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AESE insight #135

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Referia-se ao adjetivo “verdadeiro”, no sentido de busca e conformação com a Verdade. De resto, nunca se trata de um verdadeiro começo, já que trazemos connosco a herança de muitas gerações, a sombra e a luz das épocas atravessadas. E ainda bem que assim é. O verdadeiro futuro só se alcança, olhando o passado e reconhecendo nele a nossa identidade mais profunda. O passado não é uma âncora que nos imobiliza; é a consciência que nos permite sabermos quem somos e uma referência que nos permite construir o futuro.
Entre as várias datas que 2026 nos oferece, uma ergue-se com particular relevância: os 250 anos da independência dos Estados Unidos da América. Há algo de épico nesta fundação. Um povo, pequeno e disperso, ousou declarar que a liberdade é um direito natural, que Deus vela sobre a dignidade do homem e que a justiça não nasce da força, mas da verdade que antecede o próprio Estado. O que ali se afirmou não foi apenas a autonomia política de um território. Foi a proclamação de uma nova possibilidade humana. E o país tornou-se potência, tornou-se exemplo, tornou-se medida comum de um mundo que se organizou, segundo o seu ritmo e as suas promessas. Durante mais de um século, a força americana não foi apenas militar ou económica: foi simbólica.
No entanto, todos sabemos o momento singular que hoje atravessamos. A mudança de época entrou no quotidiano e tornou-se comum. Já não habitamos a segurança das décadas anteriores. E, neste sentido, também os EUA têm algo a ensinar-nos. As suas grandezas foram grandes, porque se apoiaram na liberdade, na democracia, na energia criadora, na paz. Mas também os seus excessos se tornaram claros: o individualismo que enfraquece o bem-comum, o relativismo que dissolve a verdade, a prosperidade que não sacia, a fragmentação que empobrece a alma. Crescemos dentro deste modelo, mas também reconhecemos que ele já não basta.
Num contexto de incerteza, ante crises económicas, migratórias ou sociais, tendemos a procurar líderes que projetem segurança, mesmo que isso signifique renunciar a valores humanos e políticas humanizantes. Como Daniel Kahneman aponta, "as emoções dominam as nossas decisões em tempos de incerteza, eclipsando a razão." E abrimos espaço, sobretudo na política, à emergência de líderes caracterizados por uma retórica agressiva e divisiva e estratégias autoritárias, independentemente da ideologia que preconizam. A persistência do populismo autoritário, em diferentes momentos da história e em diferentes latitudes, mostra que não se trata de um fenómeno exclusivo da esquerda ou direita, mas de uma dinâmica de poder que explora o descontentamento social e as quedas estruturais da democracia. Em ambos os casos, o denominador comum é a promessa de uma solução fácil para problemas complexos, com um líder carismático e desafiante.
Coincidentemente, ou talvez não, os EUA, mais uma vez invocando a liberdade, iniciaram o ano com uma operação militar que resultou na captura do Presidente Nicolás Maduro, removendo-o do poder e inaugurando uma nova fase política na Venezuela. Sobre este acontecimento, a análise é complexa. Por um lado, há o direito de não ingerência e salvaguarda da soberania de todos os países – nesse sentido, haveria uma motivação. Por outro lado, há, bem explícita na Carta das Nações Unidas, a pretensão de vivermos num mundo de igualdade de direitos entre todos os cidadãos e, nesse sentido, há uma motivação para que se deponham todos os líderes que, despoticamente, governam os povos, renegando-lhes direitos e condições de vida mínimas. Por um lado, muitos venezuelanos viram renascer a esperança e estão, compreensivelmente, entusiasmados e confiantes. Mas, por outro lado, existe o risco muito real de que a intervenção unilateral de Trump na Venezuela incentive ações semelhantes noutras geografias.
2026 pode assim ser um momento verdadeiramente definidor. E é aqui que a lição dos 250 anos dos EUA se torna, de novo, relevante. O futuro não se constrói contra o passado, mas também não se sustém apenas nele. Uma época só ultrapassa outra quando recupera o seu princípio vital. No caso dos EUA - e da Europa também -, esse princípio foi sempre a consciência de que a liberdade precisa de transcendência (para muitos, Deus) para não se perder em si mesma. Se queremos que 2026 seja um verdadeiro início, devemos aprender com a História. A liberdade deve ser reencontrada como responsabilidade, a democracia como bem comum, a prosperidade como consequência e não como fim. Acima de tudo, devemos reencontrar a ideia simples e antiga: a de que nenhuma civilização permanece sem reconhecer aquilo que a transcende, de algo que a preceda e a ultrapassa, que lhe dá sentido e impulsiona a sua própria renovação.
No fundo, talvez o problema não seja apenas o tipo de líderes que escolhemos, mas porque continuamos a acreditar que a liderança é um fenómeno individual e não um processo coletivo, uma responsabilidade de todos. Um líder autoritário prospera quando a sociedade abdica da sua voz, em troca de uma suposta segurança. Tal não acontece numa sociedade que assume a sua própria responsabilidade na construção do futuro. E essa responsabilidade está em jogo em cada escolha que cada um de nós faz, diariamente. Na grandeza das nossas decisões, mesmo que muitas vezes pequenas, se encontra a verdade sobre que mundo queremos mesmo construir.
O ano está no ainda no início. Temos 352 dias nas mãos para moldar o mundo, o nosso mundo e aquele que queremos deixar como legado! Mãos à obra!

