Liderar num mercado global: a carreira de Filipe Santos no MBA Reconnect

Quais foram os maiores desafios na liderança de equipas multiculturais que enfrentou? Qual a estratégia mais eficaz para superá-los?
FS: “As equipes com que trabalhei e geri, por estarem em regiões culturalmente muito distintas como a Europa e a América Latina, tive de enfrentar vários desafios. Países e mesmo regiões do mesmo país implicam culturas com ritmos, níveis de formalidade, abordagens ao conflito e expectativas distintas sobre autonomia e hierarquia. Por exemplo, no México a estrutura é muito hierárquica e o lidar com as pessoas do dia a dia também o é, ao contrário dos espanhóis (pelo menos daqueles que tive o prazer de privar). Sendo assim um dos aspetos que saliento de grande importância é alinhar expectativas e estilos de trabalho diferentes com as pessoas com que lido. Desta forma, evito possíveis mal entendidos na comunicação ou mesmo diferentes velocidades na tomada de decisão (e.g. gestão japonesa requer o maior tempo na tomada de decisão versus uma empresa americana).

Outro desafio que enfrentei foi a língua e assumir que a história não tem um impacto na gestão das pessoas; assumir que o português que se fala no Brasil e em Portugal é um só, ou que a Espanha “é um só país” é completamente incorreto. Cometi alguns erros, que puderam ser vistos como caricatos, ou talvez menos, quando numa reunião de vendas do Brasil tentei motivar a minha equipa pedindo que vestissem “a camisola”, quando no Brasil, significa camisa de dormir. Ou então, na minha primeira reunião de ciclo em Espanha, com os meus gerentes de negócio, ter colocado apenas uma bandeira, a de Espanha, deixando de lado as bandeiras das diferentes regiões autónomas. Pequenos exemplos que, na altura, tive de aprender a lidar com eles. Trabalhar regionalmente (América Latina ou EMEA) requer uma conexão constante com a equipa; mas, acima de tudo, consistente do ponto de vista de conteúdo e, claro, desenvolver pessoas, a nível local, que sejam a voz da liderança. Em suma, as minhas estratégias para dar a volta aos desafios de liderança de equipas multiculturais combinam clareza, comunicação com impacto, empowerment de líderes locais e desenvolvimento de competências interculturais – elementos que fortalecem a eficácia e a coesão de equipas multiculturais.”

Quais as lições aprendidas no AESE Executive MBA que considera terem sido decisivas para a progressão da sua carreira até à missão que desempenha hoje, na Terumo Neuro?
FS: “De uma forma muito empírica fui gerindo o meu dia a dia em posições de gestão que tive. O MBA da AESE veio ajudar-me em:
Ter um pensamento mais holístico e estratégico integrado dos assuntos, de forma poder integrar diferentes pontos de vista como de TI, Operações, Finanças e outros departamentos da empresa (conhecimento de governança organizacional);
• Poder olhar mais além dos 1-2 anos da operação e reforçar a ideias de transformar insights de mercado em estratégias de negócio executáveis (e a palavra-chave ‘é executável), robustas;
• Tendo sido educado por um head de compliance, os standards de ética são altos; no entanto, o programa da AESE coloca grande ênfase na ética e no impacto que têm nas decisões das empresas.

Os diferentes casos a que estivemos expostos catalisaram a gestão da complexidade e forçaram-me a tomada de decisão. Sendo que algumas vezes a não tomada de decisão é também uma decisão;

Com o background em química, pude aprimorar o meu conhecimento na área de finanças, onde a AESE é muito forte.

Na prática, o AESE Executive MBA serviu como catalisador para a sua evolução de funções nacionais para responsabilidades regionais e de elevado impacto, culminando na missão que desempenho hoje.”

O que gostava de ter aprendido no início da sua trajetória profissional e que considera essencial transmitir às suas equipas?
FS: “Hoje, olhando para trás, vejo que o desenvolvimento de pessoas e a gestão da carreira são algo fundamental. Hoje em dia, os executivos, de uma forma em geral clara, não particularizando, olham de processo interno de desenvolvimento de carreira como “um processo”. Serve apenas para os recursos humanos terem nos mapas de tarefas como concluído ou não. Acho isso um erro enorme, já que investir no desenvolvimento das equipas é um aspeto fundamental. Nesse desenvolvimento, é importante realçar que cada um gere a sua carreira e que o supervisor serve apenas para ajudar ou mesmo catalisar a carreira. Tive a sorte de poder agradecer a alguns mentores que me ajudaram no meu percurso e que dedicaram o seu precioso tempo a desenvolver-me e a encaminhar-me. Olho para isso com uma grande aprendizagem e, hoje, tenho-a como uma prioridade.

Com grande orgulho digo que as minhas equipas, desde que fui para o Brasil até ao momento, todas têm um plano de desenvolvimento pessoal.”

Qual (Quais) o(s) acelerador(es) de carreira determinantes para alcançar cargos de liderança com impacto real, em contextos internacionais?
FS: “Não existe uma receita ou uma fórmula mágica que se aplique a todos. A minha recomendação de aceleradores são:

• Ter uma exposição internacional precoce (até aos 35-40 anos): isto porque depois de uma determinada idade, a mobilidade começa a ser mais complexa por questões familiares. Mover adolescentes implica desafios pessoais, que aumentam a complexidade. Para além disso, somos mais permeáveis aos sacrifícios numa idade menos “vintage”;
• Investir tempo quando uma mobilidade, que implique mobilidade familiar, garantindo que todos os membros da família estejam bem;
• Tentar procurar geografias onde a liderança seja possível. Não estou a falar de ir trabalhar, mas liderar com impacto onde se vai realmente resolver problemas reais em mercados distintos, liderar projetos cross-região e interagir com stakeholders globais;
• Ter um MBA foi um fator crítico para mim. Deparei-me com uma realidade quando cheguei ao Brasil, onde todos os meus pares tinham MBA, e como isso foi um fator decisório na evolução dentro da empresa onde trabalhava;
• Procurar ajuda de uma mentoria, podendo ser esta formal ou informal, de pessoas com quem trabalhei e reconheço como um role model, para poder ajudar nos contextos internacionais e encurtar a curva de aprendizagem;
• Desenvolver competências como: influência sem autoridade, liderança baseada em dados, agilidade estratégica, gestão de stakeholders complexos, comunicação intercultural;
• Por onde passei, sempre fui reconhecido pela minha competência de problem-solver (e muito poucas vezes o originador de problemas e risos). Este aspeto é fundamental para quem procura liderar com impacto em ambientes internacionais, já que o ambiente externo muda cada vez mais rápido, as novas gerações têm expectativas de mudanças rápidas e nós temos de nos adaptar a novos problemas, numa base constante.”

Qual a mais-valia de eventos como o MBA Reconnect, numa Business School como a AESE?
FS: “Este tipo de eventos vai reforçar um network estratégico, atualizar o conhecimento sobre um determinado assunto, criar pontes entre cadeias de valor, pode ser catalisador de novas ideias e, por fim, líderes de diferentes realizações, negócios ou áreas de influência podem partilhar ideias e desafios que, muitas vezes, são passíveis de debate, e as discussões são enriquecedoras para quem as ouve. Sou adepto de que grande parte dos desafios já foram vistos ou já foram sentidos pelos diferentes. O que falta é a globalização e a partilha deste conhecimento para que o desafio seja entendido por todos.”