Hay una magnífica entrevista de los años 60´s, en París, al polifacético artista Orson Welles en la que, más o menos, el periodista le pregunta si, en ocasiones, ha elegido para sus películas a personas que sabía que no eran las mejores, es decir, las más idóneas para el papel.

Wells responde: Frequently!

El entrevistador insiste sobre si después se ha arrepentido de haberlo hecho, y Welles también contesta: Frequently!

Y, por último, le pregunta si, a pesar de eso, lo volvería a hacer. A lo que Orson Welles responde con determinación: Yes!

Esta conversación, llena de sentido del humor, que aquí resulta cómica, puede volverse dramática cuando los protagonistas son miembros de una empresa familiar que están tomando decisiones para la asignación a personas de responsabilidades de gestión de la empresa.

Y mucho más si de lo que se está hablando es de la sucesión, de la responsabilidad sobre el futuro del liderazgo y del desarrollo de los negocios.

Tendemos a pensar que, hoy en día, las cosas ya no son así, y que las empresas familiares ya no utilizan, con carácter preferente, para estas decisiones, criterios como los de Wells, es decir los afectos, las lealtades, los lazos de sangre, o los apellidos.

Desde mi experiencia profesional con este tipo de empresas, que son el noventa por ciento del total en la mayoría de los países occidentales, puedo decir que sólo una minoría ha previsto, excepto en sus protocolos, acuerdos familiares, etc., los procedimientos para resolver estas situaciones y hacerlo con mayor probabilidad de acierto.

Por eso, todavía se toman muchas decisiones de esta naturaleza sin haber preparado, ni cómo será la nueva organización de gobierno, cómo se desea que sea, cómo se elige lo que parece ser mejor, ni tampoco a las personas protagonistas.

Podríamos decir que hay, no exhaustivamente, tres situaciones muy características,

• El primero es cuando en el grupo de personas que están en el entorno de la gestión de la empresa familiar, o en la propiedad, no hay nadie interesado, o con capacidad de gestión de negocios (por ejemplo, porque han elegido otras profesiones y son médicos, funcionarios, artistas, etc.).
  Hablamos de esto en un artículo anterior.
  En ese caso no existen afectos y lazos familiares que condicionen la decisión (lo que parece que la facilita), pero sí, y el peligro es casi el mismo, puede haber amistades y otras “lealtades”, en el sentido de Welles, que pueden terminar por llevar también a decisiones poco meditadas y con mayor riesgo de fracaso.
• La segunda situación, especialmente dramática cuando hablamos de sucesión, pero también cuando queremos ampliar o mejorar un equipo de gestores, es si las circunstancias hacen que la decisión deba ser inminente, con mayor o menor urgencia, y la empresa familiar no ha previsto nada.
  Es el caso de los “inmortales”.
  Fundadores, presidentes o CEO´s, muchas veces carismáticos y con mucho éxito, que, a pesar de su edad real, biológica, incluso en estos tiempos de mayor longevidad, se consideran a sí mismos “eternos”. Por lo tanto, organizar la sucesión les parece una tarea necesaria, pero consideran que no urgente, “aún no es el momento”.
  Es evidente que no hemos conocido a nadie inmortal y que esa persona tan exitosa está poniendo en riesgo la continuidad de la empresa familiar, aunque sólo sea porque, si sucede “algo”, está garantizando que habrá “turbulencias” en la familia.
  Con esos argumentos, he tenido algún éxito, al hacer ver a ese tipo de personas, que “estoy seguro de que no quieres pasar a la historia de tu familia como la persona que destruyó la empresa familiar”.
• Lo más prudente es ir preparando con tiempo las dos situaciones: la de la incorporación de miembros de la familia a los equipos de gestores profesionales y especializados, y, naturalmente, la sucesión en el liderazgo del gobierno.
  Esto sirve tanto para la “organización familia”, como para la “organización empresa o grupo de empresas”. Ambas necesitan esa preparación.
  Y ya hemos comentado en otras ocasiones que los procesos clave en la vida de una empresa familiar deben ser lentos, se les debe dar el tiempo necesario para que terminen siendo confiables, transparentes, y para que tengan el acuerdo y respeto general de la familia, en todas las generaciones que existan en cada momento.

• La preparación técnica de los futuros gestores, financieros, comerciales, recursos humanos, etc., suele combinar un alto grado de vida académica, en instituciones de primer nivel, con períodos de práctica, preferiblemente en otras empresas que no sean las familiares.
  Y con el seguimiento de esas personas, de los valores humanos que son característicos (y orgullo) de la familia.
• Esos valores son la condición “sine qua non” de los procesos de sucesión cuando hay tiempo de prepararla, observando el comportamiento personal y profesional de una o varias personas de la familia.
  Suelen tener éxito los procesos que son lanzados y acompañados desde los órganos de gobierno de la “organización familia”.
  Entre otras cosas, aportará, con el tiempo, la visibilidad de las personas en la familia y el consenso futuro cuando accedan al liderazgo.
  A veces, circunstancias inesperadas, del negocio o de las personas, no permiten desarrollar ese proceso con la prudencia y el tiempo deseables, pero, incluso en ese caso, todo lo que se haya avanzado en el conocimiento profundo, personal y profesional, de las personas de la familia, ayudarán a que las decisiones sean tomadas con acierto.

En la elección de personas, el riesgo de Orson Wells era el de hacer una mala película, el nuestro es poner en riesgo la continuidad de la empresa familiar.