“Inovação, transformação e competitividade global” são temas que tornam o caso TMG paradigmático. Para debatê-lo na primeira pessoa, a AESE convidou Isabel Furtado, CEO da TMG Automotive e Administradora de várias empresas do Grupo Têxtil Manuel Gonçalves, como oradora no Breakfast Seminar_PADE, que teve lugar no dia 14 de maio de 2026. Este evento exclusivo para Alumni do Programa de Alta Direção de Empresas e seus convidados constituiu um momento privilegiado de reflexão sobre governance, liderança, negócios e pessoas.
Isabel Furtado traçou o percurso do grupo familiar, fundado em 1937 pelo seu avô. A TMG nasceu com vocação global e exportadora. Posiciona-se hoje como um dos maiores players do setor, ocupando a segunda posição na Europa. Com 1400 colaboradores e uma estrutura têxtil vertical, com uma forte presença na América do Norte, Europa e China. Num setor em constante transformação, Isabel Furtado aborda ainda os desafios e as tendências da mobilidade global, do crescimento do número de veículos às exigências ambientais e tecnológicas, sublinhando o papel da inovação, da sustentabilidade e das parcerias no desenvolvimento de soluções que privilegiam segurança, estética e rapidez de resposta ao mercado.
Numa entrevista concedida à AESE Business School, Isabel Furtado partilha a sua visão sobre inovação, transformação e competitividade.
Como trabalhar a inovação, tendo em conta a exigência e a rapidez de transformação, garantindo que as necessidades reais dos clientes são atendidas?
IF: “Na nossa perspetiva, a inovação só cria valor quando está profundamente ligada ao negócio, ao cliente e à execução industrial. No caso da TMG Automotive, falamos de inovação aplicada, orientada a resolver problemas concretos dos nossos clientes, num contexto em que a indústria automóvel exige cada vez mais desempenho técnico, maior sustentabilidade, mais rapidez de desenvolvimento e uma total consistência de qualidade. A empresa posiciona-se no segmento de materiais técnicos de alto desempenho para interiores automóveis, colaborando directamente com OEMs (fabricantes de automóveis) e participando desde cedo no desenvolvimento dos novos modelos.
Ao mesmo tempo, a nossa origem industrial e têxtil dá-nos uma vantagem muito particular: sabemos que inovar não significa apenas lançar novos materiais, mas também redesenhar processos, melhorar a fiabilidade, actuar com grande capacidade de anticipação, ter agilidade e acelerar o time-to-market de forma a garantir competitividade.
Por isso, o trabalho estratégico da inovação tem para a TMG, quatro exigências fundamentais: A primeira é proximidade ao cliente – compreender cedo as suas necessidades funcionais, estéticas, regulatórias e ambientais, e transformar esse conhecimento em soluções industriais viáveis. Esta proximidade garante que a inovação nasce de um necessidade ou expectativa concreta. A segunda é articulação entre ciência e mercado – num sector golbal e altamente exigente, a competitividade depende da capacidade de transformar conhecimento em diferenciação real. A inovação tem de cruzar materiais, química, design, estética, engenharia de processo, qualidade e sustentabilidade, mas tem de o fazer com foco em nomeações, programas e vendas futuras. A terceira é escala industrial e consistência – numa empresa industrial, uma boa ideia só se torna inovação verdadeira quando consegue ser reproduzida com qualidade, custo e fiabilidade. E a quarta é capacidade de antecipação – num setor em transformação, é importante que as as empresas sejam capazes de compreender as tendências, que no nosso caso se traduzem nos materiais, na arquitetura dos veículos, na geografia produtiva e na exigência ESG.”
Que mudanças internas foram essenciais para preparar a TMG para competir globalmente e qual o papel da liderança na criação de uma cultura propensa a risco, experimentação e aprendizagem contínua?
