AESE insight
AESE insight
5 de agosto 2020
Manuel Rodrigues
Professor de Finanças no Kings College, London, UK e na AESE Business School
Tem sido muita a literatura publicada sobre os desafios que enfrentamos nos últimos tempos. Há, contudo, uma questão que persiste em todos nós: Quando poderemos regressar à normalidade?
A chegada da Pandemia alterou de forma dramática toda a nossa forma de organização em sociedade – Desde a forma como exprimimos os nossos afetos aos entes queridos, como trabalhamos ou aprendemos ou mesmo onde e como fruímos do nosso tempo livre.
Para quando um regresso a uma normalidade sem Medo?
O Covid-19 vem juntar-se a tantos e tantos medos que habitam o nosso inconsciente coletivo desde a mais tenra idade. Hoje cantamos “o medo que esteriliza os abraços”[1]. Estas palavras de Carlos Drummond de Andrade no poema “Congresso Internacional do Medo” de 1978 não poderiam ser mais atuais.
Vamos então por partes:
Começamos por enfrentar uma crise sanitária. O sucesso da crise sanitária depende tão só do nosso comportamento coletivo. São muitos os exemplos de Países que estancaram desde o primeiro momento a progressão do Vírus (tais como a Coreia do Sul, Japão, China) ao mesmo tempo que mostram ser possível, com mais medidas de contenção rigorosas e inteligentes, manter a economia em funcionamento sem confinamento. Qual foi a sua receita de sucesso? Aqui se destacam a eliminação das cadeias de transmissão com a identificação dos contactos dos casos confirmados e do seu isolamento profilático para o que é crítico a utilização de uma app de instalação necessariamente voluntária no telemóvel, que permita notificar todas as pessoas em risco por terem estado em contacto com um caso confirmado positivo; subsidiariamente, o reforço do isolamento obrigatório dos casos notificados para além do uso generalizado de máscara sempre que fora de casa. De acordo uma equipa de investigadores da Universidade de Oxford[2], se 56% da população britânica usar a aplicação de contact-tracing no seu telemóvel, seria possível suprimir a epidemia no Reino Unido. De facto, esta inovação tecnológica afirma-se como a única evolução disruptiva relativamente às medidas de contenção já implementadas aquando da gripe espanhola de 1918/20.
À crise sanitária sucede uma crise económica sem precedentes. Esta crise prevê-se que gere em Portugal uma contração do Produto Interno Bruto e um défice orçamental de dois dígitos. A nossa memória coletiva recorda-se bem o que sucedeu quando o Governo de então tentou mitigar os efeitos da crise de 2009 com um acréscimo sem precedentes de despesa pública.
Com o Covid-19 é inevitável que o saldo orçamental se deteriore como resultado do ciclo económico adverso que se enfrenta, mas as lições aprendidas no passado (com o resgate financeiro de 2011) apelam à necessidade de uma grande frugalidade em toda a despesa pública que não seja absolutamente necessária. Apesar das verbas anunciadas no último Conselho Europeu representarem um apoio de recursos importante, estes fundos devem ser reconduzidos tanto quanto possível para o financiamento de despesa certa e permanente já existente e não devem aumentar o envelope de despesa pública e muito menos de dívida soberana (com a componente de fundos europeus de natureza reembolsável). Iria mesmo mais longe – os novos tempos recomendam que qualquer investimento público a realizar seja acompanhado de um estudo económico colocado a discussão pública que comprove o retorno do capital investido.
O nosso maior medo é tão só não saber o que esperar, ou o que fazer e sentirmo-nos perdidos como um barco à deriva levado pelas marés e correntes marítimas. Assim que esse não é o caso e o futuro está muito mais nas nossas mãos do que possamos pensar.
Primeiro, para a resposta à crise sanitária é necessário recuperar o tempo perdido. A 6/5/2020 na sequência do anúncio do desconfinamento escrevia no Dinheiro Vivo[3] que não havia dúvida que desconfinar com um risco de transmissibilidade próximo de 1 significaria, com uma probabilidade de 1, o aumento do número de infeções (que se veio a verificar). Assim na gestão da crise sanitária necessitamos de colocar mais meios ao serviço da prevenção e da eliminação das linhas de transmissão do Covid-19 de forma a comprimir o factor de transmissão abaixo de 1.
