AESE insight
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27 de agosto 2020
Sara Ribeirinho Machado
Professora de Política da Saúde na London School of Economics and Political Science e Conferencista na AESE Business School
Os últimos meses trouxeram-nos uma avalanche de inovação. A propagação do coronavírus desencadeou um surto de I&D infelizmente comparável com as grandes corridas do século XX, ao armamento e até à Lua. Então como agora, é uma questão de vida e de morte, de defesa e proteção da sociedade. Uma diferença importante é a centralidade do sector da saúde neste surto de I&D. Uma nova doença é permite-nos analisar todas as suas dimensões, como se fosse um fio invisível que nos guia ao longo do sistema de saúde.
Surtos de inovação, desigualdade, e racionamento de cuidados de saúde na era Covid-19
As soluções tecnológicas para prevenção de contágio multiplicaram-se e continuam em desenvolvimento. As estratégias de teste e rastreio, fundamentais para o controlo da epidemia, dependem da capacidade de identificar surtos de contágio, apoiadas por numerosas aplicações para smartphone, por exemplo. Há todo um conjunto de start ups a desenvolver diferentes tipos de teste, de deteção mais (ex. ebio25, SalivaDirect) ou menos (ex. Sherlock Biosciences) rápida, mas acessível, principalmente quando comparados com os testes de PCR que são, por agora, o gold standard. Enquanto as vacinas não atinjam a maturidade, continuaremos a depender destas tecnologias, e de outras seguramente em desenvolvimento, para conter a epidemia.
As soluções de vacinação, que poderão incluir mais do que uma vacina, estão também em pleno desenvolvimento, a uma velocidade nunca vista. A fase do processo em que estamos hoje, com vacinas em ensaios clínicos de fase 3, teria provavelmente demorado anos, se não fosse o grau de urgência da pandemia. As empresas de BioTech, em geral, e de mRNA, em particular, são as estrelas do mercado bolsista, como se pode ver pelo resultado da OPA da CureVac ou pela recomendação de compra de Moderna. As inovações de política de saúde estão a acompanhar este ritmo galopante. De facto, novas formas de contratualização de produtos farmacêuticos estão a emergir, tanto nos Estados Unidos, como na União Europeia.As soluções de cuidados médicos virtuais estão também em ebulição. As gigantes Teladoc e Livongo anunciaram recentemente a sua fusão, naquele que é o maior negócio de saúde digital, até hoje, por 18.5 milhares de milhões de dólares, e que poderá ser seguido por uma OPA da MDLive. A rápida mudança de política de saúde que permitiu à Medicare reembolsar consultas de telemedicina a taxas comparáveis com visitas presenciais é um exemplo de mudanças estruturais que vieram para ficar, de uma forma ou outra, e que alimentam a inovação no sector de saúde digital.
Mas se a pandemia nos trouxe todo um conjunto de soluções, também nos fez dar conta dos problemas que contaminam os nossos sistemas e cuidados de saúde. Por exemplo, os lares de idosos e unidades de cuidados continuados de saúde foram gravemente atingidos pela pandemia, como se pode ver em Portugal, Reino Unido, ou Espanha, para mencionar alguns exemplos. A situação é grave, de acordo com o relatório da Organização Mundial de Saúde (OMS). Mais de 40% das mortes atribuídas a Covid-19 estão relacionadas com unidades de cuidados continuados, chegando a mais de 80% em alguns países desenvolvidos (82% no Canadá). Na Suécia, no final de Abril, 25% das unidades de cuidados continuados registavam surtos, 67% das unidades em Estocolmo.
A gravidade da situação nos cuidados continuados, em tantos países, coloca-nos questões profundas. Estaremos perante uma escolha moral, em que há cidadãos cujas vidas valem menos que outros? Será uma escolha ativa ou passiva? Será um problema de agora, em estado de emergência criado por uma pandemia? Ou será resultado de uma sociedade que negligencia os seus cidadãos mais frágeis?
