Ao longo dos anos, as empresas foram apresentadas estruturalmente como pirâmides. No topo, os decisores; na base, os fazedores. A gestão sempre foi percecionada como controlo, comando, eficiência e previsibilidade. Mas felizmente o mundo está a mudar. Hoje, as organizações mais inovadoras e que apresentam fortes taxas de crescimento já não se parecem com pirâmides: são organismos vivos de colaboração, onde o poder está partilhado, o conhecimento é transversal e o valor surge das ligações entre empresas. Vivemos uma realidade de ecossistemas de inovação, onde as fronteiras entre diversos stakeholders como empresas, universidades e startups se tornam cada vez menos rígidas.

E é na interligação destes diferentes agentes de mudança que vislumbramos o progresso. Se no século XX a vantagem competitiva e comparativa residia na escala, no século XXI reside na velocidade, na agilidade e na capacidade de aprendizagem com os demais parceiros. As estruturas hierárquicas foram desenhadas para um mundo estático, onde a previsibilidade era um ativo. Hoje, essa rigidez é limitativa do crescimento. O mundo é volátil, incerto, complexo e ambíguo — e exige empresas que se adaptam com facilidade.

Segundo um estudo recente da McKinsey, as empresas que operam com estruturas em rede são 30% mais rápidas a lançar novos produtos e 25% mais propensas a obter a liderança do seu setor em inovação. A explicação é simples: as redes adaptam-se, as hierarquias resistem.

Numa rede empresarial, o fluxo de informação é bidirecional e translúcido. As equipas formam-se e desfazem-se conforme os desafios. O erro é aceite e legitimo como parte do processo. A empresa deixa de ser uma máquina e passa a ser um organismo vivo. As ideias mais transformadoras são muitas vezes resultado de encontros improváveis entre disciplinas, setores e culturas. É por isso que o futuro da inovação é colaborativo e interdependente.

Existem vários exemplos de sucesso, por exemplo a aplicação Nike Run Club foi o resultado de uma rede global de parcerias tecnológicas, desde a Apple que abriu a sua plataforma (Apple Watch) até ao design de software desenvolvido por developers independentes. A Sony, no Japão, continua a transformar a indústria do gaming com a Playstation, onde trabalha num verdadeiro ecossistema de inovação e tecnologia, integrando empresas como a Eletronic Arts, Capcom e programadores unipessoais na criação de jogos otimizados para a consola. Em Lisboa, plataformas como a Beta-i, o Hub Criativo do Beato ou o Fablab, embora com modelos e missões distintas, operam como laboratórios abertos, que ligam startups, grandes empresas e universidades.

Segundo a OCDE, mais de 60% da inovação empresarial na Europa resulta atualmente de parcerias externas — um salto significativo face aos 35% registados há apenas uma década. Num ecossistema, todos os atores aprendem uns com os outros e crescem juntos. A lógica deixa de ser a de combater e vencer o outro e passa a ser a de crescer e aprender com o outro.

Neste contexto, surge um conceito aparentemente paradoxal, mas central para o ecossistema empresarial: a coopetição. Empresas que antes competiam agora criar parcerias para enfrentar desafios maiores do que qualquer uma poderia resolver de uma forma isolada. É o caso da BMW e da Toyota, que partilham investigação em baterias elétricas, ou da Microsoft e da OpenAI, cuja parceria está a contribuir para o avanço da inteligência artificial generativa. Estas alianças estratégicas permitem reduzir custos, acelerar a inovação e criar padrões que beneficiam todo o setor.

As empresas mais visionárias percebem que ninguém inova sozinho. Como defende o economista e académico Henry Chesbrough, fundador do conceito de Open Innovation, “as fronteiras das empresas já não são muros — são membranas permeáveis”. A gestão do futuro será, portanto, menos sobre controlo e mais sobre organização e coordenação de redes. Neste contexto as lideranças também são obrigadas a mudar de uma forma radical. Já não podemos ver um CEO como “chefe” que dá ordens, mas sim um facilitador e conector, que cria condições para a colaboração. O seu foco é menos o “como fazer” e mais o “com quem fazer”.

Liderar num ecossistema requer novas competências: empatia, humildade e capacidade de influência. Segundo a Harvard Business Review, equipas lideradas com base em confiança e propósito são 40% mais inovadoras e apresentam menor rotatividade. No fundo, o líder do futuro é um arquiteto de ecossistemas: cultiva relações, remove obstáculos e cria as condições para que as ideias apareçam e cresçam.

Portugal tem condições únicas para ser um laboratório deste novo modelo. A dimensão do país favorece a proximidade, o talento é cada vez mais global e o ecossistema tecnológico é uma realidade reconhecida internacionalmente. Da Web Summit ao aparecimento de novos unicórnios como a Feedzai, a Takever ou a Sword Health, há uma nova geração de empreendedores que já pensa de forma interconectada.

O futuro da gestão será assegurado não por quem tiver mais capital, mas por quem tiver melhores ligações. As empresas que conseguirem transformar-se em plataformas vivas de cocriação terão uma vantagem incontornável num mundo onde o conhecimento se se dissemina à velocidade da luz. Em vez de pensar em concorrência temos de pensar em colaboração. Em vez de pirâmides, as empresas serão organismos vivos que se relacionam em redes complementares e multidisciplinares.