AESE insight #94

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='A dádiva de uma vida longa' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #94 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/07/Fátima-Carioca_JUN2021.png' attachment='81679' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-94/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Maria de Fátima Carioca' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professora de Fator Humano na Organização e Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] É verdade! Claramente estamos a viver mais tempo. Nos últimos duzentos anos, década após década, a esperança de vida aumentou dois ou três anos. É como descobrir ao acordar, em cada dia, que nos foram doadas mais oito horas de vida, como diz Lynda Gratton, coautora do célebre livro “100 anos de vida”. Ou, dito de outro modo, imaginar que, em cada Natal, recebemos de presente mais 4 meses de vida. Que fazemos com eles? Esta antevisão de uma vida cada vez mais longa tanto tem de extraordinário e de estimulante como de preocupante ou, mesmo, assustador. Ver uma vida mais longa como uma dádiva ou uma maldição, depende em muito da perspetiva. Mas sobretudo tudo depende da forma como a decidimos sonhar e viver.
A longevidade é uma revolução social, consequência do desenvolvimento económico, científico e tecnológico a par de estilos de vida mais saudáveis. Afetará tudo e todos. Desde logo porque, enquanto sociedade, é insustentável permanecermos num paradigma que compartimenta a vida em 3 grandes estados: educação, trabalho e reforma. A sociedade investe nas crianças e jovens enquanto são estudantes; ao chegarem à idade adulta espera que contribuam com o seu trabalho e respetivos impostos, para que, ao chegar o momento de se reformarem, a sociedade os possa apoiar até ao final da sua vida. Este modelo não é apenas insustentável economicamente como é também, muitas vezes, de uma enorme agressividade e indigno para com os mais idosos. Não é sem razão que muitos se sentem um fardo, inúteis e, até mesmo, descartáveis. Valham-nos “os avós”: os que continuam a ser úteis e sentir-se estimados e queridos.
A boa notícia é que uma maior longevidade abre a possibilidade de que cada pessoa viva ao seu próprio ritmo, faça o seu próprio percurso vital, caminhando por algumas etapas de formação, outras de intenso trabalho profissional e outras simplesmente de pausa, voluntariado, de viagem ou outras experiências tão marcantes e transformadoras quanto as restantes fases. A forma como trabalhamos, quando e como adquirimos a nossa educação, com quem e quando decidimos passar a vida, com e quando temos filhos, como passamos os nossos tempos livres, tudo poderão ser escolhas muito mais pessoais e, potencialmente, mais gratificantes.
E que podemos fazer para receber e aproveitar esta dádiva que é a possibilidade de uma vida mais longa?
  • Ao vivermos mais tempo, em geral, teremos de trabalhar mais tempo para criar condições de sustentabilidade financeira, a longo-prazo.
  • Aparecerão novas profissões e serão necessárias novas competências, pelo que nos caberá adquirir novos conhecimentos, explorar novos horizontes e novas formas de pensar, desenvolver competências relevantes e diferenciadoras profissionalmente. As transições entre fases da vida serão sempre momentos de maior complexidade e vulnerabilidade e, numa vida mais longa, é provável que se multipliquem e, nesse sentido, é crucial ganhar capacidade de adaptação, flexibilidade e serenidade na gestão destas situações.
  • Manter-se em boa forma física, psíquica, social e espiritual; equilibrar o trabalho com outros âmbitos da vida; desenvolver e preservar relações de amizade fortes e duradouras; encontrar em cada momento, em cada fase, um sentido para a vida, uma causa maior a que se dedicar, uma razão de ser mais além de si mesmo, serão componentes essenciais para apreciar cada dia de vida.
  • Pela multiplicidade de oportunidades que gera, uma vida mais longa significa também que as escolhas que se fazem e os compromissos que se assumem ao longo da vida sejam muito mais valiosos, exigindo prudência na decisão e audácia na execução.

A mesma dinâmica, mais fluida e personalizada, se poderá também aplicar às famílias. A formação deixa de ser um exclusivo dos filhos: pais e avós podem (e devem) escolher ir realizando um trajeto de formação ao longo da vida. Também as pausas deixam de ser um exclusivo dos avós: os netos ou filhos podem decidir fazer uma pausa para reorientar a sua trajetória profissional, para viajar e conhecer outras culturas, para acompanhar o desenvolvimento da família, para realizar algum projeto comunitário ou, simplesmente, para desfrutar de tempo e viver experiências com que sonham. E, finalmente, o trabalho profissional deixa de ser um exclusivo dos pais e mães: se já não existem trabalhos para a vida, há toda uma vida durante a qual se pode trabalhar e deixar obra.
E o mesmo acontecerá também nas organizações. Se hoje nos preocupamos em atrair e reter talento com as competências adequadas, uma maior população ativa permite uma visão radicalmente diferente do mundo do trabalho, integrando tecnologia, IA e automação com as competências unicamente humanas que se podem encontrar ou desenvolver, transversalmente, em todas as gerações.
Este novo paradigma exige ainda, naturalmente, um novo enquadramento da sociedade e o redesenho dos sistemas de apoio social. Na realidade, a longevidade associada aos padrões de demografia, que se verificam nos diversos países, será o maior motor da mudança social, mais além da evolução tecnológica ou da globalização. Mais do que isso, será porventura a resposta a muitos problemas sociais e desigualdades criados por essas últimas. Se a soubermos aproveitar, será uma excelente oportunidade de construirmos um mundo mais humano e, sobretudo, mais inclusivo.
No Japão, país a esperança de vida à nascença é a mais elevada do mundo, foi criado o “Council for the Design of a 100-Year Life” juntando ministérios, associações empresariais e sindicais, universidades e escolas de negócio para, em conjunto, estudar as implicações de uma maior longevidade. O trabalho de ano e meio realizado por este Conselho concluiu que era necessário fazer um investimento prioritário em 3 dimensões: formação ao longo de toda a vida, apoio comunitário aos idosos e redesenho do sistema de reforma. Um bom exemplo a seguir.
Ao olhar o meu novo neto recém-nascido, penso que os meus netos têm 14% de probabilidade de viver mais de 100 anos. Que dádiva entregarão ao mundo ao receberem a dádiva de uma vida longa? Já os pais têm apenas 10% de probabilidade de ultrapassar os 100 anos e nós, os avós, apenas 5%. Suficiente para ainda chegarmos a bisavós! Viva la vita!
Artigo publicado no Jornal de Negócios [/av_textblock] [/av_two_third] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' 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Business School e Professor de Operações, Tecnologia e Inovação [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/07/JRM_AESEinsight_06JAN.jpg' attachment='94892' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-94-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Transformação digital: O que distingue as boas das outras empresas' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Jorge Ribeirinho Machado Professor e Responsável Académico da Área de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-94_7.png' attachment='105487' 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[/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-94_8.png' attachment='105488' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/videos/these-are-the-5-fastest-growing-jobs?utm_source=sfmc&utm_medium=email&utm_campaign=2801259_Prod-Si-WeeklyNewsletterV6&utm_term=&emailType=Strategic%20Intelligence%20Weekly&ske=MDAxNjgwMDAwMDhLbnpyQUFD' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='These are the 5 Fastest Growing Jobs in the World' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] World Economic Forum [/av_heading] [/av_one_fourth] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-94_9.png' attachment='105489' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.strategy-business.com/article/How-business-leaders-should-think-about-the-metaverse-in-2023?utm_source=itw&utm_medium=NL20230509&utm_campaign=resp' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' 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mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-94_10.png' attachment='105490' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2023/05/what-is-growth-why-it-means-different-things-to-different-people/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Looking within: How Walmart in Mexico changed everything for an omnichannel future' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] José Ricardo Cota, Thomas Kilroy and Eduardo Malpica McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-email.png' attachment='105517' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Tip of the week' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] «Una gerencia acertada establece ciertas políticas, desarrolladas con la experiencia y comprobadas con el tiempo, de forma que todos los que des-empenan un papel por pequeño que sea, pueden comprender la posición oficial de la institución. Las políticas son, en resumen, la constitucion por parte sol de la organización de la intención, decisión y acción». Dirigir, pensar e enseñar, Luis Manuel Calleja Corujedo [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth] [/av_section]

