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A 21 de janeiro, Mark Carney discursou no World Economic Forum e, quer o texto, quer as ideias, tornaram-se, imediatamente, virais, em concreto a frase: “Deixem-me ser direto: estamos a meio de uma rutura, não de uma transição.” E tem razão. O atual panorama global caracteriza-se por algumas realidades óbvias, como a demografia, a tecnologia, o crescimento económico, a deriva dos centros de poder e as alterações climáticas, realidades essas que moldam o mundo e o futuro ao mesmo tempo, e que corroboram a noção de que estamos, sem dúvida, a viver momentos de disrupção.

E estes períodos revelam, quando não agudizam, as acentuadas desigualdades e as nossas fragilidades como sociedade, mas trazem-nos também a tão importante experiência quotidiana da Humildade. Na verdade, não temos um conhecimento absoluto da natureza nem controlamos a vida. O próprio conhecimento que vamos adquirindo não reduz a incerteza porque esta está “embebida” nos próprios fenómenos. A questão que então se coloca é se estamos prontos para enfrentar estes tempos novos, desconhecidos, complexos, difíceis. E a resposta é, claramente, não estamos, nunca estaremos. Mas podemos prepararmo-nos!

Vejamos dois exemplos de circunstâncias com que estamos a conviver: as sucessivas tempestades e a revolução da Inteligência Artificial, na sua essência bastante diferentes, mas ambas provocando cenários de instabilidade massiva. Como se pode a sociedade e, em concreto, as empresas prepararem-se? Como lhes podem responder? Na procura de respostas, vale a pena repescar a teoria da inovação disruptiva do falecido professor de Harvard, Clayton Christensen.

A disrupção provocada pela Inteligência Artificial e a disrupção causada por eventos climáticos extremos partilham o facto de alterarem profundamente o contexto competitivo das empresas, mas diferenciam se de forma significativa quanto à previsibilidade e ao grau de planeamento estratégico possível. A IA representa uma disrupção tecnológica endógena ao próprio sistema económico: embora o seu impacto seja profundo e acelerado, os seus sinais são relativamente antecipáveis. As empresas conseguem observar tendências, testar aplicações, desenvolver competências internas e desenhar respostas estrategicamente planeadas, como roadmaps de transformação digital, investimentos em talento, parcerias com startups ou mesmo a canibalização consciente de modelos de negócio existentes, a partir de novos modelos inovadores e disruptivos. Ou seja, neste caso, a disrupção pode ser incorporada na estratégia deliberada, permitindo às organizações posicionarem se, confiadamente, face ao futuro.

Em contraste, as disrupções associadas a tempestades e outros fenómenos extremos resultantes das alterações climáticas têm, como vimos, uma natureza maioritariamente exógena e contingente. Apesar de existir conhecimento científico sobre o aumento da frequência e intensidade destes eventos, o momento, a localização e a magnitude concreta de cada tempestade permanecem largamente imprevisíveis. A resposta das empresas tende, por isso, a ser reativa e emergente, focada na continuidade operacional, na proteção de pessoas e ativos e na recuperação rápida, mais do que na criação imediata de vantagem competitiva. Nestes contextos, a estratégia manifesta se menos como planeamento detalhado e mais como capacidade organizacional: resiliência, redundância, flexibilidade de cadeias de abastecimento e qualidade da liderança em situações de crise.

Embora, neste caso, a estratégia não possa ser totalmente planeada, pode (e deve) ser preparada. As próprias ferramentas de IA permitem melhorar a previsão de riscos, simular cenários, otimizar respostas logísticas e acelerar a tomada de decisão em tempo real, transformando, até certo ponto, uma disrupção não planeável num fenómeno mais gerível.

Em resumo, a disrupção da IA desafia as empresas a escolherem quando e como mudar, enquanto a disrupção climática pode obrigar, como assistimos, à mudança radical, independentemente da vontade ou do timing estratégico. Em ambos os casos, a resposta estratégica eficaz não reside apenas na mitigação do impacto imediato ou de curto-prazo, mas na capacidade de reconhecer tendências, abandonar pressupostos porventura obsoletos, fazer escolhas e investir em modelos emergentes para garantir relevância futura num contexto marcado pela incerteza e pela não linearidade.

São por demais conhecidos muitos exemplos de empresas que abraçaram a revolução da IA, mas recentemente também me cruzei com bons exemplos de empresas portuguesas que responderam com agilidade aos efeitos das tempestades. Entre elas, a Mota Ceramics mereceu especial atenção. Reconheço que não foi alheio o facto de ser liderada por dois Alumni da AESE. Esta empresa tem fábrica em Meirinhas, Pombal. No dia seguinte à tempestade, estava sem telhado e, sobretudo, sem energia. Em três dias, uma equipa dos seus técnicos desenvolveu uma solução para gerar a própria energia a partir de uma central de cogeração com base em gás natural. Ao quarto dia, provou-se que funcionava e a produção recomeçou. Mas não ficou por aqui. Em colaboração com a E-redes, direcionou parte da energia produzida para alimentar mais de 150 casas na comunidade vizinha. Como este, outros exemplos aconteceram. Qualquer um não estava pronto para o impacto da tempestade, mas todos estavam preparados. Têm talento técnico, capaz de pensar e inovar, criativamente. Sabem trabalhar em equipa e reconhecem a mais-valia de soluções colaborativas. A liderança é genuína e próxima, potenciando a confiança e o compromisso mútuos. Têm claro a sua missão como empresa e como comunidade enraizada numa comunidade de pessoas.

As organizações mais robustas e resilientes serão aquelas que, compreendendo esta diferença, conseguem articular uma estratégia deliberada de inovação tecnológica com capacidades adaptativas para responder a choques inesperados. Num ambiente marcado por disrupções simultaneamente planeáveis e não planeáveis, a verdadeira vantagem competitiva reside menos na previsão perfeita do que poderá vir a acontecer e mais na combinação entre clarividência quanto à razão de ser da empresa com a visão estratégica, competências essenciais e flexibilidade organizacional. E estas, sim, podem preparar-se e treinar-se. Mas exige a tal humildade de que falava, abertura para aprender e colaborar. Na AESE, enquanto Business School, temos claro que a nossa missão é preparar líderes, nem mais nem menos. Como Escola, olhando o mundo atual, olhando o futuro é, provavelmente, a única que faz sentido. Afinal, inspirada de novo em Christensen, o futuro não é algo que seja previsível. É algo a que aspiramos, para o qual nos preparamos e que escolhemos construir!



Artigo publicado no Deans Corner do Jornal de Negócios >>