Sabemos que o reforço da dotação do orçamento do SNS não chegou a 0,26% do PIB4 (504 M€) quando o reforço de verbas com impacto orçamental direto ou potencial adotadas na mitigação do impacto económico do COVID-19 se elevou a 7.93% do PIB (16 834 M€)[4]. Estamos cientes que as verbas públicas alocadas ao apoio económico do COVID-19 apenas compram tempo e que a raiz do problema reside na gestão da crise de saúde pública. Assim é necessário ponderar se não estaremos a alocar uma elevada proporção das verbas disponíveis à economia em detrimento da gestão da crise sanitária. É também necessário apurar se temos um número de camas de cuidados intensivos suficiente para enfrentar a próxima estação da Gripe. Sabemos que as cerca de 1500 a 2000 Camas de Cuidados Intensivos que dispomos são já escassas durante a estação gripal pelo que é necessário o seu reforço para evitar a todo o custo novos períodos de confinamento provocados pela incapacidade de resposta do SNS.
Segundo, a crise económica dependerá do sucesso na gestão da crise sanitária e da nossa capacidade de sermos muito exigente e rigorosos na gestão das finanças públicas. Se é verdade que temos um dos endividamentos mais elevados da Europa também é verdade que as lições aprendidas na última crise soberana podem ter deixado em Portugal um instinto coletivo de frugalidade nas finanças das famílias, das empresas e nas nossas finanças públicas que nos ajude a atravessar estes oceanos agitados preservando a Soberania Financeira do País.
Não sejamos como aqueles que têm tanto medo “que têm medo que o medo acabe[5]” A ação cura o Medo. O regresso a uma nova normalidade dependerá muito da nossa ação individual e coletiva.
[1] Carlos Drummond de Andrade ANDRADE, C.D. Antologia Poética. 12ª edição. Rio de Janeiro: José Olympio. 1978. p. 108 e 109.
[2] Ferretti, L.; Wymant. C.; Kendall, M.; Zhao, L., Nurtay, A.; Abeler-Dörner, L.; Parker, M.; Bonsall, D.; Fraser, C: “Quantifying SARS-CoV-2 transmission suggests epidemic control with digital contact tracing”, Science, 31/3/2020
[3] https://www.dinheirovivo.pt/opiniao/economia-e-saude-publica-duas-realidades-que-nao-sao-inconciliaveis/
[4]Fonte: Ministério das Finanças, Orçamento Suplementar, Plano de Estabilidade e UTAO.
[5] Mia Couto em Conferências do Estoril 2015
Pedro Alvito
Licenciado em Administração e Gestão de Empresas.
Professor na AESE sobre Politica de Empresa.
Gerir empresas familiares é gerir emoções e expetativas. Bem controladas e acompanhadas são geradoras de uma grande vantagem competitiva. Mal geridas podem gerar a destruição do negócio e da empresa. Emoção e razão são dois pratos da balança que importa sempre saber equilibrar. No caso das empresas familiares o “prato” da emoção é muitas vezes o prato principal.
As novas famílias e a governance das empresas familiares
Historicamente é fácil estabelecer um padrão de questões que são comuns às empresas familiares. É vasta a bibliografia que se preocupa com questões de governance estabelecendo critérios, levantando questões familiares e oferecendo soluções.
No entanto, talvez a questão que mais tinta faz correr a literatura de gestão é o tema da sucessão. Preocupação permanente nestas empresas é um problema sempre vivido com extrema emoção por parte da família, de quem vai ser sucedido e de quem sucede.
Por razões fáceis de entender é um problema que afeta naturalmente todo o conjunto de entidades que convivem com a empresa e, nas empresas de grande dimensão, chega a ser assunto de jornais, debates e até de grandes questões mediáticas. Será que o futuro gestor está preparado? Que diferenças vão existir e que processos vão mudar?
Vem o paragrafo que encabeça este texto a propósito de uma nova situação que cada vez mais está a ser vivida pelas famílias e que tem naturalmente impacto nas empresas familiares. Atualmente o desafio parte de dentro. Casamentos desfeitos e novos casamentos, filhos de vários casamentos, uniões de facto, uniões de pessoas do mesmo género, casamentos entre pessoas de diferentes países são tudo acontecimentos que geram novos desafios para quem quer estabelecer regras, acordos, protocolos familiares ou mesmo simplesmente gerir uma empresa familiar sem que a mesma seja afetada por estas situações cada vez mais espalhadas pela nossa sociedade.
