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AESE insight #64 > Thinking ahead

Caetaris Paribus, Vendas Complexas

Todas as vendas são complexas, vendas B2B são-no, vendas no C-level são-no ainda mais.

Clientes satisfeitos geram relacionamentos de longo prazo, compras continuadas, referências positivas e histórias de sucesso para os fornecedores que os servem. Clientes satisfeitos transformam “mais negócio” em “bom negócio”.

As boas vendas são aquelas em que ambos, vendedor e comprador, ganham e apenas este tipo de vendas permite construir relações duradouras, que perduram no longo prazo. Uma venda por “trinta dinheiros” não é boa, ambos perdem, o que vende e o que compra. No caso dos “trinta dinheiros” na verdade quem não perdeu foi O que foi Vendido, e nós, os que vimos beneficiando disso!

As vendas complexas são aquelas que têm um impacto elevado quer no comprador quer no vendedor, que neles implicam uma forte mudança, que envolvem várias pessoas no processo de decisão, em que quer o comprador quer o vendedor têm alternativas e que têm um processo de decisão longo e complexo.

A mudança provocada por uma venda complexa apoia-se muito na citação livre da fantástica canção do nosso amigo Bob Dylan, The Times They Are A-Changin:

Come writers and critics
Who prophesize with your pen
And keep your eyes wide
The chance won’t come again
And don’t speak too soon
For the wheel’s still in spin
And there’s no tellin’ who
That it’s namin
For the loser now
Will be later to win
For the times they are a-changin’.


O sucesso numa venda complexa obriga a uma abordagem adequada que visa ganhar a confiança dos compradores e do seu do decisor final. A venda complexa bem feita é própria das empresas que têm processos de vendas dinâmicos:

praticam o feedback | fazem ajuste constante dos processos à dinâmica do mercado | são agressivas e normalmente muito rentáveis


A empresa eficiente em vendas complexas reinventa-se permanentemente, questionando as alavancas da estratégia de vendas:

compensação | estrutura e organização | recrutamento e formação

usando-as ciclicamente para o seu processo de transformação.

Uma empresa eficiente em vendas complexas:

  • identifica o portefólio de oportunidades estratégicas de negócio
  • define os focos prioritários para maximizar o sucesso das vendas
  • compreende as especificidades da venda complexa e estratégica
  • identifica e ganha a confiança dos diferentes tipos de compradores
  • transforma clientes satisfeitos em advogados que nos defendem.


As noções de resultado (impacto positivo mensurável e corporativo) e de conquista (objectivo pessoal e subjectivo, não mensurável) e a unidade de análise oportunidade, são elementos chave nas vendas complexas. Os resultados precedem geralmente as conquistas. Um resultado é por exemplo o aumento do EBITDA do comprador, uma conquista pode ser por exemplo a promoção do decisor do comprador.

Consequência da dinâmica resultados versus conquistas é que as pessoas tendem a decidir muito mais com base no valor potencial dos seus ganhos e perdas do que no resultado final.

Os quatro tipos de decisor são:

decisor económico | o utilizador | o decisor técnico | o, inesperado, conselheiro


Cada um deste destes tipos de decisor tem um poder, uma função, um foco e uma intervenção diversa no processo de decisão.

É muito importante ter sempre um conselheiro próximo do comprador e que possa advogar por nós.

O conselheiro pode ser um “amigo” que é também um trusted advisor do cliente e que o leva a confiar em nós como fornecedores, e que nos ajuda aquando das situações emocionalmente difíceis de uma venda complexa.

Cada decisor reage à mudança de quatro formas diferentes:

crescimento | problema | indiferença | arrogância

essa reacção determina a sua probabilidade, alta, baixa ou nula, de agir.

Nenhum destes tipos de decisor tem posições neutras, ou são favoráveis ou opõem-se à decisão de nos comprarem o nosso produto ou serviço.

Uma forma de ajudar à decisão nas vendas complexas pode ser criar argumentos credíveis que simplifiquem o risco organizacional percebido, que é causa de:

montante envolvido | experiência prévia connosco | mudança provocada | ambiente económico


Todas as vendas têm concorrência, mesmo quando o cliente apenas fala connosco, por vezes achamos que a concorrência é o nosso principal concorrente, mas essa é uma visão simplista. Na verdade, o nosso cliente ou prospecto pode:

optar por outro fornecedor | utilizar o orçamento outro investimento | utilizar recursos internos | não fazer nada


Vender no C-level não é fácil, mas é possível, para chegar ao bom decisor económico temos várias opções que passam por:

estabelecer credibilidade | convocar um especialista | fazer peer-to-peer selling | capitalizar sucessos passados, fazer reference marketing


O processo de construção da confiança junto do mencionado conselheiro, faz-se em três passos:

  1. ganhar confiança: saber ouvir, anular o interesse próprio, ser verdadeiro
  2. construir o relacionamento, para além da amizade
  3. dar conselho com eficácia: guiar na conclusão, fazer perguntas, tomar posição


O grau de confiança que conseguimos despertar no cliente e no conselheiro é inversamente proporcional à nossa própria ganância.

