El conflicto y su resolución. –
Es difícil afirmar como hacía Heráclito que el conflicto es el origen de todo, pero sí es constatable que el conflicto está cada vez más presente en nuestra sociedad como consecuencia del desarrollo.
Hace ochenta o cien años las noticias tardaban en llegar y las personas, los pueblos, las ciudades y las naciones se conformaban razonablemente con lo que tenían, con sus bienes, sus relaciones sociales, con sus sueños y expectativas… Por el contrario, parece como si en el mundo actual no hubiera fronteras a los deseos y a los intereses, todo el mundo aspira a todo sin considerar casi ningún tipo de limitaciones.
Somos más personas sobre el planeta y tenemos a nuestro alcance más información y más medios para comunicarnos. Estamos inmersos en una permanente comparación y a una, muchas veces mal entendida, reclamación de derechos.
Más que aldea global, como el canadiense McLuhan definió al mundo actual y futuro, éste se ha convertido en un conglomerado de aldeas pueblerinas, cada una con sus prejuicios, sus tradiciones, sus capacidades… y su consciencia de las desigualdades globales.
En este clima de agitación se generan constantes situaciones favorables para la proliferación de conflictos.
Ahora bien, ¿qué entendemos por conflicto?
Todos somos conscientes que el término conflicto no es exclusivamente aplicable a lo que denominamos guerra. La palabra conflicto, además de las acepciones de “lo más recio de un combate” y “choque o combate prolongado”, también significa “angustia de ánimo, apuro o situación difícil” (1). Algunos estudiosos de política internacional definen conflicto como “una relación social por la que dos o más personas o colectividades aspiran a satisfacer intereses o demandas incompatibles (al menos en apariencia) … manteniendo actuaciones antagónicas o contrapuestas y recurriendo en último extremo a la violencia”(2).
Conflicto es, por tanto, una de las formas de relación más comunes y generales entre individuos y colectividades y se suelen clasificar en tres grandes grupos:
- 1.- Conflictos no violentos.
- 2.- Crisis o tensiones
- 3.- Conflictos violentos (que a su vez se subdividen en: Violencia criminal común, Violencia social y Violencia política. Dentro de esta última se encuadran los distintos tipos de guerras (de aquí el aforismo tantas veces escuchado de que la guerra no es sino la continuación de la política por otros medios).
Si se repasa la historia se puede comprobar que en épocas pretéritas los estudiosos centraban la atención en el concepto de conflicto armado o guerra como primera acepción y preocupación clásica de los pueblos. Después los filósofos se interesaron en el denominado conflicto social (revoluciones, situaciones laborales…) y posteriormente el mundo actual piensa, decide y actúa sobre el conflicto de todo tipo de intereses.
Los autores clásicos, desde Tucídides hasta Maquiavelo, Marx o Von Clausewitz, centraban el estudio del conflicto en los aspectos de poder. Sólo después de la segunda guerra mundial, con la teoría de la disuasión, el desarrollo de la estrategia y la toma de decisiones con la teoría de juegos (3), se trató de explicar el comportamiento humano a través de modelo del “actor racional”. Un modelo con el que se supone que la persona toma decisiones con información previa, sobre bases racionales y sopesando alternativas “Ganar-Perder”.
Aquí es donde aparece la estrecha relación entre el conflicto, su proceso de resolución pacífica (que no es sino la negociación) y la teoría de juegos. Posteriormente Thomas Schelling y Aumann, premios Nóbel en 2005, completaron el modelo incluyendo en el mismo, entre otras ideas, el concepto de irracionalidad y la “solución de equilibrio” en juegos repetitivos a largo plazo en los que los agentes tienen fuertes conflictos de intereses en el corto plazo.
Es curioso comprobar que incluso mucho antes de todas estas teorías y clasificaciones, ha existido y existe en África occidental un conflicto resuelto de una original forma y denominado “Trueque mudo” (en inglés “dumb barter”).
Gracias a las investigaciones de Guy Olivier Faure4 se ha divulgado este sistema de relación que perdura desde hace siglos entre caravanas de comerciantes árabes y pueblos sedentarios. Mientras que los primeros tenían acceso a minas de sal, los segundos recogían fácilmente oro de los lechos de los ríos una vez habían retrocedido las aguas de las inundaciones.