O relatório da OMS, mesmo não respondendo diretamente a estas questões, defende ser necessário que todos os países atuem, rapidamente, para que ninguém seja esquecido, nesta pandemia e não só. O desafio vai ainda mais além, ao referir que “os sistemas de saúde são responsáveis por acesso a cuidados de saúde seguros, acessíveis, económicos, e de qualidade, incluindo cuidados paliativos, para todos, sem discriminação.” A pandemia fez-nos ver que quem depende de cuidados continuados, seja onde for, é vulnerável, não só pela sua situação pessoal, mas também porque os sistemas de saúde não demonstram capacidade para lhes dar acesso a cuidados de saúde de qualidade, urgentes ou não.
Um segundo problema está relacionado com o surto de agravamento de desigualdades sociais, que correm o risco de se tornarem problemas crónicos acrescidos. Estas desigualdades não se limitam ao acesso a cuidados de saúde urgentes, como seria o caso de um doente com Covid-19. São questões endémicas que fazem com que alguns subgrupos da população tenham pior saúde, menos acesso a cuidados de prevenção, menos acesso a cuidados médicos para doenças crónicas, e elevada mortalidade. Há evidência de agravamento de desigualdades em saúde mental e mortalidade atribuída a Covid-19. As raízes destas diferenças variam de país para país, mas a situação socioeconómica (ex. Portugal) e a raça (ex. Estados Unidos e Reino Unido) são fatores determinantes.
Os problemas aqui referidos têm origem numa questão fundamental e da qual nem os sistemas de saúde, nem a sociedade, podem fugir. Cuidados de saúde são um recurso escasso e dispendioso. Há grandes dificuldades em aumentar (e diminuir) a oferta ao ritmo da procura, devido ao grau de especialização dos profissionais de saúde, à infraestrutura e logística, e à tecnologia de saúde, para referir alguns dos principais obstáculos. Dito de outra forma, é um sector bastante inelástico.
Grande parte do trabalho dos sistemas de saúde é tem como objetivo evitar que o acesso a cuidados de saúde seja determinado, única e simplesmente, por disponibilidade a pagar por parte do doente. Note-se que não se trata de um dilema que resulta da escolha entre um sistema de saúde público ou privado, que é uma falsa dicotomia. O sistema de saúde inclui todos, pagadores, prestadores, e população, sejam eles públicos ou privados, em coexistência mais ou menos pacífica.
Como referi nesta crónica, “ [com a Covid-19]O racionamento chegou às manchetes, mas é uma realidade omnipresente. Os sistemas de saúde têm recursos limitados e racionam a prestação de cuidados de uma de duas maneiras: preço, e mecanismos de racionamento sem preço. Sistemas de saúde tendencialmente gratuitos, como o Serviço Nacional de Saúde (SNS) Português dependem principalmente de racionamento sem preço, por exemplo listas de espera para consultas de especialidade ou cirurgia.”
Contudo, existem diferentes tipos de racionamento sem preço. A questão das listas de espera, por exemplo, é mitigada pelo facto de haver um conjunto de pessoas que está disposta a pagar e dessa forma evitar o tempo de espera. Alguns produtos farmacêuticos têm também elementos de racionamento, por exemplo produtos que se podem comprar ao preço de venda ao público, caso não sejam comparticipados.
O alarme gerado pela pandemia foi diferente. Havia o perigo de uma escassez crua, de não haver dinheiro que valesse para ter acesso a um ventilador. É um problema que o dinheiro não resolve. Ora, o sistema de saúde está também habituado a lidar com isto, num exemplo muito concreto: a alocação de órgãos de dadores falecidos.
De facto, o número de pessoas que sofrem de falência de órgãos excede em muito o número de órgãos disponíveis, em qualquer momento. Não pode haver troca monetária por um órgão, por lei, nem em Portugal nem na grande maioria dos países do mundo (o Irão é exceção). Portanto, os programas de transplante rotineiramente precisam decidir quem tem uma oportunidade de sobreviver à doença e quem é mandado para casa, independentemente de sua capacidade e disponibilidade para pagar por um órgão. O dilema ético está sempre presente e a recolha e alocação de órgãos foram planeadas, e são continuamente adaptadas, para garantir uma alocação equitativa e eficiente dos órgãos disponíveis.
