente océano de información que los rodea. Esta última situación trajo consigo el síndrome ASD (Attention Spanning Disease) sufrido por muchos ejecutivos,que consiste en un déficit de atención debido a los crecientes y variados estímulos a los que están expuestos por unidad de tiempo, independientemente de la tipología de organización en la que se encuentren; comercial, sin ánimo de lucro o servicios públicos. Esta presión y las prisas generan más caos, lo que a su vez eleva los niveles de riesgo en muchos ámbitos organizativos, aumentando los errores en el contexto de la toma de decisiones. De ahí la necesidad de un marco sólido y bien fundamentado como sería el caso del enfoque de Política de Empresa.

¿Qué hace diferente al Modelo de Política de Empresa?

 El modelo de Política de Empresa es un marco que realmente abarca todas las dimensiones que es necesario considerar desde la dirección general, desde el modelo de negocio, las operaciones, la organización, los sistemas de dirección, los aspectos centrales que caracterizan la convivencia en la comunidad de personas que constituyen la empresa (incluyendo la ética), hasta la configuración institucional. La consideración de la universalidad de los temas que constituyen la agenda de la Dirección General y, muy importante, de las interdependencias entre éstas hace de este modelo uno de naturaleza  holística y completa (Figura 1).


Figura 1 - El Modelo de Política de Empresa representando a la empresa como sistema abierto que se interrelaciona con su contexto.

Cuadro 1 - Las cuatro áreas de gobierno del Modelo de Política de Empresa (2).
Áreas de Gobierno
El Negocio El negocio consiste en ofrecer servicios y bienes en el mercado, obteniendo ingresos a cambio. Por lo tanto, es fundamental especificar cómo la empresa gana dinero, y cómo eso depende de soluciones innovadoras, eficiencia y nuevas y mejores formas de hacer las cosas 
La Estructura Directiva La estructura ejecutiva de la organización hace explícitos los responsables de llevar a cabo las tareas específicas. Por tanto, el modelo de negocio afecta a la estructura y se ve afectado por ella a su vez
Los Sistemas de Convivencia Profesional o Sistemas de Dirección Una de las principales tareas de la alta dirección es conseguir que las personas trabajen en la consecución de los objetivos de la organización. Por lo tanto, hay que pensar en mecanismos o sistemas de dirección para mover a la estructura directiva en la dirección más adecuada y alinearla con la estrategia, desarrollando además una buena convivencia profesional y una cultura justa y eficaz.
La Configuración Institucional Para la continuidad en el tiempo de la organización son necesarios acuerdos de sus titulares en relación con la Iniciativa, el Dinero y el Poder para poder llevar a cabo el proyecto empresarial. Estas son las tres dimensiones críticas de la Configuración Institucional de cualquier organización, y hace falta cantidad suficiente de las tres.

Abordar algunos retos actuales

Tras la pandemia COVID-19, y con la aún incipiente reconfiguración de las relaciones internacionales resultantes de la guerra en Ucrania se abre un nuevo y diferente escenario. Esto no permitirá volver a las condiciones vigentes en 2019. La crisis sanitaria provocó, durante un breve período de tiempo, profundos cambios en los patrones de comportamiento de los consumidores y empresas. Algunos de estos cambios, por ejemplo, los vinculados a una mayor digitalización de la actividad económica, podrían tener importantes consecuencias estructurales en las economías avanzadas, a las que es necesario adaptarse de forma rápida y eficiente. Asimismo, se produjeron ciertas disrupciones en el comercio internacional, que, aunque aparentemente transitorias, están dando lugar a diversas modificaciones de calado en el proceso de globalización de los flujos comerciales. Adicionalmente, la guerra entre Rusia y Ucrania tiene serias implicaciones: los precios de las materias primas y energía se mantendrán altos durante meses, las cadenas de suministro con Asia se están viendo interrumpidas, la inflación global, consecuencia de lo anterior, rondará el 6% probablemente en los próximos 2 años y el crecimiento mundial, especialmente el europeo, se verá afectado.
Para prepararse para la era posterior a COVID-19, los máximos ejecutivos deben estar dispuestos a pensar en profundidad cómo se ven afectados los cuatro grandes espacios de su responsabilidad o áreas de gobierno descritas más arriba: el negocio, la estructura directiva, los sistemas de dirección y la configuración institucional; y como afecta a las cuatro áreas de forma amplia, simultanea y acelerada.
Nos centraremos en los desafíos relacionados con las dos primeras de las áreas recién mencionadas, mientras que abordaremos los desafíos asociados a la convivencia profesional y la configuración institucional en un trabajo posterior.

Algunos desafíos a nivel de Negocio

Transformación digital


La transformación digital supone desarrollar profundos cambios en la empresa que, apoyados en tecnología, le permitan competir de forma efectiva. Esta transformación ya había comenzado en las organizaciones algunos años antes de la pandemia, pero ésta la aceleró y extendió de forma radical. Es muy probable que la aceleración de lo digital engendrada por COVID-19 continúe mucho más allá, y las empresas y sus negocios deben estar preparadas para responder y adaptarse rápidamente.
La tecnología y su efecto “des-intermediador” ha ido cambiando las condiciones bajo las que el negocio se lleva a cabo, modificando algunas de las “habituales” reglas de la estrategia, así como el valor creado y capturado por los modelos de negocio.
¿Qué retos está planteando esto a la dirección general? 1. Redefinir la estrategia en sus capas más profundas, es decir en cuanto a dónde y cómo competir:
  • “Dónde competir”: reconociendo aquellas capacidades internas de la empresa que le pueden permitir traspasar los límites de su propio sector, así como distintos ecosistemas en los que participar (esto es lo que han hecho Telefónica, Nestlé o Daimler)
  • “Cómo competir”: I) buscando nuevas fuentes de ventaja competitiva con base en la tecnología (como, por ejemplo, John Deere o Cabify) II) aprovechando oportunidades mediante el desarrollo de una secuencia de ventajas competitivas mediante “portafolios de iniciativas” con modelos de negocio en diferentes etapas de evolución (por ejemplo, lo que durante años han estado haciendo compañías como IBM, Netflix o Marvel)
2. Innovar en los modelos de negocio. esto plantea dos desafíos simultáneos: el reenfoque de los modelos de negocio ya existentes en la empresa y el desarrollo de modelos de negocio digitales.

