A história tem mostrado que quando as organizações se aproximam de um certo limiar de saturação dentro dos seus mercados, muitas vezes surge uma nova tendência desencadeada por algum tipo de inovação. A capacidade de inovação é um ingrediente-chave, não só para a sobrevivência organizacional, mas também para a sustentabilidade. Se a inovação é a chave, como podem as empresas organizar-se para fomentar a inovação? Algumas empresas parecem ter uma capacidade natural de inovar continuamente, enquanto outras lutam para alcançar um desempenho mínimo em inovação.
O Imperativo da Inovação
Joseph Schumpeter é geralmente citado como o pai do conceito de destruição criativa; um conceito intimamente associado à inovação como motor impulsionador dos ciclos económicos e da sustentabilidade a longo prazo, independentemente do setor em questão. Se a inovação é fundamental para a renovação empresarial, como podem as empresas organizar-se para inovar, desbloqueando os benefícios sugeridos por Schumpeter? E como podem as organizações tornar a capacidade de inovação parte do seu ADN?
Inovação é um conceito abrangente que pode ser classificado de acordo com diferentes referenciais. Uma classificação possível poderia sugerir três categorias: (1) inovação disruptiva, por vezes referida como radical, (2) inovação incremental ou progressiva, semelhante a um esforço de melhoria contínua, e (3) inovação de recombinação, onde conceitos existentes são recombinados para produzir um novo.
O primeiro tipo de inovação, radical, ocorre quando uma determinada inovação perturba ou torna obsoleto um conceito ou indústria estabelecida. A título de exemplo, poderia referir-se a substituição de carruagens puxadas por cavalos, por automóveis. No entanto, o carro em si não evoluiu radicalmente desde o seu ancestral, por isso tem mais sentido na atualidade enquadrar-se no tipo de inovação incremental. Os automóveis atuais têm equipamento melhorado, funções de suporte à condução, luxo, mas nada de realmente radical. A terceira categoria de inovação exige geralmente a mistura de conceitos, produzindo um novo, de forma semelhante à mistura de água e limão, que proporciona um produto completamente novo – limonada. De forma semelhante, todos os componentes e subsistemas encontrados num UCAV (Veículo Aéreo de Combate Não Tripulado) moderno já existiam á décadas, embora não combinados como tal. Existiam fuselagens aéreas; existiam comandos remotos e transmissão de dados por rádio; existiam câmaras; bem como mísseis; mas não combinados como nestas plataformas. Bastou alguém imaginar todo o conceito recombinado, vender a ideia e torná-la realidade. Obviamente, ao falar de inovação, pode-se atravessar vários domínios, como produtos, serviços ou processos. Para fazer a inovação florescer dentro das organizações e torná-la permanente, ajuda, no entanto, questionar o que são as organizações e as formas de as tornar mais propícias ao germinar da inovação.
O Modelo de Política de Empresa e Inovação
A inovação ocorre dentro das organizações, e estas não são apenas sistemas – um conjunto de partes interligadas com um propósito – mas sistemas políticos, com todas as complexidades e motivações humanas que geralmente ditam o destino dessas mesmas organizações. Portanto, uma abordagem de Política de Empresa apresenta-se como suficientemente holística para compreender tais sistemas políticos. Até meados do século XX, a área de Política de Empresa era um módulo central nos currículos da Harvard Business School, com nomes de referência como Roland Christensen, Joseph Bower e, em particular, Kenneth Andrews [1]. Esta área do saber abordava as organizações como compostas por três áreas principais de governação: (1) o negócio, com todas as suas operações e produção, marketing e vendas, juntamente com área de apoio, (2) a estrutura directiva, focada na melhor forma de organizar esse esforço humano, e (3) os sistemas de incentivo, críticos para manter toda a força de trabalho motivada e alinhada com a estratégia empresarial. Na segunda metade do século XX, António Valero e outros ilustres pensadores e professores que com ele trabalharam [2] desenvolveram o Modelo de Política de Empresa, acrescentando uma quarta área, a Configuração Institucional, mais próxima do que hoje conhecemos como governo corporativo. No entanto a abordagem de política de empresa pareceu ter saído de moda durante os anos 80, à medida que novas linhas de pensamento em algumas das principais escolas de negócios promoveram alguns “modelos mecanicistas”, como “forças” e outros esquemas, talvez ignorando a natureza das organizações como sistemas complexos e políticos vivos [3]. Evidências dos últimos trinta anos mostram que a sustentabilidade a longo prazo é um tema sério, e que devem ser procuradas melhores formas de a promover, exigindo tornar a inovação uma capacidade endémica nas organizações. O modelo de política de empresa permite uma primeira abordagem às organizações enquanto sistemas políticos, com as principais áreas resumidas na Tabela 1.