AESE insight #94

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Como é que esta empresa alcançou a liderança, na última década, num produto e mercado que toda a gente associa às empresas e tradições britânicas? A resposta é simples, mas inesperada. Recordemos, primeiro, que o vinho do Porto foi produzido no Douro e envelhecido nas caves de Vila Nova de Gaia, durante séculos, e as empresas britânicas – entre outras -, simples comerciantes de granel, engarrafadores e produtores engarrafadores, exportavam-no para os diversos mercados, onde era engarrafado e vendido a consumidores seletos, sem prejuízo de haver também alguns produtores e engarrafadores portugueses.
Depois, a partir dos anos 60, a grande distribuição nos países europeus mais desenvolvidos descobriu que, para além dos clientes tradicionais, havia procura para o Vinho do Porto para ser consumido em momentos festivos e celebrações, mas com preços inferiores ao prestígio e perceção do produto. Como resposta muitos operadores em diferentes países, a partir do granel conseguiram colocar no mercado produtos em que se trocava margem por volume. Foi o que aconteceu em França, onde a La Martiniquaise tinha uma grande rede de supermercados. Com vinhos do Porto estagiados por terceiros e comprados a granel, no entreposto de Gaia, a comerciantes e adegas cooperativas, muitos deles pequenos, até 1975 seguiu o modelo tradicional e engarrafava em Paris. A lógica era trabalhar com grandes volumes, com o grosso da oferta centrada nas categorias de entrada de gama para as suas lojas.
Seguindo as boas regras do marketing, criou uma marca, desenvolveu uma imagem forte e atingiu um volume cada vez mais elevado, explorando o prestígio do produto e os hábitos tradicionais. Em 1975, concentrou toda a sua operação de engarrafamento em Gaia, antecipando em cerca de duas décadas o final da exportação a granel. Nessa data, prevendo dificuldades de aprovisionamento, adquiriu a Manuel R. Assunção & Filhos, proprietária da marca Porto Cabral e com uma boa carteira de clientes nos Estados Unidos e Canadá, que passou a usar a razão social Gran Cruz Porto. Em 2007, comprou a empresa C. da Silva, com as marcas Dalva, Presidential, e com stocks de vinhos brancos velhos, começando também a vinificar na respetiva adega.
Com a morte do seu administrador histórico, em 2007, Jean Pierre Cayard, convidou Jorge Dias, em finais de 2008, à época com 47 anos, para assumir o comando da Gran Cruz. Duriense de Santa Marta de Penaguião, engenheiro agrónomo com um perfil académico, passagens pelo Governo e IVDP - Instituto do Vinho do Douro e Porto, e um dos autores da candidatura do Douro a Património da Humanidade, já tinha feito tudo no vinho do Porto, mas faltava-lhe dirigir uma empresa. Aceitou o convite!
Cayard veio a Gaia, apresentou-lhe a equipa e apresentou-o à equipa e regressou a Paris, deixando-lhe nas mãos a tarefa de transformar um punhado de empresas formatadas para o negócio dos séculos passados, num grupo competitivo e num mercado em que o vinho do Porto continuava a perder volume e faturação, embora em proporções diferentes.
Não pretendendo pormenorizar cada um dos passos dados por Jorge Dias, até à atualidade (Cf. DG-A-1796 - Como Jorge Dias deu a volta à Gran Cruz, AESE, 2023), é de destacar que procurou fortalecer a relação direta com os viticultores e, mantendo o vinho do Porto como base, aumentou a produção de vinhos DOC Douro. Por outro lado, quis abrir o vinho do Porto às gerações de consumidores mais jovens, limpando teias de aranha e oferecendo novos produtos: o Porto Pink, por exemplo, em que a Gran Cruz vende 600 mil garrafas por ano, 60% do mercado. E, também, abriu um centro de provas na Marginal de Gaia, a par de toda a concorrência, mas com um modelo diferente sem caves.
Contudo, a maior marca mundial de vinho do Porto, a Porto Cruz, não se podia esgotar na imagem elegante da mulher de negro e ficar escondida atrás de empresas com nomes incaracterístico e sem marca comercial, sem notoriedade. Para isso, ao longo de 2022, fundiu as diversas empresas numa nova - Granvinhos - e aproveitou esses movimentos para adquirir outras empresas do setor dos vinhos e diversificar regiões vitícolas, e oferecer novos produtos, como licores, por exemplo. Com estas operações, pôde apresentar-se no mercado, no final de 2022, com a faturação consolidada de cerca de 110 milhões de euros, evidenciando a sua liderança.
Contudo, esta mudança necessitava de um símbolo e aspirava a um propósito. O símbolo surgiu, maior do que o desejado, e tem o nome de Quinta do Ventozelo, adquirida em 2012. Com 600 hectares de área e 400 hectares de vinha, foi transformada no ex-libris da Granvinhos, no coração da empresa e numa joia do enoturismo da RDD, Região Demarcada do Douro.
O propósito também se apoiou na Quinta, pela constituição da associação dos Amigos de Ventozelo, um think-tank que tem como missão alavancar a RDD para outro patamar: sem desvirtuar a essência do trabalho já realizado por muitos, no passado, quer propor novos desafios que, tal como os vinhos da região, estejam constituídos por ‘uvas de vinhas velhas’ de alta qualidade, com ‘uvas novas’ produzidas de forma sustentável num ecossistema com notoriedade mundial acrescida.
Há dias, um líder de uma das empresas de matriz britânica, confessou-me que, em 2008, jamais acreditaria que a Gran Cruz atingisse a situação atual. Nessa altura, Jean Pierre Cayard tinha-lhe proposto que ele fosse o principal fornecedor de vinho do Porto da Gran Cruz, proposta não aceite pelo alto volume desejado.
A Quinta do Ventozelo central no caso da AESE, DG-A-1796 - Como Jorge Dias deu a volta à Gran Cruz, é também significativa do projeto CV3, Criar Valor na Vinha e no Vinho que a AESE vem desenvolvendo nos últimos anos para aumentar a competitividade deste ecossistema com um potencial elevado de crescimento. Simbólica, porque forneceu o vinho do jantar de celebração dos 40 anos da AESE, e significativa porque traduz o potencial escondido deste ecossistema, que se vem explicitando nos casos já produzidos – Aveleda, Lavradores de Feitoria, Mateus, Casa Ermelinda Freitas, Casa Relvas, Douro Boys, etc. – e nos vários estudos realizados sobre Hábitos de Consumo, o Mercado Americano, a Criação e Gestão do conhecimento, etc. [/av_textblock] [/av_two_third] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/07/Fátima-Carioca_JUN2021.png' attachment='81679' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-94/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A dádiva de uma vida longa' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Maria de Fátima Carioca Professora de Fator Humano na Organização e Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/07/JRM_AESEinsight_06JAN.jpg' attachment='94892' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] By Zina Cole, Ben Mathews, Richard Steele, and Loïc Tallon McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-94_8.png' attachment='105488' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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By Roberto Hernandez strategy+business Photo courtesy of Matthew Ball [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-94_10.png' attachment='105490' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2023/05/what-is-growth-why-it-means-different-things-to-different-people/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Looking within: How Walmart in Mexico changed everything for an omnichannel future' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] José Ricardo Cota, Thomas Kilroy and Eduardo Malpica McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-email.png' attachment='105517' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Tip of the week' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] «Una gerencia acertada establece ciertas políticas, desarrolladas con la experiencia y comprobadas con el tiempo, de forma que todos los que des-empenan un papel por pequeño que sea, pueden comprender la posición oficial de la institución. Las políticas son, en resumen, la constitucion por parte sol de la organización de la intención, decisión y acción». Dirigir, pensar e enseñar, Luis Manuel Calleja Corujedo [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth] [/av_section]

