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AESE insight #16

22 de setembro 2020

Nuno Fernandes

Professor Catedrático de Finanças no IESE Business School, em Espanha. Presidente do Conselho de Auditoria do Banco de Portugal e Membro (não-executivo) do Conselho de Auditoria do Banco Europeu de Investimentos (BEI).

At the start of the summer tourism season, the German government agreed to a €9 billion COVID-19 lifeline for Lufthansa as other state bailouts of airlines came to the aid of Hong Kong’s Cathay Pacific (€5 billion), the Dutch carrier KLM (€3.4 billion), and the Portuguese TAP (€1.2 billion). American airline workers, meanwhile, asked for $32 billion in federal assistance on top of April´s $25 billion package.

These government interventions in the airline industry arrived earlier this year, as more than 95% of the aviation fleet was grounded worldwide. Now, despite a brief uptick from the depths of the crisis, air traffic remains down by 50% to 70% in Europe and the US. No significant tourism rebound is expected, under the best circumstances, until 2021.

The Hidden Risks of Government Subsidies

At the start of the summer tourism season, the German government agreed to a €9 billion COVID-19 lifeline for Lufthansa as other state bailouts of airlines came to the aid of Hong Kong’s Cathay Pacific (€5 billion), the Dutch carrier KLM (€3.4 billion), and the Portuguese TAP (€1.2 billion). American airline workers, meanwhile, asked for $32 billion in federal assistance on top of April´s $25 billion package.


These government interventions in the airline industry arrived earlier this year, as more than 95% of the aviation fleet was grounded worldwide. Now, despite a brief uptick from the depths of the crisis, air traffic remains down by 50% to 70% in Europe and the US. No significant tourism rebound is expected, under the best circumstances, until 2021.

State bailouts of airlines may seem justified given these bleak conditions. Yet the coronavirus has battered an array of industries.


With that in mind, here are three precautions government and economic leaders should consider when coming to the aid of ailing sectors.


1. Zoom Out for the Big Picture 

The enormity of the damage should convince finance ministers to look at their national airlines without ignoring the broader international context. Opting instead for ad-hoc bailouts for specific industries risks an asymmetric response favoring politically-connected companies.


To keep those connections in check, governments should receive something in return for their capital injections that’s independently assessed and does not contain hidden privileges for dominant players.


Regarding the subject of unequal government responses to economic carnage, consider the magnitude of the damage.


Hotels, restaurants, cinemas, sports arenas and cultural venues call continue to face grave uncertainty. Just as the airline business subsists on packing people onto planes, all of these sectors’ viability relies on bringing crowds into confined spaces. And many people might avoid crowded places even after the crisis subsists.


These ailing sectors have shed millions of jobs around the world. And given the persistently grim global evolution of the virus in several regions—and the prospect of cold weather surges—many more will be lost. It’s not just whole industries that are suffering. Creditors have enormous stakes in these corners of the economy.


2. Consider symmetry 


In a perfect world, governments could address such deep, broad economic pain with equality in mind, and without consequences. Unfortunately, the reality is far from perfect.

Proposals for governments to buy the middle seats of airplanes, for instance, would help steady airlines in this crisis and provide a bulwark of guaranteed revenues. However, this action could logically extend to governments paying for 50% of restaurant seats that many local governments have mandated stay empty so as to ensure social distancing.


They might also be expected to pay for seven out of eight cinema tickets, given that in light of current capacity restrictions, movie theaters won’t be able to fill many more than one or two out of eight seats.


3. Foresee the Future 


Milton Friedman famously said that there are no free lunches. If the government is to subsidize any of these sectors, the money won’t materialize out of thin air. And there are consequences and trade-offs involved in sourcing that money.


Among them is the intergenerational conflict that increasing long-term debt in the name of short-term spending creates. The young people of today, who studies show have been particularly shellacked economically by the pandemic, will eventually have to pay off these debts.


Another risk of this kind of intervention involves imprecise valuations. Take the example of Lufthansa. When all is said and done, the government will own 20% of the company. That could represent a significant reward once the economy recovers, travel presumably returns to something approaching normal, and if Berlin can sell its position at a profit.

