Insight Archives - AESE Business School - Formação de Executivos

AESE insight #130

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Artigos e Recomendações de leitura' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #130 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/1.png' attachment='8230653' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,11535' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Cátia Sá Guerreiro' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professora de Fator Humano na organização e Diretora do Programa GOS | Gestão das Organizações Sociais e do Programa OSA l Líderes no Feminino [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Liderança Transformadora: Uma Abordagem Integrada Centrada na Pessoa' tag='h3' style='' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] A liderança, enquanto prática humana e social, tem sofrido uma profunda transformação ao longo das últimas décadas. De uma abordagem tradicional, centrada na autoridade formal e na gestão de recursos, evoluímos para modelos mais relacionais, éticos e colaborativos, que reconhecem a complexidade dos sistemas organizacionais e a centralidade da Pessoa como agente de mudança.
Esta transformação não é apenas conceptual; é uma resposta às exigências de um mundo em constante mutação, marcado pela interdependência, pela diversidade e pela urgência de soluções sustentáveis. Neste contexto, torna-se imperativo repensar a liderança numa visão inovadora, que seja simultaneamente transformadora e sistémica, capaz de gerar impacto positivo nas organizações e nas comunidades.
A liderança tradicional, muitas vezes associada ao exercício de poder e controlo, revelou-se eficaz em contextos de estabilidade e hierarquia rígida. Contudo, perante os desafios contemporâneos — como a aceleração tecnológica, a crise climática, a fragmentação social e a complexidade das relações humanas — este modelo mostra-se insuficiente. A liderança já não pode ser apenas uma função técnica; deve ser uma prática ética, relacional e estratégica.
É neste enquadramento que emerge a liderança transformadora, caracterizada pela capacidade de inspirar, mobilizar e desenvolver pessoas e organizações em torno de uma visão partilhada e de valores comuns. Esta forma de liderança não se limita a alcançar resultados; procura transformar consciências, estruturas e culturas, promovendo o crescimento integral dos indivíduos e o bem comum.
A liderança transformadora assenta em cinco dimensões fundamentais. A primeira é a visão inspiradora, que permite ao líder projetar um futuro mobilizador, capaz de unir diferentes vozes e orientar a ação coletiva. A segunda é o carácter ético, que sustenta a confiança e a coerência entre o discurso e a prática. Como afirmou o General Norman Schwarzkopf, “a liderança é uma combinação de estratégia e carácter; se tiveres de prescindir de uma, prescinde da estratégia”. Esta afirmação sublinha a importância da integridade como base da liderança. A terceira dimensão é a empatia, associada à escuta ativa, que permitem ao líder reconhecer a dignidade do outro, valorizar a diversidade e criar espaços de diálogo genuíno. A quarta é a capacidade de desenvolver pessoas, promovendo ambientes de aprendizagem, autonomia e criatividade. Por fim, a quinta dimensão é o compromisso com a transformação social, que posiciona o líder como agente de mudança não apenas dentro da organização, mas também no ecossistema em que esta se insere.
Podemos, porém, dar ainda um passo mais adiante. Para além destas dimensões, a liderança transformadora deve ser também sistémica. Pensar sistemicamente é compreender que nenhuma decisão é neutra e que cada ação tem repercussões em múltiplas dimensões — económicas, sociais, ambientais e humanas. É integrar o pensamento estratégico com a consciência ética, e a eficácia com a sustentabilidade. Num mundo cada vez mais orientado por dados e algoritmos, torna-se essencial recentrar a liderança na Pessoa, não como recurso, mas como sujeito de dignidade, liberdade e potencial. Focar na Pessoa implica reconhecer a sua singularidade, promover ambientes de trabalho saudáveis, valorizar o sentido e o propósito como motores da motivação, e cultivar relações de confiança baseadas na transparência e na justiça. Este enfoque humanista não é apenas uma exigência ética; é também uma estratégia de sustentabilidade organizacional. As organizações que colocam a Pessoa no centro são mais resilientes, mais inovadoras e mais capazes de gerar impacto positivo e duradouro.
Contudo, liderar neste novo paradigma implica enfrentar desafios exigentes. O líder contemporâneo deve ser capaz de lidar com a ambiguidade, integrar a diversidade como fonte de riqueza, promover a sustentabilidade em todas as suas dimensões, facilitar diálogos construtivos num tempo marcado pela polarização, e construir pontes entre mundos distintos — entre gerações, culturas, sectores e áreas do saber.
Estes desafios não se resolvem com fórmulas matemáticas ou competências técnicas isoladas. Exigem uma nova postura: a do líder como facilitador de processos, cuidador das relações e tecelão de futuro. Liderar é, hoje, costurar — unir fios de esperança, saber e vontade num tecido coletivo que aponta para um futuro que queremos seja mais justo, mais belo e mais verdadeiro. Costurar visões coletivas exige tempo, paciência e arte. Exige saber escutar, integrar, mediar e inspirar. E exige, acima de tudo, colocar-se ao serviço de algo maior do que o próprio interesse ou ego. É nesta entrega que reside a verdadeira força da liderança transformadora.
A liderança transformadora e sistémica, centrada na Pessoa, é uma resposta ética e eficaz aos desafios do nosso tempo. Não se trata de um modelo idealizado, mas de uma prática concreta, exigente e profundamente humana. Liderar para transformar é escolher, todos os dias, ser ponte, ser presença, ser propósito. É reconhecer que o futuro não se encontra — constrói-se. E que essa construção começa em cada relação, em cada decisão, em cada gesto de cuidado. 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first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/2.png' attachment='8230654' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-130-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='A União da Poupança e dos Investimentos e as Ferramentas para a sua Implementação' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Afonso Barbosa Professor de Contabilidade Financeira, Contabilidade de Custos, Sistemas de Planeamento e Controlo de Gestão da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/3.png' attachment='8230655' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-130-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' 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[av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/4.png' attachment='8230656' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-130-4/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='La humildad como criterio de gestión' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Rafael de Lecea Professor de Política de Empresa da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][/av_section][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' 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[av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Pension reforms: why they fail and how to make them viable
How AI Is Redefining Managerial Roles
The Seven Moments of Truth in Executive Onboarding [/av_textblock] [/av_one_full][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='Tip of the week' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] "The advent of AI obliges us to confront whether there is a form of logic that humans have not achieved or cannot achieve, exploring aspects of reality we have never known and may never directly know." The Age of AI and Our Human Future [/av_textblock] [/av_section][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']

AESE insight #130

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Com esta iniciativa, a CE procura endereçar dois temas críticos para o futuro da União Europeia:

Fomentar o investimento de longo prazo dos cidadãos, pela maior alocação da poupança em instrumentos financeiros com mais risco, mas com superior retorno potencial As famílias europeias têm, aproximadamente, 70% da sua poupança investida em depósitos bancários, produtos com retorno nominal normalmente baixo, e com um retorno real (ajustado da inflação) quase sempre negativo. Uma tão baixa participação dos aforradores europeus no mercado de capitais (muito inferior à existente nos EUA) gera uma desvantagem estrutural no que respeita ao crescimento da sua riqueza, situação mais grave quando enquadrada pelas conhecidas dificuldades (por questões demográficas, entre outras) de sustentabilidade nos sistemas de Segurança Social e consequente necessidade crítica de reforçar a componente privada de poupança para a reforma.
A União Europeia terá, nas próximas décadas, elevadas exigências de investimento em áreas como as da transição energética e do reforço da produtividade média (e competitividade) das economias, em acréscimo ao investimento estratégico no rearmamento dos países Neste contexto, as autoridades europeias, e a maioria dos países europeus, entendem que não é possível responder a todos estes desafios, em simultâneo, apenas com o recurso a fundos públicos, sendo necessária uma superior mobilização de recursos privados para investimentos produtivos nas economias.

A identificação destas necessidades estratégicas, bem como as óbvias interligações potenciais entre ambas, é o motivo pelo qual a SIU é hoje encarada como um imperativo político para os próximos anos, razão pela qual temos assistido, nos últimos meses, a um vasto conjunto de iniciativas legislativas da CE, bem como o incentivo desta à promoção de reformas pelos países-membro, nas áreas que são da sua exclusiva responsabilidade (por exemplo, ao nível das necessárias medidas fiscais).
De forma simplificada, a SIU será alicerçada em quatro áreas de atuação:

Poupança: pela criação das contas europeias de poupança e investimento (SIA – saving and investment accounts), bem como pela adoção, ou estímulo à adoção pelos países membro, de um conjunto de medidas para a diversificação dos investimentos, de estímulo fiscal à poupança e investimento, bem como de reforço da literacia financeira dos cidadãos europeus. Embora com distintos patrocinadores, pensadas para objetivos mais abrangentes e com superior flexibilidade, de alguma forma, as SIA assumem objetivos estratégicos próximos aos que orientaram a criação das contas ‘401k’ americanas há quase 20 anos.
Investimento e Financiamento: visa promover um superior nível de acesso das empresas a financiamento produtivo, por exemplo, incentivando as instituições financeiras através de uma revisão dos requisitos de capital regulatório das mesmas.
Escala e Integração: por reconhecer um nível de fragmentação do setor financeiro superior ao existente em outros blocos geográficos, a CE propõe um conjunto de medidas que facilitem uma superior integração e consolidação entre players europeus.
Supervisão do mercado: são propostas medidas para uma superior capacidade de supervisão nos mercados financeiros, por exemplo, promovendo um reforço de competências dos supervisores europeus (em detrimento da supervisão nacional) e a implementação de instrumentos de supervisão uniformes (cross-border).