É fácil perceber a preocupação cada vez maior dos fundadores das empresas familiares com estas questões, mas também dos sucessores dito naturais, que muitas vezes se vêm preteridos por meio irmãos ou mesmo “nada” irmãos.
Dizem alguns teóricos da desgraça que este poderá ser o fim das empresas familiares em termos de continuidade, que os conflitos estão para ficar e que a tendência é para crescerem e serem cada vez mais insanáveis. Mas será mesmo assim? O desmembramento da família tradicional tal como a conhecemos irá pôr um fim às empresas familiares?
Evidentemente que estes assuntos geram tensões que numa empresa familiar em que família e empresa não estão suficientemente e acauteladamente “separadas” em termos de propriedade e gestão são difíceis de ultrapassar. Mas será possível criar um distanciamento saudável entre as emoções e as tensões familiares e a gestão normal do negócio? Parece-me que sim e, o “tratamento” até pode ser simples. Faz-se com antecipação, capacidade de comunicação e profissionalização.
Em muitas situações nas empresas familiares o “remédio” está à mão de qualquer dono, mas é preciso (como nas doenças do corpo) tomá-lo todos os dias e ir até ao fim. Não me canso de referir que nas empresas familiares a maior parte dos problemas resolve-se por antecipação. O que quero dizer com isto? Quando um pai divide a sua herança antecipadamente pelos filhos, e o faz de uma forma equitativa e devidamente conversada nos seus diferentes estádios de pensamento e desenvolvimento com os envolvidos a solução será mais facilmente aceite do que após a morte do pai se não houver nenhuma indicação e for deixado ao acordo dos sucessores. Neste exemplo o importante é a antecipação e a correta comunicação. Mesmo que algum sucessor não concorde não lhe resta senão aceitar.
Com esta forma de gerir pode haver descontentamento, mas evitam-se conflitos futuros e situações de impasse que muitas vezes são as verdadeiras causas de desaparecimento de negócios e empresas familiares. É, pois, possível conversar antecipadamente sobre os assuntos referidos e tomar decisões com que todos se sintam bem porque as regras definidas foram claras e foram tomadas antecipadamente por todos. Isto implica obrigatoriamente diálogo, franco e verdadeiro, em que as várias posições são analisadas e discutidas. Não pode ser uma decisão nem autoritária nem simplesmente democrática. O fundamental é alcançar o maior consenso, senão mesmo o consenso total, nunca perdendo a noção de qual é a vontade do fundador, mas percebendo que o futuro já não pertencerá a ele.
Comunicar bem é uma arte e fazê-lo nas empresas familiares é crucial. Qualquer decisão deve ter presente esta verdade: gerir empresa e família exige saber gerir emoções e expetativas. Num mundo em que a única certeza que temos é que a mudança não pára devemos nós manter a capacidade de parar, ver, refletir e agir. Não nos podemos agarrar a certezas do passado nem simplesmente abraçar tudo o que nos aparece como certezas de um futuro que é sobretudo incerto. Exige-se reflexão, análise e aprofundamento do conhecimento. Exige-se quem olhe para mais longe que o simples amanhã e saiba ler no mundo de hoje os caminhos do futuro. Mais do que sermos simples gestores, as empresas familiares exigem-nos prudência, sentido de continuidade, capacidade de integrar vontades, mas sobretudo visão, génio e espírito de unidade.
O último “remédio” chama-se profissionalização. Talvez o remédio mais difícil de aplicar, mas talvez também seja aquele que garante melhores resultados. Uma profissionalização verdadeira afasta os interesses pessoais e impede a empresa de ser “assaltada” por problemas familiares que em último caso nunca a deveriam afetar. Ser dono e ser gestor exigem capacidades diferentes e não devemos ver a empresa como prolongamento da família.
Os assuntos são novos, mas o remédio é conhecido. Temos todos que nos preparar para o tratamento e assegurar que o mesmo é eficaz para a nossa realidade familiar e para a nossa empresa.