AESE insight #94

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Transformação digital: O que distingue as boas das outras empresas' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #94 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/07/JRM_AESEinsight_06JAN.jpg' attachment='94892' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-94-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Jorge Ribeirinho Machado' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor e Responsável Académico da Área de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] No final de 2022, quatro escolas de negócios de quatro países diferentes [2] decidiram realizar um estudo sobre o estado da Transformação Digital, para perceber até que ponto é que as organizações se estão a transformar, se está a correr bem, e porquê.
Os resultados dos inquéritos mostram que o ritmo de implementação dos processos de transformação digital varia muito com o tamanho da empresa, que as economias mais desenvolvidas e as maiores empresas começaram mais cedo o processo, mas que todas as empresas têm projetos de transformação digital em curso.
A importância que estes processos têm é enorme, porque os seus dirigentes têm a noção que vai permitir ter uma mais eficiente utilização de todos os recursos – e com isso reduzir custos da operação –, mas também vai permitir gerar mais valor para os clientes e mesmo mudar o modelo de negócio.
Os resultados mais relevantes do inquérito prendem-se com as diferenças entre as empresas que estão satisfeitas com a sua transformação digital e as organizações onde o processo não está a correr tão bem.
Nas organizações onde o processo está a correr bem, a Alta Direcção sabe de Transformação Digital muito mais do que nas outras, e considera que este processo é muito importante para o futuro da empresa (ao contrário das outras, que só considera importante). Isto concretiza-se no foco do processo, que é tripartido nas empresas satisfeitas entre a procura da eficiência, a geração de valor para o cliente e a criação de novos modelos de negócio, enquanto nas outras organizações o foco está exclusivamente colocado no corte de custos e eficiência operacional. Isto não significa que as Operações não sejam aquilo que mais se transforma (de facto, são os processos, a utilização da tecnologia e a própria cultura da empresa), mas sim que a Alta Direcção empurra o processo para que também se inove em produtos ou serviços e em modelos de negócio.
O investimento em que todos estão de acordo é na cibersegurança. Também se aplicam recursos no desenvolvimento web/apps, na nuvem, nos sistemas transacionais, nas redes sociais e na big data. No entanto, nas empresas em que o processo de transformação digital está a correr bem, o volume de investimento é, em metade delas, mas de 4% das vendas, enquanto que menos de 15% das outras gastam este dinheiro.
E o que dizem as empresas que dificulta o sucesso do projeto de transformação digital? Em primeiro lugar, transversalmente, a falta de pessoas capazes de executar o projeto. A seguir, em especial onde o projeto não está a correr bem, falta de recursos financeiros. Por fim, apesar de termos concluído que o empenho no processo e o conhecimento do que é a Transformação Digital por parte da Alta Direção são fundamentais para o sucesso, os dirigentes de topo das organizações onde a transformação não está a ser um sucesso consideram que a culpa é mais da resistência à mudança (ie, dos trabalhadores) do que deles.
A transformação digital é um processo imparável, transversal a todas as actividades e tipos de organizações. Os recursos consumidos por estes projetos são muito significativos, quer em dinheiro quer em pessoas. É por isso que é tão importante perceber os factores que levam ao sucesso ou ao insucesso: conhecimento e suporte da Alta Direção, perspectiva global de inovação em processos, produtos e serviços e modelos de negócio e disponibilização de orçamento para concretizar o projeto bem planeado desde o seu início.

[1] "Transformação digital: O que distingue as boas das outras empresas" é continuação do artigo "O Estado da Transformação Digital em Portugal"

[2AESE Business School, de Portugal; ISE Business School, do Brasil; PAD, do Peru; IEEM do Uruguai

[/av_textblock] [/av_two_third] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' 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[/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-94_JRF4.png' attachment='105486' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-94-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Quinta do Ventozelo: uma ‘nova’ empresa que nasce líder' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] José Ramalho Fontes Presidente da AESE Business School e Professor de Operações, Tecnologia e Inovação [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-94_7.png' attachment='105487' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-94_8.png' attachment='105488' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/videos/these-are-the-5-fastest-growing-jobs?utm_source=sfmc&utm_medium=email&utm_campaign=2801259_Prod-Si-WeeklyNewsletterV6&utm_term=&emailType=Strategic%20Intelligence%20Weekly&ske=MDAxNjgwMDAwMDhLbnpyQUFD' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='These are the 5 Fastest Growing Jobs in the World' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] World Economic Forum [/av_heading] [/av_one_fourth] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-94_9.png' attachment='105489' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.strategy-business.com/article/How-business-leaders-should-think-about-the-metaverse-in-2023?utm_source=itw&utm_medium=NL20230509&utm_campaign=resp' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='How business leaders should think about the metaverse in 2023 ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] By Roberto Hernandez strategy+business Photo courtesy of Matthew Ball [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-94_10.png' attachment='105490' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2023/05/what-is-growth-why-it-means-different-things-to-different-people/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Looking within: How Walmart in Mexico changed everything for an omnichannel future' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] José Ricardo Cota, Thomas Kilroy and Eduardo Malpica McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-email.png' attachment='105517' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Tip of the week' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] «Una gerencia acertada establece ciertas políticas, desarrolladas con la experiencia y comprobadas con el tiempo, de forma que todos los que des-empenan un papel por pequeño que sea, pueden comprender la posición oficial de la institución. Las políticas son, en resumen, la constitucion por parte sol de la organización de la intención, decisión y acción». Dirigir, pensar e enseñar, Luis Manuel Calleja Corujedo [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth] [/av_section]

AESE insight #93

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Os artigos e as recomendações de leitura' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #93 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first 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av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Jorge Ribeirinho Machado Professor e Responsável Académico da Área de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/05/EVM_AESEinsight14out_.png' attachment='93291' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-93-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Dê Gás ao conteúdo do seu trabalho' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Eugénio Viassa Monteiro Professor de Fator Humano na AESE Business School e no Indian Institute Of Management–Rohtak, India [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/LeonorCB_AESEinsight_11Nov-1.jpg' attachment='85689' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-93-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Theranos: onde acaba o sonho e começa o crime?' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Leonor Castel Branco Investigadora Cátedra de Ética na Empresa e na Sociedade AESE/EDP [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-93_MCKinsey.png' attachment='104927' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/operational-excellence-how-purpose-and-technology-can-power-performance' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Operational excellence: How purpose and technology can power performance' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' 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AESE insight #93

