Mesmo quando tudo o resto pode ser automatizado
Num mundo em que a tecnologia escreve, calcula, recomenda, desenha e automatiza, o que continua verdadeiramente a depender de nós?
Esta pergunta é uma provocação. Uma provocação por convicção. Durante muito tempo, o debate sobre a inteligência artificial fez-se sobretudo a partir da máquina: o que já consegue fazer, o que conseguirá fazer amanhã, que tarefas vai substituir. São perguntas legítimas, mas deixam de fora a mais importante. A questão decisiva não é o que a máquina é capaz de fazer. É o que nós continuamos a ser chamados a fazer, e se estaremos à altura disso.
A nossa resposta cabe numa frase: o futuro continua a precisar de pessoas. De pessoas capazes de criar com intenção, decidir com critério e liderar com sentido.
Quem dá as cartas e quem joga a mão
Pensemos num baralho de cartas. Há quem lhe chame jogo de azar, outros chamam-lhe jogo de sorte. Confesso que acredito pouco na sorte, ou pelo menos sei que ela costuma dar muito trabalho!
À mesa deste jogo, sabemos bem o que queremos ser: líderes capazes de levar as nossas organizações para a frente, de lutar e de enfrentar os desafios da inteligência artificial sem perdermos a nossa humanidade.
A metáfora serve bem o tema. A inteligência artificial baralha e distribui as cartas com uma rapidez e uma abundância que nunca tivemos: mais dados, mais cenários, mais alternativas, mais análises, em menos tempo. Mas receber uma boa mão não é o mesmo que jogá-la bem. Continua a ser alguém a decidir que carta jogar, quando, porquê e com que consequências para quem está à mesa.
O “como” e o “para quê”
A inteligência artificial amplia de forma extraordinária a nossa capacidade de analisar, produzir, recomendar e automatizar. Seria ingénuo, e até irresponsável, ignorá-lo. Mas este avanço não reduz a importância da liderança. Aumenta-a, e com ela a responsabilidade de quem lidera.
Uma ferramenta pode identificar padrões, gerar alternativas e acelerar processos. Continua a caber às pessoas definir o objectivo, avaliar o contexto, reconhecer os limites e assumir as consequências. Dito de outra forma: a tecnologia responde cada vez melhor à pergunta “como”. A liderança continua responsável pelo propósito, o “para quê”, pelo “para quem” e pelo “com que impacto”.
Há aqui uma consequência que talvez ainda não tenhamos interiorizado. Quando produzir respostas se torna quase gratuito, o recurso escasso deixa de ser a resposta e passa a ser a pergunta bem formulada, o juízo sobre o que é relevante e a coragem de escolher entre alternativas igualmente plausíveis. A máquina torna a abundância possível. O discernimento torna-a útil e economicamente relevante.
Tecnologia excelente não dispensa bons dirigentes
As organizações podem ter tecnologia, dados e processos excelentes, mas continuam a depender da qualidade das pessoas que as lideram. Sem essas pessoas, as organizações perdem o seu sentido.
Um dirigente precisa de dominar estratégia, finanças, operações, marketing e comportamento humano, e precisa de os dominar bem, porque esse conhecimento é a ferramenta que lhe permite servir as pessoas com quem trabalha e a organização que dirige. Mas o conhecimento técnico, por si só, não garante boas decisões. É necessário critério para compreender o contexto, coragem para escolher e responsabilidade para executar. A minha experiência diz-me que muitos líderes, quando falham, falham na execução.
E as decisões que verdadeiramente importam raramente são confortáveis. Uma decisão exigente é, quase sempre, uma decisão em que alguém perde alguma coisa: quando já não há soluções que melhorem a posição de todos (a chamada eficiente à Pareto), qualquer escolha tem custos para alguém. É também uma decisão em que a informação não chega, em que os interesses não coincidem e em que adiar também é decidir (gosto de chamar-lhe, coloquialmente, procrastinação controlada!), é por vezes a decisão certa, desde que deliberada, e é a que poderemos ter de tomar. É precisamente aí, onde não há resposta automática, que a liderança se revela.