Tabela 1 – As quatro áreas do Modelo de Política de Empresa Empresarial.
Áreas do Modelo de Política de Empresa
O Negócio O negócio de uma organização consiste em oferecer serviços e bens no mercado, obtendo receitas em troca. Assim, é fundamental especificar como se gera lucro, e como tal depende de soluções inovadoras, eficiência e novas e melhores formas de fazer as coisas
A Estrutura Directiva A estrutura directiva da organização explicita quem é responsável por executar as tarefas específicas. Assim, o modelo de negócio afeta a estrutura e é afetado por ela por sua vez
A Convivência Profissional Uma tarefa fundamental da gestão de topo é fazer com que as pessoas contribuam para os objetivos organizacionais. Assim, devem ser pensados mecanismos de incentivo adequados para a motivação intrínseca e extrínseca adequada
A Configuração Institucional Iniciativa, Dinheiro e Poder são três dimensões críticas da Configuração Institucional de qualquer organização, e afetam (e são afetadas) pela sua inter-relação sistémica na sustentação do negócio
Ter um modelo holístico como referência é útil, no entanto, pode não ser suficiente para garantir que a inovação prospere nas organizações. Para desbloquear a promessa da teoria de Schumpeter, é necessário compreender quais são os facilitadores da inovação e como promovem a inovação.
Facilitadores da inovação
Para controlar qualquer processo, é preciso perceber quais os ‘botões’ a pressionar. De forma semelhante, ao desenvolver uma capacidade de inovação dentro das organizações, os facilitadores da inovação devem ter a devida atenção. A literatura sobre inovação é vasta, existindo diverso modelos. Muitas vezes, tais modelos isolados não são de grande ajuda; no entanto, quando combinados com uma visão holística das organizações como sistemas políticos, são possíveis avanços no que diz respeito à inovação. Alguns modelos, de inovação como o de Wedell-Wedellsborg e Paddy-Miller† sugerem conjuntos de facilitadores críticos como [4]: (1) Foco (Focus) nas ideias de interesse organizacional, (2) Ligar as pessoas (Connect)dentro da organização, pois juntas geram mais ideias, (3) Ajuste (Tweak) das ideias iniciais para as melhorar, já que a maioria das boas ideias são inicialmente pobres, (4) Selecionar (Select) as ideias a financiar e implementar, para não desperdiçar recursos escassos com ideias de pouco interesse estratégico, e (5) Stealthstorm, um conceito que sugere que as ideias são boas se conseguirem vencer o “esforço político” dentro das organizações sem atritos significativos (Figura 1).
Figura 1 – Os pilares para fomentar a inovação dentro das organizações, (baseado em [4]).
Um sexto fator necessário é obviamente a persistência, que muitas vezes faz a diferença entre sucesso e fracasso, como sugerido há quase um século por Thomas Edison, ao referir-se ao elevado número de experiências falhadas até finalmente conseguir que a lâmpada tivesse sucesso. Estar consciente destes facilitadores da inovação é fundamental, no entanto, é ao compreender como se inter-relacionam com as especificidades de cada organização que torna possível desenhar melhores formas de organizar para a inovação.