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='O Estado da Transformação Digital em Portugal ' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #93 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/07/JRM_AESEinsight_06JAN.jpg' attachment='94892' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-93/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Jorge Ribeirinho Machado' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor e Responsável Académico da Área de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] O estudo sobre “O Estado da Transformação Digital em Portugal” feito pela AESE[1] mostra que a maioria das empresas não está satisfeita com o processo de transformação que está a implementar.
Os resultados mostram que um quarto das empresas já está a realizar este processo há mais de 5 anos, e que metade o começou entre 2018 e 2021, e que em um terço dos casos os resultados começam a surgir muito rapidamente (menos de um ano), e que até dois anos há resultados palpáveis em cerca de dois terços das empresas. Apesar disso, só 10% dos inquiridos se manifesta satisfeito com os resultados obtidos, e um terço não está insatisfeito, enquanto o resto – a maioria – já queria ter obtido melhores resultados do processo de transformação digital que a sua empresa está a implementar.
O grande objetivo dos processos de transformação digital é a otimização dos processos e a redução de custos (50%), enquanto o interesse em criar valor para o cliente é o mais importante num quarto dos casos. A inovação no modelo de negócio é mais relevante para cerca de 15% das empresas.
As áreas da empresa onde o projeto de Transformação digital mais se tem aplicado são a área administrativa e financeira (75%), Operações (72%), Comercial (65%), marketing (58%) e recursos humanos (52%).
Apesar de se demonstrar que a Transformação Digital é essencialmente uma questão operacional, quem lidera o projeto, em metade dos casos, não é o responsável pelas operações ou pelos sistemas (COO ou CTO), mas sim o Diretor-Geral. O CTO é responsável em 25% das vezes, e o COO em pouco mais de 10%. No entanto, o chefe de projeto é em 40% dos casos o responsável pelo IT, havendo em um quarto das empresas um responsável pela Transformação, que leva o projeto de Transformação Digital.
O que mudou até agora? A Transformação Digital mudou as questões relacionadas com Processos (76%), Tecnologia (70%) e Cultura da Empresa (67%). Mudou bastante menos no que diz respeito ao modelo de negócio e aos novos produtos ou serviços (52%).
Quanto ao ritmo imposto ao projeto, os dirigentes de topo que responderam consideram que o início foi correto, com estratégia bem definida, mas que é necessário ir mais depressa e, em menor grau, ser mais arrojado no que se pretende. A Alta Direção está totalmente alinhada, mas os colaboradores estão alinhados em 50%, e os outros 50% têm uma atitude neutra em relação a este processo.
Por fim, o que falta para o sucesso: recursos humanos preparados (mais de 50% das respostas), dinheiro (mais de 40% das respostas), vencer a resistência à mudança (para cerca de 40% das empresas), e dar prioridade à Transformação Digital em detrimento do dia-a-dia. Para ter recursos humanos prontos para avançar com esta transformação, as empresas estão a formar os seus colaboradores (em três quartos das vezes), mas também a contratar novas pessoas (em metade das empresas) e a subcontratar especialistas (cerca de 55% das respostas).
Em suma, a transição digital é fundamental para as empresas, em especial no que diz respeito à melhoria operacional e à redução de custos, e tem impacto tanto nos processos e tecnologia como na cultura das empresas, e por isso esta mudança é liderada pelo dirigente de topo da organização, mas os resultados ainda são muito insatisfatórios.


[1] O inquérito foi realizado em Novembro de 2022, e teve 194 respostas de dirigentes de topo que trabalham em Portugal, em empresas de múltiplos tamanhos e sectores. [/av_textblock] [/av_two_third] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/05/EVM_AESEinsight14out_.png' attachment='93291' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-93-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Dê Gás ao conteúdo do seu trabalho' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Eugénio Viassa Monteiro Professor de Fator Humano na AESE Business School e no Indian Institute Of Management–Rohtak, India [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/LeonorCB_AESEinsight_11Nov-1.jpg' attachment='85689' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-93-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Theranos: onde acaba o sonho e começa o crime?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Leonor Castel Branco Investigadora Cátedra de Ética na Empresa e na Sociedade AESE/EDP [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-93_MCKinsey.png' attachment='104927' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-93_HBR.png' attachment='104928' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://hbswk.hbs.edu/item/how-shein-and-temu-conquered-fast-fashion-and-forged-a-new-business-model' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='How SHEIN and Temu Conquered Fast Fashion—and Forged a New Business Model' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] John Deighton Harvard Business School [/av_heading] [/av_one_fourth] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth 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av-mini-font-size=''] José Ricardo Cota, Thomas Kilroy and Eduardo Malpica McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-93_Caminhar.png' attachment='104931' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Tip of the week' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''][/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth] [/av_section]

