Testemunhos > Histórias de Alumni AESE > António Martins da Costa

António Martins da Costa

António Martins da Costa, Administrador da EDP

Alumnus do PADE

A trajetória profissional de António Martins da Costa soma cargos de elevada responsabilidade, a nível internacional.
Atualmente Administrador da EDP, realizou o PADE – Programa de Alta Direção de Empresas, na AESE, que destaca entre as várias formações frequentadas ao longo da vida.
Como líder procura “estar continuamente atento ao que o rodeia”, a conhecer os temas atuais de maior importância para o mundo corporativo e a fazer um bom uso da razão e da emoção, não descurando que a ética e estética são essenciais ao cunho pessoal com que desempenha as suas funções.


Quais os principais marcos na sua trajetória profissional, que contribuíram para chegar à posição de Administrador da EDP?
Em primeiro lugar, os académicos: a licenciatura em Engenharia Civil pela FEUP, em 1976, o MBA pela PBS, em 1989, e as diversas formações executivas que realizei, com destaque para o PADE da AESE, o AMP da Wharton Business School e, recentemente, o IDP-C do INSEAD. Se a licenciatura me deu a formação de base, o MBA permitiu-me enveredar por uma linha diferente da que tinha vindo a seguir até então, entrando no mundo da gestão, e a formação executiva revelou-se fundamental para a actualização e o desenvolvimento de novas visões.
Na vertente profissional, a mudança, após o MBA, para o Grupo Millennium BCP, que então estava a arrancar, permitiu-me chegar a Administrador da Seguros e Pensões – na época o maior grupo segurador português, detentor da Ocidental, Império, Bonança, Médis e Seguro Directo – e da AF Investimentos, à data a maior gestora de fundos de investimentos em Portugal. E, posteriormente, quando regressei à minha casa de origem, a EDP, onde fui Administrador Executivo durante quinze anos, durante os quais assumi pelouros de responsabilidades diversas nas unidades de negócio e no centro corporativo.
Mas, transversalmente a tudo isso, a minha jornada internacional foi sem dúvida o facto mais marcante, com dez anos (1999-2009) de atividade profissional e de vida pessoal na Polónia e Holanda – no período Millennium BCP – e no Brasil e EUA – no período EDP.


Quais foram as suas principais conquistas?
Destacaria três: a primeira, na forma como desempenhei, entre 1999 e 2002, a minha função de Vice-Presidente Executivo da PZU na Polónia, a maior seguradora na Europa Central e de Leste, com um valor à data de 2.500 milhões €, representando o acionista privado Eureko, holding pan-europeia, na qual o Millennium BCP participava. Em ambiente de intensas disputas institucionais entre acionistas privados e o Estado polaco – que privatizara a empresa, e que ainda mantinha aí uma posição maioritária -, consegui garantir o respeito pessoal e profissional de todas as partes envolvidas, mantendo o equilíbrio entre a defesa dos interesses da empresa e os do acionista que eu representava.
Outra, já no meu novo ciclo EDP, com a realização do IPO da EDP/ Energias do Brasil, em 2005, uma operação de grande sucesso que colocou a empresa na Bovespa, com um valor à data de quase 2.000 €, após negociações com acionistas minoritários, uma reestruturação societária e um road-show com investidores nas maiores praças financeiras internacionais. Isso valeu-me inclusivamente o prémio de Executivo do Ano, na qualidade de Presidente Executivo da empresa.
A terceira, com o sucesso da operação EDP Renováveis North America, onde fui Chairman e CEO após a aquisição pela EDP de um developer local, em 2007, conseguindo que a empresa, em dois anos, se posicionasse como o terceiro maior operador de energia renovável nos EUA, operando em 29 estados. É hoje o principal motor de crescimento do grupo EDP.


Quais as principais lições que o tornam o dirigente que é hoje?
Que o líder é aquele que tem a capacidade de estar continuamente atento ao que o rodeia, de ouvir, de aprender e de procurar informar-se. E que com isto é capaz de formar a sua própria visão sobre o propósito e o modelo de negócio da empresa que tem que gerir, de acreditar nela e de a transmitir adequadamente a todos os stakeholders, com ethos, logos e pathos, os três pilares aristotélicos da comunicação.
Igualmente relevante, a consciência e o conhecimento que o líder tem que ter sobre os temas atuais de maior importância para o mundo corporativo, como a sustentabilidade, a responsabilidade social, as boas práticas de corporate governance, a importância da gestão de risco e da compliance, bem como sobre toda a transformação tecnológica/digital que está a ocorrer.
E, numa visão mais global, ter a noção de que, se o adequado equilíbrio entre a razão e a emoção é um fator determinante para se liderar e gerir, os sentidos ético e estético são uma componente essencial do modo de pôr em prática esse princípio.


Quais os valores pelos quais se rege e que transmite às suas equipas?
Como referência, a ideia de que um negócio empresarial tem como finalidade a criação de valor para todos os seus stakeholders. Ao mesmo tempo, realçar o papel que cada um tem dentro da organização, a sua importância, e a relevância do que a empresa faz para a sociedade. E os princípios do líder, que deve saber ser exigente, mas com o nível de tolerância apropriado; saber ser o factor de suporte, o motivador, delegando, mas sem deixar de tomar decisões; saber conviver com e promover a diversidade, seja ela de género, de idade, de background, de crenças ou de capacidade individual. Liderar pelo exemplo e acreditar que uma das maiores satisfações que um líder pode alcançar é a de sentir as suas equipas a funcionarem como tal e ver o crescimento de cada um dos seus membros, ao longo do tempo.


Se pudesse recuar no tempo, o que faria diferente?
Pouco mudaria, mas talvez possa identificar duas situações. Uma, em perceber que gerir disputas é um processo de permanente negociação, onde nem sempre a razão que nos assiste é suficiente para obtermos aquilo que nos parece óbvio. Em particular, quando do outro lado há relações de poder que ultrapassam a mera lógica empresarial. São, pois, noções que só se aprendem com a experiência, ou ouvindo opiniões experimentadas.
Outra, em que, embora seja sempre desejável buscar consensos nas discussões e nas decisões a tomar em órgãos corporativos, por vezes a dissensão formal é necessária, desde que não funcione como fator de bloqueio para o bom funcionamento desses órgãos.


Profissionalmente, como se vê daqui a 5 anos?
Certamente num novo ciclo, a gerir equilibradamente as diferentes dimensões da vida: profissional, social, familiar, cultural, espiritual, entre outras. Na componente profissional, espero estar a exercer funções de NED (Non-Executive Director/ Administrador Não-Executivo), para as quais me certifiquei no programa internacional do INSEAD, onde possa aportar o meu conhecimento e experiência, nomeadamente na gestão internacional. Complementarmente, também me vejo a manter outras atividades que atualmente gosto de fazer, de entrar em debates ou realizar palestras em cursos executivos.

Testemunhos relacionados

Ana Moutela

Zara Portugal

Artur Varum

CIVILRIA

Jorge Amado

Europastry Portugal