Como diz o grande músico Roger Waters, na sua musica planetária dos Pink Floyd, Money, a ganância dá cabo de tudo:

Money, so they say
Is the root of all evil today,


O funil de vendas é onde todo este processo se passa, onde passamos do prospecto suspeito ao cliente que compra, recorrentemente, no marketplace, que, citando o Prof. Frank Cespedes, “é o único sítio onde se cria ou destrói valor”.

A sales formula é a ferramenta que nos permite gerar mais clientes prospectivos e nos indica que recursos são necessários para construir um pipeline de vendas robusto que assegura a transformação de prospectos em clientes.

O social media desempenha um papel fundamental na atração de clientes para o nosso funil de vendas e no processo reputacional das vendas complexas, através da criação de conteúdo comercial e educacional sobre a industria onde se opera.

Os “acontecimentos” que concluem as vendas complexas são:

  • Quando recebemos a ordem de compra
  • Quando entregamos (delivery)
  • Quando facturamos
  • Quando recebemos ($)
  • Quando somos avaliados (NPS)
  • Quando o cliente fica pronto para trabalhar para nós e passa a ser nossa “história de sucesso
  • Quando o cliente faz a segunda compra


A venda complexa bem sucedida indica frequentemente que estamos perante o perfil ideal de cliente, aquele que confia em nós e que fala bem de nós.

Concluindo, as vendas são complexas quando têm as seguintes características:

  • Quanto mais intervenientes houver no comprador e no vendedor mais complexa é a venda
  • Mesmo quando somos exclusivos o cliente tem sempre alternativa
  • Ser exclusivo hoje não significa ser exclusivo amanhã
  • Conhecer a concorrência e negociar
  • Posições de força no arranque por vezes trazem surpresas desagradáveis na renovação ou quando o equilíbrio se altera
  • Uma compra é uma mudança, gera reações diferentes consoante o actor
  • Fazer o “trabalho de casa”, nomeadamente: contas e como chegar ao comprador económico
  • Não despejar o produto
  • Perceber muito bem o funil de vendas
  • Não prometer demais na proposta
  • Mostrar o valor da nossa proposta
  • Mostrar ao comprador os ganhos pessoais e os resultados de negócio


Vender no C-level é difícil, mas não é impossível! A essência das vendas complexas é, não apenas, a transacçãoem si, mas também, e sobretudo, o desenvolvimento de relações de longo prazo.

Pensemos nisto quando estivermos a tratar da nossa próxima venda complexa.

Este artigo segue a grafia oficial e única da Língua Portuguesa, anterior ao ilegítimo pseudo novo acordo ortográfico de 1990 ao qual o autor oficial e radicalmente se opõe.

Bibliografia utilizada livremente:

  • Cespedes, Frank V. (2014). Aligning Strategy and Sales, Harvard Business Review Press
  • Cespedes, Frank V. (2021). Sales Management That Works, Harvard Business Review Press
  • Fisher, R., Ury, W., Patton, B.(2001). Como Conduzir Uma Negociação, Edições ASA
  • Godes, David B, A. (2003). Case ENSR International, Harvard Business Publishing, HBS 9-503-075 e 5-503-094
  • Kahneman, D., & Tversky, A. (2013). Prospect theory: An analysis of decision under risk
  • Maister, D. H., Green, C. H., & Galford, R. M. (2000). The trusted advisor. Simon and Schuster
  • Miller, R. B., Heiman, S. E., Sanchez, D., & Tuleja, T. (2004). The new strategic selling. Kogan Page Publishers
  • Morgado, A. (2019). B2B Marketing: Uma abordagem prática em mercados industriais. Actual Editora.
  • Roberge, M. (2015). The sales acceleration formula. John Wiley & Sons
  • Trailer, B. e Dickie J. (2006). Understand what your Sales Manager is up against, Harvard Business Review


 
Artigo de Pedro Nuno Ferreira,  Economista, MBA e Professor de Política Comercial e Marketing da AESE Business School

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