O sucesso na implementação da União da Poupança e dos Investimento dependerá da capacidade de negociação política – crítica, considerando a complexidade no alinhamento dos países em ‘sede europeia’, bem como as competências exclusivamente nacionais em alguns tópicos relevantes - e também da eficácia das ferramentas legislativas e regulatórias que a vão operacionalizar.
É neste contexto que se insere a discussão em torno da Diretiva Retail Investment Strategy (RIS), iniciativa legislativa da CE lançada em maio de 2023, muito discutida ao nível do Parlamento Europeu e do Conselho da Europa ao longo do ano 2024, mas com um contorno bem menos mediático no corrente ano. Na verdade, nos últimos meses o processo negocial da RIS não parou, mas foi, de alguma forma, encapsulado no lançamento da União da Poupança e dos Investimentos, mantendo-se como peça transformacional incontornável, pelo facto de um dos objetivos críticos da União ser, precisamente, o do aumento significativo da participação dos aforradores no mercado de capitais.
Devemos recordar que os objetivos primários da RIS são os de assegurar o reforço (i) nas condições para que investidores de retalho (ou não profissionais) tenham acesso à informação que permita a escolha de produtos e serviços de acordo com as suas preferências e necessidades, bem como (ii) dos mecanismos de proteção e tratamento adequado por parte de produtores e distribuidores de produtos e serviços de investimento. Ou seja, a RIS procura assegurar um nível de tratamento e proteção similar, independente do tipo de produtos e das formas de distribuição.
A CE propôs um conjunto de eixos de ação para a Diretiva RIS, desde logo, com exigências acrescidas ao nível da informação a prestar pelos players do setor aos investidores de retalho, bem como ao nível da promoção e práticas comerciais. Mas mais importante do que estas exigências, relevantes essencialmente ao nível dos requisitos operacionais, são as alterações propostas com impacto ao nível do modelo de negócio de produtores e distribuidores:

Conflitos de interesse e os incentivos à distribuição: embora não tenha proposto a proibição do pagamento de incentivos (retrocessões) à distribuição, a CE introduz essa inibição em vendas sem aconselhamento associado, obrigando ainda os distribuidores, entre outras medidas, à realização de testes de atuação no interesse dos clientes.
Novo modelo de aconselhamento na distribuição: a proposta reforça a exigência de análise, pelo distribuidor, da adequabilidade do produto, teste realizado antes da venda e considerando a pertinência da oferta ao portefólio do investidor (i.e o resultado do teste pode inibir a concretização da transação). Em acréscimo, o aconselhamento será suportado num conjunto alargado de produtos financeiros adequados às necessidades do cliente concreto, obrigando à recomendação daquele que apresentar a melhor relação custo-benefício (value for Money).
Análise custo-benefício e aprovação de produtos e preço: a proposta da CE obriga o player, no âmbito do lançamento ou revisão de um produto de investimento, a identificar o seu mercado-alvo, a quantificar os custos de produção e de distribuição, bem como o retorno esperado no longo prazo. Obriga ainda à sua comparação com benchmarks de custos e performance desenvolvidos pela ESMA ou pela EIOPA. Em caso de desvio negativo, o produto será identificado como tendo uma má relação custo-benefício, não podendo, por princípio, ser distribuído ou recomendado.

Estas propostas, que se reforçam mutuamente, terão impactos materiais na indústria da poupança e investimento, forçando alterações profundas nos modelos de negócio dos diversos tipos de intervenientes. Mas antes de sumariar os impactos mais prováveis, convém evidenciar o atual status da negociação na União Europeia.
Durante 2024, tanto o Parlamento Europeu quanto o Conselho da Europa promoveram múltiplas propostas de alteração à proposta inicial, nomeadamente (i) a suavização de algumas medidas, como não inibir o pagamento de incentivos à distribuição em vendas sem aconselhamento, ou não inibir a comercialização de produtos com uma má relação custo-benefício, e (ii) a preservação (em alguns casos, o reforço) dos testes ao nível do conflito de interesses, do novo modelo de aconselhamento e da análise de Value for Money a partir de benchmarks de referência.
Como referido, a negociação não está ainda concluída, mas os tópicos que parecem, neste momento, ser consensuais são os seguintes:

Incentivos à distribuição: proibição efetiva do pagamento de incentivos em caso de vendas sem aconselhamento associado; em vendas com aconselhamento, a aplicação de testes de atuação no melhor interesse do cliente, mas como ferramenta geral de back-office (não em tempo real, cliente a cliente).
Análise custo-benefício: acordo nos princípios do Value for Money e na utilização de uma estrutura de análise normalizada; responsabilidade da ESMA e da EIOPA pela construção e atualização dos benchmarks de referência, a utilizar pelos supervisores locais; produtos com uma má relação custo-benefício não têm a sua distribuição automaticamente inibida; regras de governação ao nível do desenvolvimento de produtos e da sua revisão regular.
Marketing e divulgação de informação: abordagem simplificada, ‘digital-first’, aos documentos de informação essencial dos produtos; divulgação padronizada e detalhada dos custos (incluindo incentivos ao distribuidor) e o seu efeito na rentabilidade para o cliente.

Naturalmente, tendo a negociação componentes técnicas e políticas, devemos manter uma perspetiva ampla em relação à configuração final da Diretiva RIS. Por outro lado, aparenta ser um processo em fase muito avançada de negociação, com conclusão prevista para o final de 2025. Algumas recomendações dos supervisores europeus para que os players no setor iniciem a análise dos impactos da RIS - com a realização de gap analysis ao nível dos modelos de negócio, processos operacionais e infraestrutura tecnológica - é um sinal claro nesse sentido.
É também um sinal de que as autoridades estão conscientes de que a RIS vai ter impactos materiais nos processos, tecnologia e gestão de recursos humanos, mas que terá um impacto ainda mais relevante ao nível do negócio, da forma como os players se posicionam no mercado e se relacionam com os seus clientes.
De facto, a RIS terá um impacto muito forte ao nível do modelo de negócio dos vários intervenientes na indústria, ao nível dos distribuidores e, nomeadamente, das ‘fábricas’ de produtos financeiros. Sumariamente, os impactos antecipados mais importantes serão os seguintes:

Proposta de valor: com a inibição dos incentivos no negócio de execução simples, os distribuidores terão de evoluir para uma oferta baseada em serviços de aconselhamento e/ou de gestão discricionária. E terão de o fazer nos vários segmentos de clientes, com comissionamento explícito de tais serviços (por motivos económicos). Por outro lado, vai gerar alterações na oferta dos produtores, com a evolução para produtos menos complexos e a redução na oferta global por efeito dos critérios de elegibilidade e das regras de aconselhamento; forçará os produtores a uma crescente especialização, incontornável quando os intervenientes são forçados a optar entre concorrer pelo preço com qualidade razoável ou concorrer pela diferenciação com um preço premium.
Modelo de distribuição: reforços nas arquiteturas abertas de distribuição e na seleção de fornecedores (de produtos e serviços); reavaliação pelos produtores de canais alternativos de distribuição; necessidade de forte capacidade digital para suportar uma abordagem massificada ao aconselhamento.
Modelo de receitas: pressão geral sobre o pricing dos produtos e da distribuição, decorrente de ofertas mais simples, maior transparência e competição entre players; comissionamento explícito dos serviços do distribuidor poderá levar ao reposicionamento upstream em produtos de baixo custo (por exemplo, ETFs).
Cliente: maior visibilidade sobre os custos de produtos e serviços, bem como o impacto destes sobre a rentabilidade do investimento; mas novas regras podem gerar requisitos processuais acrescidos, gerando inibição ao desenvolvimento do mercado.

Globalmente, os impactos das mudanças em curso serão transversais à indústria da Poupança e Investimentos e vão requerer uma abordagem estratégica, não apenas uma visão processual de adaptação a exigências regulatórias. Os intervenientes no mercado devem endereçar tal desafio com sentido de urgência, considerando o tempo de ciclo necessário às adaptações requeridas versus os potencias prazos (reduzidos) de adoção efetiva de novas regras pela União. 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first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/1.png' attachment='8230653' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-130/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Liderança Transformadora: Uma Abordagem Integrada Centrada na Pessoa ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' 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av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Rafael de Lecea Professor de Política de Empresa da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][/av_section][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='As recomendações de leitura' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Pension reforms: why they fail and how to make them viable
How AI Is Redefining Managerial Roles
The Seven Moments of Truth in Executive Onboarding [/av_textblock] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='Tip of the week' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] "The advent of AI obliges us to confront whether there is a form of logic that humans have not achieved or cannot achieve, exploring aspects of reality we have never known and may never directly know." The Age of AI and Our Human Future [/av_textblock] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']