Existem por isso soluções de política de saúde, em concreto listas de espera e prioridade de candidatos que determinam quem recebe que órgão e quando, com base em algoritmos com critérios clínicos claramente definidos. O sistema foi projetado para enfrentar desafios análogos à atual escassez de todo o sistema, pois há uma escassez crônica de órgãos vitais para transplante.
Um elemento essencial na alocação de órgãos é o processo de triagem inicial que culmina com a adição do paciente à lista de espera como candidato a transplante. Esse processo permite separar os critérios subjetivos, como expectativa de vida pós-transplante, características sociodemográficas ou mesmo capacidade de pagamento e acompanhamento dos transplantes, dos critérios clínicos que orientam o processo de matching entre ofertas de dadores falecidos e características dos candidatos a transplante. Uma vez na lista de espera, os critérios de urgência clínica determinam a classificação dos candidatos ao transplante. Esses critérios são baseados em escalas de gravidade específicas de órgãos com manifestações clínicas claras.
A situação atual, em Portugal, parece relativamente controlada, como se pode ver pela Figura. Se a curva não crescer muito, não atingiremos os piores prognósticos de escassez de recursos, o que seriam ótimas notícias. De qualquer forma, o racionamento em saúde continua a existir, e há que lidar com os efeitos colaterais da pandemia. Oxalá possamos contar com o surto de inovação, tecnológica e de política de saúde, para diminuir as desigualdades sociais que dela resultaram.
Pedro Pimentel
Responsável Académica da Área de Economia, Finanças, Controlo e Contabilidade na AESE
Na AESE Business School – escola de Direção e Negócios -temos obrigação de olhar para temas de Direção, transversais a todas as Empresas e Instituições e também de olhar para os diferentes sectores. No modelo Valero-Lucas que se utiliza em Política de Empresa, habituámo-nos a olhar para um dos seus pilares: o Negócio. Só depois vale a pena considerar temas de estrutura e de configuração institucional. Qualquer caso de estudo, independentemente da área funcional em que estiver enquadrado (Comercial, Pessoas, Marketing, Operações, Finanças,..) requer considerar em primeiro lugar o negócio em causa. Se não se conhece minimamente o Negócio associado ao caso em estudo a análise que se fizer tem todas as possibilidades de ser pobre e mesmo profundamente errada.
O Negócio do Espaço
Numa altura em que se pensa numa estratégia para o país num enquadramento normal, pode ser interessante considerar o Negócio do Espaço (Space Industry) sobre o qual conversei com um amigo e colega do curso de Engenharia Aeronáutica que reencontrei depois de muitos anos. Baseado em Espanha, dedicou décadas da sua vida profissional à constituição e desenvolvimento de empresas de conceção de satélites.
O upstream do Negócio do Espaço inclui de uma forma genérica o projeto de satélites, sistemas de apoio às plataformas de lançamento, sistemas associados ligados ao seu uso específico (sobretudo telecomunicações mas também sistemas de observação da terra, aplicações para projetos científicos específicos nas várias áreas do saber e do conhecimento, etc).
A Eurospace, associação europeia que representa este sector na Europa e que inclui como associadas as empresas mais significativas, produz todos os anos um relatório que o caracteriza precisamente nesta dimensão upstream (que define com todo o rigor e precisão).
A versão sintética do relatório de 2019 que acaba de ser publicado poderá encontrar-se em https://eurospace.org/wp-content/uploads/2020/07/press-release-ff-2020-final-july-23.pdf.
É um setor que fatura da ordem dos 100.000 M € a nível Mundial e que, pelas muitas aplicações downstream que tem e que o tempo levará a aumentar, tenderá a crescer de forma sustentável e significativa. O upstream proporciona as infraestruturas de atividades que todos conhecemos e de outras ainda desconhecidas e às que me referirei de forma resumida no final do artigo.
