Há momentos numa grande interpretação musical em que somos naturalmente atraídos pelo solista. A técnica, a personalidade e a capacidade de expressão podem ser extraordinárias. Num concerto para piano, é quase inevitável que os nossos olhos e ouvidos se concentrem no pianista.
Mas basta escutar com um pouco mais de atenção para perceber que aquilo que nos emociona não é apenas o solista. É a relação entre ele e a orquestra.
O piano apresenta uma ideia que as cordas prolongam. Uma frase iniciada pelo solista encontra resposta nos sopros. A orquestra cresce e o piano recua; pouco depois, os papéis invertem-se. Há momentos de protagonismo, momentos de acompanhamento e momentos em que todos convergem numa mesma direção.
Nenhuma das partes procura demonstrar permanentemente tudo aquilo de que é capaz.
E talvez esteja aqui uma das grandes lições que a música pode oferecer às Operações: ter excelentes recursos não significa necessariamente ter uma excelente operação.
Quando todos querem tocar mais alto
Nas organizações, procuramos naturalmente a excelência funcional. Queremos as melhores Operações, a melhor equipa Comercial, as melhores Compras, a melhor Logística, a melhor Tecnologia, as melhores Pessoas. Criamos indicadores, estabelecemos objetivos e avaliamos cada área pela capacidade de melhorar o seu próprio desempenho.
Parece inteiramente racional.
O problema surge quando cada função começa a otimizar aquilo que mede sem considerar suficientemente o efeito das suas decisões sobre o restante sistema.
A Produção pode procurar maximizar a utilização dos equipamentos e produzir grandes lotes para reduzir custos unitários. O resultado pode ser mais inventário do que aquele de que a organização necessita.
As Compras podem conseguir uma redução significativa do preço de aquisição através de maiores quantidades ou de fornecedores mais distantes. O indicador de compras melhora, mas podem aumentar os stocks, os prazos de entrega e a exposição ao risco.
A área Comercial pode superar os seus objetivos de vendas promovendo produtos ou condições que introduzem enorme variabilidade na operação. As vendas celebram o resultado enquanto a Produção e a Logística tentam cumprir aquilo que foi prometido ao cliente.
Cada área pode apresentar indicadores excelentes. E a empresa, paradoxalmente, pode estar pior.
É como se cada naipe de uma orquestra procurasse tocar um pouco mais alto para demonstrar a sua qualidade. Cada um poderia ser tecnicamente irrepreensível e, ainda assim, o resultado do conjunto seria pobre. Teríamos excelentes músicos. Dificilmente teríamos excelente música.
O ótimo das partes não é o ótimo do sistema
Esta é uma das ideias mais importantes — e por vezes mais contraintuitivas — da gestão de Operações: a soma de ótimos locais não produz necessariamente um ótimo global.
Uma operação é um sistema de recursos e processos interdependentes. O desempenho de cada parte depende, em maior ou menor grau, daquilo que acontece antes e depois dela. Melhorar isoladamente uma atividade pode não acrescentar qualquer valor ao sistema e pode mesmo prejudicá-lo.
Imaginemos uma operação em que uma determinada etapa consegue processar 100 unidades por hora, mas a etapa seguinte apenas consegue processar 70. Aumentar a capacidade da primeira para 120 pode parecer uma melhoria de produtividade. Para o sistema, porém, pouco mudou. Continuam a sair 70 unidades. Apenas aumentámos aquilo que fica à espera entre as duas etapas.
Produzimos mais movimento, não necessariamente mais valor.
É aqui que surge o conceito de gargalo. Em qualquer sistema existem restrições que condicionam o seu desempenho global. Reconhecê-las é fundamental, porque nos obriga a abandonar uma ideia muito confortável: a de que todos os recursos devem estar permanentemente ocupados e de que maior utilização significa sempre maior eficiência.
Porém, não significa.
Por vezes, fazer menos numa determinada parte é precisamente aquilo que permite ao conjunto fazer melhor.
Saber quando não tocar
Um grande músico não se distingue apenas pelas notas que toca. Distingue-se também por saber quando não deve tocar.
O silêncio faz parte da música. A contenção também.
Nas Operações, esta ideia é particularmente importante. Um recurso disponível não tem necessariamente de estar permanentemente ocupado. Maximizar a utilização de todos os recursos pode criar filas, aumentar inventários, prolongar tempos de produção e retirar flexibilidade à organização.
É uma ideia desconfortável porque fomos habituados a associar utilização a eficiência. Uma máquina parada parece desperdício. Uma equipa com alguma capacidade disponível pode parecer sobredimensionada.
Mas a pergunta correta não é necessariamente: “este recurso está a produzir o máximo possível?”
A pergunta deveria ser: “este recurso está a contribuir da melhor forma possível para o desempenho do sistema?”
São perguntas muito diferentes.
E a diferença entre elas é profundamente estratégica.
O papel da Alta Direção
É precisamente aqui que a perspetiva da Alta Direção se torna indispensável.
As direções funcionais têm, naturalmente, a responsabilidade de procurar excelência nas respetivas áreas. Mas alguém tem de olhar para o conjunto. Alguém tem de perceber quando a melhoria de uma função está a criar dificuldades noutra, quando um indicador local está a incentivar comportamentos contrários aos objetivos da organização ou quando aquilo que parece eficiência está, na realidade, apenas a deslocar custos e problemas ao longo da cadeia.
Dirigir uma organização é, nesse sentido, muito semelhante a dirigir uma interpretação musical.
Não se trata de pedir a todos que façam sempre mais. Trata-se de conseguir que cada parte faça aquilo de que o conjunto necessita, quando necessita.
Isso exige escolhas. Exige prioridades. E exige, por vezes, aceitar que uma determinada área não maximize o seu indicador para que a organização maximize o seu resultado.
É uma mudança importante de perspetiva: deixar de perguntar apenas “como podemos melhorar esta função?” e começar também a perguntar “o que acontece ao sistema se melhorarmos esta função?”
Excelência é integração
Há organizações cheias de talento que funcionam mal. E há organizações com recursos aparentemente menos extraordinários que conseguem resultados excecionais.
A diferença está, muitas vezes, na integração.
Processos que dialogam. Objetivos coerentes. Informação que circula. Decisões funcionais que têm em conta as consequências para o conjunto. Pessoas que compreendem não apenas aquilo que fazem, mas também de que forma o seu trabalho contribui para aquilo que a organização procura entregar ao cliente.
Tal como numa grande orquestra, a excelência não resulta de todos procurarem ser solistas.
Resulta de cada um perceber o seu papel no todo.
Sugestão de Audição
Para acompanhar esta reflexão, proponho o Concerto para Piano n.º 2 em Dó menor, Op. 18, de Sergei Rachmaninoff.
É uma obra extraordinária para escutar a relação entre excelência individual e excelência coletiva. O piano tem naturalmente um papel central, mas nunca existe verdadeiramente separado da orquestra. Há momentos em que conduz, outros em que responde, outros ainda em que recua e permite que a ideia musical seja transportada por diferentes instrumentos.
Vale a pena ouvir não apenas o pianista, mas precisamente aquilo que acontece entre o pianista e a orquestra.
Talvez aí se encontre a melhor metáfora para este artigo.
Uma organização pode reunir profissionais extraordinários, tecnologia de excelência e recursos abundantes. Nada disso garante, por si só, uma grande operação.
Ter os melhores não chega. É preciso fazê-los tocar juntos.
E talvez a excelência das Operações comece precisamente quando deixamos de procurar maximizar cada instrumento e começamos a ouvir a música que o conjunto está realmente a produzir.
