La prolongación de la vida humana activa es un fenómeno social particular de la primera mitad de este S.XXI que está produciendo una gran concentración de personas en las edades posteriores a los cincuenta años.
Esto es el resultado de dos factores: uno estrictamente demográfico, que ya era conocido en el último tercio del siglo pasado y es consecuencia del boom de la natalidad tras la Segunda Guerra Mundial.
El segundo es el aumento de la esperanza de vida gracias a los avances de la medicina y la nutrición, la consolidación de hábitos saludables, y también la paz relativa, al menos en occidente, de la que hemos disfrutado estas generaciones.
Pero en lo que se refiere a las empresas y organizaciones, el nuevo “tema” que los gestores tenemos encima de la mesa, no es (sólo) cuántos años vivimos más, sino cómo los viviremos, especialmente en términos intelectuales.
Y qué hacer con esa gran bolsa de talento y experiencia.
Me ha parecido muy ilustrativo como ejemplo, y por eso cito a la Dra. Moreno, gran especialista en Comunicación (interna y externa) con la que he trabajado muchos años, organizando planes y asesorando en procesos de cambio.
Ella ha revisado recientemente datos del panorama de la industria del entretenimiento y cinematográfica: En 2024, Clint Eastwood estrenaba, con 94 años, “Jurado Nº 2” (ya con 78, había terminado la mítica “El gran Torino”).
Eastwood es una leyenda, cierto, pero es que, en 2023, Martin Scorsese, con 81, nos regaló “Los asesinos de la luna”; en 2023, Woody Allen, con 88, “Golpe de suerte” (en Francia, en francés). Y Spielberg, con 80, estrenará este 2026 una nueva película.
Al diseñar la Estrategia existen aspectos básicos como el “Negocio”, a lo que nos dedicamos, y la “Estructura”, cómo organizamos a las personas de nuestros equipos.
En estas cuestiones ya no es posible ignorar la realidad de la longevidad.
- ¿Cambia el paisaje de nuestros clientes? Sin ninguna duda.
Hay un enorme grupo que asume, o confirma, ese rol, pero desde una perspectiva radicalmente diferente: son saludables, intelectualmente activos, han contribuido y se han beneficiado de los sistemas de previsión, y tienen capacidad de consumo.
Pero, sobre todo, tienen criterios muy claros sobre lo que les interesa que haga mi empresa.
Y también de lo que ahora ya les resulta irrelevante.
- ¿Cambia la gestión del talento dentro de nuestras organizaciones?
¿El que buscamos, el que hacemos crecer, el que se nutre de las generaciones de más edad y lo mejora, el de las personas que están cerca, o han llegado ya, a la edad (convencional) de la jubilación?
En el plan estratégico, en la “elección del futuro”, que es la tarea más desafiante de los gestores, ¿Nos afecta? ¿Es posible no contemplar esta realidad en las decisiones que tomaremos?
Llegados a este punto, vale la pena que nos vayamos centrando en la “Acción”.
La acción es el propósito de cualquier trabajo de definición de la Estrategia, desde luego clave en el modelo de Política de Empresa.
Me gusta reflexionar con mis alumnos de los distintos Programas de la AESE sobre la razón de ser de que ellos, y yo, estemos ahí.
- En las sesiones, una primera fase es el análisis de la situación, que ellos tienen bien preparado porque han estudiado el Caso y, a veces, porque conocen muy bien el sector de que se trata.
- Por eso, dedicamos algún tiempo, no demasiado, al punto de partida, al sumario de los hechos.
- Este primer trabajo termina con la definición del problema al que se enfrentan los gestores de la empresa.
Y aquí comienza verdaderamente la sesión del Método del Caso.
- Y ahora, ¿Qué hacemos?
- ¿Qué haríais vosotros en la vida real si fuerais los protagonistas?
- Aquí en el aula, con vuestros compañeros, tenéis la posibilidad de entrenar las decisiones.
¡Sin riesgo!
A diferencia de lo que sucederá en vuestro trabajo cotidiano.
En la cuestión de la longevidad, sucede lo mismo.
Creo que se ha hecho ya un gran esfuerzo, profundo, técnicamente correcto y riguroso, por identificar aquí ese binomio de “los problemas y las oportunidades”.
Instituciones académicas, fundaciones, y también empresas que miran hacia la sociedad, han hecho un buen trabajo en el análisis y también en la divulgación.
Pero, señores, ahora hay que ponerse a trabajar.
Hay que decidir objetivos a alcanzar, y tareas concretas y muy prácticas: planes con medidas para las que habrá unos responsables, y estos darán cuentas de lo que vayan logrando.
Como ejemplos,
- criterios para la selección y gestión de cuadros
- montaje de equipos intergeneracionales combinando experiencia y capacidad innovadora, ¿cómo se organizan para trabajar?
- ¿qué harán juntos para aumentar la eficiencia en los procesos?
- culturalmente, cómo superar la idea equivocada de que los trabajadores mayores son necesariamente menos productivos
- diseño de nuevas carreras laborales para las personas contemplando todas las etapas de su vinculación a la empresa
La Acción.
Me consta que grandes empresas portuguesas líderes en sus sectores, como el Grupo familiar Casais, Fidelidade o Trivalor (sólo a título de ejemplos que conozco de forma más próxima), lo están haciendo.
De la misma manera que se ha extendido el análisis de la longevidad, ahora toca la acción, que es lo propio de cualquier organización y, muy especialmente, de las empresariales.
En una reciente conferencia sobre la longevidad, el presidente de una de las primeras firmas de abogados en España, 92 años, comentaba que la esperanza de vida, probablemente, va a aumentar de forma exponencial en los próximos años/décadas, siendo muy probable que se aproxime pronto a los 120/125 años.
Con una gran dosis de optimismo y sentido del humor, concluía, “Ya os lo iré contando”.