Lo curioso de este caso es que la negociación que se produce entre ambas partes se logra sin conversaciones que, entre otras razones, serían muy difíciles al no existir un lenguaje común y que, además, podrían incrementar los riesgos de acciones violentas que liquidaran por siglos aquella relación mutuamente satisfactoria.
Con este planteamiento, los comerciantes árabes dejaban cierta cantidad de sal en lugares determinados junto al lecho de un río. Los pueblos asentados río arriba aparecían, dejaban en el mismo lugar una cierta cantidad de oro y se alejaban invitando así a los árabes a recoger su cobro.
Si la cantidad de oro era correcta, los comerciantes árabes lo tomaban, continuaban su caravana y volvían a sus poblados de origen. En caso contrario, los comerciantes dejaban en el lugar tanto la sal como el oro y se retiraban para no intimidar a sus proveedores, pero para indicarles así que, para que el trueque fuera satisfactorio, se debería incluir más oro en la operación.
El propio sistema previene contra la ambición desmedida. Si una de las partes se marchara con ambas mercancías, debido al peso y las dificultades del transporte, la parte contraria tendría muy fácil realizar una persecución y un castigo ejemplar. De este modo la transacción invita, además, a mantener una relación de largo plazo beneficiosa para ambos.
Este tipo de negociaciones fue utilizado históricamente por distintos pueblos. Herodoto recoge en sus escritos las transacciones que los cartagineses hacían en Libia con pueblos que vivían en las proximidades de las playas. Los cartagineses desembarcaban las mercancías en la playa, se retiraban a sus naves, encendían un fuego productor de una visible columna de humo a cuya llamada los locales se acercaban a la playa para dejar oro y repetir el proceso explicado anteriormente.
También Enrique el Navegante utilizó este sistema a través del comerciante veneciano Cadamosto con tribus bereberes del Magreb.
Las negociaciones actuales sobre derechos de prospección de pozos petrolíferos y de gas natural tienen, sorprendentemente, un cierto paralelismo con el “trueque mudo”5 los propietarios de tierras se alían contra las grandes compañías petrolíferas que intentan negociar con ellos los derechos de prospección.
En 2009, varias asociaciones de propietarios de tierra en el norte de Pennsylvania se agruparon, fundamentalmente gracias a Internet, consiguiendo un grupo con más de 63.000 Ha. Esta agrupación podría negociar con las grandes compañías de igual a igual. El resultado no sólo es beneficioso para los terratenientes asociados, también lo es para las compañías petrolíferas que tienen así un único interlocutor mucho mejor preparado, coherente y organizado con quien hacer el trueque como entre cartagineses y poblados sedentarios de Libia.
Estos casos ilustran la necesidad de buscar soluciones a relaciones entre humanos o grupos de humanos que permitan el beneficio de todos ellos. Son conflictos que se solucionan de una forma o de otra y, en muchos casos, la solución es fruto de la experiencia de pueblos y pueblos durante siglos de existencia.
La cuestiones son claras:
¿Sería interesante racionalizar estas prácticas y aprovechar todas las experiencias en el mundo actual?
Ya que la comunicación global es caldo de cultivo de la aparición de más conflictos (entendidos como relaciones), ¿no sería interesante utilizarla precisamente para ayudar a resolverlos?
¿No sería entonces el estudio y resolución de conflictos un asunto prioritario de escuelas mercantiles, sociales, militares o políticas?
Las respuestas son evidentes, de ahí la cantidad de esfuerzos académicos y prácticos que se han hecho en todo el mundo y entre los que cabe destacar al Progam on
Negotiation de la Universidad de Harvard. Programa nacido en 1980 en colaboración con el MIT y la Tufts University y comprometido en la mejora teórica y práctica de la negociación.
Las capacidades humanas. –
Qué duda cabe que un excelente material en manos inexpertas no sirve de nada. Por otro lado, también son evidentes las limitaciones en torno a los objetivos a conseguir cuando las personas tienen una preparación excelente pero no disponen de los medios materiales adecuados. Entre una y otra situación generalmente son preferibles aquellas en las que hay carencia de medios a las tienen carencia de pericia.