AESE insight #130

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Dezenas de músicos, cada um num naipe de instrumentos, partilham o mesmo palco. Cada nota, cada pausa, cada entrada precisa de estar perfeitamente alinhada. Uma única distração pode quebrar a harmonia.
Nas operações empresariais acontece o mesmo. Uma empresa é, também ela, uma orquestra: cada departamento tem um papel específico, mas o sucesso só surge quando todos tocam em sintonia. Produção, logística, vendas, marketing, pessoas — todos são “naipes de instrumentos” diferentes, que precisam de estar afinados e de seguir a mesma partitura.
A partitura: a Estratégia das Operações
Nenhuma orquestra entra em palco sem partitura. É ela que define a estrutura, o ritmo, a intensidade e o desenlace da obra. Do mesmo modo, uma organização sem uma Estratégia das Operações arrisca-se a improvisar sem rumo.
Mas atenção: a partitura não é uma prisão. É uma orientação. Dois maestros diferentes podem interpretar a mesma obra de formas distintas, conferindo-lhe personalidade própria.
Nas empresas, acontece o mesmo com a Estratégia das Operações: trata-se da adequação da estratégia global à realidade concreta da organização — aos seus recursos, capacidades, processos e limitações. É preciso que seja clara, mas também suficientemente flexível para ser interpretada de acordo com o contexto e a visão da liderança.
O maestro: o diretor de operações
O maestro não toca uma única nota, mas a sua função é decisiva. É ele que assegura que cada músico entra no momento certo, que os equilíbrios se mantêm e que a energia nunca se perde.
No mundo empresarial, o diretor de operações desempenha esse papel. Não é quem produz diretamente, mas quem garante que pessoas, processos e tecnologia se articulam de forma harmoniosa. Um bom maestro sabe ouvir e ajustar; um bom diretor de operações também. Ambos têm de dominar a técnica e, ao mesmo tempo, inspirar confiança.
Os ensaios: a melhoria contínua
Uma sinfonia não nasce pronta. Requer horas de ensaio, repetições e ajustes até que tudo soe perfeito. Muitas vezes, o público só conhece o brilho do concerto final — mas é no trabalho invisível dos ensaios que a qualidade se constrói.
Nas empresas, esse processo chama-se melhoria contínua. Testar, corrigir, aprender e voltar a tentar. É um exercício exigente e por vezes ingrato, porque parece não acabar nunca. Mas é ele que prepara a organização para o “concerto” diante do cliente. Sem ensaios, não há excelência.
A execução: o concerto diante do público
No palco, não há segunda oportunidade. Cada nota tem de soar no tempo certo, com a intensidade certa. A falha de um só músico pode comprometer toda a obra.
Também nas empresas, é na execução que se decide a experiência do cliente. Uma operação mal coordenada pode arruinar meses de planeamento: entregas que falham, serviços mal prestados, clientes que não voltam. Mas quando tudo se alinha — pessoas, processos e objetivos — o resultado é inesquecível. É aquele momento em que o cliente, tal como o público numa sala de concertos, sente que está a viver uma experiência única.
A afinação: o detalhe que faz a diferença
Um ouvido treinado reconhece de imediato quando uma orquestra está desafinada. Pequenos desvios comprometem a experiência e criam desconforto, mesmo que o público não saiba explicar porquê.
Nas operações, a afinação corresponde à qualidade. É no detalhe — no rigor de um processo, na consistência de um serviço, na precisão de uma entrega — que se constrói a reputação de uma organização. Às vezes, basta um pequeno erro para a harmonia se perder.
Sugestão de Audição
Para este tema, proponho a Sinfonia n.º 41 em Dó Maior, “Júpiter” de Mozart. É a última sinfonia do compositor e um exemplo sublime de clareza, equilíbrio e grandiosidade. Cada linha melódica é distinta e complexa, mas todas se combinam de forma natural numa harmonia luminosa. Tal como numa empresa bem dirigida, onde diferentes áreas trabalham em conjunto para criar uma experiência simples e perfeita aos olhos do cliente.
Gerir operações é, afinal, dirigir uma sinfonia. Exige visão para definir a Estratégia das Operações, disciplina para ensaiar incansavelmente, sensibilidade para afinar os detalhes e liderança para inspirar todos a dar o melhor de si.
Porque é nesse equilíbrio entre técnica e humanismo que nasce a verdadeira excelência. 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first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/1.png' attachment='8230653' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-130/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Liderança Transformadora: Uma Abordagem Integrada Centrada na Pessoa ' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Cátia Sá Guerreiro Professora de Fator Humano na organização e Diretora do Programa GOS | Gestão das Organizações Sociais e do Programa OSA l Líderes no Feminino [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/2.png' attachment='8230654' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-130-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A União da Poupança e dos Investimentos e as Ferramentas para a sua Implementação' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Afonso Barbosa Professor de Contabilidade Financeira, Contabilidade de Custos, Sistemas de Planeamento e Controlo de Gestão da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' 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av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Rafael de Lecea Professor de Política de Empresa da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][/av_section][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='As recomendações de leitura' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Pension reforms: why they fail and how to make them viable
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AESE insight #130

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En el agradecimiento, con motivo de la entrega de un premio, decía que el compositor escribe la música, los músicos producen el sonido, así como los cantantes, y entonces… “¿Qué hago yo?”
“Tiendo a sentirme deprimido, porque he dedicado mi vida sólo a mover las manos”. Contaba que uno de sus maestros, de la escuela (que él llama “básica”) de Toscanini, le recomendaba: no te preocupes, tu, simplemente, mueve los brazos… y algo sucederá.
Esto es lo que Muti le había explicado pocos días antes a un policía amable: si quieres dirigir, como yo, por ejemplo, los únicos dos movimientos de la Sinfonía Inacabada de Schubert, “sólo es necesario mover un brazo y trazar un triángulo en el aire, hacia la derecha, una sola vez, conseguir una expresión seria y, en algunos momentos, levantar la mirada al cielo para transmitir una gran inspiración y que esto conmueva al público”.
Con esto, podrás pasar a ganar, como yo, decía Muti, en una noche, lo mismo que ahora ganas en un año como policía.
El maestro se despedía, ya en serio, diciendo que la verdadera dificultad es cautivar el alma de los músicos para que, a través de sus manos, llegue a los instrumentos y se produzca la melodía y luego ese recorrido alcance al público.
¡Como en los equipos de gestores!
“Yo estoy en la mitad de ese aprendizaje, decía Muti, en medio del río, y estoy seguro de que nunca llegaré a la otra orilla, donde, detrás de las notas, habita el infinito, o sea Dios. Y nosotros somos demasiado pequeños para alcanzarlo”.
Quizá sea cuestión de la edad – que los bienintencionados llaman “madurez” – pero me encuentro cada vez más con personas que, aparentemente, lo saben “todo”.
Y lo más sorprendente es que muchas pretenden saber “todo, de todo”.
Recientemente escuchaba al CEO de una aseguradora, con un magnífico perfil financiero, explicar, y corregir, a los cirujanos de su hospital, sobre cómo hacer una determinada operación quirúrgica.
Creo que, con esa actitud, Muti no habría pasado de ser un elegante director de banda de pueblo.
La humildad es creativa, la soberbia es estéril.
Ante la toma de decisiones por parte de los gestores, la humildad de pensar que no lo sabemos todo, abre puertas y ventanas a consejos y opiniones de otras personas que podrán mejorar nuestro criterio y, en cualquier caso, aumentar las probabilidades de éxito de la decisión empresarial.
Este gran Papa que tenemos hoy ha dicho sabiamente que “la humildad es ser libre de uno mismo”1)
En gestión de empresas, la humildad supone la consciencia de que hay problemas por resolver, decisiones que tomar y que, muy probablemente, uno mismo, no posee la totalidad de la técnica y de la experiencia necesaria para alcanzar el éxito.
Y la gran noticia es que, casi seguro, en nuestra empresa, en nuestro equipo, en los consultores de apoyo, en el sector o las escuelas de negocios, existen personas que – si les pregunto – pueden ayudarme a tomar mejores decisiones.
Exactamente eso nos contaba Risto Siilasmaa, CEO interino para el rescate de Nokia (2012), en la IESE Global Alumni Reunion en Nueva York: ante una decisión importante, quiero que tengamos estudiadas las otras opciones, incluso las más improbables, para que, si inesperadamente, esos escenarios se acaban dando, estemos mejor preparados para afrontarlos. “Y en Nokia sabemos bien que los cambios inesperados, suceden”.
Lo malo es que el directivo soberbio no es consciente de su actitud. Y de la limitación que supone. Lo atribuye todo a las virtudes de su propia personalidad que, piensa él, le capacitan para decidir solo. En eso consiste la soberbia.
Cuando Sócrates dice "solo sé que no sé nada" reconoce que la propia ignorancia es la base de la sabiduría, que no consiste en acumular conocimiento, sino en tener conciencia de los propios límites intelectuales. Y esto anima a la búsqueda de la verdad a través del cuestionamiento y la duda.
Confieso que en mi carrera profesional he hecho lo posible por aprender mucho de muchas personas, altos directivos, compañeros de trabajo, profesores, de muchos de mis alumnos de la AESE, y, muy especialmente, de mis clientes.
En Política de Empresa decimos que, para definir el futuro que queremos, siempre sembrado de incertidumbres, los clientes son los únicos que nos pueden dar pistas de lo que nos pedirán en los próximos años, confirmando, o cambiando, los productos y servicios que hacemos ahora mismo. Los clientes son un factor clave en la definición de una estrategia.
En esa línea de conocimiento de una realidad que a veces está muy lejana de la vida de los gestores, también he aprendido, con muchas brillantes sorpresas, de personas inesperadas, como agentes de seguros perdidos en la helada Patagonia, o de las mujeres que dirigen los ranchos en las viñas de Portugal.
El conocimiento y el talento están, afortunadamente, muy dispersos, y la humildad es la inteligencia de saber ir a buscarlos.