Yet take a closer look and it appears that the German government is paying much more than it can expect to receive in exchange. Lufthansa´s real market capitalization prior to this deal was substantially below €15 billion (the value implied by the 20% deal at a price tag of the deal’s €3 billion direct capital infusion). The German government is paying more than other shareholders for each piece of the company, which represents a disguised implied subsidy at the expense of German taxpayers.


This is far from an isolated example of hidden subsidies that impede governments from administering fair and consistent bailouts.


Policy makers, including those on the European Commission, must evaluate the merits of each deal and act prudently, with fairness in mind.

Agostinho Abrunhosa

Professor de Operações, Inovação e Tecnologia, Secretário-Geral e Membro da Direção da AESE Business School

Nestes tempos de trilhos inexplorados, o tempo e a margem de erro são cada vez mais reduzidos e quem dirige tem de ter confiança e perspicácia, monitorar e reavaliar continuamente a situação com dados, informações e conhecimento para a ação. A tomada de decisões contínua, rápida e certeira ajudará a responder e superar as expectativas de colaboradores e clientes.


Os líderes têm de proteger colaboradores e clientes enquanto gerem as implicações económicas das restrições, do medo e da incerteza. Face às quebras da faturação, identificar via análise de dados e reter, com uma boa proposta, um cliente que se prepara para desertar tem hoje ainda mais valor.

Business analytics: uma bússola para navegar tempos incertos

Nestes tempos de trilhos inexplorados, o tempo e a margem de erro são cada vez mais reduzidos e quem dirige tem de ter confiança e perspicácia, monitorar e reavaliar continuamente a situação com dados, informações e conhecimento para a ação. A tomada de decisões contínua, rápida e certeira ajudará a responder e superar as expectativas de colaboradores e clientes.


Os líderes têm de proteger colaboradores e clientes enquanto gerem as implicações económicas das restrições, do medo e da incerteza. Face às quebras da faturação, identificar via análise de dados e reter, com uma boa proposta, um cliente que se prepara para desertar tem hoje ainda mais valor.


Assim, é fácil perceber que o business analytics (BA) se tornou numa ferramenta essencial para navegar nestes tempos pela sua conhecida capacidade em resolver problemas e fazer previsões. É a procura da ordem no meio do caos.


Apesar do grande e crescente interesse pelo BA muitas organizações ainda não sabem o que é como cria (e protege) valor. Mas o que é o BA? Uma definição pode ser “o uso extensivo de dados, análise quantitativa e estatística, modelos explicativos, preditivos e prescritivos, e gestão baseada em factos para a tomada de decisão e ação”.


Hoje o analytics suporta inúmeras tarefas urgentes das empresas: prever a procura, alocar recursos escassos, aumentar eficiência, construir oportunidades de fidelização e crescimento, identificar possíveis interrupções na cadeia de abastecimento, criar cenários, direcionar serviços de apoio a trabalhadores e medir a eficácia das estratégias, para citar algumas.


Os gestores que, fruto da aprendizagem destes tempos, incorporarem o BA e as valências de IA nas suas empresas ficarão mais fortes. Também estarão à frente de outros na abordagem aos desafios de curto prazo que a pandemia trouxe à própria análise – por exemplo, repensando os modelos para refletir as incertezas e acedendo a novas fontes e a novos dados.


Embora a análise dos dados tenha benefícios de longo prazo, existem quatro áreas onde pode dar real valor durante a pandemia:

  • Ter uma visão high level da organização e prever as respostas acertadas
  • Prever os impactos nas finanças e noutros KPIs
  • Entender as necessidades dos clientes e identificar formas proativas de os servir
  • Aumentar a eficiência


Ter uma visão high level da organização e prever as respostas acertadas


Os dados são hoje a matéria-prima de muitos negócios, mas poucos sabem usá-los. Ter uma visão macro e micro dos dados pode melhorar consideravelmente a compreensão da organização. Significa decidir melhor e redesenhar as políticas, com rapidez e precisão.


Hoje a fraude é uma preocupação crescente, pois o teletrabalho cria padrões de comportamento e coloca a segurança das empresas nos escritórios domésticos. O analytics é chave aqui. Os sistemas têm de ser atualizados para identificar comportamentos potencialmente fraudulentos conforme se analisam novos padrões. Só assim poderá proteger a empresa e as pessoas de fraudes.