Organização para a inovação
A mudança é imperativa e a inovação essencial. Tal mudança pode ser desencadeada pela compreensão de como os factores facilitadores da inovação se interrelacionam de forma sistémica. Ao compreender as relações e conceitos associados a cada um dos facilitadores da inovação, e ao ter uma estrutura holística, como o Modelo de Política de Empresa, é possível começar a colocar questões relevantes em perspetiva, especificamente: (1) O que mudar? (2) Mudar para o quê?, e (3) Como fazer com que as mudanças aconteçam?
Tabela 2, exemplifica o tipo de questões que naturalmente gerarão um conjunto associado de ações fomentadoras de mudanças em direcção a um paradigma futuro mais desejável, por vezes até desencadeando uma evolução do modelo de negócio de uma organização.
Tabela 2 – O Modelo de Política de Empresa e Inovação.
Questões sobre como a inovação se relaciona com as áreas BPM
O Negócio Quais são as condições necessárias para uma organização mais inovadora?
Como aumentar o número de ideias na organização?
Como melhorar a qualidade das ideias geradas?
Como garantir o alinhamento entre ideias geradas e estratégia?
Estrutura Directiva Como é que a estrutura directiva torna explícitos aqueles responsáveis por realizar as tarefas concretas de organizar e fomentar a inovação enquanto capacidade organizacional?
Convivência Profissional Como motivar as pessoas na organização para que gerem e contribuam com ideias mais inovadoras?
Como é que as pessoas se tornam mais conscientes da necessidade de uma mudança de paradigma de inovação na organização?
Configuração Institucional Como institucionalizar a Organização para a Inovação como uma política organizacional perpétua?
Exemplos de possíveis respostas às perguntas em Tabela 2, podem ser um conjunto de ações como:
• Criação de uma Unidade de Inovação
• Garantir que os colaboradores recebem formação em inovação em vários níveis
• Estabelecer de um foco, para que as pessoas não gerem apenas ideias, mas também ideias alinhadas com a estratégia de negócio
• Verificar e ajustar sistematicamente as ideias nas fases iniciais, para maximizar o número de ideias significativas
• Estabelecer um processo sistematizado de seleção de ideias, para que as ideias más ou mais fracas sejam eliminadas o mais rapidamente possível, poupando recursos
• Estabelecer um Sistema de Incentivos à Inovação, que impulsione a iniciativa.
A criação de uma Unidade de Inovação, dirigida por um gestor sénior, é fundamental, e algumas organizações até estabelecem comités de inovação ao nível do conselho de administração, apoiando e supervisionando a estrutura organizacional para a inovação, sob os quais podem ser lançados diversos programas, desde plataformas de ideias, à seleção de ideias ou ao desenvolvimento de Innovation Champions. O sistema de incentivos à inovação é outro conceito fundamental para que a inovação se torne sistemática, pois a motivação é sempre um fator que molda a mentalidade. A criação de prémios de inovação e a adoção da inovação como critério fundamental de promoção podem ajudar a organização a alcançar uma maturidade sistemática em inovação mais rápida e elevada.
Em suma… como sugeriu há muito tempo Schumpeter, a inovação é fundamental para a renovação do negócio e sustentabilidade a longo prazo, o que implica mudanças em várias dimensões – organizacionais, culturais e, por vezes, em todo o modelo de negócio. Algumas organizações parecem ter uma natural capacidade de inovação, como se fizesse parte do seu ADN, enquanto outras lutam para alcançar níveis mínimos de inovação. Qual a razão? Porque é tão difícil tornar a inovação parte do conjunto natural de capacidades de uma organização? As respostas a estas perguntas podem ser ligeiramente diferentes e depender da natureza de cada negócio e dos setores em que atuam, mas encontram-se certamente no encarar das organizações como sistemas vivos.
Refs:
[1] Andrews, K. R. (1987). The Concept of Corporate Strategy. Homewood, IL: Irwin Ed.
[2] Vicente, A. V, & Tomás, J.L.L. (1991). Política de Empresa. Navarra, España: EUNSA.
[3] DeGeus, A. (1997). The Living Company. Boston, MA: Harvard Business School Press.
[4] Miller, P. & Wedell-Wedellsborg, T. (2014). Innovation as Usual. Boston, MA: Harvard Business School Pre