1) Y ha llegado a definir a la Iglesia Católica como “taller de humildad” (Angelus 31.08.2025). 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av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Cátia Sá Guerreiro Professora de Fator Humano na organização e Diretora do Programa GOS | Gestão das Organizações Sociais e do Programa OSA l Líderes no Feminino [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/2.png' attachment='8230654' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-130-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' 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Diretor do Programa de Direção de Empresas da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][/av_section][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='As recomendações de leitura' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' 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The Seven Moments of Truth in Executive Onboarding [/av_textblock] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='Tip of the week' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] "The advent of AI obliges us to confront whether there is a form of logic that humans have not achieved or cannot achieve, exploring aspects of reality we have never known and may never directly know." The Age of AI and Our Human Future [/av_textblock] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']

AESE insight #129

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Artigos e Recomendações de leitura' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #129 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/10/1.png' attachment='8229988' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,11583' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Fátima Carioca' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Dean da AESE Business School e Professora de Fator Humano na Organização, [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Lições da Ciência' tag='h3' style='' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Outubro é, tradicionalmente, um mês de eventos, entre eles, um de caráter mundial e sempre aguardado: a atribuição dos Prémios Nobel. De entre estes, dá-se particular destaque, por razões legítima e óbvias, aos que se referem à Paz e à Economia, mas existem outros, nas áreas científicas, não menos relevantes. Em 2025, foram distinguidos avanços nos campos da física quântica, de novos materiais e da imunologia.
O Prémio Nobel da Física, concedido a John Clarke, Michel H. Devoret e John M. Martinis, reconheceu o trabalho destes cientistas no domínio da computação quântica e da criptografia quântica, possibilitando esperar que, num futuro próximo, possamos dispor de dispositivos quânticos mais robustos, processos de computação muito mais potentes e sistemas de comunicação ultra seguros. Usando técnicas matemáticas não acessíveis aos computadores clássicos, a computação quântica tem o potencial de resolver problemas complexos e possibilitar a evolução em áreas muito diversas, que vão desde a inteligência artificial à biologia. Os algoritmos quânticos fundamentam-se numa nova abordagem, criando espaços computacionais multidimensionais que replicam o comportamento dos fenómenos em estudo. Por exemplo, de forma simplificada, se se quiser entender como uma molécula se comporta em determinadas circunstâncias, um computador quântico é capaz de “imitar” o próprio sistema molecular.
Já o Prémio Nobel da Química, atribuído a Susumu Kitagawa, Richard Robson e Omar M. Yaghi, distinguiu o seu trabalho em estruturas moleculares denominadas Metal–Organic Frameworks, (MOF). Estas arquiteturas oferecem espaços internos controlados por átomos metálicos e moléculas orgânicas, capazes de armazenar gases, capturar dióxido de carbono, armazenar pequenas moléculas ou catalisar reações químicas. A relevância desta descoberta é dupla: por um lado, permite projetar materiais com funções precisas (filtragem, armazenamento de energia, descontaminação) que, por seu turno, abrem as portas para aplicações sustentáveis, como captura de emissões, purificação de água ou armazenamento de gases com alta eficiência. A longo prazo, estes materiais podem ser essenciais na transição energética e na criação de tecnologias limpas.
Por último, o Prémio Nobel da Medicina foi atribuído a Mary E. Brunkow, Fred Ramsdell e Shimon Sakaguchi pelas suas descobertas sobre a “tolerância imunitária periférica”. Estes investigadores identificaram mecanismos que regulam a forma como o sistema imunitário evita atacar tecidos saudáveis do próprio organismo, essenciais para prevenir doenças autoimunes. Esta descoberta é de elevado valor, uma vez que compreender como se mantém a tolerância imunológica abre caminho para terapias mais seguras e específicas.
O que têm de comum estes Prémios? Desde logo, qualquer um destes trabalhos aplica o conhecimento e a investigação científica a um tema de grande atualidade e de grande relevância para a vida humana. E essa aspiração a que o trabalho que se realiza tenha um propósito maior, um sentido mais além do que o gozo da atividade em si mesma, não só tem mérito, como eleva a própria humanidade.
Sem dúvida, a genialidade do trabalho de qualquer um destes cientistas, bem como a amplitude do seu impacto já são de premiar. Contudo, convido a ir mais longe, refletir em cada um dos casos e transportar para a nossa vida diária algumas outras lições bem mais comuns.
Em primeiro lugar, a capacidade de olhar o problema de forma radicalmente diferente que potencia a criação de soluções inovadoras. Ex: podemos investir na evolução dos computadores clássicos ou desenvolver computadores quânticos para resolver problemas de tal forma complexos que pareciam inacessíveis. Por vezes, faz toda a diferença ver a mesma paisagem, mas de outra perspetiva e descobrir caminhos novos.
Em segundo lugar, a capacidade de discernir e optar por decisões que visam a sustentabilidade da vida, seja da vida do negócio, da empresa, da família ou da vida humana em geral. Há soluções rápidas e fáceis que são tentadoras, contudo, podem hipotecar o futuro. E da mesma forma, há decisões estratégicas cujo resultado não é imediato, os seus frutos colhem-se no longo prazo, mas que dão futuro.
Em terceiro lugar, a capacidade de pensar sistemicamente, para desenvolver imunidade e ganhar resiliência. É um seguro contra as tempestades, reforça a confiança em nós mesmos e na instituição e desenvolve o otimismo quanto ao futuro, indispensável para lá chegar.
Todos percebemos a magnitude e a rapidez da mudança no tempo em que vivemos. A novidade, o “novo” surpreende-nos constantemente: no domínio da tecnologia, da ciência ou da economia, mas também nas aspirações das pessoas, na cultura, na sociedade ou no cenário internacional.
Por vezes, podemos ver a rapidez da mudança, o surgimento do que é novo como uma contrariedade ou um obstáculo. Podemos também dar connosco a pensar na volatilidade de muitas dessas coisas novas, ou que a sua complexidade e dimensões nos excedem. No entanto, mais além destas considerações, a verdade é que o novo afeta-nos, o novo interpela-nos, o novo deve interessar-nos. Esta capacidade de pensamento sistémico, diferenciado, crítico, disruptivo, inteligente, em tempos complexos, incertos e, sobretudo, desconhecidos revela-se, então, fundamental, enquanto nos impele a ir mais longe, a preocuparmo-nos com as questões da sociedade, a inquietarmo-nos com os problemas de cada um e da humanidade. Não para que fiquemos paralisados com a magnitude da missão, mas para que, em conjunto com outros que possam despertar ideias e sinergias, alimentemos a esperança fazendo o bem devido a cada dia.

Artigo publicado no Dean's Corner do Jornal de Negócios [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/10/3.png' attachment='8229990' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-129-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Fazer a diferença no missing middle' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Agostinho Abrunhosa Membro da Direção, Diretor do AESE Executive MBA e Professor de Operações, Tecnologia e Inovação [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/10/4.png' attachment='8229991' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-129-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' 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src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/10/2.png' attachment='8229989' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-129-4/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Saúde mental nas empreas' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] José Fonseca Pires Professor de Fator Humano no Organização da AESE Business School e Diretor do PADIS Pedro Afonso Professor de Fator Humano no Organização da AESE Business School e Médico Psiquiatra [/av_heading] [/av_one_third] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='As recomendações de leitura' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Why 95% of Enterprise AI Investments Fail to Deliver
Soft Skills Matter Now More Than Ever, According to New Research
How CEOs Can Conquer Traditional Innovation Tradeoffs [/av_textblock] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='Tip of the week' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] “O valor de uma empresa mede-se pela formação dos homens que a integram, que tem de ser considerada um investimento, uma poupança, uma apólice de seguro." Raul Diniz, Inspirando Líderes, AESE. [/av_textblock] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']

AESE insight #129

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Mas a questão não é só produtividade. A pergunta relevante é “como trabalhamos e aprendemos com estas ferramentas?”. A dúvida já não é se usamos ou não IA, mas como evitar que nos enfraqueça. É fácil cair na tentação da resposta rápida, que até pode ser útil, mas devemos desconfiar, validar e aprofundar nas fontes.
A tecnologia parece dar-nos superpoderes, mas traz responsabilidade. Vemos estudantes de medicina a usar IA para simulações de diagnóstico, professores a criar cenários, ou softwares que ajustam exercícios à medida de cada aluno. A IA não pode substituir professores ou alunos, deve ser complementar e libertar tempo para o debate, a reflexão e o aprofundamento. A aprendizagem está na junção entre experimentação e reflexão.
O livro Human + Machine chama a este espaço o missing middle: o encontro entre a velocidade da máquina e a empatia humana. Por outro lado, Ravi Bapna e Anindya Ghose, autores de Thrive, lembram que sem bem-estar não há aprendizagem ou inovação sustentáveis. Não basta usar IA pela rapidez ou eficiência; é preciso garantir que devolve tempo para cuidarmos de nós e dos outros, para descansar e dar sentido ao que fazemos.
Claro que há muitos riscos. Já vi respostas do chatGPT cheias de confiança, mas erradas. Estas “alucinações” lembram-nos que não podemos desligar a desconfiança. Há ainda a tentação de usar IA para “despachar” trabalhos, o que enfraquece competências essenciais como a escrita, a análise ou a capacidade de argumentar.
Por outro lado, há desafios estruturais a considerar: nem todos têm o mesmo nível de literacia digital ou capacidade crítica. Isso afeta e muito como interagem com a IA. Para alguns, a tecnologia é aliada na aprendizagem; para outros, pode ser fonte de confusão, erro ou dependência. A regulação, formação em IA, a inclusão digital e o desenvolvimento de competências críticas são, por isso, urgentes.
Apesar de tudo, alguns riscos podem ser oportunidades. Se estivermos atentos obrigam-nos a fazer melhores perguntas, a verificar as fontes e a comparar perspetivas. É preciso avaliar e gerir os riscos para ampliar o potencial. Tal como num bom debate em sala de aula, a interação com a máquina pode ser um meio para ir mais longe.
O maior risco não está só na IA que erra. Está também em nós, se abdicarmos de aprender, pensar e refletir, e se não procurarmos que todos o possam fazer. Se usada como complementar, com consciência e propósito, a IA pode não nos tornar menos, mas sim mais criativos, inteligentes e humanos. [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/10/1.png' attachment='8229988' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-129/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Lições da Ciência' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' 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School e Médico Psiquiatra [/av_heading] [/av_one_third][/av_section][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='As recomendações de leitura' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Why 95% of Enterprise AI Investments Fail to Deliver
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AESE insight #129