Regressando ao upstream, na Europa, este sector teve em 2019 uma faturação de 8.747 M€ e empregou diretamente 47.906 pessoas. A Europa é o 4º bloco económico e representa 11% do total. Em primeiro lugar temos os USA (40%) seguido da China (21%) e da ex-URSS (18%); com alguma dimensão é necessário considerar ainda o Japão (5%) e a Índia (3%).
Na União Europeia a França, Alemanha e Itália são os países mais activos, seguidos do Reino Unido e de Espanha. Em todos os outros países Europeus a faturação associada ao Espaço é pouco significativa.
Em 2019, Portugal apresenta um emprego direto neste sector de 239 pessoas (integram a análise da Eurospace as seguintes empresas Portuguesas: Deimos Engenharia, Active Space Techologies, Frezite High Performance, Critical Software, Edisoft e GMVIS Skysoft).
Trata-se dum sector que requer muita Engenharia e capital. A Engenharia Portuguesa é do melhor que há no Mundo (opinião não suspeita de muitos estrangeiros que trabalham connosco) e o capital está disponível para projetos bem estruturados num sector que já constitui um dos objetivos estratégicos da União Europeia. O investimento neste sector contribuirá (junto com muitos outros) para a almejada nova industrialização do nosso país com produtos/serviços de elevado valor acrescentado e com empregos bem remunerados numa atividade robusta e menos dependente de variáveis extrínsecas dificilmente controláveis que introduzem fatores de risco de difícil gestão.
O investimento no upstream permitirá uma presença mais significativa nas atividades a jusante, o referido “downstream” que se relaciona com as aplicações dos satélites, isto é a venda destes sistemas às empresas de telecomunicações, de observação da terra, de sistemas de navegação, etc. Os clientes poderão ser governos (o que se chama o downstream institucional) ou empresas privadas (o downstream comercial). Umas décadas atrás esta parcela do negócio era sobretudo institucional com as Agências Espaciais (NASA, ESA,…) como únicos clientes. Atualmente esse mercado institucional que continua a existir para projetos científicos, viagens interplanetárias, etc., convive com o mercado privado ligado às telecomunicações, aos sistemas de posicionamento por satélite e à observação da Terra (ainda pouco expressivo mas com um tremendo potencial de crescimento unido a técnicas de IA para a agricultura, meio-ambiente, mudanças climáticas, antecipação de desastres naturais, urbanismo, cartografia, extração de minérios, pesca, controle de fronteiras, meteorologia, biodiversidade, etc.); os mercados futuros serão os do turismo espacial (já viajaram vários turistas à ISS – International Space Station – pagando valores da ordem dos 20 M €) e, a médio prazo, o que se refere à exploração mineira de asteroides onde se encontram grande quantidade de oro, platino e outros minerais estratégicos.
Não me cabe qualquer dúvida que, felizmente, há muitas pessoas no nosso país a olhar para este sector e com projetos em carteira. Oxalá se concretizem com rapidez e arrastem muitos outros. Para tal, existem condições e a necessidade não pode ser mais óbvia.
Rafael de Lecea
Professor de Política de Empresa da AESE
De vez en cuando nos llegan algunas reflexiones que, por alguna razón, causan en nosotros un impacto especial, se quedan en nuestra mochila, y están siempre cerca cuando las necesitamos.
En mi caso, una de ellas es la del psicólogo norteamericano Howard Gardner (1) que decía de forma valiente: “En realidad, las malas personas no pueden ser profesionales excelentes. No llegan a serlo nunca. Tal vez tengan pericia técnica, pero no son excelentes. No alcanzas la excelencia si no vas más allá de satisfacer tu ego, tu ambición o tu avaricia. Si no te comprometes, por tanto, con objetivos que van más allá de tus necesidades para servir a las de todos.”. El “servir y servir”, uno de los muchos legados del Profesor Luisma Calleja.
