O mundo do trabalho está a mudar — rapidamente. Quer devido à Inteligência Artificial (IA), quer devido às expectativas de maior flexibilidade, a maioria das organizações vive momentos de grande complexidade, reconhecendo a necessidade de adaptar os seus modelos operacionais e mudar a forma como gere e lidera as suas pessoas. É incontornável repensar cada organização, a sua cultura e a sua liderança. Neste exercício de redesenho, colocam-se duas perguntas de fundo:
- Como é que a IA pode ajudar as pessoas a tornarem-se mais competentes, mais dignas de confiança, mais cooperativas e mais presentes umas para as outras?
- Como manter a proximidade, a colaboração e a inovação quando as equipas trabalham de forma distribuída, híbrida ou completamente autónoma?
Comecemos pela IA.
A primeira vez que alguém experimenta a IA generativa (GenAI), fica, desde logo, impressionado com a facilidade de utilização da tecnologia e com a sua ampla utilidade. E essa facilidade e versatilidade impulsiona, a nível individual, a sua adoção generalizada. Rapidamente se fica entusiasmado, e motivado, com a possibilidade de realizar tarefas que excedem as nossas capacidades e em muito menos tempo. Contudo, o que se observa é que o que funciona bem individualmente não significa que funciona para a organização como um todo. Estes ganhos individuais ainda não se refletem claramente nos resultados ou na produtividade coletiva.
Na ótica da organização, o tema é diferente. A maioria dos projetos sobre IA começa com as ferramentas: o que pode ser automatizado, acelerado, previsto ou controlado. E à medida que a IA é implementada nos locais de trabalho com base na rapidez, no custo e no rendimento, a motivação dos colaboradores, em muitas situações, tende a esmorecer e a resistência à mudança faz-se sentir. É que o trabalho não se resume apenas a esses fatores. Outros aspetos são igualmente importantes: a autonomia humana, o propósito comum, o trabalho em equipa e a dignidade — tanto a dignidade inata da pessoa (ontológica) como a dignidade social, expressa na qualidade e nas condições de trabalho e no respeito concedido às pessoas através do seu trabalho. E estes são aspetos aos quais se deve prestar atenção ao introduzir qualquer novo sistema que altere ou possa enfraquecer os aspetos relacionais do trabalho. Na prática, necessitamos entender como a IA redistribui o poder, altera as expectativas e redefine o significado que cada um atribui ao seu trabalho diário.
Por mais inevitável que seja o advento da IA, a forma que esta assume não o é. O facto de a IA funcionar como uma ajuda ou um obstáculo depende grandemente dos líderes e de como a embebem na organização.
Quanto à segunda questão o que se comprova é que para se manterem competitivas e atraírem, fidelizarem e aproveitarem o talento, as organizações necessitam de repensar a forma de trabalhar — o conteúdo e a organização das tarefas, relações e responsabilidades, abraçando modelos mais flexíveis, distribuídos e descentralizados, equilibrando a autonomia pessoal e a interdependência em equipa.
As plataformas digitais facilitam a formação rápida de equipas e a distribuição global de tarefas, sobretudo para trabalhos baseados em projetos. E esta forma de trabalho menos hierárquica e mais interligada traz flexibilidade, para a organização e para a pessoa, e autonomia individual o que é um fator de motivação e realização pessoal que todos valorizamos e que os jovens profissionais, em particular, tanto ambicionam.
Mas na realidade, a autonomia, por si só, não garante melhores resultados. Para que funcione, é necessário criar mecanismos que mantenham as pessoas ligadas a um propósito comum e umas às outras.
No seu livro “Proximity”, Sebastian Reiche, um brilhante professor do IESE, apresenta dois casos muito curiosos, diferentes entre si, mas igualmente ilustrativos desta nova forma de pensar a organização.
O primeiro é o da banda internacional Snarky Puppy. Embora os músicos vivam em países distintos, tenham carreiras próprias e raramente ensaiem juntos, conseguem produzir música inovadora e de elevada qualidade. Tal acontece porque partilham uma visão comum, compreendem o trabalho global da banda e assumem responsabilidade pelo resultado coletivo. Cada músico aprende a estrutura completa das composições e não apenas a sua parte específica, o que aumenta a flexibilidade, a colaboração e a capacidade de adaptação. É um exemplo concreto de uma equipa fluída e autónoma que funciona bem.
O segundo exemplo é o da empresa chinesa Haier, que transformou a sua organização numa rede de milhares de microempresas internas. Cada equipa funciona quase como uma startup, com autonomia para desenvolver ideias, criar soluções para clientes, contratar pessoas e gerir recursos. Apesar desta liberdade, existe uma forte cultura de responsabilização através de objetivos claros, resultados transparentes e acompanhamento contínuo. A autonomia é acompanhada por uma elevada exigência relativamente ao desempenho e à criação de valor para o cliente. O desafio deste modelo organizacional é que cada microempresa se mantenha alinhada com a cultura e propósito comum.
Ambos os casos são a prova de que os líderes atuais necessitam de um novo kit de ferramentas completamente diferentes das tradicionais, tendo em conta 3 “As”: Autonomy (Autonomia), Accountability (Responsabilização) e Alignment (Alinhamento). Quanto maior for a autonomia concedida às equipas, maior deverá ser o esforço para criar mecanismos de alinhamento e responsabilização. Nas organizações tradicionais, estes elementos são assegurados pela hierarquia e pelos processos formais. Hoje, em organizações mais flexíveis e descentralizadas, é necessário encontrar novas formas de garantir que todos avançam e na mesma direção.
Concluindo, quer se trate da IA ou de outras questões fundamentais, não há dúvida de que as organizações do futuro precisarão de equilibrar autonomia e colaboração, liberdade e alinhamento. A vantagem competitiva não estará apenas na capacidade de descentralizar, mas sobretudo na capacidade de criar proximidade humana e organizacional num mundo cada vez mais distribuído. Também não há dúvida de que todas estas mudanças estão a elevar a exigência ao nível da liderança. E, sobretudo, necessitam-se líderes com uma visão abrangente e uma elevada capacidade de discernimento humano, a fim de garantir que qualquer progresso rumo ao futuro beneficie as pessoas e, em última análise, a sociedade. Para tal, é bom formar-se e preparar-se para enfrentar os desafios que terá pela frente.
Artigo publicado no Jornal de Negócios >>