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O desafio de olhar o mundo através da música continua a revelar-se uma das melhores formas de compreender a genialidade da criação humana.
Sou, como já confessei, um amante da música — da boa música — e desta vez trago outro exemplo de como a arte e o marketing podem caminhar de mãos dadas para criar algo maior do que um simples produto: Brothers in Arms, dos dIRE sTRAITS (é mesmo assim que, entre os fanáticos, escrevemos o nome da banda desde que esta lançou em 1984 o álbum ao vivo "aLCHEMY", e em que durante a respectiva tournée nasceu o Brothers in Arms).
Lançado em 1985, este álbum não é apenas uma coleção de canções excecionais — é um marco na história da música e um verdadeiro case study de inovação, posicionamento e branding.
A ideia
A primeira vez que ouvi o Brothers in Arms (o meu Padrinho Fausto Rodrigues ofereceu-mo pelos meus 14 anos em 1985) percebi que estava perante algo diferente. Havia ali uma sonoridade cristalina, uma produção irrepreensível, uma clareza quase cirúrgica — e, ao mesmo tempo, uma emoção profunda na guitarra e na voz inconfundíveis de Mark Knopfler.
Era um som limpo, elegante e sofisticado, refletindo uma época em que a música se tornava também um produto tecnológico. Brothers in Arms foi o primeiro grande álbum totalmente gravado em digital, e o primeiro a ser amplamente distribuído em CD — um salto quântico na forma de consumir música.
Foi a Philips que, com este álbum, lançou a tecnologia CD, uma parceria improvável, feliz e bem-sucedida.
Customer centric
O álbum nasceu com o ouvinte no centro da equação. Mark Knopfler e a banda perceberam que o público estava pronto para uma nova experiência sonora: mais nítida, mais imersiva, mais moderna.
Os dIRE sTRAITS compreenderam o que o cliente — o fã — procurava: qualidade, autenticidade e narrativa, e alargaram a sua base de clientes com o Brothers in Arms.
Cada faixa foi pensada para oferecer uma experiência emocional completa:

So Far Away fala da distância e da solidão modernas das sociedades ocidentais; Money for Nothing é uma crítica mordaz à cultura do estrelato e ao consumo fácil, mas ironicamente tornou-se um hino dessa mesma cultura. A ideia surgiu ao Mark num department store em Nova Iorque (cidade de onde estou a escrever-vos este artigo!) quando um americano de classe média comentava o que passava nas televisões e observava os microondas à venda nas prateleiras. Posteriormente Sting ajudou a transformar a canção num ícone genial, e a MTV transformou-se numa marca global com esta canção; Your Latest Trick é pura sofisticação melódica; Brothers in Arms é uma canção imortal sobre empatia e humanidade e o desastre que sempre é a guerra. Why Worry, The Walk of Life, Ride Across the River, The Man’s Too Strong e One World são hinos que vão da balada ao pop e ao rock quase metálico.

A banda, sem o saber, praticava o customer centricity antes de ser moda: criava valor genuíno para o público, e não apenas vendia música.
Produto
O produto era — e é — perfeito.
Gravado nos AIR Studios de George Martin, em Montserrat, Brothers in Arms resultou de um processo de produção obsessivo e inovador. O som digital de 16 bits foi explorado até ao limite, com Knopfler e o produtor Neil Dorfsman a perseguirem a pureza tonal e o equilíbrio de cada instrumento, rezam as más-línguas que foi, quase, totalmente gravado ao vivo.
O álbum tornou-se uma referência de qualidade técnica e estética. Foi o “produto certo” no “momento certo”: a transição do vinil para o CD, do analógico para o digital, e do som cru dos anos 70 para a sofisticação sonora dos anos 80.
Como qualquer grande marca, os dIRE sTRAITS conseguiram unir inovação tecnológica, design (a capa minimalista com a guitarra National Style-O, de 1937, de Knopfler, em tons de azul e prata) e valor emocional — uma tríade rara.
Comunicação
A comunicação foi revolucionária. O videoclipe de Money for Nothing, com animação 3D, foi um dos primeiros do género e tornou-se símbolo da MTV. A frase “I want my MTV” foi simultaneamente uma crítica e um slogan involuntário — marketing involuntário, mas genial.
Os dIRE sTRAITS souberam comunicar sem ceder ao ruído mediático. Não havia escândalos, apenas qualidade e consistência. A música falava por si — mas também falava com o seu público através de uma estética visual e sonora inconfundível.
A campanha foi sustentada em concertos globais, com o álbum a dominar rádios e televisões durante anos. A estratégia de pull marketing — criar desejo e prestígio em vez de forçar a venda — foi exemplar.
Equipa
Mark Knopfler liderou com uma visão clara, mais do que liderar foi “o chefe” e o criador, mas Brothers in Arms é obra de um coletivo notável: John Illsley no baixo, Alan Clark e Guy Fletcher nos teclados, Omar Hakim e Terry Williams na bateria, Jack Sonni e, claro, Mark Knopfler nas guitarras, o engenheiro Neil Dorfsman, e o todo poderoso manager Ed Bicknell. Sting é co-autor e canta em Money For Nothing. O album conta ainda com os músicos Michael Brecker, Randy Brecker, Mike Mainieri, Malcolm Duncan, Tony Levin e Neil Jason.
Cada um acrescentou precisão e textura. Era uma equipa coesa, disciplinada, orientada por um líder forte e exigente, mas com espaço para contributos individuais. O valor coletivo voltou a superar o talento isolado — tal como num departamento de marketing bem orquestrado.
Preço
Brothers in Arms foi um sucesso absoluto: mais de 30 milhões de cópias vendidas, recordes de vendas em CD, e o álbum mais vendido da década de 1980 no Reino Unido.
O preço nunca foi uma barreira — foi parte do posicionamento. O público estava disposto a pagar mais por um produto premium, que simbolizava estatuto e qualidade. Foi um exemplo perfeito de value-based pricing: o valor percebido justificava o preço.
Ainda hoje, edições especiais e remasterizadas continuam a vender, como um luxo atemporal.
Final Remark, quase network e side effects
Este álbum lançou o CD, e a Philips com disruptor da tecnologia da música gravada, elevou a MTV aos píncaros de uma geração de músicos e de melómanos, levou a marca dIRE sTRAITS a patamares globais de world music pós-punk e late rock progressivo.
Brothers in Arms, e a tornée mundial que o acompanhou, levou também a um certo esgotamento da equipa dIRE sTRAITS, a uma fatiga da liderança férrea de Mark Knopfler, da qual nunca mais recuperou apesar do álbum seguinte também ter sido bem-sucedido.
Este álbum, mostrou ao mundo que, na opinião deste vosso amigo, o compositor e génio da guitarra Mark Knopfler é o melhor guitarrista rock do planeta.
Sugestão de Audição
Oiça Brothers in Arms de olhos fechados, num bom sistema de som, e pense não apenas nas melodias — mas na estratégia por trás delas.
É um álbum que equilibra emoção e razão, arte e marketing, som e posicionamento.
É, talvez, o exemplo mais elegante de como a música pode ser um produto perfeito — e um símbolo eterno de branding emocional. 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av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Why 95% of Enterprise AI Investments Fail to Deliver
Soft Skills Matter Now More Than Ever, According to New Research
How CEOs Can Conquer Traditional Innovation Tradeoffs [/av_textblock] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='Tip of the week' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] “O valor de uma empresa mede-se pela formação dos homens que a integram, que tem de ser considerada um investimento, uma poupança, uma apólice de seguro." Raul Diniz, Inspirando Líderes, AESE. [/av_textblock] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']