Recomendação de Adrián Caldart
Livro
Dentro dos grandes números de livros de estratégica publicados cada ano, julgo que Strategy, Beyond the Hockey Stick (Wiley, 2018) destaca pela originalidade da sua abordagem. Os co-autores Bradley, Hirt e Smit, partners da McKinsey & Co., chamam a atenção a partir da sua extensa experiência conjunta, sobre como o pensamento estratégico dentro da empresa é habitualmente estragado por consideraçōes ligadas aos preconceitos individuais e à dinâmica social dentro das equipas diretivas
Beyond the Hockey Stick
Esta situação favorece o desenvolvimento de soluçōes mediocres, de compromisso, frequentemente consistentes em alteraçōes cosméticas (e, por isso, confortáveis para todos) à estratégia atual e impedem o desenvolvimento de estratégias realmente vencedoras. Embora este problema (conhecido por qualquer diretivo com experiência em processos estratégicos) foi tratado por autores da teoría da organização extensamente, estas abordagem caracterizaram-se demasiado frequentemente pelo foco na crítica aos abordagens mainstream da Direção Estratégica, mas sem propor soluçōes práticas à esta complexa questão. Os autores desenvolvem uma série de recomendaçōes, práticas e bem fundamentadas em análises sérios, para que os equipos de direção consigam ultrapassar estas limitaçōes para ir em procura dos “big moves” que realmente incrementam as probabilidades da empresa de atingir performances superiores.
Carlos Alberto
Presidente do Conselho de Administração do CHTS
Alumnus do 26º PADIS
Ter vivido as últimas semanas no Centro Hospitalar do Tâmega e Sousa foi um desafio enorme que entrou num mundo de incerteza, angústia e receio por estarmos em presença de algo nunca experienciado e que, por esse motivo, não oferecia muitas alternativas de ajuda.
Somos um Centro Hospitalar que tem das maiores cargas assistenciais em referenciação direta em Portugal (incumbência de tratar mais de 5% da população portuguesa, 520.000 pessoas em 12 Concelhos de 4 Distritos) e que é constituído pelos Hospitais Padre Américo em Penafiel e S. Gonçalo em Amarante.
COVID19 no Centro Hospitalar do Tâmega e Sousa
Depois das notícias que no início do ano nos começaram a chegar sobre o COVID19 vindas da China, fomos todos assolados por grandes receios, embora a distância geográfica ainda nos deixasse naquela indecisão sobre o que seria melhor fazer para preparar a resposta a um eventual aparecimento de surto semelhante na nossa zona.
Mas, logo de seguida, começamos todos a ser inundados de notícias e imagens aterradoras vindas de Itália e aí todas as campainhas começaram a tocar intensamente na necessidade de agir depressa, de modo a preparar o combate ao inimigo desconhecido e invisível que se aproximava e que muito provavelmente nos iria bater à porta.
Apesar da nossa enorme responsabilidade assistencial, o CHTS não possui os recursos humanos, em quantidade e em diferenciação, ao nível dos grandes hospitais centrais, pelo que foi necessário preparar o combate com o potencial humano que tínhamos à disposição. A título de exemplo, refira-se que numa especialidade como Infecciologia (que todos perceberam bem a importância ao longo deste período), o CHTS há cerca de 2 anos não tinha um único especialista. Hoje já tem 2, mas claramente insuficientes para um hospital desta dimensão.
Tivemos então que fazer apelo aos profissionais do nosso quadro e centrar muito o combate em redor de duas especialidades médicas (Medicina Interna e Anestesiologia) porque eram as que possuíam maior preparação técnica e de experiência para integrar a linha da frente deste desafio. Obviamente que as outras especialidades também estiveram muito activas na resposta que era necessário dar, numa complementaridade, disponibilidade e solidariedade que foi contagiante. O mesmo se diga dos profissionais dos outros grupos, enfermeiros, técnicos de diagnóstico, assistentes operacionais, assistentes técnicos, etc.
Que bom seria que este ambiente de solidariedade geral se prolongasse para além desta fase mais difícil e que passasse a fazer parte de uma forma de convivência mais sadia, mais positiva e mais humana.