AESE insight #93

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Frequentemente, no nosso trabalho profissional realizamos as tarefas diárias num ritmo lento, talvez em busca da perfeição. Isso é bom, mas podemos desperdiçar o tempo quando o temos muito à nossa disposição. Gostaria de partilhar algumas ideias que fizeram uma grande diferença e foram para mim um excelente guia na minha vida.
O que digo a seguir é mais útil para quem já tenha alguma experiência profissional, pois torna as ideias merecedoras de mais atenção dos diretores/supervisores. Mas é também útil para quem inicia a sua atividade profissional, após a licenciatura, porque ajuda a criar bons hábitos e disciplina no trabalho.
Um novo emprego, uma nova atribuição, devem ser encarados como um momento importante na carreira profissional. Encare-o assim:
- Além de fazer o melhor que puder, no que lhe é pedido no dia-a-dia, pense e ponha por escrito quais os principais problemas que sua empresa está a enfrentar. E tente de uma forma genérica descobrir soluções, com base no seu bom senso. Mas guarde-o para si, até ver que é hora de torná-lo conhecido, se for o caso.
Essa é a melhor maneira de tornar o seu tempo muito útil para a sua empresa e não menos para si mesmo. Isso prepara-o, pouco a pouco, a ver o panorama global e pensar nele de uma forma integrada.
Trabalhei alguns anos numa Empresa onde se deu grande importância ao estudo de todo o ciclo de novos empreendimentos, desde o planeamento e arranque, exploração durante 25 anos e posterior encerramento, com o acompanhamento de materiais e estruturas contaminadas, até à sua regularização. Um estudo de longo prazo, abrangendo cerca de 35 anos.
Três anos depois, eu estava em busca de novos desafios e encontrei uma empresa que poderia aproveitar a minha preparação. Fui contratado e fiquei com a sensação de que os entrevistadores ficaram satisfeitos com o meu âmbito de conhecimentos e me ofereceram um bom nível salarial.
A minha primeira preocupação, quando vi a remuneração proposta, foi pensar no porquê disso? Que contribuição esperavam de mim e como poderia eu corresponder? Tentei descobrir os problemas futuros imediatos da empresa e também se poderia dar algumas ideias para encontrar soluções.
A minha abordagem foi correta, como confirmei mais tarde. Essa atitude é a melhor para quem quer fazer bem, aprender com isso e ajudar a Empresa a atingir seus objetivos.
Muitos dos meus colegas diziam que a empresa era demasiado acomodada e um disse-me que ela não era um bom lugar para mim, talvez porque tivesse uma boa ideia de mim, do dinamismo e vontade de melhorar a prestação da Empresa.
Depois de pensar na Companhia, fui levado a produzir um relatório sobre o que identifiquei como o problema imediato, para o qual não havia estudos concludentes, mas apenas “palpites”. Utilizei muitos dados básicos da própria Empresa, agora elaborados de forma a corresponder às necessidades da companhia., para satisfazer os seus objetivos estatutários.
Percebi mais tarde que meu relatório tinha sido um claro sucesso, provavelmente por ter dado aos Administradores aquilo que os preocupava: uma base objetiva para as suas decisões.
Como eu estava envolvido num trabalho social, depois do meu primeiro ano na empresa, tive o desafio de abandoná-la ou ficar lá em part-time. Os meus colegas explicaram-me que não havia ninguém a tempo parcial e que uma proposta nesse sentido seria rejeitada. E, muito provavelmente, eu teria quede dar um passo atrás ou abandonar a companhia.
A minha única mais valia era o relatório antes referido, que senti ter surtido bons efeitos junto do meu Director e da empresa. Prossegui com a minha proposta de part-time e o meu Director não se atrapalhou... Apenas comentou sobre o número de horas que poderia estar presente no meu escritório, e me disse que não haveria problema, pedindo para deixar tudo escrito, num memorando, o que fiz no mesmo dia.
Algum tempo depois, quando foi o ajustar das remunerações de todas as pessoas da organização, ao desempenho e às taxas de inflação, fiquei muito surpreso ao ver que não só a minha remuneração mensal não fora reduzida na proporção do número de horas, mas fora ainda acrescentada da percentagem da inflação.
Muito grato à minha empresa, iniciei outro estudo, mais complexo que o anterior, pois queria que meu trabalho fosse de real interesse, focado nas questões que a companhia enfrentaria em breve, sobre o crescimento do sistema produtor de energia elétrica.
Havia um relatório de um especialista externo. Usando a mesma base de dados que ele, mas com metodologias mais modernas e uma elaboração mais fina, cheguei a uma conclusão oposta à dele. E enviei o relatório ao meu Diretor.
O especialista foi nomeado Administrador da companhia, pouco tempo depois de eu divulgar o meu relatório “opondo-se” às suas conclusões.
Foi um grande momento para mim quando este novo Administrador estudou cuidadosamente o meu relatório. E um dia, o meu Diretor fez-me saber que o Conselho de Administração, na sua próxima reunião, queria que eu participasse nela. Tinham todos mais de sessenta anos e, eu, menos de trinta... A minha presença era para me fazer saber, pelo Administrador Especialista, com a aprovação de todos os outros, que as minhas conclusões, juntamente com todo o relatório, eram consideradas corretas e a companhia seguiria as minhas indicações.
O que explico é, obviamente, a melhor abordagem para o trabalho que a empresa nos envia. Faça o possível por corresponder às coisas concretas e correntes solicitadas. E o tempo restante use-o com cabeça. Primeiro, para entender os problemas que virão em breve e ver que tipo de respostas podem ser apropriadas.
Mesmo quando ninguém lhe perguntou... você pode ajudar com sua visão. E ainda não sendo um especialista, ao pensar de forma mais global, usando o seu sentido comum, consegue idealizar melhor o todo e identificar cada uma das áreas disfuncionais. O exercício mental ajuda a entender a importância relativa das partes que integram o todo.
Em suma: faça o seu trabalho na especialidade em que você está, mas sempre que possível tente pôr-se ao nível de síntese da organização. Depressa acabará por entender mais e poderá ascender a cargos de responsabilidade na condução da organização. 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animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/07/JRM_AESEinsight_06JAN.jpg' attachment='94892' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-93/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='O Estado da Transformação Digital em Portugal' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Jorge Ribeirinho Machado Professor e Responsável Académico da Área de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/LeonorCB_AESEinsight_11Nov-1.jpg' attachment='85689' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-93-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Theranos: onde acaba o sonho e começa o crime?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Leonor Castel Branco Investigadora Cátedra de Ética na Empresa e na Sociedade AESE/EDP [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-93_MCKinsey.png' attachment='104927' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-93_HBR.png' attachment='104928' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://hbswk.hbs.edu/item/how-shein-and-temu-conquered-fast-fashion-and-forged-a-new-business-model' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='How SHEIN and Temu Conquered Fast Fashion—and Forged a New Business Model' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] John Deighton Harvard Business School [/av_heading] [/av_one_fourth] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth 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av-mini-font-size=''] José Ricardo Cota, Thomas Kilroy and Eduardo Malpica McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-93_Caminhar.png' attachment='104931' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Tip of the week' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' 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AESE insight #93

