Há uma ideia relativamente comum sobre o jazz: a de que os músicos sobem ao palco e começam simplesmente a improvisar.
Nada poderia estar mais longe da realidade.
Quando Miles Davis, John Coltrane ou Bill Evans improvisam, não estão a tocar ao acaso. Por detrás da aparente liberdade existem anos de estudo, domínio do instrumento, conhecimento da harmonia, compreensão da estrutura da composição e, talvez mais importante, uma extraordinária capacidade de ouvir os outros músicos.
O que acontece naquele momento não está totalmente escrito. Mas também não nasce do nada.
Existe uma estrutura. Existem regras. Existe conhecimento. Existe confiança.
E é precisamente essa combinação que permite a liberdade.
Nas organizações acontece algo semelhante. Planeamos processos, definimos responsabilidades, estabelecemos procedimentos e construímos uma Estratégia das Operações. Mas nenhuma organização, por mais sofisticado que seja o seu planeamento, consegue antecipar tudo aquilo que irá acontecer.
A realidade tem sempre direito a improvisar.
O plano encontra a realidade
Os planos são indispensáveis. Permitem coordenar recursos, antecipar necessidades, estabelecer prioridades e reduzir incerteza.
Mas um plano é sempre uma representação da realidade futura, nunca a própria realidade.
Um fornecedor falha. Um equipamento avaria. Um cliente altera inesperadamente uma encomenda. A procura comporta-se de forma diferente da prevista. Surge uma oportunidade que ninguém antecipara. Uma tecnologia modifica subitamente aquilo que é possível fazer.
É nesses momentos que percebemos a verdadeira capacidade operacional de uma organização.
Uma empresa excessivamente dependente do plano pode ficar paralisada quando a realidade se afasta dele. Mas uma empresa que vive permanentemente de improvisação também dificilmente conseguirá ser consistente, eficiente ou escalável.
A questão, portanto, não é escolher entre planeamento e improvisação.
É perceber quanto devemos estruturar para podermos adaptar aquilo que não conseguimos prever.
Improvisar não é desorganizar
É talvez aqui que o jazz oferece a sua lição mais interessante às empresas.
Um músico de jazz pode abandonar a frase que tinha imaginado porque ouviu algo inesperado do contrabaixista. Pode alterar o ritmo, deixar espaço ou responder musicalmente a outro elemento do grupo.
Mas só consegue fazê-lo porque domina profundamente aquilo que está a fazer.
A boa improvisação nasce da preparação.
Nas Operações passa-se exatamente o mesmo. Uma equipa consegue responder autonomamente a uma situação inesperada quando conhece os processos, compreende as prioridades da organização, sabe quais os limites da sua decisão e dispõe das competências necessárias para agir.
Sem esse substrato, aquilo a que chamamos autonomia pode transformar-se simplesmente em descoordenação.
É um aparente paradoxo: quanto melhor definida estiver a estrutura essencial, maior pode ser a liberdade para agir fora dela quando necessário.
Standardizar para poder adaptar
Esta ideia é particularmente importante porque, nas empresas, standardização e flexibilidade são muitas vezes apresentadas como opostos.
Não têm de ser.
Um standard não deveria existir para impedir as pessoas de pensar. Deveria estabelecer a melhor forma conhecida de realizar determinada atividade naquele momento, criando uma referência comum a partir da qual podemos identificar desvios, aprender e melhorar.
Quando tudo é exceção, não sabemos verdadeiramente o que é excecional.
A existência de processos robustos permite que a atenção das pessoas se concentre precisamente naquilo que saiu do normal. Em vez de gastarem energia a reinventar continuamente tarefas previsíveis, podem utilizá-la para resolver problemas novos.
O jazz funciona de maneira semelhante. A estrutura harmónica não elimina a criatividade. Cria o espaço dentro do qual a criatividade pode acontecer.
Quem pode tomar a decisão?
Há ainda uma consequência importante para a liderança.
Em ambientes relativamente estáveis, muitas decisões podem subir pela hierarquia até alguém com maior autoridade. Em contextos de elevada velocidade e incerteza, esse modelo pode tornar-se demasiado lento.
Quem está mais próximo da operação é frequentemente quem primeiro percebe que alguma coisa mudou.
A questão para a Alta Direção deixa então de ser apenas “que decisão devemos tomar?” e passa também a ser:
Quem deve ter autoridade para tomar esta decisão?
Descentralizar não significa abdicar de controlo. Significa desenhar uma organização em que as pessoas certas conseguem decidir no momento certo, dispondo de informação, competências e limites claros.
Num pequeno grupo de jazz, ninguém interrompe a música para pedir autorização ao líder antes de responder a uma ideia lançada por outro músico. A resposta acontece naquele instante. Se chegar tarde, deixou de ser resposta.
Nas Operações, também existem decisões cujo valor depende do momento em que são tomadas.
Escutar antes de responder
Talvez exista ainda uma dimensão mais profunda nesta analogia.
Improvisar bem exige escutar.
Um grande músico não está apenas concentrado naquilo que vai tocar a seguir. Está atento ao que os outros estão a fazer e adapta continuamente a sua contribuição ao conjunto.
Nas organizações, esta capacidade é igualmente crítica. Escutar o cliente. Escutar quem está próximo do processo. Escutar os sinais da procura. Escutar fornecedores. Escutar aquilo que os dados começam a revelar antes de a tendência ser evidente.
Uma organização adaptável não é apenas aquela que consegue reagir rapidamente.
É aquela que consegue perceber suficientemente cedo que precisa de reagir.
E talvez seja aqui que planeamento e improvisação finalmente se encontram: o plano dá-nos direção; a capacidade de escuta permite-nos perceber quando a realidade exige que alteremos o caminho.
Preparar a organização para o inesperado
Não podemos eliminar a incerteza das Operações. Podemos, e devemos, no entanto, construir organizações mais preparadas para lidar com ela.
Isso implica processos sólidos, competências desenvolvidas, informação disponível, confiança entre equipas e clareza sobre prioridades. Implica também uma liderança suficientemente segura para permitir que nem todas as decisões tenham de chegar ao topo da organização.
A capacidade de improvisar não se cria quando surge a crise.
Constrói-se muito antes dela.
É o resultado de preparação, treino e aprendizagem acumulada. Exatamente como acontece no jazz.
Sugestão de Audição
Para acompanhar esta reflexão, proponho Kind of Blue, de Miles Davis, gravado em 1959.
É difícil imaginar melhor demonstração de liberdade sustentada pela estrutura. Miles Davis reuniu músicos extraordinários — entre eles John Coltrane, Cannonball Adderley, Bill Evans, Paul Chambers e Jimmy Cobb — e deu-lhes um enquadramento musical deliberadamente aberto, deixando espaço para que a música fosse construída através da improvisação e da interação.
Vale a pena ouvi-lo desta vez não procurando apenas os solos, mas prestando atenção ao que acontece entre os músicos: quem deixa espaço, quem responde, quem acompanha, quem assume momentaneamente a iniciativa.
Nenhum deles sabe exatamente o que o outro irá tocar a seguir. Mas todos sabem suficientemente bem o que estão a fazer juntos para poderem responder.
Talvez seja essa a melhor definição de uma organização verdadeiramente adaptável.
Planeamos aquilo que podemos prever. Preparamo-nos para aquilo que não podemos.
E, nas Operações, como no jazz, talvez a verdadeira excelência comece quando uma organização consegue distinguir uma coisa da outra.