Por exemplo, o número de incidentes de cibersegurança registados pelo Centro Nacional de Cibersegurança (CNCS) aumentou 84% entre fevereiro e março, de 75 para 138, e 176% em março e face ao mesmo período de 2019 (de 50 para 138).


Prever os impactos nas finanças e noutros KPIs


Embora as respostas imediatas à crise tenham prioridade, os gestores estão também focados em prever como as receitas, custos, fluxo de caixa, margens operacionais e riscos irão evoluir. Os modelos financeiros existentes precisam de ser adaptados para modelar e avaliar continuamente as mudanças, como a disseminação da COVID-19 e dos comportamentos associados.


Um modelo económico que possa construir previsões sobre o provável comportamento futuro dos clientes, fornecedores e colaboradores deve ser a principal prioridade. A partir desses comportamentos previstos pode derivar-se o efeito financeiro nos negócios. A partir desses efeitos e da sua avaliação é possível decidir para conseguir os melhores resultados.


Entender as necessidades dos clientes e identificar formas proativas de os servir


Para muitas empresas, a crescente procura por serviços está a pressionar os serviços que funcionam com menos pessoas. O machine learning e o big data podem analisar as comunicações e ajudar a avaliar a eficácia das respostas dos call centers. Isso ajudará a melhorar as respostas e a direcionar comunicações proativas para uma base de clientes mais ampla. Vincular perfis de clientes e informações demográficas também pode ajudar a personalizar ainda mais e, potencialmente, a automatizar as comunicações. Previsões apontam para que em 2021, 15% das interações de clientes sejam feitas por AI chatbots.


A vantagem competitiva é fruto do distintivo. Cada organização é diferente e cada uma tem o potencial de explorar o que lhe é único de forma que mais nenhuma consegue. Para fazer isso é preciso tirar vantagem de um dos seus maiores recursos: os seus dados únicos. Veja-se o caso da Amazon.


Aumentar a eficiência


Em tempos de incerteza, alterações na procura, quebras de receita e restrições afetarão as equipas e será vital priorizar a distribuição de recursos para manter o negócio a funcionar e a servir os clientes de forma eficiente.


A modelagem analítica pode ajudar a compreender as implicações das várias alternativas entre as várias procuras e as mudanças nas restrições de capacidade. A análise pode ser usada para testar o nível de stress no qual os processos terão dificuldade em operar de forma eficiente e pode atualizar continuamente a previsão da procura, as restrições e os resultados para otimizar os planos de recursos conforme a situação vai evoluindo.


Como o BA oferece uma visão poderosa do negócio, muitos optam por definir indicadores-chave de desempenho ou KPIs. O objetivo dos KPIs é definir métricas base, metas de desempenho e avaliá-los. Pode, por exemplo, definir-se um número de leads a atingir no mês de outubro. Se não se atingir o número de leads, não se está a cumprir esse KPI. A análise dos dados pode permitir explorar o porquê. Como dizia a Prof. Beatriz Muñoz-Seca “não é possível gerir o que não se mede”.


Otimizar um negócio é mais fácil quando se veem nos dados os pontos fracos, êxitos, áreas de crescimento ou declínio. Isso permite direcionar os recursos e ver onde capitalizar os ganhos ou perdas. É vital as empresas tirarem o máximo de partido dos dados e encontrarem as melhores formas de se adaptarem aos imprevistos no caminho. A pandemia mostrou que mudanças rápidas são possíveis e essenciais para a sobrevivência.


Os líderes que prestarem atenção às lições destes tempos sabem que o futuro será muito diferente. Se conseguirem construir novas e mais ágeis formas de funcionar podem levar as organizações não só a sobreviver, mas a crescer. À medida que quem gere deixar de se perguntar “preciso de BA?” e questionar-se sobre “como tirar mais partido do BA?” veremos uma profunda alteração na forma de gerir as empresas.

Marcos Ramalho

B2B Marketing Manager, Campaign Manager, Vodafone
Alumnus do 19ª PGL

Societies are experiencing a problem upon retirement. People feel stripped of their meaning and purpose, which is often strongly connected to their career. This feeling of emptiness is provoked not only by the fact that someone lost his/her job, but by the fear of losing friends and a place in society. A study published in the Journal of Population Ageing found that retired people were about twice as likely to report symptoms of depression than those who are still working.