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Tudo começou em 2003 quando a jovem Elizabeth Holmes, com apenas 19 anos, deixou o seu curso em Stanford por concluir e fundou a start-up Theranos, uma empresa de análises de sangue sediada em Silicon Valley. Holmes afirmava com convicção que tinha desenvolvido uma tecnologia que permitia realizar uma ampla gama de exames médicos usando apenas uma pequena quantidade de sangue retirada da ponta do dedo do paciente. Aquela jovem visionária rapidamente revelou ser também uma extraordinária mulher de negócios, com a capacidade de atrair centenas de milhões de dólares de investimentos e grandes parcerias de negócio sem nunca ter verdadeiramente demonstrado as capacidades da tecnologia com que sonhava. Em apenas 11 anos esta start-up tinha angariado US$ 900 milhões de dólares e contava com mais de 800 colaboradores. Em 2015, a Forbes considerou Elizabeth Holmes a bilionária self-made mais jovem e rica nos Estados Unidos da América, atribuindo uma avaliação de US$ 9 biliões à Theranos.
No entanto, soube-se mais tarde que esta tecnologia não funcionava como prometido, e que a Theranos estava a utilizar máquinas de teste de sangue disponíveis comercialmente para realizar a maioria dos seus testes. Começando por denúncias de colaboradores, em apenas um ano várias revelações de fraude levaram a Forbes a reavaliar o património de Elizabeth Holmes para zero. Holmes e o seu COO, Sunny Balwani, foram indiciados por várias acusações de fraude e conspiração em 2018 e, em 2021, Elizabeth Holmes foi considerada culpada por quatro acusações de fraude e conspiração, estando agora iminente uma pena de mais de 11 anos de prisão.
O caso Theranos tem atraído muita atenção dos media nos últimos anos. Tal como meio mundo, e devido ao forte interesse que tenho por casos de ética empresarial, também eu me vi mergulhada na Internet a pesquisar sobre este caso: existem livros, documentários, podcasts, notícias, artigos e até uma série de televisão sobre o caso. Custava-me a crer que uma fraude como esta pudesse ter chegado tão longe, e enganado gente tão inteligente e experiente. A própria Elizabeth Holmes tornou-se uma personagem fascinante – uma jovem brilhante com o sonho de melhorar o conforto de análises de sangue e, em último caso, poder salvar vidas com diagnósticos precoces. Há inúmeras opiniões e especulações sobre as intenções e percurso desta mulher de negócios. Mas para mim é me difícil acreditar que Holmes tenha sido mal-intencionada desde o início. Mas então, qual foi a linha que ela ultrapassou e permitiu esta fraude escalar e depois explodir? Onde é que ela perdeu a integridade?
Um empreendedor com uma visão revolucionária deve ter uma dose de “loucura” e pôr todo o seu empenho em cumprir essa visão. A captação de bons investimentos e parcerias quando há alguma evidência de que o produto irá existir também é aceitável e é necessário para lá chegar. Mas neste caso vários engenheiros, químicos e outros especialistas altamente qualificados a trabalhar na Theranos, avisaram Elizabeth da impossibilidade absoluta de atingir uma tecnologia com as características e conveniência que ela prometia. Ou seja, houve um momento em que ela se terá apercebido de que não ia chegar ao produto final, mas continuou a agir como se já lá tivesse chegado. Chegou até a manipular ou forjar resultados de testes para esconder falhas na tecnologia perante investidores e empresas parceiras. Vemos assim um defraudar consciente de todos os stakeholders, desde os colaboradores aos investidores.
E é aqui, no desrespeito pelas entidades e pessoas que rodeavam a Theranos, que vemos um risco ético muito claro: para Holmes os fins justificaram os meios. Olhemos para alguns exemplos.
Para os colaboradores da Theranos, por exemplo, era no início vista como uma líder carismática, visionária, que inspirava lealdade e dedicação. No entanto, quando se começaram a levantar dúvidas sobre a eficácia da tecnologia da empresa, Elizabeth Holmes começou, alegadamente, a tornar-se cada vez mais controladora, criando uma cultura de secretismo, medo e paranoia dentro da empresa. Entrevistas a antigos colaboradores mostram isto claramente: descrevem um ambiente de trabalho tóxico, em que a crítica não era tolerada, e em que Holmes exigia lealdade e compromisso totais por parte do staff.
Quanto aos grandes investidores, contaram sempre com uma relação muito próxima da parte de Holmes. Eles tinham sido atraídos pela sua visão de uma tecnologia de análises de sangue revolucionária. No início estavam entusiasmados com o potencial da empresa e investiram generosamente nela. No entanto, quando começaram a surgir preocupações sobre a precisão e eficácia da tecnologia, alguns investidores começaram a questionar se a empresa conseguiria cumprir as suas promessas. Apesar destas preocupações, Holmes continuou a assegurar aos investidores que a Theranos estava prestes a atingir resultados inéditos, e muitos continuaram comprometidos com a empresa. Mas no fim, a verdade sobre as práticas fraudulentas da Theranos veio a público, e muitos investidores perderam somas consideráveis.
Além dos grandes investimentos, Elizabeth Holmes conseguiu várias parcerias de negócio para a Theranos, algumas com empresas de grande visibilidade nos EUA como a Walgreens ou a Safeway. Eram parcerias muito lucrativas nas quais a Theranos se comprometia a fornecer serviços de análises ao sangue. No início, estas parcerias trouxeram muita publicidade à Theranos e foram vistas como sinais da credibilidade e potencial da start-up, fazendo crescer ainda mais a sua visibilidade. No entanto, quando surgiram questões sobre a precisão da tecnologia, muitas das parcerias foram revistas e depois dissolvidas. Holmes foi acusada de fazer declarações falsas e enganosas aos parceiros de negócio, ao exagerar nas descrições e capacidades da tecnologia da Theranos. Este escândalo acabou não só por prejudicar a reputação de Elizabeth Holmes, mas também a de muitas empresas e pessoas associadas à start-up.
Também os reguladores foram desprezados pela CEO da Theranos. Elizabeth Holmes minimizou as questões legais, e procurou sempre dar a volta e evitar resposta aos pedidos de informação dos reguladores, preocupados com a precisão dos testes.
Por fim, também os pacientes ficaram a perder, apesar de todo o “sonho inicial” ser a pensar neles. Elizabeth Holmes apresentou ao mercado a sua tecnologia de análise de sangue como uma maneira de dar aos pacientes o acesso a testes rápidos, fáceis e confiáveis com apenas uma gota de sangue retirada da ponta do dedo. Os pacientes foram cativados pela conveniência e potencial poupança de custos que os serviços da Theranos ofereciam, e muitos confiaram que a empresa fornecia resultados precisos e corretos. No entanto, quando as dúvidas sobre a tecnologia começaram a surgir, muitos pacientes começaram a questionar a exatidão dos resultados dos seus exames. Não se sabe ao certo a quantidade de danos que foram causados por testes médicos imprecisos, mas uma das consequências deste escândalo foi sem dúvida a consciência dos riscos que tecnologia médica pouco testada traz para a segurança dos pacientes.
Olhar para o percurso de Elizabeth Holmes, desde o começo, à ascensão e até à queda, leva a importantes reflexões sobre a vida das empresas. No caso da Theranos, Holmes assumiu riscos elevados ao continuar a promover a sua tecnologia mesmo sabendo que era impossível atingir o que prometia. Elizabeth Holmes não olhou a meios para seguir as suas ambições, e a sua mentira estendeu-se não só aos investidores, mas também aos clientes, parceiros e aos seus próprios colaboradores. Talvez Holmes tenha acreditado que todas estas ações eram necessárias para atingir um fim bom. Mas ao cometer ações desonestas e antiéticas, Elizabeth Holmes já estava a violar os princípios por trás de querer melhorar o sector da saúde e salvar vidas.
A Theranos não conseguiu que os processos de análises ao sangue fossem agilizados e simplificados. Provavelmente ainda terei de fazer muitas análises ao sangue. Mas quando as fizer, lembrar-me-ei de que para um negócio florescer é preciso mais do que uma boa imagem e atração de investimentos. Pelo contrário, essa imagem deve corresponder a um percurso de integridade e a uma preocupação verdadeira por todos os intervenientes do negócio. Só assim é possível preservar uma conduta ética de boa reputação.


Para saber mais: Livro Bad Blood: Fraude multimilionária em Silicon Valley, de John Carreyrou Documentário da HBO The Inventor: Out for Blood in Silicon Valley (2019) [/av_textblock] [/av_two_third] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' 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av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Jorge Ribeirinho Machado Professor e Responsável Académico da Área de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/05/EVM_AESEinsight14out_.png' attachment='93291' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-93-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Dê Gás ao conteúdo do seu trabalho' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Eugénio Viassa Monteiro Professor de Fator Humano na AESE Business School e no Indian Institute Of Management–Rohtak, India [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' 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av-mini-font-size=''] Ted Iverson, Ferran Pujol and Joris Wijpkema Podcast McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-93_HBR.png' attachment='104928' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://hbswk.hbs.edu/item/how-shein-and-temu-conquered-fast-fashion-and-forged-a-new-business-model' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='How SHEIN and Temu Conquered Fast Fashion—and Forged a New Business Model' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] John Deighton Harvard Business School [/av_heading] [/av_one_fourth] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' 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[av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-INSIGHT-93-art7-1080x1080-px.png' attachment='104930' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.mckinsey.com/industries/retail/our-insights/looking-within-how-walmart-in-mexico-changed-everything-for-an-omnichannel-future?stcr=9077291597624389A00900810FE653E4&cid=other-eml-dre-mip-mck&hlkid=9021a1990807458d8ca4e8dcee942f0d&hctky=1893771&hdpid=d3cff5d2-022e-4e00-bd0e-629bc3e6e9ff' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Looking within: How Walmart in Mexico changed everything for an omnichannel future' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] José Ricardo Cota, Thomas Kilroy and Eduardo Malpica McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-93_Caminhar.png' attachment='104931' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' 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AESE insight #92

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av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Jorge Ribeirinho Machado, Professor da AESE Eduarda Luna Pais, Teaching Fellow na AESE e Sócia Gerente da ELPing Organizational Fitness [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/04/AESE-insight-92-Afonso-Barbosa.png' attachment='104098' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-92-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' 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Schenker The Innovator [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/04/AESE-insight-92-energy.png' attachment='104103' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/podcasts/radio-davos/episodes/advanced-energy-solutions?utm_source=sfmc&utm_medium=email&utm_campaign=2798314_Prod-Si-WeeklyNewsletterV6&utm_term=&emailType=Strategic%20Intelligence%20Weekly&ske=MDAxNjgwMDAwMDhLbnpyQUFD' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='The energy transition moonshot: innovations that will transform our world ' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Michael Farkas, Theye Veen, Jason Few, Stefano Buono Radio Davos [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/04/AESE-insight-92-tip-of-the-week.png' attachment='104104' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Tip of the week' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''][/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth] [/av_section]

