O desafio estratégico das parcerias e dos ecossistemas empresariais
O sucesso de uma parceria estratégica parece, à primeira vista, relativamente fácil de avaliar. Novas oportunidades de negócio, acesso a mercados, desenvolvimento de soluções e crescimento comercial são indicadores que ajudam a perceber o valor criado.
Mas será que uma parceria que gera bons resultados é necessariamente uma boa parceria para todas as organizações envolvidas?
Duas organizações podem criar valor em conjunto e, ainda assim, beneficiar desse valor de formas muito diferentes. Podem até terminar a colaboração em posições estratégicas bastante distintas daquelas em que começaram. É esta diferença entre criar valor e conseguir capturá-lo que merece maior atenção quando pensamos no crescimento através de parcerias e ecossistemas empresariais.
O sucesso pode esconder desequilíbrios
Um dos casos que utilizo nas aulas de Estratégia Corporativa da AESE analisa a criação da Oracle PartnerNetwork (OPN) e a forma como a Oracle procurou transformar a sua estratégia de crescimento através de uma rede estruturada de parceiros.
Para chegar a novos segmentos de mercado eram necessários parceiros com conhecimento local e relações estabelecidas com clientes. Estes, por sua vez, beneficiavam do acesso à tecnologia, às competências e aos recursos comerciais de uma grande empresa.
A complementaridade era evidente, mas também levantava questões sobre o equilíbrio de poder. Quem controlava a relação com o cliente? Como assegurar que os parceiros tinham incentivos para investir no crescimento conjunto? E como gerir situações em que os interesses das partes nem sempre coincidiam?
Ao longo da minha carreira no setor tecnológico, tive oportunidade de observar estes desafios em diferentes grandes organizações, tanto na perspetiva de quem desenvolve uma rede de parceiros como de quem nela participa. Os modelos de colaboração, os mercados e as prioridades estratégicas variam, mas há uma convicção que fui consolidando: por mais importantes que sejam os mecanismos formais de gestão, não são suficientes para construir relações de parceria sólidas e duradouras.
Importa também compreender como evolui a posição de cada organização. Uma empresa pode investir durante anos no desenvolvimento de um mercado e descobrir que o valor da sua contribuição não se traduz numa posição negocial equivalente, mesmo quando a parceria continua a apresentar bons resultados.
As condições de uma parceria mudam
As organizações aprendem, investem e desenvolvem competências ao longo da colaboração. Por vezes, é precisamente o sucesso conjunto que altera o equilíbrio inicial.
Uma empresa que dependia de um parceiro para entrar num mercado pode ganhar autonomia à medida que conhece melhor os clientes. Uma competência inicialmente rara pode tornar-se acessível a outros concorrentes. E uma relação de complementaridade pode transformar-se numa relação de dependência desigual.
Esta evolução remete para uma questão central da Estratégia Corporativa: o que devemos desenvolver internamente, o que faz sentido adquirir no mercado e em que atividades devemos colaborar?
Não se trata apenas de comparar custos. Trata-se também de perceber que capacidades sustentam a nossa diferenciação e quais não podemos deixar de dominar sem comprometer a nossa posição futura.
Internalizar tudo seria, em muitos casos, ineficiente. Depender de terceiros para tudo o que nos distingue pode ser igualmente arriscado. O difícil é reconhecer onde está essa fronteira e aceitar que ela pode mudar.
A confiança constrói-se todos os dias
O caso da Oracle PartnerNetwork mostra a importância de estabelecer regras, responsabilidades, níveis de participação e mecanismos de apoio ao desenvolvimento do negócio. São instrumentos necessários, sobretudo quando a colaboração envolve várias equipas, mercados e lideranças.
Mas nenhum deles substitui a confiança.
É relativamente simples colaborar quando os interesses estão alinhados. O verdadeiro teste surge quando há prioridades concorrentes, compromissos difíceis de cumprir ou decisões cujos benefícios não são iguais para todos.
A confiança não significa ausência de conflito, nem exige que os parceiros abdiquem dos seus interesses. Significa poder discutir diferenças com transparência, acreditar que os compromissos serão respeitados e saber que existe disponibilidade para procurar uma solução quando as circunstâncias mudam.
Também não é algo que se garante com a assinatura de um contrato ou com uma reunião anual entre executivos. Constrói-se diariamente, na consistência das decisões, na forma como se partilha informação e, sobretudo, na maneira como se gerem os desacordos.
Esta dimensão torna-se particularmente importante quando é necessário rever a distribuição de valor. Sem confiança, qualquer tentativa de ajustar responsabilidades ou condições pode ser interpretada como uma ameaça. Com confiança, é mais provável que exista espaço para discutir o que mudou e encontrar um novo equilíbrio.
Os mecanismos de gestão dão estrutura à parceria. A confiança permite enfrentar as conversas para as quais nenhum mecanismo oferece, por si só, uma resposta.
Preservar a relação não significa mantê-la inalterada
Há uma tendência para associar estabilidade a sucesso. Se uma parceria funciona e gera resultados, porquê alterá-la?
Porque o mercado muda, as capacidades evoluem e aquilo que cada organização traz para a relação pode deixar de ter o mesmo peso.
Rever uma parceria não significa necessariamente renegociar margens ou contratos. Pode passar por redefinir responsabilidades, investir em novas competências ou identificar áreas de colaboração que façam mais sentido do que as inicialmente previstas.
Nos ecossistemas empresariais, esta análise é ainda mais exigente. A mesma organização pode ser parceira numa área, fornecedora noutra e concorrente numa terceira. As decisões tomadas numa relação têm frequentemente consequências nas restantes.
É por isso que considero importante olhar para além dos resultados individuais de cada acordo e perceber o efeito das parcerias sobre a posição da organização no seu conjunto.
O equilíbrio entre criar e capturar valor
Capturar valor não deve ser confundido com procurar a maior parcela possível, independentemente das consequências para os outros. Uma parceria em que apenas uma das partes beneficia dificilmente manterá, a prazo, o mesmo investimento e compromisso.
Mas o contrário também é verdade: crescer em conjunto não chega se, pelo caminho, uma organização perder as capacidades ou a relevância que lhe permitiam participar nesse crescimento.
Na minha experiência, as melhores parcerias não são as que evitam conversas difíceis. São as que conseguem tê-las com confiança, clareza sobre os interesses de cada parte e disponibilidade para evoluir.
É nesse equilíbrio entre ambição conjunta, interesses próprios e confiança construída no dia a dia que uma parceria pode deixar de ser apenas uma oportunidade de crescimento e tornar-se uma verdadeira escolha estratégica.
