Os ensinamentos de Sun Tzu, escritos há mais de dois milénios, permanecem surpreendentemente relevantes no século XXI.
O mundo empresarial atual, tão marcado pela globalização do início do século e agora pelo protecionismo crescente de mercados evoluídos, pela digitalização dos modelos de negócio e pela entrada abrupta da Inteligência Artificial, assemelha-se a um campo de batalha onde apenas os estrategas mais preparados conseguem prosperar.
A Arte da Guerra oferece um quadro conceptual intemporal para compreender o planeamento, a competição e adaptabilidade.
Aplicar estas lições ao universo das empresas permite não apenas analisar a estratégia de megacorporações, mas também oferecer ferramentas práticas a pequenas empresas que enfrentam desafios semelhantes, ainda que em escala reduzida.
Nesta série “E se Sun Zu fosse o CEO “escolhi vários capítulos da obra “a arte da Guerra “, e também algumas frases emblemáticas, para ilustrar temas centrais de estratégia.
E depois esses ensinamentos são ilustrados quer através de exemplos de grandes empresas e de pequenas empresas. É o resultado dessa pesquisa que partilho convosco nesta série de artigos denominada: E se Sun Tzu fosse o CEO?
Episódio 1 – Planeamento
“… Understanding the nature of war is of vital importance to the State. War is the place where life and death meet; it is the road to destruction or survival. It demands detailed Study….”
No capítulo 1 de A Arte da Guerra, Sun Tzu defende que o planeamento detalhado é a condição prévia e vital de qualquer vitória. Lembra-nos que a guerra é um assunto de vital importância e, portanto, deve ser objeto de cálculo minucioso. Propõe cinco fatores a ponderar — moral, clima, terreno, liderança e disciplina.
Traduzidos para o mundo empresarial, talvez estes termos se possam aproximar de: cultura organizacional, conjuntura, mercado, equipa de gestão e processos. Não se trata de desenhar listas de intenções, mas de definir escolhas: onde competir, com que proposta de valor e com que recursos finitos.
A experiência tem demonstrado que as organizações que negligenciam esta etapa prévia ficam muito mais sujeitas ao fracasso. A multiplicidade de linhas de produto, mensagens contraditórias e decisões táticas ad hoc tendem a diluir identidade e a destruir margens, imagem e resultados.
Em contraste, o planeamento inicial baseado numa linha de ação, rigoroso e realista, produz foco, favorece trade-offs conscientes e cria uma narrativa estratégica capaz de alinhar equipas internas e expectativas externas.
A Zara nasceu como uma pequena operação em La Coruña, mas desde cedo foi pensada como um sistema integrado, unindo conceção, produção, logística e experiência em loja — um verdadeiro exercício de “vencer antes da batalha”, no espírito de Sun Tzu.
Em vez de ciclos longos, produção distante e grandes campanhas, planeou uma cadeia de valor verticalizada, próxima da fábrica, com coleções em rotação rápida e quase nenhuma publicidade tradicional, escolhendo competir pela velocidade e relevância da oferta.
Este planeamento teve impacto direto na rentabilidade inicial: integrar desenho, produção e distribuição permitiu reduzir drasticamente o tempo entre ideia e produto em loja, ajustar rapidamente ao gosto dos clientes e minimizar sobras e descontos agressivos.
Com stocks mais baixos por modelo e escassez “deliberada”, a Zara preservou margens, criou urgência de compra e reinvestiu os resultados na abertura de novas lojas e em sistemas logísticos e de informação que reforçavam ainda mais essa vantagem.
Ao escolher também localizações centrais, montras constantemente renovadas e lojas como “laboratórios” de dados em tempo real, o marketing e as operações foram desenhados para se alimentarem mutuamente. Assim, muitas das “batalhas” estavam ganhas antes da coleção chegar à loja: o terreno, os recursos e o plano estavam alinhados.
Poder‑se‑ia dizer: sim, mas isso é a Zara, com enormes recursos.
No entanto start-ups também servem de exemplo.
A Gleba, uma rede de padarias fundada em Lisboa, oferece um bom paralelo. Num mercado aparentemente saturado, entre padarias tradicionais e produção industrial, a Gleba escolheu um caminho estreito: pão de fermentação lenta, cereais antigos e cadeia curta de fornecimento.
O plano não se limitou à seleção dos produtos; incorporou o desenvolvimento de uma narrativa de marca, a formação de equipas treinadas e uma comunicação clara e pedagógica junto dos clientes.
O corte no número de opções libertou recursos e atenção para um produto‑âncora, em torno do qual se consolidou reputação. O resultado foi a construção de um posicionamento diferenciado, uma expansão criteriosa e uma base de clientes disposta a pagar um prémio pela autenticidade e consistência.
Em conclusão:
No plano analítico Zara e Gleba confirmam a tese de Sun Tzu: as batalhas ganham‑se antes de começarem, quando a organização decide, com lucidez, onde colocar — e onde não colocar — a sua energia. O corolário é simples: sem um plano que alinhe capacidades, contexto e ambição, a performance torna‑se refém do acaso.
Se Sun Zu fosse o CEO da sua empresa, elegeria como eixo estratégico, criar uma muito clara diferença entre os seus produtos e o dos seus concorrentes, asseguraria que essa diferença fosse percebida pelos clientes como boa para eles e focaria toda a organização num plano para a entregar sem falhas. muito provavelmente, as que colherão os maiores benefícios.