AESE insight #92

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Recentemente, a terceira função tem tomado um relevo muito grande, em especial nas empresas de sectores regulados, como resposta a problemas éticos que foram acontecendo nos EUA. De facto, os reguladores e os tribunais, têm sido muito mais exigentes com os Administradores não-Executivos do que era o habitual – o que tem sentido, pois se estas pessoas eram membros dos Conselhos de Administração, tinham poder e responsabilidade para impedir malfeitorias.
Este facto abre espaço para a criação de Conselhos Consultivos nestas empresas, já que as duas primeiras funções, aconselhar e prestar serviços, continuam a ser necessárias. Um Conselho Consultivo é uma entidade que, não fazendo parte dos órgãos sociais da empresa, tem uma função de consulta, de conselho. Com isto, é mais fácil focar o Conselho de Administração na monitorização e na representação dos acionistas, sem deixar de dar à Direção Executiva o apoio de gestão de topo que necessita.
Os Conselhos Consultivos são especialmente úteis no apoio à tomada de decisões através de recomendações de nível estratégico a pequenas e médias empresas, em particular as de cariz familiar e as start-ups.
Muitas vezes, as empresas familiares têm um Conselho de Administração composto só por pessoas da família, e não querem que deixe de ser assim. No entanto, beneficiariam em ter uma visão externa (seja nacional, seja mesmo internacional), ou o conhecimento de uma pessoa com grande experiência no sector, ou de experiência na concretização dos desafios que a empresa se propõe (por exemplo, a expansão para outras regiões ou a transição geracional), ou mesmo o conhecimento de um tema fundamental, mas que não existe na empresa (tipicamente, relacionado com a transformação digital ou a sustentabilidade). Quando isto acontece, tem sentido que esta empresa familiar crie um Conselho Consultivo para captar a visão e o conhecimento que necessita sem o ónus de mudar o Conselho de Administração.
Quanto às start-ups, o Conselho Consultivo pode ser uma forma eficaz de captar conhecimento para crescer sustentadamente, já que os membros a cooptar para este Conselho devem ser pessoas com capacidade de guiar os empreendedores pelos escolhos da criação de uma empresa num determinado sector. Por vezes, são os próprios investidores que exigem aos empreendedores que criem o Conselho Consultivo, pois assim ganham confiança nas decisões de gestão dos executivos das empresas onde colocam o seu dinheiro.
Como é que se cria um Conselho Consultivo?
Depois da decisão de avançar – que deve ser consensuada entre os acionistas e os executivos de topo (e quando existir, os demais membros do Conselho de Administração) –, será necessário elaborar um documento de definição do âmbito do novo Conselho. Nele deve constar que tipo de assuntos são estudados, a composição do Conselho, a duração dos mandatos e a forma de avaliação dos conselheiros, e convém que fiquem clarificados alguns aspetos mais operacionais, tais como a periodicidade das reuniões e as obrigações operacionais a que as pessoas se comprometem. Definido o perfil dos Conselheiros e a retribuição pela pertença a esta entidade, é a altura de selecionar os novos membros do Conselho. Antes de começar a funcionar, pode valer a pena ter um momento de formação para que os membros tenham uma noção clara do que deles se espera. Os membros externos deverão ser identificados através de um processo semelhante ao Executive Search, o que garantirá um universo alargado de profissionais qualificados e a complementaridade entre os diversos membros do Conselho.
Em suma, o Conselho Consultivo pode ser um órgão muito útil para apoiar os acionistas e a equipa de gestão a potenciar o crescimento sustentado das suas organizações, fazendo face aos diversos desafios internos e conjunturais que enfrentam... e poderá ser também um “viveiro” para futuros membros do Conselho de Administração.

Jorge Ribeirinho Machado é Professor da AESE Eduarda Luna Pais é Teaching Fellow na AESE e Sócia Gerente da ELPing Organizational Fitness [/av_textblock] [/av_two_third] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/04/AESE-insight-92-Afonso-Barbosa.png' attachment='104098' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-92-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='O potencial inexplorado da poupança em Portugal' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Afonso Barbosa Professor de Contabilidade Financeira, Contabilidade de Custos, Sistemas de Planeamento e Controlo de Gestão na AESE [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/04/AESE-insight-92-Paulo-Moniz.png' attachment='104100' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-92-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Uma reunião' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Paulo Moniz Director of Information Security and IT Risk at EDP - Energias de Portugal e Alumnus do Executive MBA AESE [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/04/AESE-insight-92-Bank.png' attachment='104101' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2023/03/banking-crisis-regulation-technology-regtech-financial-turmoil/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Could regulation technology - or ‘reg-tech’ - avert banking failures?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Gayle Markovitz, World Economic Forum Image: REUTERS/Denis Balibouse [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/04/AESE-insight-92-AI.png' attachment='104102' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://theinnovator.news/can-europe-compete-on-generative-ai/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=can-europe-compete-on-generative-ai' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Can Europe Compete On Generative AI? ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Jennifer L. Schenker The Innovator [/av_heading] [/av_one_fourth] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/04/AESE-insight-92-energy.png' attachment='104103' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/podcasts/radio-davos/episodes/advanced-energy-solutions?utm_source=sfmc&utm_medium=email&utm_campaign=2798314_Prod-Si-WeeklyNewsletterV6&utm_term=&emailType=Strategic%20Intelligence%20Weekly&ske=MDAxNjgwMDAwMDhLbnpyQUFD' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='The energy transition moonshot: innovations that will transform our world ' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Michael Farkas, Theye Veen, Jason Few, Stefano Buono Radio Davos [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/04/AESE-insight-92-tip-of-the-week.png' attachment='104104' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Tip of the week' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''][/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth] [/av_section]

AESE insight #92

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Em relação ao primeiro argumento, na última década, a poupança financeira de particulares registou um crescimento médio anual de 3,1%, atingindo 330,4 mil milhões de euros (mm€) no final de 2021, ou seja, representando um crescimento superior ao do PIB nominal (1,8%/ano) em igual período.
Em relação ao segundo, e apesar da recente notoriedade mediática sobre os valores recorde atingidos no investimento em certificados de aforro, a dívida pública distribuída junto de investidores particulares já era, antes destes desenvolvimentos das últimas semanas, o ativo que apresentou o maior crescimento na última década (CAGR 9,1%), quase dobrando o seu peso entre 2011-21.
Para lá das mistificações, a questão fundamental sobre a poupança prende-se com a tipologia de ativos e instrumentos usados para a gestão da poupança: no final de 2021, os depósitos bancários e a dívida pública, representavam 61,5% da aplicação de recursos financeiros particulares, i.e. claramente superior à poupança aplicada em todos as outras soluções de investimento (ver Gráfico). Este aspeto é ainda mais expressivo se considerarmos que na última década coincidiu com uma redução sem precedentes das taxas de juro, diminuindo sistematicamente a rentabilidade dos ativos de muito baixo risco.
Estas características são evidenciadas no recente estudo Gestão da Poupança, Patrimónios e Investimentos em Portugal: desafios e oportunidades, baseado nas perceções dos principais atores presentes no mercado português, através de mais de 20 entrevistas individuais com responsáveis de alta gestão de entidades bancárias e seguradoras- vida, e que será apresentado em Lisboa no próximo dia 18 de abril.