IF: “Competir globalmente implicou, antes de mais, perceber que crescer fora de portas não é apenas uma questão comercial; é sobretudo uma questão de organização, de competências e de capacidade de execução. Na TMG Automotive, esse caminho assentou em várias transformações internas: investimento em capacidade produtiva e tecnologia, reforço da digitalização e da automação, estruturação de processos mais robustos, foco em excelência operacional, desenvolvimento de equipas mais qualificadas e maior articulação entre áreas técnicas, industriais e comerciais. Ao longo dos últimos anos, a empresa foi reforçando a sua base industrial, investindo em conhecimento, tecnologia de produção, digitalização, eficiência produtiva… ao mesmo tempo que consolidar um modelo cada vez mais orientado para clientes exigentes e globais.
Mas talvez a mudança mais importante tenha sido cultural. Quando uma empresa cresce rapidamente, se internacionaliza e aumenta a complexidade dos seus mercados, deixa de bastar uma cultura assente apenas na experiência acumulada ou nas relações históricas. É necessário criar mais alinhamento, mais clareza estratégica, melhores mecanismos de comunicação e maior capacidade organizacional. Alguns dos trabalhos estratégicos internos feitos sobre a empresa identificam precisamente isso: a necessidade de transformar crescimento em alinhamento, de reforçar a ligação entre estratégia e execução, de melhorar fluxos de comunicação e partilha de conhecimento, e de ajustar estruturas e governance para responder a uma realidade mais exigente.
É aqui que a liderança tem um papel absolutamente central. É fundamental uma cultura que equilibre o risco e a ambição com a segurança. Há que privilegiar um ambiente em que pessoas sintam que podem testar, propor, aprender e corrigir,mas dentro de um quadro de exigência e responsabilidade. Em contexto industrial e principalmente no ramo automóvel, isto é particularmente importante, porque a margem para erro é baixa e os requisitos dos clientes são elevadíssimos.
No nosso caso, a competitividade global foi sendo construída pela combinação entre uma base industrial forte e uma evolução clara do modelo de gestão. A empresa tem vindo a reforçar competências em engenharia de materiais, polímeros, têxteis técnicos, design funcional, gestão industrial avançada, digitalização, sustentabilidade, qualidade automóvel e ensaios laboratoriais. Isso revela uma transição muito clara: para competir globalmente, já não basta fabricar bem; é preciso desenvolver, integrar, colaborar e aprender mais depressa do que o contexto muda.”
Quais são os fatores críticos para estabelecer parcerias internacionais sustentáveis, capazes de equilibrar as dimensões “local” e o “global” da marca e dos produtos?
IF: “As parcerias internacionais sustentáveis constroem-se, antes de mais, a partir de uma ideia muito simples: a internacionalização só faz sentido se reforçar a proposta de valor da empresa e se criar vantagens concretas para os clientes, sem diluir a identidade, a exigência e o centro de competência da organização. No caso da TMG Automotive, a presença internacional foi sendo estruturada de forma progressiva – com presença em Xangai desde 2015, a joint venture em Ningbo desde 2020 e a joint venture nos Estados Unidos formalizada em 2025 – precisamente para garantir proximidade aos principais polos geográficos da indústria automóvel e às localizações estratégicas dos OEMs. O racional subjacente tem sido claro: proteger e reforçar o mercado europeu, acompanhando os clientes nas suas geografias críticas e assegurando maior velocidade, consistência e previsibilidade na resposta.