Siempre se ha dicho que la carencia de medios se suple con el espíritu y aunque la literalidad de la frase no es matemáticamente exacta, sí responde a la realidad operativa: sin los medios adecuados quizá no se puedan alcanzar los mismos objetivos, pero sí otros que en muchas ocasiones no son nada desdeñables.
No se trata con estas aseveraciones de justificar las cicaterías, las estrecheces o las limitaciones de apoyo material, sino de destacar y subrayar la importancia de las capacidades de las personas de cualquier organización y, en concreto, la del resolvedor de conflictos o negociador.
Por otro lado, cabe preguntarse cuáles son las características de un buen negociador.
Dicho de otro modo: ¿en qué sentido y cómo debemos mejorar nuestras capacidades?
La respuesta no es trivial ya que diferentes culturas atribuyen diferentes perfiles a lo que para cada una de ellas es el “negociador perfecto” pero todas coinciden en una colección de capacidades estándar:
- Capacidad de escuchar
- Orientación interpersonal y flexibilidad
- Capacidad para trabajar en equipo
- Autoconfianza y criterios claros
- Altas aspiraciones
- Competencia social
- Influencia en el mando superior o casa matriz.
No parece que ninguna de estas capacidades sea contraria a lo que se espera de unbuen mando, siempre que haya una cierta mesura entre ellas. Un pequeño esfuerzo complementario orientado a la resolución de conflictos aumentaría las capacidades de nuestros equipos directivos y reforzaría sus condiciones humanas para actuar en situaciones críticas.
No se puede explicar la supervivencia durante dos años (1914-1916), con su nave atrapada en el hielo y posteriormente perdida, de los 27 hombres de la expedición “Endurance” a la Antártida Británica sin pensar en las capacidades personales de varios de los miembros de la expedición, en particular de su comandante el irlandés Shackleton.
Sus capacidades negociadoras internas dentro del grupo y posteriormente externas fueron vitales. Consiguió ayuda primero del gobierno uruguayo y luego del gobiernonchileno los cuales, corriendo graves riesgos, enviaron sendos buques para rescatar al grueso de la dotación y terminar felizmente la expedición.
El aprendizaje de la resolución de conflictos. –
Otra de las cuestiones importantes es la forma en que se pueden enseñar o aprender estas cualidades que fundamentalmente son habilidades o capacidades relacionadas con las aptitudes.
Dando por resueltas en otros foros tanto las capacidades relativas al conocimiento como las relacionadas con las actitudes o considerándolas objeto de otras tesis o ponencias, este artículo pretende referirse concretamente a las capacidades relacionadas con las aptitudes que configuran esencialmente la capacidad de “negociación”.
Un simple ejemplo puede ayudar a comprender cómo abordar la empresa de enseñar a negociar. Tomemos el ejemplo de un buque de guerra. Una vez que la dotación tiene asignados sus puestos y tareas, todo el mundo a bordo tiene, al menos teóricamente, el conocimiento necesario de lo que hay que hacer en cualquier situación. Si se parte de la base de una actitud positiva de querer hacer las cosas bien, esa dotación está, aparentemente, en condiciones de actuar como tal.
Sin embargo, no nos conformamos con el conocimiento y con la actitud y realizamos simulacros. En ellos tomamos medición de tiempos y de resultados y comprobamos que la repetición sistemática de los simulacros permite a la dotación cumplir con lo que teóricamente “querían” y “sabían” hacer cada vez con más efectividad. ¿Por qué?:
Porque es necesario desarrollar la habilidad o la aptitud una vez que la dotación conoce y está dispuesta a hacer lo que hay que hacer.
Algo así ocurre en negociación: todo el que se adentre en este mundo parte de una predisposición favorable (actitud) y con unas pocas reglas (conocimiento) que se pueden estudiar en cualquier manual, lo que diferencia los buenos de los malos negociadores es su habilidad. Y la habilidad se desarrolla con prácticas.