Sostenibilidad

La sostenibilidad se puede definir como “aquellas actividades corporativas que mantienen o mejoran la capacidad de la empresa de crear valor en el largo plazo” (3). Podemos decir entonces que los criterios ESG(Environmental, Social, Governance) sirven para relacionar la sostenibilidad de una empresa, o capacidad de crear valor en el tiempo, con su rendimiento económico. La ventaja de aplicar estos criterios reside en que la consecución de los objetivos económicos se hace compatible con los retos ambientales o sociales ligados al impacto de la propia actividad
Tras la pandemia se están produciendo dos efectos a nivel de dirección general:
  • sensación de que esta transformación va más rápido de lo que preveían
  • la mayoría de los altos directivos apoyan los objetivos de sostenibilidad. Pero, aunque reconocen que necesitan hacer más, no tienen una idea muy clara. La tasa de éxito global para iniciativas de sostenibilidad es solo el 4% (Bain, 2020) (4).
¿Qué retos está planteando esto a la dirección general? 1) Identificar, comprender y aceptar la existencia de riesgos distintos al financiero, de los que ni las personas ni los resultados de sus empresas pueden desentenderse. 2) Lograr gestionar los riesgos y aprovechar las oportunidades que ofrecen los grandes temas que aborda la sostenibilidad:
    • Cambio climático y oportunidades medioambientales
    • Recursos, contaminación y desechos
    • Derechos humanos
    • Responsabilidad sobre el Producto o el Servicio
    • Grupos de interés o stakeholders
    • Gobierno y comportamiento corporativo

Desafíos a nivel de Estructura Directiva

La Productividad y la Innovación son los ejes sobre los que va a girar el motor del negocio impulsado por la transformación digital y la sostenibilidad

Impulso de la Productividad

Las competencias directivas juegan un importante papel en la productividad de las empresas. Hay evidencia de que la calidad de la dirección está fuertemente correlacionada con la productividad, explicando aproximadamente el 25% de las diferencias en productividad entre compañías (Bloom & Van Reenen, 2016) (5). Durante lo peor de la pandemia, las innovaciones llevadas a cabo por los equipos directivos para mantener sus negocios en marcha tienen hoy el potencial de aumentar la productividad en el nuevo escenario que le sigue

Impulso de la Innovación

La innovación es “todo cambio, basado en el conocimiento, que genera valor” y la mejor vía para el crecimiento de una empresa. Si innovar siempre ha sido importante, en el actual entorno post-COVID, en el que las ventajas competitivas son tan inciertas y fugaces, es imprescindible. La transformación digital y el mayor peso en la estrategia de criterios ligados a la sostenibilidad y a aspectos sociales (diversidad, condiciones laborales, intereses de las comunidades locales) suelen aparejar la necesidad de revisar del modo en que la empresa aborda su mercado y como se organiza para ello o, dicho en otras palabras, innovar en su modelo de negocio.
¿Qué retos está planteando esto a la dirección general? 1.     Contar con un equipo directivo que impulse la Productividad y la Innovación pues la calidad en la dirección es fuente de ventaja competitiva. 2.     Tener un modelo organizativo ágil 3.     Cómo adaptar la estructura directiva y de toda la empresa a los requerimientos de la automatización, digitalización y otras tecnologías ¿renovar o formar?
Hemos abordado los retos más relevantes en el nuevo entorno relacionados con las áreas de negocio y de estructura directiva. En un próximo trabajo trataremos los principales desafíos asociados a la convivencia profesional y la configuración institucional.
Referencias (1) Krockow, E.M. (2018). How Many Decisions Do We Make Each Day? Psychology Today. Sep. 2018. (2) Valero A. y Lucas J.L. (2011). Política de Empresa. El gobierno de la empresa de negocios (8ª/e). EUNSA. (3) Fontrodona, J. y Muller, P. (2021). “Horizonte ESG”. Cuadernos de la Cátedra CaixaBank de Sostenibilidad e Impacto Social. Nº 49. Abril, 2021. IESE Business School. Universidad de Navarra. (4) Bain & Company (2020) “Sustainability Is the Next Digital” (5) Bloom, N., Sadun, R., & Van Reenen, J. (2016). “Management as a Technology?” (No. w22327). National Bureau of Economic Research. 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av-mini-font-size=''] Harvard Kennedy School, Belfer Center for Science and International Affairs [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/03/Rebuilding-the-foundations_AESE-insight-31abr.jpg' attachment='91367' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.project-syndicate.org/commentary/globalization-multilateralism-after-russia-ukraine-war-by-dennis-j-snower-2022-03' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Rebuilding the Foundation for 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av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Rick Wartzman, Harvard Business Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' 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