AESE insight #129

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Artigos e Recomendações de leitura' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #129 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/10/2.png' attachment='8229989' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-129-4/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='José Fonseca Pires e Pedro Afonso' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Fator Humano na Organização da AESE Business School e Diretor do PADIS e Professor de Fator Humano na Organização da AESE Business School e Médico Psiquiatra [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Saúde mental nas empresas' color='' style='' custom_font='' size='' subheading_active='' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''][/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] A saúde mental no trabalho tem vindo a ganhar destaque nas agendas das organizações mais competitivas e sustentáveis. Num contexto de rápidas transformações, novas pressões e modelos híbridos de trabalho, garantir o bem-estar psicológico dos colaboradores deixou de ser apenas uma preocupação social para se tornar um fator estratégico de gestão. Ambientes de trabalho mentalmente saudáveis promovem a motivação, a cooperação e a inovação, ao mesmo tempo que reduzem custos associados ao absentismo, à dificuldade em reter talento, ao burnout e às doenças relacionadas com o stress ocupacional.
Melhorar a saúde mental no trabalho contribui para criar um ambiente laboral mais positivo e saudável; reduzir custos associados à doença e ao absentismo; aumentar a produtividade e a satisfação profissional; e fomentar relações interpessoais mais humanas e saudáveis.
Reconhecendo esta relevância e a necessidade de intervenções sustentadas em evidência científica, a AESE Business School decidiu avaliar, de forma sistemática e quantificada, quais as práticas organizacionais que mais influenciam positivamente a percepção de saúde mental no trabalho. Este estudo pretende ser um contributo científico e prático para apoiar líderes e organizações na implementação de medidas que beneficiem simultaneamente os colaboradores e os resultados empresariais.
O estudo envolveu 598 alumni da AESE e analisou 10 medidas organizacionais destinadas a promover a saúde mental no trabalho, avaliando a sua aplicação nas empresas e o impacto na percepção de bem-estar dos colaboradores, através de uma autoavaliação no contexto laboral.
Os resultados permitiram identificar as medidas com maior impacto positivo na saúde mental dos colaboradores.
Existem soluções eficazes para este problema que afeta profundamente pessoas e organizações, e que tem sido alvo de inúmeras análises e diagnósticos.
No estudo “As 5 medidas mais eficazes para melhorar a saúde mental no trabalho” — cujos resultados completos serão brevemente divulgados — Pedro Afonso e José Fonseca Pires (da AESE Business School) e Miguel Fonseca (da Universidade Nova de Lisboa) identificaram não só o impacto de várias medidas na percepção de bem-estar dos colaboradores, como também o grau da sua implementação nas empresas, apontando assim soluções práticas para combater este flagelo.
Os testes estatísticos realizados revelaram quais destas medidas estão mais associadas a uma menor percentagem de colaboradores com uma percepção negativa da sua saúde mental. É nestas que as empresas devem investir, tendo em conta o seu contexto e setor de atividade. E há várias destas medidas que ainda são pouco aplicadas nas empresas portuguesas…
Temos, portanto, uma boa e uma menos boa notícia: por um lado, existem soluções eficazes para melhorar a saúde mental dos trabalhadores; por outro, ainda há um longo caminho a percorrer.
Cabe a cada líder e dirigente empresarial desenvolver e promover políticas que se ajustem aos seus colaboradores, ao seu setor e ao seu contexto, de forma consistente e profunda. [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/10/1.png' attachment='8229988' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,11583' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Lições da Ciência' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Fátima Carioca Dean da AESE Business School e Professora de Fator Humano na Organização, [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/10/3.png' attachment='8229990' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-129-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Fazer a diferença no missing middle' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Agostinho Abrunhosa Membro da Direção, Diretor do AESE Executive MBA e Professor de Operações, Tecnologia e Inovação [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/10/4.png' attachment='8229991' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-129-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Quando a música encontra o marketing' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Pedro Nuno Ferreira Professor da Área de Política Comercial e Marketing e Diretor do EDGE da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='As recomendações de leitura' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Why 95% of Enterprise AI Investments Fail to Deliver
Soft Skills Matter Now More Than Ever, According to New Research
How CEOs Can Conquer Traditional Innovation Tradeoffs [/av_textblock] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='Tip of the week' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] “O valor de uma empresa mede-se pela formação dos homens que a integram, que tem de ser considerada um investimento, uma poupança, uma apólice de seguro." Raul Diniz, Inspirando Líderes, AESE. [/av_textblock] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']

AESE insight #128

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Mais do que uma promessa tecnológica, a IA pode ser uma aliada estratégica, capaz de reforçar o impacto social e devolver tempo ao contacto humano - o verdadeiro coração do setor.
Uma parceria necessária: humanos + máquinas
Ao contrário do receio de substituição, a IA no setor social deve ser vista como parceira. Tal como defendem Daugherty e Wilson em Human + Machine [2] , o futuro do trabalho reside na colaboração simbiótica entre pessoas e máquinas. No contexto social, onde a empatia e o contacto humano são insubstituíveis, a IA pode automatizar tarefas administrativas, otimizar recursos e fornecer análises de dados que apoiam decisões estratégicas.
Por exemplo, organizações que apoiam populações vulneráveis podem utilizam IA para analisar grandes volumes de dados sociais, identificar padrões e sugerir planos de intervenção personalizados. O resultado? Mais tempo para o trabalho de proximidade e maior eficácia nas respostas sociais.
O Hospital Huaxi, um dos maiores da China, é um exemplo de como a IA pode ser aplicada em larga escala no setor social. A instituição utiliza IA para diagnósticos médicos mais rápidos e precisos, gestão eficiente de pacientes e apoio ao corpo clínico, demonstrando o potencial da tecnologia para ampliar o acesso e a qualidade dos serviços de saúde.
Desafios éticos e inclusão
Apesar das vantagens, a integração da IA no setor social traz desafios significativos. Questões como privacidade, enviesamento algorítmico e transparência são especialmente críticas quando se lida com populações vulneráveis. A IA pode amplificar preconceitos existentes ou gerar “alucinações” — informações falsas ou imprecisas — que afetam decisões sobre distribuição de recursos ou triagem de casos.
Outro obstáculo é a inclusão digital. Nem todas as organizações sociais têm acesso fácil a tecnologias avançadas, sendo necessário investir em formação e infraestruturas para democratizar o uso da IA. Em Portugal, 83% dos profissionais já utilizam IA em contextos pessoais e profissionais, mas apenas 24% referem receber formação adequada, e 66% desejam mais capacitação. Políticas públicas de apoio são, por isso, essenciais para garantir que o progresso tecnológico não aprofunda desigualdades.
Além disso, a governação dos sistemas de IA e as auditorias éticas desempenham um papel fundamental para garantir que a tecnologia é utilizada de forma transparente, responsável e alinhada com os valores do setor social.
Exemplos concretos de IA
A transformação está em curso. Plataformas de atendimento social recorrem a chatbots com IA para responder a dúvidas frequentes, captar necessidades imediatas e orientar beneficiários para os serviços adequados. O caso BC Cancer, usado na AESE, ilustra como um chatbot pode oferecer apoio 24 horas por dia a doentes oncológicos, otimizando recursos e ampliando o alcance do serviço.
Em Portugal, algumas instituições sociais já aplicam sistemas preditivos para identificar zonas de maior vulnerabilidade, otimizando campanhas de apoio e direcionamento de recursos. Softwares baseados em IA cruzam bases de dados económicas e demográficas para prever necessidades emergentes e adaptar respostas, reduzindo desperdícios e aumentando a precisão das intervenções.
Ferramentas indispensáveis
A adoção de IA no terceiro setor é facilitada por uma variedade de ferramentas acessíveis [3]. Plataformas de automação de marketing maximizam campanhas de sensibilização e angariação de fundos. Ferramentas de análise e visualização de dados permitem monitorizar o impacto das atividades. O processamento de linguagem natural melhora a análise de texto, a elaboração de relatórios automáticos e até a tradução simultânea, facilitando a comunicação em contextos multilíngues.
Um caso prático é a utilização de IA para segmentar doadores com base nos seus interesses e históricos de envolvimento, aumentando a eficiência das campanhas e criando uma relação mais próxima e duradoura com os apoiantes.
O futuro do trabalho social
Olhando para o futuro, vislumbra-se um setor social onde os profissionais dispõem de soluções que amplificam as suas capacidades, permitindo-lhes lidar com situações complexas, tomar decisões mais informadas e manter o contacto humano que caracteriza o trabalho social. A IA, longe de substituir, expande as potencialidades humanas e adapta-se continuamente às necessidades das organizações e das comunidades, tal como referido no livro The Age of AI [4].
Conclusão
A inteligência artificial é uma ferramenta transformadora para o setor social, capaz de otimizar recursos, personalizar intervenções, melhorar o relacionamento com beneficiários e doadores, e amplificar o impacto. Com exemplos práticos e ferramentas acessíveis, aliada a uma reflexão ética constante, a IA pode tornar-se uma aliada estratégica para gerar mudanças sociais significativas. No equilíbrio entre tecnologia e humanidade reside o verdadeiro valor da IA no terceiro setor: potenciar o trabalho humano para construir uma sociedade mais inclusiva, eficiente e solidária, onde a inovação serve o bem comum.

[1] https://www.avanade.com/pt-br/insights/generative-ai-readiness-report/nonprofit-ai-report [2] Daugherty, P. & Wilson, H. J. (2018). Human + Machine: Reimagining Work in the Age of AI. [3]https://doare.org/artigo/inteligencia-artifical-no-terceiro-setor ; https://clickup.com/pt-BR/blog/113704/ferramentas-de-ia-para-organizacoes-sem-fins-lucrativos ; [4] Henry Kissinger, Eric Schmidt, and Daniel Huttenlocher (2021). The Age of AI: And Our Human Future. [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/10/AESE-insight-site-45-1.png' attachment='8229444' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-128-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Sustentabilidade, da teoria à realidade – um ensaio sobre o que de facto importa' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Cátia Sá Guerreiro Professora de Fator Humano na organização e Diretora do Programa GOS | Gestão das Organizações Sociais e do Programa OSA l Líderes no Feminino [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/10/00001AESE-insight-128.png' attachment='8229441' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-128-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Rendas controladas, Incentivos e Escolhas ' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Luís Cabral Professor da Universidade de Nova Iorque e colaborador da AESE Business School e da Nova SBE [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' 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height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='As recomendações de leitura' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Navigating Geopolitics
Soft Skills Matter Now More Than Ever, According to New Research
The change agent: Goals, decisions, and implications for CEOs in the agentic age [/av_textblock] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='Tip of the week' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] “Comecem, façam, mexam-se, não há tempo para esperar e ter a solução perfeita, e o que estamos a tentar desenvolver são sistemas que melhoram com o tempo." Manuela Veloso, Head of JP Morgan Chase AI Research [/av_textblock] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']