Valores e Iniciativa
En esta línea, concretando algunos valores humanos de referencia, están también las conclusiones, que acaban de hacerse públicas, de un estudio del Profesor del IESE Luis Mª Huete y del Alumnus Antonio Núñez, conocido head hunter (2). Se trata de las competencias necesarias según los CEO para afrontar la gestión de la crisis durante los próximos años. Ese futuro que tanto nos ocupa a los Profesores de Política de Empresa. Señala el estudio que una gran parte de esos profesionales han destacado como claves valores como la ejemplaridad, la cercanía, la humildad, el optimismo y la valentía.
Lo que me motiva a compartir estas reflexiones y datos es la impresión, que rescato de mi experiencia profesional y docente, de que muchos de esos valores se encuentran en una gran parte de los emprendedores que he conocido.
Y esto viene a propósito de mi convicción de que, una vez más, sólo conseguiremos superar esta situación terrible con el espíritu de los emprendedores. De esas personas que con algunos, o muchos, de estos valores, y gracias a ellos, tienen éxito en la tarea de creación de riqueza y de trabajo para las personas. Unas veces desde cero, otras, aún más complejas, desde un paisaje adverso, como el que ya hemos empezado a vivir, y que será duradero.
Una de las maneras que tenemos de buscar dónde están hoy los emprendedores es en lo que se denomina coloquialmente ecosistemas de startups. No es la única “ciudad” donde reside la iniciativa empresarial. Las actitudes que llevan a crear (o reconstruir) empresas siguen estando por todas partes y en todos los países con los que tengo una mayor relación, Europa y América Latina (3).
Pero sí puede resultar ilustrativo de la manera en la que hoy tratan de sacar adelante sus empresas jóvenes que comparten esos valores que comentábamos, amparados (aunque no demasiado, no se puede sustituir su trabajo ni su ambición) por esos ecosistemas de instituciones, por ejemplo, académicas y financieras.
Se dice que muchas de esas empresas, la mayor parte, no sobrevive. Cierto, pero esto tampoco creo que sea una novedad si estudiamos la Historia económica del S.XX en países talismán de la creatividad como los Estados Unidos.
En una de mis lecturas recientes me han interesado las visiones de un grupo de empresarias de start-ups, mujeres, entrevistadas en un trabajo de periodismo económico. Aproximaciones y perspectivas cada vez más necesarias en esta sociedad que reclama frescura, sentido común, capacidad de trabajo e imaginación. Un estilo propio.
Algunas de estas reflexiones que me parecen interesantes y que reflejan alguno, o varios, de esos valores clave, son las siguientes:
• “No sé si ser innovador y saber adaptarse es suficiente, pero sí es una buena base para afrontar los retos de mercados cambiantes” (Diana Morato, cofundadora de Deliveroo en España).
• “En el liderazgo femenino son frecuentes cualidades como la empatía, la capacidad de escucha, la visión global y la predisposición a la colaboración, que son fundamentales para poder atravesar de la mejor manera la situación derivada de la pandemia”. (Muriel Bougeois, cofundadora de la empresa de libros personalizados para niños MiCuento).
• “Ser nativos digitales fue un plus que nos benefició. Liderar una startup hace que estés hecha de otra pasta, por la flexibilidad y la rapidez que debes tener. El estado de alarma nos hizo ponernos al límite de nuestras capacidades, tanto creativas como de producción y logísticas. Las mujeres, por norma general, son más empáticas y precavidas y esto creo que nos da ventaja en este tipo de situaciones. Nos permite anticiparnos a los problemas.”. (Sara Werner, cofundadora de Cocunat, cosmética 100% libre de tóxicos).
• “La incertidumbre es una de las consecuencias principales de esta situación… pero los emprendedores, por definición, estamos bastante acostumbrados a ella.” “El desafío ha consistido en compaginar esa normalidad en el día a día del negocio con los factores y circunstancias personales de los equipos, porque todos hemos pasado por altibajos emocionales, familiares o personales”. (Patricia Ratia y Marta Nicolás, de Samyroad, compañía especializada en marketing de influencers que se ha expandido por Europa y Latinoamérica).