Retirement and the silver economy

Societies are experiencing a problem upon retirement. People feel stripped of their meaning and purpose, which is often strongly connected to their career. This feeling of emptiness is provoked not only by the fact that someone lost his/her job, but by the fear of losing friends and a place in society. A study published in the Journal of Population Ageing found that retired people were about twice as likely to report symptoms of depression than those who are still working.

During the last century, Austria, especially Vienna, brought forward enormous advances and findings on what motivates and drives human beings. The first two trends of the so-called “Viennese school” were developed by Sigmund Freud and Alfred Adler.

According to Sigmund Freud, the father of psychotherapy and psychoanalysis, people are driven by pleasure, namely sexual pleasure. Alfred Adler, a contemporary of Sigmund Freud and the founder of individual development psychology, developed a concurrent line of thought which considers man is driven mainly by power and/or the desire of superiority. In Adler’s opinion, future aspirations, and the construction of a self-ideal man, plays a vital role in our desire to live.

However, and immediately after the second world war, Viktor Frankl, a psychologist, and neuroscientist, who survived concentration camps, developed a new way of thought known as “the third Viennese school of psychotherapy”. According to Frankl, based on his experience and time spent at concentration camps, man is driven by meaning. In fact, and based on his book “Man search for meaning”, man needs a reason to live. This line of thought is the basis of logotherapy, which is a technique to help patients identify the meaning of their lives as an escape to depression and/ or suicidal tendencies.


In line with Frankl’s approach, and my personal experience as a son witnessing the retirement process of his father, it seems that a lot of us lose the sense of meaning/purpose when retirement is experienced. Mitch Anthony, the author of The New Retirementality, says that this loss of meaning lies behind the retirement model that somehow labels a person based on their age. Additionally, and according to the same author, “It doesn’t matter how much money you have in retirement, it doesn’t give you purpose”.

Phased retirement

There is some evidence that a phased retirement could help with this transitional period. According to research published in the Journal of Occupational Health Psychology, people that choose phased retirement report fewer health problems and overall increased mental health when compared to those who retired abruptly.

Phased retirement was accepted and implemented to different extents and with differing approaches, across seventeen countries including Canada, Germany, Sweden, and the United Kingdom with successful results. Its implementation includes reducing progressively the workload of employees, extracting most of their knowledge (mentor approach). This mentality allows both the company and the employee to adapt to a new reality progressively.

Western societies have been experiencing unprecedented demographic challenges, as demographic pyramids are being transformed into “solid squares”. This approach could also be an opportunity to improve the already stressed western national pension systems.

A phased retirement approach can be easily implemented and benefits companies and employees alike, giving the latter the chance to gradually adopt new hobbies and lifestyle. A good example of this approach was developed by a Portuguese energy company that created a university in which classes are taught by employees who will retire soon. It is a simple and easy measure to implement.

Community programs

The involvement of retired people in society is not only the State’s responsibility but also a shared responsibility of the whole society given it improves the mental and socio-economic health of seniors. As such, local communities must develop programs that create a sense of purpose and care. Everyone likes belonging to something, and elderly people are not an exception.

Recently, a Portuguese municipality near Lisbon implemented an extremely well-thought measure. For those willing to, this municipality pays a symbolic amount of money to retired people to patrol the area, working alongside police forces. This simple measure has a strong social character. It increases the involvement of retired people in their communities, helping these individuals connect and feel like they provide added value. These programs could be scaled up to include artistic work or children support and/or care.

Communities play a vital role in the mental and socio-economic health of older generations. These programs are essential to keeping this important part of society occupied, and above all, with the feeling of purpose.

Connection instead of isolation

The Covid-19 pandemic has shown that technology can help reduce isolation by keeping people connected even when there is physical distance. It is fundamental to take advantage of technology for retired people in an effective matter. As an example, mental monitoring programs could be set up at a low cost, and isolation tracking systems could be put into place to avoid and prevent extreme situations. There is a lot to be done in this field since there have only been a few “senior universities” launched.

Keeping people connected in articulation with organizations of the social sector must be a priority. Technology helps to reduce the costs involved in launching this type of infrastructure and in maximizing impact, even with scarce resources.