AESE insight #128

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Artigos e Recomendações de leitura' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #128 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/10/AESE-insight-site-45-1.png' attachment='8229444' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,11535' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Cátia Sá Guerreiro' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professora de Fator Humano na organização e Diretora do Programa GOS | Gestão das Organizações Sociais e do Programa OSA l Líderes no Feminino [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Sustentabilidade, da teoria à realidade – um ensaio sobre o que de facto importa ' color='' style='' custom_font='' size='' subheading_active='' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''][/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] “A caminho da Sustentabilidade – os 7 passos para a ação”, um livro recém-publicado que, como podemos ler na capa, é uma obra inevitável para as PME.
Falar de Sustentabilidade e levá-la para o coração das empresas, importá-la para a estratégia e ousar repensar modelos e práticas, deixou de ser uma ideia longínqua para passar a ser uma realidade. Uma realidade que queremos seja vista como proposta inovadora e não como imposição. Porém, a realidade diz-nos que para tantos é assim que ela é olhada, uma obrigação.
Fui desafiada a escrever a introdução para uma das secções desta obra, em estilo de ensaio. E tive de revisitar conceitos, de repensar matérias. O tema da Sustentabilidade é tão comum no meu dia-a-dia académico, mas ao parar para escrever deparei-me com um desafio exigente. Para lá dos conceitos enquadrados na história do mundo e dos povos, como ler os resultados? Por que razão a sustentabilidade é ainda tão insustentável? Haverá uma chave de leitura que permita um olhar de expetativa e esperança em resultados favoráveis em matéria de sustentabilidade?
Obrigada a quem me desafiou. O tema está longe de estar esgotado. Continuemos a pensar juntos, a debater, para agir em prol de um bem que queremos seja comum. [/av_textblock] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Sustentabilidade, da teoria à realidade – um ensaio sobre o que de facto importa

Um ensaio sobre sustentabilidade. Sustentabilidade e as pessoas. Os desafios do tempo presente.... Agradeço a quem me deu a possibilidade de dedilhar sobre o tema, de refletir e juntar peças, de sintetizar e provocar, de lançar pistas para olharmos para casos práticos de sustentabilidade que temos já à nossa volta (e neste capítulo de anexos). Afinal, é para isto que servem os ensaios.

1. Sustentabilidade, de onde vimos e onde estamos?
Em 1970 Milton Friedman, economista galardoado com o Prémio Nobel, apresentou, num artigo publicado na New York Times Magazine, a conhecida argumentação The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits1. Para Friedman os executivos têm a responsabilidade direta de conduzir o negócio de acordo com o parecer dos acionistas, sendo a principal responsabilidade social de uma empresa aumentar seus lucros. Assim sendo, Friedman acreditava que as empresas não deveriam envolver-se em atividades sociais ou ambientais que não estivessem diretamente relacionadas com o aumento dos lucros.
Em 2019, Larry Fink, CEO da BlackRock, escreveu uma carta aos CEOs destacando a importância de alinhar propósito e lucro, enfatizando que as empresas não devem apenas focar-se em retornos financeiros, mas também em contribuir positivamente para a sociedade2. Em 2021, Paul Polman, ex-CEO da Unilever, vem sintetizar o pensamento de muitos, defendendo que as empresas devem ir além da simples maximização dos lucros e adotar uma abordagem capaz de gerar um impacto positivo no mundo, contribuindo para o bem-estar das pessoas e do planeta. Polman acredita que as empresas devem operar em benefício de múltiplos stakeholders, incluindo funcionários, clientes, comunidades e o meio ambiente, e não apenas dos acionistas, argumentando que esta abordagem não só é moralmente correta, como também beneficia os investidores a longo prazo, uma vez que empresas sustentáveis tendem a ser mais resilientes e inovadoras3.
Um longo caminho foi percorrido entre Friedman e Polman, entre Business as usual e Profit and Purpose.
O termo “sustentabilidade” começou a ganhar destaque na década de 1980, especialmente com a publicação do Relatório Brundtland em 1987, onde é definido o conceito de Desenvolvimento Sustentável como o desenvolvimento que vai de encontro às necessidades do presente sem comprometer as gerações futuras. Antes disso, a ideia de sustentabilidade já havia sido discutida em vários contextos, mas foi na Conferência das Nações Unidas sobre Ambiente Humano em Estocolmo, em 1972, que o conceito começou a ser abordado como uma preocupação global. Em 2001, a União Europeia lançou a sua primeira Estratégia de Desenvolvimento Sustentável (EDS), visando integrar as dimensões económica, social e ambiental nas políticas da UE para promover um crescimento económico sustentável e a coesão social, sem comprometer a qualidade ambiental 4.E não mais se deixou falar do tema! Os negócios têm um impacto significativo na vida das pessoas, sejam elas funcionários, consumidores, fornecedores, investidores ou a sociedade em geral. O business as usual deixou de ser uma opção numa economia que quer estar preparada para o futuro, de forma sustentável.
Em 2004, o Pacto Global das Nações Unidas publicou o relatório Who Cares Wins, fazendo a primeira referência ao termo ESG. ESG can bring stronger and more resilient investment markets, as well as contribute to the sustainable development of societies 5. Por convicção, ou por obrigação, fica definida uma jornada que as empresas terão de percorrer.
Porém ESG não é o mesmo que Sustentabilidade ou Impacto. Os ESG ratings não medem a contribuição das empresas para um mundo mais sustentável, mas apenas a sua exposição a riscos ambientais, sociais e de governance e o seu impacto financeiro nas contas das empresas. Não medem impacto! Precisamos então de uma linguagem comum, de objetivos de mudança acordados entre todos, que congreguem os stakeholders à volta da mesma mesa, procurando conjugar benefícios para os negócios e para o mundo, numa perspetiva win-win. Assim se enquadra a atual agenda global para a sustentabilidade, os 17 ODS - Objetivos de Desenvolvimento Sustentável - definidos em 2015, com horizonte temporal a 2030.
Onde estamos hoje?

As empresas passaram a falar em aplicar princípios ESG em prol de um desenvolvimento sustentável, almejando contribuir para os ODS que se relacionam com o seu objeto de negócio. ESG, um termo, originalmente associado aos mercados de investimento, passou a ser utilizado como um framework, tanto de investimento quanto de reporte. Os indicadores ESG são adotados como critérios para a avaliação do desempenho das empresas em matéria de sustentabilidade. Passou a sentir-se pressão, criaram-se diretrizes, há resultados a apresentar e as empresas não querem, nem podem, correr riscos.
Ainda não existe, porém, uma uniformização dos standards de reporte ESG, mas o mundo que se quer sustentável está a caminho!
Exemplo disto é o Green Deal (Pacto Ecológico Europeu). Concretizado em 2021 com o objetivo de atingir a neutralidade carbónica em 2050, apresenta-se como um pacote de iniciativas estratégicas que visa colocar a União Europeia na vanguarda do tema da sustentabilidade a nível global. Esta estratégia aposta nos domínios do clima, da energia, dos transportes e da fiscalidade, visando reduzir as emissões líquidas de gases com efeito de estufa em, pelo menos, 55 % até 2030, comparando com os níveis de 1990 6. Mas as notícias mais impactantes nesta matéria referem-se à Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), legislação da União Europeia que entrou em vigor em janeiro de 2023 7. Esta diretiva atualiza e fortalece as regras sobre a informação social e ambiental que as empresas devem reportar, promovendo a transparência e permitindo que investidores e outras partes interessadas avaliem com maior robustez o desempenho de sustentabilidade das empresas.
E não podemos deixar de referir o conceito de cadeia de valor que é, provavelmente, o maior desafio que as empresas enfrentam para estar em conformidade com as atuais e futuras obrigações de relato ESG. Em julho de 2024, entrou em vigor a Diretiva Due Diligence, com o objetivo de promover um comportamento empresarial sustentável e responsável nas operações das empresas e em todas as suas cadeias de valor. As novas regras irão garantir que as empresas abrangidas concretizem uma diligencia completa para identificar, prevenir, mitigar e contabilizar os seus impactos negativos nos direitos humanos e no meio ambiente, dentro e fora da Europa8.
Em síntese, hoje as empresas estão cada vez mais interessadas (e mais obrigadas) em medir o impacto social e ambiental, para além do económico, para manter credibilidade para operar, melhorar o ambiente favorável aos negócios, reforçar as suas cadeias de valor e incentivar a inovação de produtos e serviços.