• “Nuestros actos individuales son capaces de transformar el mundo”. “En el primer consejo de administración tras el confinamiento me presenté con resultados y planes: habíamos seguido contratando a personas, todo el equipo teletrabajaba, los clientes tenían sus facturas readaptadas a las necesidades surgidas durante el estado de alarma y manteníamos nuestras campañas para revolucionar los tejados y convertirlos en centros de energías verdes.
¿Esa actitud tiene que ver con ser mujer? Sí”, afirma con rotundidad. (Carlota Pi, cofundadora de Holaluz, compañía de electricidad que ofrece energía 100% verde).
• “Actuar rápido es fundamental. Primero como obligación hacia el equipo que necesita entender su situación personal en momentos de elevada incertidumbre. Y segundo, porque la supervivencia de la empresa depende de ello”. (Haydée Barroso, Atani, 2019, plataforma global para la gestión e inversión de criptomonedas).
Parece clave, tener, y cultivar, nosotros mismos un conjunto de valores, de soporte moral en sentido amplio. Y favorecerlos, con ejemplaridad, en las personas que están en los equipos, acompañando nuestra iniciativa emprendedora. Para mantener la esperanza y la ilusión necesarias.
José Miguel Pinto dos Santos
Professor de Finanças na AESE
É conhecida a pouca apetência dos portugueses pelo planeamento. Poucos profissionais planeiam a sua carreira, poucas empresas planeiam o seu desenvolvimento e o estado pura e simplesmente não planeia as reformas necessárias ao desmantelamento da superestrutura corporativa institucionalizada durante o Estado Novo e fossilizada no Novo Regime, reformas indispensáveis para o desenvolvimento económico e social nacional.
Improvisação não é flexibilidade
Planeamento é pensar imaginativamente sobre o que pode acontecer no futuro à nossa envolvente: aos nossos clientes e fornecedores, produtos e mercados, seja como profissional, seja como empresa, seja como estrutura política. E é refletir estruturadamente sobre como aproveitar esses acontecimentos para o desenvolvimento da nossa carreira, negócio e nação. O importante num processo de planeamento não são tanto os “planos que se escrevem” mas o “pensamento sobre o que pode acontecer” e “sobre o que se pode fazer”. Como Dwight Eisenhower dizia, “planning is everything, the plan is nothing.”
Menos conhecidas são as causas desta pouca apetência nacional pelo planeamento. Será genético? Não deve ser, uma vez que muitos portugueses se distinguem em empresas internacionais, com diferentes culturas organizacionais, pela sua visão e capacidade de preparar o futuro. Será viral? É duvidoso que um vírus se mantenha virulento há já tanto tempo, uma vez que moralistas, laicos e religiosos, vituperam esta incapacidade nacional pelo menos desde o século 17, e que desde então muitos nacionais se orgulham publicamente da sua capacidade de improvisação, desenrascanço e jogo de cintura, para já não referir o chico-espertismo e contos-do-vigário.
Observação atenta sugere, no entanto, outra explicação. O processo de decisão em grande número de organizações nacionais é pouco participativo e muito concentrado numa pessoa ou num pequeno grupo. Para além das muitas desvantagens que um sistema decisório assim “estruturado” acarreta, também conduz a mudanças abruptas e injustificadas de decisões e “estratégias”. Estas mudanças, ditadas mais pelo lado para o qual o chefe acorda do que por substanciais mudanças na envolvente estratégica, tornam qualquer tipo de planeamento inútil, uma vez que é mais a incerteza gerada no interior da organização do que a que existe nos seus mercados.
Mas, para quê planear se já somos tão flexíveis? Os portugueses não são flexíveis. Improvisação é sintoma de pouca flexibilidade, é o desenrascar de algo que não foi previsto, pensado e estudado. O génio, a visão estratégica, a qualidade de produto ou serviço, e a sabedoria de vida nunca são resultado do desenrascanço. São consequência da preparação, isto é, do planeamento.