Comportamento conservador: uma explicação conveniente?
Sendo indiscutível que existe em Portugal uma propensão secular para a aplicação de recursos em produtos de reduzido perfil de risco, não é uma singularidade nacional. O aforrador-padrão é relativamente idoso, com reduzida literacia financeira, sensível à perda de capital, sem foco na acumulação/rentabilização de longo prazo, com um escasso valor em poupança, com propensão para o investimento em ativos imobiliários e sem interesse/acesso a suporte técnico adequado. Trata-se de uma realidade nacional, mas não será a explicação primária para uma tão elevada diferença face à média europeia, não só porque este perfil existe em outros países, mas também porque não é consistente com o gradual interesse dos portugueses na resposta a preocupações como o planeamento da reforma.
É difícil distinguir entre o que é comportamento natural da Procura, e as dificuldades em aceder a soluções ajustadas às necessidades, que devem ser desenvolvidas pela Oferta. Inevitavelmente, uma alteração do atual mix de poupança depende do envolvimento dos grandes grupos bancários, uma vez que concentram a distribuição comercial de produtos financeiros (70%). Ao contrário de outros países europeus, não existem praticamente agentes financeiros independentes com relevância material no mercado e, mesmo os mediadores de seguros, representam apenas cerca de 7% da poupança em soluções de investimento (essencialmente através dos seguros financeiros).
Endereçar estes desafios passa, naturalmente, por estímulos à literacia financeira, por uma evangelização do aforrador para o foco no investimento de longo prazo, pelo reforço de incentivos fiscais à poupança e ao investimento, entre outros elementos geradores de condições base para o crescimento e a gestão mais racional da poupança.
Mas os esforços necessários ultrapassam estas fronteiras da comunicação, dependendo também de uma renovada perspetiva estratégica dos players no setor
, considerando que se enfrentará no médio prazo um contexto de retornos pouco atrativos dos ativos, enquanto spillover da reversão das políticas monetárias do passado recente e de uma incerteza macroeconómica persistente e elevada.
Personalização em escala como catalisador de mudança
Uma das conclusões do estudo aponta para que o crescimento do Wealth Management no mercado dependa do alcance dos segmentos affluent e de mass market, i.e para uma base alargada de clientes com ticket unitário inferior ao habitual. Neste sentido, a capacidade de expandir e escalar as soluções oferecidas, com personalização acrescida, é o principal desafio enfrentado para mais de 80% dos entrevistados, com quase metade a indicá-lo como um tema de prioridade extrema.
Mas, em face de uma base de clientes tipicamente conservadora e com baixa literacia financeira, surgem dilemas estratégicos: como servir estes clientes, de forma rentável, sem que a proposta de valor implique uma migração direta de capital protegido para o risco de mercado? Ou se tentarmos essa transição, como focar o cliente numa lógica de acumulação de longo prazo? Ou ainda, como desenvolver uma oferta diferenciadora de advisory, se este é dificilmente monetizável no mercado português?
Muitas das alterações necessárias ao nível da oferta exigem o ajuste na metodologia de construção de portefólios, incorporando não apenas variáveis tradicionais, como os perfis de tolerância ao risco, mas também outros parâmetros, como horizontes de investimento diversificados, objetivos específicos (goal based investments), mudança de requisitos entre períodos de vida (eg. acumulação vs. desacumulação), enquadramento e otimização fiscal, ou outros aspetos, financeiros e não-financeiros, mais complexos, como sejam critérios de sustentabilidade e impacto social dos investimentos.
Para além da oferta fechada de produtos, a evolução da proposta de valor deve decorrer da integração de produtos e serviços. Por exemplo, uma oferta de produtos de baixo custo que replique o comportamento de um mercado será enriquecida se, complementarmente, existir um serviço de portfolio advisory integrado em momentos-chave.
Estas necessidades de desenvolver serviços mais complexos, com uma perspetiva holística e customizada, terá fortes implicações ao nível do modelo de negócio e operacional nas atividades de Wealth Management.
Entre outros impactos, irá reforçar muito o desenvolvimento de parcerias na área financeira, por exemplo, com gestores especializados em ativos e veículos de investimento pouco utilizados neste momento nas carteiras atuais.
Democratização dos investimentos através da tecnologia
Mas também parcerias na área tecnológica, que coloquem em prática a centricidade no cliente através da maior capacidade de recolha, análise, integração e gestão aplicada da informação em experiências positivas quando os clientes selecionam e gerem os seus investimentos. Exigirá a capacidade de construção, cenarização e back testing de portfolios cada vez mais granulares, incorporando um volume crescente de indicadores de mercado, bem como a gestão e rebalanceamento agregado das carteiras para assegurar níveis de eficiência operacional.
Enquanto parceiro tecnológico e de suporte operacional especializado na cadeia de valor de Wealth Management, um player como a FNZ responde às diferentes dimensões descritas, numa lógica integrada de Platform as a Service, mas também contribui para a inovação na oferta das entidades financeiras.
Uma das aplicações mais interessantes para o contexto português respeita a soluções de proteção de capital, que a maioria dos inquiridos no estudo referido anteriormente, considera como um tema extremamente relevante ou crítico, por constituir uma abordagem intermédia entre o absoluto conservadorismo e uma abordagem suportável de exposição ao mercado para clientes muito conservadores. São soluções que permitem construir propostas de valor flexíveis no padrão de contribuições e payoffs (i.e. adaptáveis ao ciclo de vida), com maturidades ajustáveis, com um leque alargado de possibilidades de investimento, com proteção em qualquer momento e ajustável à performance do portefólio, com a opção do cliente configurar e alterar o seu programa de forma customizada.
Baseiam-se em tecnologia que interliga de forma eficiente todas as partes relevantes, otimizando os mecanismos de rebalanceamento e proteção. Ou seja, são um exemplo de concretização de um investimento personalizado, com um serviço de proteção dinâmico ajustável às necessidades de cada cliente, incluindo em várias fases de vida (eg. na aposentação).
Desbloquear o crescimento do Wealth Management em Portugal, implica uma visão alargada que passa pela capacidade: de disponibilização de serviços personalizados (não apenas produtos); da concretização desses serviços através de uma abordagem omnichannel, em que a vertente digital deve ser sobreponderada, reforçando a ligação com o cliente e de identificar objetivos financeiros ajustados ao estilo de vida, crenças e propósito do cliente, isto é, dando resposta às necessidades financeiras de forma compatível com objetivos mais vastos do cliente.
A transformação digital será crítica para suportar esta trajetória, ao permitir um modelo de negócio cost efficient em segmentos onde a escala e a customização são historicamente difíceis de conjugar e, em simultâneo, aprofundar um modelo relacional recentrado no cliente. A oportunidade de mercado para a indústria financeira é clara e material: deve ter a aspiração de, nos próximos 10 anos, duplicar o volume de soluções de investimento. Para tal, basta que a poupança de particulares se mantenha a um crescimento similar ao registado desde 2011 e que estas soluções atinjam 55% de penetração na poupança total, ou seja, uma ligeira evolução face aos cerca de 40% atuais, mas ainda assim, um cenário conservador.
É necessário ter uma visão estruturada, porque o problema de fundo mantém-se, sendo necessário disponibilizar ofertas que permitam retornos superiores aos clientes, educando-os gradualmente para uma consciencialização de conceitos risco-retorno, naturalmente salvaguardando todos os requisitos regulatórios.
No limite, não se trata apenas de um tema económico ou de negócio, mas da proteção de um modelo de sociedade que exige retornos financeiros mais significativos.Artigo publicado no FundsPeople 
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