Last but not least, there is no doubt that depression is becoming increasingly common in western societies, especially close to retirement. Today, and in disagreement with previous theories, we know that the loss of meaning is the root of feelings characterizing depression. However, this meaning, or purpose, can be regained. Phased retirement, community programs and emphasizing social connectedness can help solve one of the biggest societal issues associated with aging.

Nuno Lopes Pires

Director Geral na ebm-papst Portugal
Alumnus 38 ºPADE

Sendo a ebmpapst um Grupo industrial e de engenharia com fábricas e centros de R&D em várias geografias o tema Covid 19 começou a fazer parte do nosso quotidiano em Janeiro de 2020 quando as nossas fábricas na China e subsidiária tiveram de implementar em pouco tempo uma série de medidas de forma a garantir a segurança dos colaboradores e familiares, da operação e de alguma forma o fluxo de fornecimentos com o mínimo de interrupções.


Em Janeiro foi criado um grupo de acompanhamento desta nova realidade…

Como gerimos o tema Covid 19

Sendo a ebmpapst um Grupo industrial e de engenharia com fábricas e centros de R&D em várias geografias o tema Covid 19 começou a fazer parte do nosso quotidiano em Janeiro de 2020 quando as nossas fábricas na China e subsidiária tiveram de implementar em pouco tempo uma série de medidas de forma a garantir a segurança dos colaboradores e familiares, da operação e de alguma forma o fluxo de fornecimentos com o mínimo de interrupções.

 

Em Janeiro foi criado um grupo de acompanhamento desta nova realidade – com briefings semanais a todas as subsidiárias onde o foco inicial entre outros objetivos foi o de garantir e preparar o “supply chain” para o que já de sentia ir ser um grande desafio e de alguma forma partilhar medidas, experiências e soluções possíveis.

 

Com os cerca de 2 meses de “aprendizagem” houve a perceção de que medidas muito concretas seriam necessárias; um foco especial na proteção de colaboradores e familiares e uma capacidade extra de planeamento, flexibilidade, criatividade, trabalho de equipe seriam pontos que como se veio a comprovar exigiram de todos nós uma disponibilidade total.

 

Ao mesmo tempo trabalhando na área dos equipamentos médicos e hospitalares houve decisões do board que colocaram estas soluções no topo das prioridades em toda a linha do supply chain, produção, logística global e suporte de engenharia não só para projetos já em curso, mas igualmente para novos projetos que foram aparecendo de forma natural em vários países à medida que iam sendo confrontados com esta nova realidade.

 

O teletrabalho já sendo uma realidade dentro do grupo foi naturalmente elevado a um novo patamar com as constantes “conferencias telefónicas” a qualquer hora pela necessidade de coordenar produções, situações, projetos nas Américas, Europa e Ásia e a disrupção existente ao nível familiar e de uma nova realidade que nos atingiu a todos de uma forma não experienciada até ao momento.

 

No auge da pandemia a “pressão” natural dos stakeholders nas áreas chave – medico / hospitalar / cadeias de abastecimento e de frio / telecomunicações / instalações especiais, … – para encontrar soluções para “ontem”, ao mesmo tempo que as reduções  no negócio “tradicional” resultantes da evolução do mercado ou em linha com as diretivas das autoridades, originaram desafios constantes que nos obrigaram a sair da nossa zona de conforto e encontrar respostas com permanente desafios.

 

Tudo foi ultrapassado porque conseguimos colocar o foco no principal – as pessoas.

 

Não deixaram de surgir novas oportunidades.

A nossa unidade de negócios digital com forte enfoque em soluções de monitorização, controle e gestão da Qualidade de Ar Interior em edifícios e instalações comerciais / industriais foi solicitada a um nível que obrigou a sua rápida restruturação com reforço das suas equipes de desenvolvimento e suporte em plena pandemia.

 

Neste momento todos tentamos da melhor forma possível retomar a atividade dentro de um novo “normal” cientes de que muita coisa mudou, grandes alterações aconteceram e todos de alguma forma mudámos também.

 

 Esperemos que esta 1ª experiência nos tenha ajudado a estar melhor preparados para a nova fase qualquer que seja a forma que ela possa tomar.

 

Keep safe .