Vida Económica (12-06-2020)
André Vilares Morgado
Professor de Política Comercial e Marketing na AESE
Reference marketing plays an important role in business markets. Customer references have a positive impact on vendors’ reputations. It also portrays customer references as a source of competitive advantage, as a foundation for competitiveness and at the same time, they are presented as decreasing buyer uncertainty and perceived risk.
How to Profit from Reference Marketing in B2B Markets
Many multinational companies are profiting from deploying large scale reference marketing programs. Among the first to pursue this path, one may find sound names like IBM or Siemens. Other firms have also joined this trend and are heavily promoting their customer references. Take for instance the example of the Swedish telecom vendor Ericsson – that only considers a project closed once they receive the reference from the customer – or the American cloud-based software company Salesforce.com, whose CEO personally approves all the success stories the company disclosures. Apart from these big and well-established companies, first customer references are also vital for start-up companies seeking to enter new markets and rounding up for new capital.
Recent research1 allows uncovering the factors that affect the ability of reference marketing programs to deliver their expected purchasing benefits. After an examination of these factors, recommendations for reference marketing best practice and suggestions for improvement emerged.
These practical recommendations help suppliers to pursue efficient reference marketing programs and help buyers to pursue effective organizational purchasing practices.
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Gonçalo Garcia Venâncio
Participante do XVIII Executive MBA AESE
Chefe do Gabinete do Presidente, Câmara Municipal de Cascais
1.Simon Schama olhou para séculos de combate da civilização contra os vírus. E o que o distinto académico inglês descobriu foram constantes históricas. Como o facto de, tipicamente, as pandemias confinarem a sociedade na forma geométrico de um quadrado. Cada um dos lados desse quadrado reflete uma força negativa: (1) stress económico; (2) convulsão social; (3) urgência no progresso médico e (4) recessão das liberdades em função da maior manifestação do poder.
Reflexões sobre o combate local à pandemia
Romper este emparedamento colocado pela pandemia deve ser, para qualquer decisor político, matéria tão urgente como debelar a crise de saúde pública nas nossas cidades. A liderança política em Cascais foi célere a compreender a natureza multidimensional do combate contra a covid-19. Todavia, ter consciência das quatro frentes da pandemia é condição necessária mas não suficiente para obter os melhores resultados possíveis. Tanto quanto possível, e aprendendo com a experiência de outros lá fora, é determinante estar um passo à frente do coronavírus.
2.Logo em fevereiro o mercado foi mapeado para encontrar fornecedores fiáveis e linhas de abastecimento contínuas de máscaras e outros equipamentos de proteção individual (EPI). Para surpresa de muitos, o primeiro avião a aterrar no nosso país com toneladas de EPI a bordo não tinha sido fretado pelo governo mas por uma autarquia. Isso permitiu, desde logo, que o governo local em Cascais garantisse a proteção daqueles que protegem – trabalhadores de todas as estruturas do Estado que ocupavam a linha da frente – e fosse, num esforço solidário, o maior fornecedor de EPI de toda a Área Metropolitana de Lisboa.
Com a convicção de que as máscaras seriam parte do nosso novo normal, mais à frente, com mais de 1.5 milhões de unidades num centro logístico criado para o feito, e duas máquinas compradas na China que nos garantem autossuficiência com capacidade instalada de 5 milhões de máscaras/mês, foi democratizado o acesso a todos os residentes, estudantes e trabalhadores no concelho. Gratuito para os utilizadores de transportes públicos e grupos em situação de maior fragilidade social; a um preço muito reduzido (0,25 cêntimos/unidade) para os cidadãos em geral.
Compreendendo que na cauda da pandemia de saúde pública se formava uma pandemia social de grandes dimensões, a Câmara decidiu que comercialização dessas máscaras seria feita pelo setor social e associativo do concelho, criando uma importante fonte de receita para instituições centrais na resposta de proximidade à crise e na manutenção da coesão social.