A tentação da resposta fácil
A tomada de decisão não se explica apenas, exercita-se. Não se procura uma resposta única nem uma receita pronta. E, hoje, também não se procura a resposta fácil do resumo gerado por inteligência artificial. Os resumos do NotebookLM ou do Claude podem ser excelentes instrumentos, mas têm de continuar a ser isso mesmo: instrumentos, não o fim. Na realidade, continuamos a ter de ser nós a ler e a tomar notas, preferencialmente escritas à mão e não digitadas num teclado ou ecrã.
O que treinamos é outra coisa: a capacidade de distinguir factos de interpretações, de ouvir perspectivas diferentes, de construir alternativas, de antecipar consequências e de assumir o resultado das decisões tomadas. Um algoritmo pode sugerir o próximo passo. Não pode assumir, por nós, a responsabilidade do passo que demos. É também por isso que temos de aprender a executar, e não apenas a analisar.
Liderar é servir
Há uma dimensão da liderança que a inteligência artificial torna ainda mais visível: a da autoridade.
Durante muito tempo, parte da autoridade de um dirigente assentou na assimetria de informação. Quem estava no topo sabia mais, via mais, tinha acesso a mais dados. Essa vantagem está a desaparecer depressa: a informação e a capacidade de análise estão hoje ao alcance de quase todos. O que resta, então, como fundamento da autoridade?
Resta aquilo que sempre foi essencial. A autoridade não existe por si só. Uma autoridade que não é respeitada é uma autoridade vazia: existe porque se ocupa um lugar, sempre temporariamente, não porque os outros a reconheçam. Os Líderes estão para servir, e não para se servirem. A autoridade só ganha sentido quando contribui para o crescimento das pessoas, para o desenvolvimento sustentável da organização e, também, para o lucro e o bem comum.
Numa época em que tanto pode ser delegado numa máquina, o respeito pela dignidade de cada pessoa e o primado da ética no comportamento, na integridade, na solidariedade e no sentido de serviço, são algo que nunca deve ser delegado.
O primado do humano sobre a máquina
Inspirado livremente no Papa Leão XIV, creio que o que está em causa é o primado do humano sobre a máquina. Não se trata de uma posição contra a tecnologia; pelo contrário, sou um early adopter assumido. Trata-se de uma questão de hierarquia: a tecnologia existe para servir a pessoa, e não o contrário. Esse primado não está garantido por natureza. Tem de ser pensado, defendido e exercido todos os dias, nas escolhas concretas de quem dirige e lidera.
Por isso, a tecnologia não pode ser trabalhada isoladamente. Tem de ser pensada em ligação com o negócio, a estratégia, a ética, o comportamento humano e a visão de direcção geral. Aprender inteligência artificial é indispensável, e deve fazer-se em programas concisos e muito concretos. Mas aprender a usá-la bem exige todo o discernimento humano.
O que continua a depender de nós
A proximidade da academia às empresas é fundamental. Alunos e participantes ensinam muito mais aos académicos do que imaginam, e é essa proximidade que nos mantém atentos ao que está realmente a mudar nas organizações. O que vemos é claro: a inteligência artificial não está a tornar a liderança menos necessária. Está a torná-la mais exigente, mais visível e mais decisiva.
A tecnologia vai continuar a ajudar-nos a acelerar, a calcular e a automatizar, e ainda bem. Mas o futuro vai continuar a precisar de pessoas capazes de criar com intenção, decidir com critério e liderar com sentido. As cartas serão dadas cada vez mais depressa. Jogá-las bem continua a ser connosco. Manter o primado do humano sobre a máquina é parte da nossa missão como líderes.
Este artigo foi escrito com a ajuda do Claude, a partir de uma intervenção pública minha. Tal como defendi nessa sessão e acima, a ferramenta foi um instrumento: as ideias, as escolhas e a responsabilidade pelo que aqui fica são minhas.