Ao mesmo tempo tivemos também que realinhar processos de trabalho e reformular as instalações físicas, para fazer face às novas necessidades e ultrapassar as limitações estruturais que o nosso Centro Hospitalar já vai denotando por força da já referida enorme população que temos de atender. Desde a montagem de estrutura exterior de apoio com 600m2 até à enorme alteração ocorrida nos diversos pisos e espaços do hospital, foi feito de tudo um pouco, a um ritmo vertiginoso, para garantir que faríamos o melhor possível para uma boa assistência aos nossos utentes.
Porque não havia muito onde pudéssemos ir buscar experiência sobre o tema, fomos assumindo alguns riscos, ponderando o que seria a melhor opção em cada momento, e tentando ganhar a confiança crescente dos nossos profissionais.
Para acrescentar adrenalina ao momento, vimos o primeiro caso positivo detetado em Portugal, ser diagnosticado a um cidadão que, no seu merecido período de férias particulares, contraiu a infeção em Itália e foi internado num hospital do Porto. Curiosidade: era médico do nosso hospital.
Fácil de imaginar as imensas perguntas, inquietações, medos e incertezas que fizeram parte das conversas daquele dia porque afinal o inimigo existia e não andava muito longe.
Mas tudo isto era ainda pouco porque os casos que começaram a surgir nos dias seguintes com mais intensidade também estavam na nossa grande área de influência, nomeadamente em Felgueiras e Lousada. O cenário não era nada animador.
Com o sentido de abnegação que caracteriza os nossos profissionais e com o sentido de missão que vem mais facilmente acima nestas alturas de adversidade, ninguém se furtou ao dever de ajudar quem precisa e entre sorrisos, choros, inquietações, dúvidas, alegrias, quebras de ânimo e novos levantamentos, podemos dizer que o resultado conseguido foi francamente positivo quando comparado com o cenário que antecipávamos naqueles primeiros dias.
Tivemos necessidade de alterar coisas nos nossos métodos de trabalho que já deveríamos ter mudado, mas que a inércia não nos tinha ainda permitido fazer. E coisas tão simples como distribuir telemóveis e tablets pelos serviços de internamento para suprimir a dificuldade de contacto dos doentes com os seus familiares, uma vez que as visitas estavam proibidas neste tempo de pandemia.
Duma dificuldade conseguimos criar uma situação em que se passou a proporcionar visitas “virtuais”, por videochamada e até familiares e amigos emigrados no estrangeiro passaram a estar mais próximos. Foi possível assistir a vários episódios emocionantes neste domínio e que já deveríamos ter sabido disponibilizar mesmo antes do COVID.
Um outro aspeto absolutamente notável que foi possível vivenciar neste período foi a tremenda diversidade de ações solidárias que tivemos por parte da sociedade civil, nas suas mais diversas vertentes: Comunidade Intermunicipal, Câmaras Municipais, Juntas de Freguesia, paróquias, empresas, grupos de pessoas anónimas, pessoas individuais, coletividades, Liga de Amigos, etc. Os apoios foram do mais diversificado possível: donativos em dinheiro, oferta de equipamentos, oferta de materiais de proteção individual, eventos solidários de angariação de fundos, corridas digitais, etc.
Sentimos que houve neste período uma grande aproximação da comunidade ao Centro Hospitalar e aos seus profissionais e esse factor motivacional de apoio e reconhecimento fez minorar os efeitos do enorme prejuízo na vida pessoal de muitos dos que tiveram que estar presentes para que nada faltasse a quem acorria ao nosso auxílio.
Datas festivas e marcantes que não puderam ser celebradas do modo a que sempre fomos habituados a celebrar, como a Páscoa ou o Dia da Mãe, deixaram certamente recordações que dificilmente serão esquecidas e que todos desejarão que não se venham a repetir.
Como mensagem final gostaria de deixar o reforço do apreço pelo trabalho desenvolvido e pelo sentido de missão manifestado por todos, deixando o apelo a que todos possamos ter aprendido, nestes tempos adversos, a importância muitas vezes esquecida da humanização, dos afetos e do Amor. E que sejamos capazes de crescer como povo, com gestos continuados de solidariedade e apoio, porque os tempos que se avizinham trarão muitas dificuldades económicas e sociais coletivas, que somente seremos capazes de ultrapassar sem deixar ninguém para trás, coletivamente.