3.“Portuguese resort to test all residents ahead of summer.” A vinte e poucos de maio Cascais estava nos headlines do New York Times e de alguns dos maiores jornais do mundo com aquela que é, até ao momento, a sua mais ambiciosa medida de combate à pandemia: um programa de testes serológicos, universal e gratuito, em parceria com a Roche, que está a estudar a incidência do coronavírus na população de Cascais. Com perto de quarenta mil testes realizados, a maior amostra até ao momento no nosso país, sabemos para já que a taxa de reativos é muito baixa – 1,4%. Os resultados do estudo não só permitirão conhecer melhor a doença como, sobretudo, afinar as políticas públicas.
Insistindo numa visão holística do combate à pandemia – ou às pandemias – Cascais criou um Covid-Bus, uma unidade móvel de testes serológicos que se desloca aos bairros socialmente mais desfavorecidos e às artérias onde se concentram grupos de risco. A ideia é simples: se as pessoas não podem ir aos centros de testes, vêm os centros de testes às pessoas.
Para além do pessoal clínico, com o Covid-bus deslocam-se equipas multidisciplinares que asseguram apoio psicológico e alimentar a quem mais precisa. Ou seja, a reboque do programa de testes é possível marcar uma presença visível dos poderes públicos nos lugares mais sensíveis e recuperar as franjas para o centro da sociedade. Garantimos que ninguém fica para trás.
4.Muitos portugueses ainda não sentiram a dureza da crise porque as almofadas temporárias criadas pelo Estado amorteceram o primeiro impacto. Mas é uma realidade, nem sequer muito escondida, que a escassez alimentar está a alastrar nas nossas ruas e bairros.
A fome, acentuada pelo desemprego, é o mais duro subproduto do stresse económico e o mais poderoso motor das convulsões sociais de que acima falávamos. Cascais está a tentar neutralizar esse problema por duas vias: pelo lado do emprego, criando a Agência “Cascais Invest”, presidida por António Saraiva, que se pretende constituir como importante veículo de captação de investimento estrangeiro; pelo lado do apoio de emergência, com um programa massivo de distribuição gratuita de alimentos a um número crescente de famílias – mais de 7 mil nesta fase.
Cascais tem sido tomada como exemplo, que já extravasa as nossas fronteiras, no combate à pandemia. Há, contudo, por parte da liderança do presidente Carlos Carreiras, a noção muito clara de que não há sucessos numa situação desta natureza. Há resultados maus ou menos maus. O sucesso é um não lugar quando há inevitável perda de vidas humanas.
5.Porque este será um combate previsivelmente longo, e porque mantemos os nossos olhos no futuro para melhor debelar as pandemias no presente, algumas questões estão já hoje a ser objeto de reflexão por parte da liderança.
Em primeiro lugar, é preciso fazer uma avaliação das organizações republicanas. Estarão fit for purpose? Quanto a nós, a pandemia veio sublinhar a exigência de uma reforma ampla da nossa arquitetura institucional e da requalificação da nossa burocracia. Quando as circunstâncias exigiram respostas intersectoriais robustas, ou mesmo coordenação mínima entre diferentes níveis de administração, Portugal ficou aquém.
Em segundo lugar, que tipo de infraestrutura digital está o país disponível para suportar. Cinco meses depois da covid-19 ter estourado na nossa sociedade, continuamos a ter um sofrível tratamento e conhecimento dos dados que cria problemas na resposta à crise e é raiz de perda de competitividade da economia como um todo.
Em terceiro lugar, e apesar da recuperação económica já estar na agenda, a questão é menos sobre o build back da nossa economia e mais sobre uma forma de build back better depois da Covid-19. Há um consenso de que as coisas não poderão voltar a ser como antes.
Por último, um desafio sobretudo local: como é que as cidades vão repensar a sua organização e funcionamento para lidar não apenas com as necessidades de distanciamento social mas também com novas formas de uso dos espaços públicos.
Por terem cruzado esta pandemia, os homens e mulheres do nosso tempo ganharam um lugar na história. Mas a maneira como a história nos julgará, porém, depende apenas do que cada um de nós for capaz de fazer no pós-covid para construir uma sociedade mais livre, mais próspera e mais personalista.