Un buen ejemplo de resolución de conflictos que el autor no sabe si el proceso que se describe estaba aprendido previamente, si se había preparado concienzudamente, si era simplemente fruto de la habilidad natural o era resultado conjunto de todo lo anterior. El ejemplo es el de la negociación del Tratado de Ámsterdam.
Esta negociación entre las naciones de la Unión Europea se llevó a cabo en 1997 y la anécdota está recogida por el primer ministro británico Tony Blair en sus memorias (6). Blair reconoce que ésta fue su primera negociación internacional y se caracterizó por ser particularmente dura para él. La razón es que se le hicieron todo tipo de exigencias (muchas de ellas heredadas del gobierno anterior) y él tenía un especial interés en no torcer rumbos futuros.
España había planteado una cuestión espinosa importante: quería que el tratado recogiera su situación como receptora de fondos comunitarios y que, al tiempo, fuera considerada una nación “grande” como el resto de grandes. Todos se oponían, en particular Alemania y su representante Helmut Kohl.
Según Blair, los alemanes apoyaron a los holandeses quienes aplicaron la vieja táctica de dejar para el final las exigencias españolas. Cuando todos estuvieran de acuerdo, sólo habría que someter a presión al exigente representante español planteándole situaciones límite como:
“Vd. no puede ser el que rompa la unanimidad de la reunión”
“El momento es clave y toda Europa le está mirando a Vd. y a su país”
“Todos, incluido Vd, deberíamos tener sentido europeo de futuro” …
El representante español, que no era otro que José María Aznar y que llevaba ya un año al frente del gobierno español, no cayó en la trampa. No aceptó el compromiso que casi se le exigía y que no incluía sus pretensiones, pero que sí recogía el acuerdo de todos los demás. Aznar mantuvo su demanda incluso cuando le pidieron su última palabra y expuso públicamente que se retiraba a una habitación contigua a fumar un puro mientras ellos podían deliberar sobre el asunto.
El representante holandés fue uno de los primeros que le visitó en la habitación y utilizó tácticas suavemente desaprobatorias para presionarle. Jacques Chirac también se desplazó a la habitación con un estilo típico de avasallador. El último fue el alemán Kohl que entró, según el mismo autor, como una apisonadora dispuesta a aplastar al español. También fracasó y encargó a Blair que intentara convencer al tozudo presidente Aznar.
El premier británico relata que Aznar estaba fumando el puro como si no tuviera ninguna preocupación en el mundo. Mantuvo con él y sin intérpretes una conversación persuasiva que resultó fallida. Blair acabó comentándole a Aznar que todos iban a estar muy decepcionados. Aznar contestó: “Lo sé. Lo siento mucho. ¿Puedes transmitirles un mensaje de mi parte? Diles que yo ya manifesté en qué términos este tratado era aceptable para España. Y lo dije al principio. Y hasta ahora nunca me lo han vuelto a preguntar, pero si lo hubieran hecho les habría recordado que esos eran los términos aceptables para España. Y mira, dijo sacando algo de su bolsillo, tengo muchos más puros para fumar”.
Ni que decir tiene que Aznar consiguió sus propósitos.
Partiendo de la base de que, por supuesto no todo es negociable, sirvan estas breves y humildes palabras para recordar que el mundo es cruel e injusto y por ello no da al que se lo merece sino al que negocia adecuadamente, y no debemos olvidar lo que afirmaba Bertrand Russell: “Gran parte de las dificultades por las que atraviesa el mundo se deben a que los ignorantes están completamente seguros y los inteligentes llenos de dudas”.
Preparémonos, entre otros aspectos siendo mejores negociadores, para reducir al mínimo nuestras dudas.
Muchas gracias.
(1) Diccionario de la RAE
(2) R. Calduch, “Relaciones Internacionales” Edit. Ediciones Ciencias Sociales, Madrid, España, 1991
(3) John Von Neumann y Oskar Morgensten
(4) Guy Olivier Faure, profesor de China International Business School en Shangai y director de Processes of International Negotiation del Instituto Clingendael de Relaciones Internacionales de La Haya.
(5) Michael Wheeler, “Negotiation Journal”, volumen 27, núm. 4, Wiley-Blackwell, 2011
(6) Memorias, Tony Blair, La esfera de los libros, 2010, Madrid, España.
