Porque razão boas estratégias falham — e o que a experiência em projetos estratégicos nos ensina sobre isso
Ao longo da minha experiência em projetos estratégicos a nível EMEA — frequentemente ligados a decisões de transformação, investimento e priorização estratégica — tenho trabalhado com organizações de diversas dimensões, sectores e níveis de maturidade estratégica. Apesar dessa diversidade, foi possível identificar um padrão: as decisões mais críticas para o futuro não estavam ao nível operacional nem sequer ao nível competitivo, mas sim ao nível da estratégia corporativa — isto é, na forma como o portfólio de negócios era gerido, como o capital era alocado e como o modelo de governação enquadrava a tomada de decisão.
Crescer, diversificar, adquirir ou investir em inovação são decisões frequentemente tratadas como inevitáveis ou oportunísticas. No entanto, a experiência confirma que, sem uma lógica corporativa clara, estas decisões tendem a gerar complexidade organizacional, fricção interna e, em muitos casos, destruição de valor.
A governação como ponto cego da estratégia
Em grupos multi-negócio ou multinacionais em processo de transformação, o modelo de governação surge frequentemente como o principal ponto de tensão. Estruturas excessivamente centralizadas atrasam decisões e desresponsabilizam as unidades de negócio; estruturas demasiado descentralizadas conduzem à fragmentação estratégica e à duplicação de investimentos. Em termos práticos, quando a estrutura de decisão não é clara, a complexidade cresce mais rapidamente do que a capacidade da organização para a gerir.
O que se torna evidente é que a governação não é apenas um tema de compliance ou de reporte — é um instrumento estratégico central para a qualidade da decisão. A definição clara de quem decide, com base em que critérios e com que grau de autonomia tem um impacto direto na velocidade, na qualidade e na coerência das decisões.
Esta ambiguidade ajuda a explicar por que razão os investidores frequentemente penalizam empresas diversificadas com o chamado “desconto de conglomerado”. Na prática, o mercado reage menos à diversificação em si e mais à dificuldade em compreender como as decisões são efetivamente tomadas e monitorizadas ao nível corporativo.
Alocação de capital: onde a estratégia se torna concreta
Se há uma área onde a estratégia corporativa deixa de ser abstrata e se torna tangível, é na alocação de capital. Nos projetos de apoio a decisões de investimento, M&A ou priorização estratégica que acompanhei, a diferença entre organizações maduras e menos maduras era clara: as primeiras dispunham de critérios explícitos e partilhados; as segundas tomavam decisões caso a caso, frequentemente influenciadas por dinâmicas políticas internas. Esta diferença traduz-se, quase inevitavelmente, em níveis distintos de previsibilidade estratégica.
As aquisições e investimentos com maior probabilidade de criação de valor partilhavam fundamentos comuns:
- Aquisição de talento crítico ou capacidades que não podiam ser desenvolvidas internamente com a rapidez necessária;
- Acesso a dados ou tecnologia que reforçavam o negócio core;
- Investimento em inovação com uma lógica estratégica clara, e não meramente defensiva;
- Disciplina financeira, com expectativas realistas de retorno e mecanismos de acompanhamento.
Em contraste, decisões motivadas apenas por crescimento puramente quantitativo ou pressão competitiva tendiam a introduzir níveis de complexidade difíceis de absorver operacionalmente, sobretudo em organizações já diversificadas
Inovação: entre ambição e disciplina estratégica
Outra observação recorrente da minha experiência em contexto EMEA é que decisões relativas à inovação são frequentemente condicionadas pela pressão para desempenho de curto prazo. Muitas organizações reconhecem a necessidade de investir em iniciativas exploratórias, mas poucas conseguem enquadrar esses investimentos de forma consistente ao nível corporativo.
A experiência confirma que a inovação só cria valor sustentável quando é integrada na estratégia corporativa e no modelo de governação, em vez de ser tratada como exceção. Isso implica:
- Separar claramente o negócio core de iniciativas experimentais;
- Definir métricas compatíveis com o horizonte temporal da inovação;
- Garantir patrocínio ao nível da direção executiva, sem microgestão operacional.
Sem este enquadramento, a inovação tende a oscilar entre dois extremos: ou é travada por critérios financeiros inadequados, ou é protegida em excesso, sem verdadeira responsabilização.
Talento, cultura e responsabilidade de decisão
Em múltiplos contextos organizacionais, tornou-se evidente que nenhuma estratégia corporativa é executável sem pessoas capazes de a interpretar e operacionalizar. Um dos maiores riscos observados foi a desconexão entre decisões tomadas ao nível do topo e a capacidade efetiva das organizações para as executar.
As lideranças intermédias desempenham aqui um papel crítico, funcionando como tradutores da estratégia em decisões concretas. Investir no seu desenvolvimento — através de mentoring, exposição a projetos estratégicos e diversidade de experiências — revelou-se determinante para o sucesso das transformações acompanhadas.
A diversidade de perspetivas, particularmente em contextos EMEA, contribui de forma consistente para decisões estratégicas de melhor qualidade. Não como imperativo simbólico, mas como vantagem competitiva real.
Conclusão
A minha experiência em projetos estratégicos EMEA reforçou uma convicção clara: a estratégia corporativa é, acima de tudo, uma prática de responsabilidade de liderança. Um modelo de governação eficaz, uma alocação disciplinada de capital e uma integração inteligente da inovação não são temas acessórios — são os pilares que determinam se o crescimento gera valor ou apenas complexidade.
Para executivos e conselhos de administração, o desafio não é apenas definir ambição, mas criar estruturas de decisão claras que tornem essa ambição executável, compreensível e sustentável ao longo do tempo. Em última análise, a qualidade da estratégia corporativa mede-se não pela ambição declarada, mas pela disciplina com que as decisões são tomadas e executadas ao longo do tempo
Sara Caetano é profissional de estratégia com experiência internacional em projetos estratégicos, incluindo iniciativas de transformação organizacional, investimento e definição estratégica. No seu papel de COO combina uma perspetiva estratégica com uma abordagem de excelência operacional, apoiando organizações na estruturação de modelos de decisão e na execução disciplinada de agendas estratégicas complexas.
