Vivemos num mundo mais fragmentado, menos confiável e mais hostil, marcado por uma profunda mudança sistémica impulsionada pela inteligência artificial. A adoção da IA avança a um ritmo sem precedentes: a IA generativa atingiu 53% de adoção populacional em apenas três anos (fonte: AI Index Report, 2026, da Stanford HAI), mais rápido do que o PC ou a internet, e está a transformar transversalmente as empresas, através da automatização de processos, redução de custos, melhoria da tomada de decisão e aumento da produtividade.
Esta transformação é acompanhada por um investimento de enorme dimensão, particularmente nos EUA, onde o capital privado empregue em IA atingiu 285,9 mil milhões de dólares, em 2025, muito acima da Europa (20,93 mil milhões) e da China (12,4 mil milhões, embora este número esteja muito subestimado por não ter em conta os fundos governamentais envolvidos). Mais do que uma corrida tecnológica, estes números revelam uma mudança económica estrutural: se a inteligência sempre foi uma fonte de valor e vantagem competitiva, a IA permite agora tornar capacidades analíticas e operacionais avançadas escaláveis, ampliando o seu impacto em toda a economia.
Se a inteligência se está a tornar abundante, escalável e acessível, onde estará, então, o valor verdadeiramente diferenciador da inteligência humana? Sem excluir outras respostas, há uma dimensão que emerge como verdadeiramente diferenciadora: a liderança.
Na semana passada terminou, em Nova Iorque, o programa EDGE da AESE Business School, depois de uma etapa anterior em Barcelona. Em Barcelona, visitámos a Sagrada Família, de Gaudí; em Nova Iorque, o MoMA.
Refiro estas duas visitas porque acredito que, num mundo cada vez mais volátil, fragmentado e imprevisível, a arte e a liderança têm mais em comum do que à primeira vista poderíamos imaginar. Os grandes artistas e os grandes líderes partilham três capacidades essenciais: a coragem de olhar a realidade tal como ela é; a coragem de imaginar possibilidades; e a coragem de inspirar outros.
Em primeiro lugar, a coragem de ver a realidade tal como ela é.
Ver exige lucidez: olhar para a realidade não como gostaríamos que fosse, nem como receamos que venha a ser, mas como efetivamente é, com o rigor dos dados e dos factos. Exige também uma visão ampla, capaz de integrar diferentes perspetivas, promover o debate, em equipa ou entre pares de diferentes áreas, e abrir espaço a ideias novas, mesmo às que inicialmente parecem improváveis.
Mas há uma dimensão ainda mais profunda: Ver é também aprender a ver o invisível: é escutar o espaço, perceber a atmosfera, captar os sinais subtis que os dados, por si só, não conseguem revelar. Para um líder, esta sensibilidade é particularmente importante: significa compreender não apenas o que acontece numa organização, mas também aquilo que a sustenta, a fragiliza ou a pode transformar.
A Sagrada Família ilustra bem esta ideia. Cada uma das 18 torres representa um desafio único que congrega uma equipa para fazer aquilo que nunca fez antes. Um trabalho exigente, minucioso e, muitas vezes, invisível. Trabalhar com materiais tão diversos como aço, vidro, bronze ou água exige foco, rigor, uma atenção extraordinária ao detalhe e soluções, muitas das quais ninguém chega a ver, porque ficam invisíveis.
Com a liderança acontece o mesmo: muito do que mantém uma organização coesa não se vê: a confiança, as relações, a qualidade das conversas, o sentido de responsabilidade, os critérios de decisão e o compromisso com um propósito comum. Na arte, como na liderança, é muitas vezes o invisível que sustenta o visível.
Em segundo lugar, a coragem de imaginar possibilidades.
Quantas boas ideias morrem porque são descartadas demasiado cedo? Imaginar exige a coragem de ver aquilo que ainda não existe, mesmo quando os outros consideram a ideia ingénua, irrealista, louca ou simplesmente impossível. Haverá sempre razões para explicar por que não vai funcionar: a complexidade do negócio, a concorrência, os recursos disponíveis ou as circunstâncias. Mas quem faz a diferença é capaz de olhar para esses limites e perguntar: “E se fosse possível?” Cada quadro no MoMA, cada obra de arte é a expressão do imaginado pelo artista, também cada transformação começa por uma realidade que alguém foi capaz de imaginar, antes dos outros.
Sir Clive Gillinson oferece um bom exemplo. Quando assumiu a liderança do Carnegie Hall, trazia consigo uma visão que ultrapassava as fronteiras tradicionais daquela instituição: tornar a música acessível a públicos mais diversos e criar novas formas de impacto através da arte. Essa ambição traduziu-se na criação de uma Orquestra Nacional de Jovens, bem como de programas musicais para reclusos na prisão de Sing Sing, Nova Iorque.
Imaginar possibilidades, porém, não é apenas ter ideias. É recusar o “está bem assim” e fazer nascer a convicção de que algo diferente não só é possível, como vale a pena ser construído. Na arte, como na liderança, transformar começa por imaginar.
Em terceiro lugar, a coragem de inspirar as pessoas.
Tudo começa com uma visão convincente. Depois, é preciso partilhá-la, torná-la clara e mobilizadora, até que outros a reconheçam como sua e queiram contribuir para a concretizar. É então que uma possibilidade se transforma em realidade. Os grandes artistas, tal como os grandes líderes, não inspiram apenas para entusiasmar: inspiram para transformar, para elevar da realidade atual para uma nova realidade. Há artistas que criam escola. Há líderes que inspiram gerações.
Liderar é criar um contexto em que os outros possam florescer, crescer e contribuir para algo maior do que si próprios. É esta, seguramente, uma das grandes responsabilidades da liderança na era da IA: garantir que, à medida que se ganha em eficiência, o trabalho não se torna menos humano, mas profundamente mais humano.
Como recorda a Encíclica Magnifica Humanitas: “por meio das nossas obras, contribuímos para o progresso da sociedade e para a construção do bem comum, fazemos frutificar as capacidades recebidas, melhoramos e embelezamos o mundo, sustentamos as nossas famílias, entramos em relações de cooperação e, na escuta e no diálogo, aprendemos a construir juntos algo que ninguém poderia fazer sozinho. Por estas razões, o trabalho não é um mero instrumento, mas expressa e enriquece a dignidade da nossa vida” (MH 148-149).
No final, tudo isto exige coragem: coragem para ver, para imaginar e para inspirar. Num mundo complexo, volátil e fragmentado, as organizações precisam, mais do que nunca, de líderes preparados e capazes de navegar a complexidade e estabelecer o rumo, sem perder de vista aquilo que verdadeiramente importa.
E precisamente aqui arte e liderança voltam a encontrar-se. Se a inteligência artificial nos obriga a perguntar onde reside o valor distintivo da inteligência humana, talvez uma parte da resposta esteja na nossa capacidade de criar e reconhecer a beleza. Começando pela beleza da própria Humanidade.
