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O desporto gosta de se pensar como exceção. Exceção às regras do mercado, à racionalidade económica, à frieza da gestão. Durante muito tempo, essa exceção foi aceite — e até romantizada. A paixão compensava a falta de método. A identidade substituía a estratégia. E a vitória, quando aparecia, servia de justificação retroativa para tudo o resto.

Esse tempo acabou. O problema é que nem todos deram por isso.

O desporto contemporâneo já não vive num ecossistema de boa vontade, tradição e voluntarismo. Vive num sistema de elevada complexidade, exposição mediática permanente e competição global por atenção, talento e capital. Continuar a geri-lo como se fosse apenas um prolongamento da comunidade local não é virtude moral. É risco estrutural.

A ilusão da continuidade

Grande parte das organizações desportivas opera com uma narrativa implícita de continuidade: “sempre fizemos assim”, “o desporto é diferente”, “a nossa realidade não é comparável”. Esta narrativa funciona como anestésico intelectual. Evita perguntas incómodas e posterga decisões difíceis.

A literatura em gestão do desporto tem sido clara neste ponto: quando o contexto muda, a tradição deixa de ser âncora e passa a ser peso. A profissionalização do setor — visível de forma paradigmática em ligas como a Premier League — não resultou de um capricho corporativo, mas de uma necessidade de sobrevivência num ambiente competitivo onde os erros se pagam caro e em público.

Governar sob escrutínio emocional

Gerir uma organização desportiva não é o mesmo que gerir uma empresa convencional. Aqui, cada decisão é avaliada duas vezes: uma em termos racionais, outra em termos emocionais. O problema surge quando se confunde emoção com critério.

O dirigente moderno é pressionado por investidores que exigem retorno, por reguladores que exigem conformidade, por patrocinadores que exigem reputação e por adeptos que exigem vitórias — tudo ao mesmo tempo. Não há manual empírico que prepare alguém para este equilíbrio instável. Há, sim, enquadramento conceptual, capacidade analítica e formação.

Ignorar isto é perpetuar a ideia perigosa de que liderança no desporto é uma questão de instinto. Instinto pode ganhar jogos. Não governa sistemas.

O adepto deixou de ser fiel por defeito

Outro mito persistente é o da lealdade automática do adepto. A investigação mostra exatamente o contrário: a relação com o desporto tornou-se contingente, mediada por experiência, narrativa e relevância cultural. O adepto contemporâneo é volátil, informado e pouco paciente.

O crescimento de formatos documentais, plataformas digitais e consumo fragmentado expôs uma realidade desconfortável: o desporto não compete apenas com outros desportos. Compete com tudo. Séries, videojogos, redes sociais, creators. A atenção tornou-se o recurso escasso — e muitos gestores continuam a agir como se a tivessem garantida.

Tecnologia sem pensamento é ruído caro

Dados, inteligência artificial, analytics, wearables, streaming. O vocabulário tecnológico entrou no desporto com força. O pensamento estratégico, nem sempre.

A tecnologia amplifica diferenças: entre quem sabe o que quer medir e quem apenas acumula informação; entre quem integra ferramentas numa visão de longo prazo e quem reage a modas. Sem formação sólida, a tecnologia torna-se um substituto ilusório da decisão — uma forma elegante de adiar responsabilidade.

A questão central não é “que tecnologia usar”, mas “para decidir o quê, e com que impacto”.

Legitimidade: o jogo que se perde fora do campo

Sustentabilidade financeira, integridade competitiva, impacto social, diversidade, governação. Estes temas são frequentemente tratados como acessórios reputacionais. Na realidade, são hoje condições de legitimidade.

Organizações desportivas que falham nestes domínios não entram apenas em crise de imagem; entram em crise de confiança — e confiança, uma vez perdida, é difícil de recuperar. O desporto já não pode permitir-se gerir o futuro com base em respostas curtas a problemas longos.

O verdadeiro défice não é financeiro. É cognitivo.

O desporto não sofre apenas de falta de recursos. Sofre de falta de enquadramento conceptual para compreender o mundo em que opera. A maioria das crises no setor não resulta de má-fé, mas de decisões tomadas com mapas antigos para territórios novos.
Formação, aqui, não é cosmética nem credencial. É infraestrutura crítica. É o que permite aos decisores sair da reação permanente e entrar na construção deliberada do futuro.

Conclusão: formar para pensar antes de decidir

É precisamente neste ponto — entre a complexidade crescente do setor e a persistência de modelos mentais desajustados — que se torna evidente a necessidade de espaços de formação que não se limitem a transmitir ferramentas, mas que ajudem a estruturar pensamento. Não para ensinar “como ganhar”, mas para compreender o que está realmente em jogo quando se gere desporto num contexto global, mediático e tecnologicamente acelerado.

Foi desta constatação que nasceu o SLAM – Sport Leadership and Management, lançado pela AESE. Não como resposta tática a uma moda, mas como proposta académica ancorada na evidência de que o desporto exige hoje líderes capazes de ler sistemas complexos, integrar múltiplas lógicas — económica, social, cultural e tecnológica — e decidir com responsabilidade num ambiente de elevada incerteza.

O facto de o autor deste artigo assumir a Direção do programa não é um detalhe circunstancial. É a consequência natural de um percurso académico e de investigação centrado precisamente nestas tensões: entre paixão e racionalidade, entre identidade e estratégia, entre tradição e futuro. Porque, no desporto como na gestão, o verdadeiro risco já não está em errar. Está em continuar a decidir sem compreender plenamente o contexto em que se decide.

A paixão continuará a mover o desporto. Mas o futuro pertence a quem souber pensá-lo.