Do meu ponto de vista, há pelo menos 5 fatores críticos para que esse tipo de parceria funcione bem no tempo. O primeiro é alinhamento estratégico : uma parceria internacional não pode ser apenas uma resposta tática a uma oportunidade conjuntural; tem de assentar numa visão comum sobre clientes, mercado, tecnologia, risco e horizonte temporal. O segundo fator é complementaridade: as melhores parcerias são aquelas em que cada lado traz algo que o outro não tem de forma equivalente: tecnologia, conhecimento do cliente, presença industrial, acesso geográfico, velocidade de execução… O terceiro fator é governance clara: quanto mais internacional e mais exigente for o setor, mais importante a existência regras claras sobre decisão, investimento, qualidade, propriedade intelectual, prioridades comerciais e resolução de divergências. Em negócios industriais, a confiança é indispensável, e funciona melhor quando é acompanhada por mecanismos sólidos de governance. O quarto fator é equilíbrio entre o local e o global: para servir bem os clientes globais é preciso estar próximo – industrial, técnica e comercialmente – mas sem perder o centro de identidade e competência da empresa. No caso da TMG Automotive, a base portuguesa continua a ser apresentada como centro de tecnologia, engenharia, laboratórios, desenvolvimento de processos e conhecimento acumulado, enquanto as presenças internacionais reforçam essa capacidade e aumentam a proximidade ao cliente. Finalmente, o quinto fator é visão de longo prazo com padrões partilhados: uma parceria internacional sustentável exige padrões comuns de qualidade, cultura de serviço, ética, compliance, sustentabilidade e capacidade de desenvolvimento. Não basta estar perto; é preciso que o cliente sinta que encontra o mesmo nível de exigência e fiabilidade em qualquer geografia. É por isso que a articulação entre marca, produto e modelo operacional é tão importante: o “global” dá escala e proximidade; o “local” assegura adaptação, agilidade e execução; e a marca tem de funcionar como elemento de coerência entre ambos.
Na TMG Automotive, optamos por seguir este modelo na internacionalizção – não substituir a base de origem, mas amplificar a sua relevância através de uma presença industrial global.”
Em que medida considera relevante o papel da AESE Business School na promoção deste encontro para Alta Direção sobre Inovação, Transformação e Competitividade global?
IF: “Considero esse papel muito relevante, porque encontros desta natureza são importantes precisamente por criarem espaço para aquilo que, no quotidiano das empresas, muitas vezes é mais difícil de assegurar: tempo para pensar, confrontar perspetivas, questionar pressupostos e discutir decisões estratégicas com profundidade.
A relevância da AESE Business School decorre também do tipo de proposta formativa e institucional que representa. A escola afirma como missão “preparar líderes”, promovendo uma visão holística da empresa e uma liderança com responsabilidade, integridade, impacto positivo e orientação humanista. Essa perspetiva é particularmente importante num tempo em que a transformação empresarial não é apenas tecnológica ou económica: é também cultural, organizacional e humana. Falar de inovação e competitividade global sem falar de liderança, de valores, de qualidade da decisão e de responsabilidade seria, no fundo, ficar com uma visão incompleta do desafio
Além disso, a própria abordagem da escola, baseada em reflexão, debate e confronto de ideias, é especialmente adequada para públicos de Alta Direção. A AESE Business School sublinha o papel do método do caso, da discussão de situações reais e da aprendizagem entre pares, o que torna os debates muito relevantes porque os desafios atuais – internacionalização, inovação, sustentabilidade, reconfiguração industrial, liderança em incerteza – não têm respostas simples nem lineares. Exigem maturidade de julgamento, visão integrada e capacidade de aprender com experiências concretas. Um encontro como este, ganha valor precisamente por proporcionar essa conversa num ambiente de exigência intelectual e partilha.
No caso particular de um tema como o da TMG Automotive, estamos a falar de uma realidade empresarial onde se cruzam indústria, inovação, internacionalização, sustentabilidade, transformação organizacional e competitividade global. Trazer esse caso para um contexto de Alta Direção não é apenas falar de uma empresa; é criar uma oportunidade para discutir questões mais amplas sobre o futuro da indústria portuguesa, sobre a capacidade de competir a partir de Portugal em cadeias globais e sobre o tipo de liderança de que as empresas precisam para responder a um mundo em rápida mudança.”
Após a intervenção, Isabel Furtado respondeu ainda às questões colocadas pelos participantes no Executive Seminar do PADE da AESE, com a clareza e o sentido de humor que lhe são característicos.