2. Será que os negócios e as iniciativas em prol da sustentabilidade estão a ajudar a resolver os problemas do mundo?
Com este contexto, diante deste caminho global em prol da sustentabilidade marcado por etapas de discussão e concórdia, numa dialética de direitos e deveres para pessoas, ambiente e organizações, num cenário em que falamos de objetivos comuns, de processos win-win, de inclusão, de diversidade, como enquadrar os indicadores que nos dizem que a sustentabilidade é ainda um sonho, algo onde ainda não estamos a chegar? Como enquadrar os dados que nos dizem que o planeta está cada vez mais quente, que a vida humana está cada dia mais em risco, que os processos de governação são tantas vezes (e não menos que no passado) marcados por cenários de corrupção? Como ver, sem desviar o olhar, as imagens de oceanos repletos de plástico, de espécies animais e vegetais extintas, de incêndios e cheias devastadores, de vidas humanas marcadas pela fome, de gente de todas as idades em fuga nos mares? Como enquadrar as guerras que fulminam o planeta, matando famílias inteiras, destruindo e deixando um rasto de nada, guerras a que assistimos em direto, num sofá no outro canto do mundo? Como enquadrar a solidão de gente que nunca teve tantos motivos para estar acompanhada? Como enquadrar as histórias de insustentabilidade que cada um de nós conhece, mesmo ali ao lado, em lugares onde passamos todos os dias, ou lá longe onde sabemos que elas existem?
Onde estamos a falhar? Porque estamos a falhar? Porque tardam os resultados?
Encontramos descritas em diversas fontes, algumas razões pelas quais as estratégias de sustentabilidade das empresas podem não estar a ter o resultado esperado.
Por um lado, muitas empresas abordam a sustentabilidade como um projeto, uma pasta, um departamento, em vez de a integrar em todas as áreas de negócio. A sustentabilidade não é vista como a estratégia integradora. Por outro lado, e digamos sem receios, algumas empresas não têm um compromisso genuíno com a sustentabilidade. Adotam práticas sustentáveis, impactando a sua imagem pública e interna, sem que, porém, isto seja sinónimo de um esforço real para mudar as suas operações e os paradigmas de gestão.
A falta de conhecimento é outro fator. Se é um facto que há muita informação, é uma realidade que esta é dispersa, nem sempre fácil de integrar ou debater. O tempo é escasso, os recursos para alocar a estas matérias também – sem capacitação residual para uma temática que é emergente, o investimento em conhecimento constituí um desafio nem sempre atrativo. Relacionado com este aspeto, temos as exigências de reporte, tantas vezes complexas e de difícil motivação para a adesão, que ocorrendo por obrigação, não potencia o real compromisso. É difícil medir impacto, sobretudo quando não se domina o tema e as ferramentas disponíveis. E se não medimos e não publicamos resultados é como se eles não existissem.
É ainda de sublinhar que implementar estratégias de sustentabilidade pode exigir investimentos significativos, o que leva a que empresas de menor dimensão, ou com margens de lucro estreitas, possam ter dificuldades em financiar iniciativas.
Em síntese, carecemos ainda de uma visão integradora, holística. Falta-nos um real compromisso com a sustentabilidade, potenciado por acesso e domínio de ferramentas que concretizem a possibilidade de alcançar metas, de almejar objetivos. Falta-nos acreditar de facto, ter uma real vontade de percorrer este caminho, assumir a urgência do tema, vestir a camisola, sermos verdadeiros personagens de sustentabilidade e não apenas atores (mesmo que principais).
E haverá solução para estas carências? Haverá uma chave de resposta?

3. Da obrigação ao real compromisso - a alma é o segredo do negócio
Em 2013, James Gustave Speth, então administrador do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) e um dos arquitetos do movimento ambiental internacional, dá uma pista para chegarmos a uma resposta: “Eu costumava pensar que os principais problemas ambientais eram a perda de biodiversidade, o colapso dos ecossistemas e as alterações climáticas. Pensava que trinta anos de boa ciência poderiam resolver esses problemas. Estava enganado. Os principais problemas ambientais são o egoísmo, a ganância e a apatia, e para lidar com isso precisamos de uma transformação cultural e espiritual. E nós, cientistas, não sabemos como fazer isso.” Gus Speth destacou a necessidade de uma transformação profunda nos valores para sustentar tanto os sistemas humanos como os naturais, argumentando que nenhuma regulamentação legal, avanço tecnológico, ou mudança económica por si só seria suficiente para enfrentar os desafios ambientais globais – o essencial é uma mudança nos valores e nas atitudes da sociedade para alcançar uma verdadeira sustentabilidade. Em síntese, Speth assume que a solução para os problemas ambientais exige uma abordagem holística que inclua não apenas políticas e tecnologias, mas também uma transformação cultural e ética 9.
Mais tarde, em 2015, o Papa Francisco publica a Encíclica Laudato Si abordando o cuidado com a casa comum, ou seja, o nosso planeta, sublinhando que tudo está interligado e que o cuidado com o meio ambiente é inseparável do cuidado com a humanidade. Tecendo uma crítica ao consumismo desenfreado e ao desenvolvimento económico que não leva em conta os impactos ambientais e sociais, a encíclica destaca a necessidade de justiça social, afirmando que os pobres são os mais afetados pela degradação ambiental, chamando a atenção para uma conversão ecológica, que implica mudanças profundas nos estilos de vida, nos modelos de produção e consumo, e nas estruturas de poder 10.
Com maior ou menor clareza de discurso, o mundo vai percebendo que a sustentabilidade para ser de facto sustentável tem de ser vista como um conceito integrado - ao ambiente, à governação e ao social, temos de integrar a cultura, os valores, a dimensão espiritual e relacional da pessoa humana. Só olhando desta forma poderemos sair dos clichés habituais e falar realmente de sustentabilidade.
Pensamos ter chegado à chave, à resposta. A solução para que a sustentabilidade passe a ser uma prática e não tanto um conceito, deixe de ser uma obrigação e se torne um compromisso, é a PESSOA. Pensemos juntos. A Pessoa é o agente de todas as iniciativas de sustentabilidade. Por outro lado, é stakeholder. Finalmente, e sobretudo, é alvo. Se pensamos em princípios de sustentabilidade ambiental, social e de governance, concluímos que estes existem com e para o ser humano. Se retirarmos a Pessoa da equação desvirtuamos o conceito. E o pior é que tantas vezes procuramos resolver problemas sem equacionar este fator, esta parcela fundamental. A PESSOA. E quem é esta pessoa? Um ser com corpo (matéria), inteligência (cognitivo) e vontade (vulgo alma). O que distingue a Pessoa dos restantes seres do reino animal, ao contrário do que pensámos durante décadas, não é a inteligência. Um golfinho é inteligente! O que nos distingue é a capacidade de tomar decisões pelo exercício da nossa vontade. Somos capazes de decidir para além dos nossos instintos, para lá da inteligência – somos seres animados, com alma. Mais que um conceito espiritual, trata-se de uma característica que confere à Pessoa a sua identidade enquanto tal.
Todos conhecemos o proverbio O segredo é a alma do negócio. Podemos dizer, em matéria de sustentabilidade, para negócios que se querem sustentáveis, para empresas verdadeiramente comprometidas com o desenvolvimento global, a alma (a Pessoa) é o segredo do negócio! É a chave, a resposta, o ponto de partida e o alvo. Que ao pensar nas estratégias de sustentabilidade das nossas empresas pensemos nas pessoas, com elas e para elas. Olhemos os casos que temos disponíveis nas próximas páginas. É ou não a Pessoa que faz a diferença? O líder comprometido e diferenciador, inspirador e mestre de saber, é Pessoa! O funcionário que acredita e que se sente reconhecido e motivado, que operacionaliza e veste a camisola, é Pessoa. O cliente que acredita na empresa e no produto, que o divulga e promove, é Pessoa. O investidor que abre portas a novos caminhos é Pessoa.
Se queremos fazer parte da história dos resultados impactantes em matéria de sustentabilidade, não omitamos este fator fundamental da equação que queremos resolver.

4. E terminamos… E terminamos onde começamos, com Friedman. Afinal, há algo no racional deste economista que tende a ser alinhado com a sustentabilidade. Friedman refere, cito, que “as discussões sobre as responsabilidades sociais das empresas são notáveis pela sua falta de rigor analítico. O que é que significa dizer que as “empresas têm responsabilidades? Só as pessoas podem ter responsabilidades. Uma empresa é uma pessoa artificial e, nesse sentido, pode ter responsabilidades artificiais, mas não se pode dizer que a “empresa” como um todo tenha responsabilidades, mesmo neste sentido vago. (…). Presumivelmente, os indivíduos que devem ser responsáveis são empresários, o que significa proprietários individuais ou executivos de empresas 1.”
De facto, caro Dr. Friedman, discordo de si quando refere que business of business is business. Não posso, porém, estar mais de acordo quando refere que os empresários, enquanto pessoas, são os grandes responsáveis pela sustentabilidade, pela responsabilidade social das organizações – não tanto as empresas em si, mas os empresários que as constituem. Porém, existirão as empresas sem os empresários? E teremos empresários sem empresas?

Bibliografia 1. Friedman M. A Friedman doctrine‐- The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits. The New York Times. 1970 Sep 13. Available from: https://www.nytimes.com/1970/09/13/archives/a-friedman-doctrine-the-social-responsibility-of-business-is-to.html 2. Fink L. Larry Fink’s Letter to CEOs 2019| BlackRock. 3. How Is Your Company Making the World Better?. Available from: https://hbr.org/2021/09/the-net-positive-manifesto 4. Política ambiental: princípios gerais e quadro de base | Fichas temáticas sobre a União Europeia | Parlamento Europeu. 2024. Available from: https://www.europarl.europa.eu/factsheets/pt/sheet/71/politica-ambiental-principios-gerais-e-quadro-de-base 5. Who Cares Wins 2005 Conference Report: Investing for Long-Term Value. Available from: https://www.ifc.org/en/insights-reports/2000/publications-report-whocareswins2005--wci--1319576590784 6. Pacto Ecológico Europeu - Comissão Europeia. 2021. Available from: https://commission.europa.eu/strategy-and-policy/priorities-2019-2024/european-green-deal_pt 7. Corporate sustainability reporting - European Commission. Available from: https://finance.ec.europa.eu/capital-markets-union-and-financial-markets/company-reporting-and-auditing/company-reporting/corporate-sustainability-reporting_en 8. Corporate sustainability due diligence - European Commission. Available from: https://commission.europa.eu/business-economy-euro/doing-business-eu/sustainability-due-diligence-responsible-business/corporate-sustainability-due-diligence_en 9. Speth JG, Haas P. Global Environmental Governance: Foundations of Contemporary Environmental Studies. Island Press; 2013. 192 p. 10. Francisco. Laudato si. 24 de maio de 2015. Available from: https://www.vatican.va/content/francesco/pt/encyclicals/documents/papa-francesco_20150524_enciclica-laudato-si.html [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' 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av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Pedro Afonso Professor de Fator Humano no Organização da AESE Business School e Médico Psiquiatra [/av_heading] [/av_one_third][/av_section][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='As recomendações de leitura' color='custom-color-heading' style='blockquote 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