Artigo publicado no Jornal de Negócios [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/01/2-copy.png' attachment='8233183' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-135-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Água, Mercosul e mais ambição: o futuro do agroalimentar português decide- se agora' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' 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[av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']

AESE insight #135

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Historicamente, o debate sobre políticas públicas concentrou-se na formulação: legislação, modelos institucionais, enquadramentos regulatórios. Hoje, esse foco é manifestamente insuficiente. A questão central passou a ser a execução. Como alinhar organizações, processos, pessoas e sistemas para que decisões estratégicas se traduzam em mudanças efetivas no terreno? Este é, cada vez mais, o desafio da liderança pública.
As reformas em curso em vários domínios da Administração Pública ilustram bem este desafio. A modernização administrativa, a transição digital e os compromissos de sustentabilidade exigem transformações que atravessam os tradicionais silos organizacionais e implicam novos perfis de competências. Não se trata apenas de adotar tecnologia ou cumprir metas, mas de redesenhar processos, modelos de governação e formas de colaboração entre diferentes entidades.
Neste contexto, a liderança assume um papel determinante. Não apenas como autoridade hierárquica, mas como capacidade de mobilizar, alinhar e sustentar a mudança ao longo do tempo. Dirigir organizações públicas hoje exige uma combinação de visão estratégica, competência técnica, sensibilidade institucional e capacidade de gestão de pessoas em ambientes de elevada incerteza.
Um dos riscos frequentes nos processos de reforma é a fragmentação. Políticas bem-intencionadas podem falhar quando não existe coordenação entre níveis de decisão, quando os incentivos organizacionais permanecem desalinhados ou quando os sistemas de informação não suportam novas formas de atuação. A liderança pública tem, por isso, de assumir também uma função de integração, de criar pontes e promover coerência e continuidade nas políticas públicas.
A transformação digital, por exemplo, é frequentemente encarada como um projeto tecnológico. Na prática, trata-se sobretudo de uma transformação organizacional e cultural. Envolve novas competências, novos fluxos de decisão, maior utilização de dados para monitorização e avaliação de política e uma maior capacidade de adaptação. Sem uma liderança capaz de gerir esta transição, o risco é investir em soluções que não alteram substancialmente a forma como o Estado serve os cidadãos.
O mesmo se aplica às políticas de sustentabilidade. As metas ambientais implicam mudanças estruturais em setores estratégicos, com impactos económicos e sociais relevantes. A regulação, neste contexto, deixa de ser apenas um mecanismo de controlo e passa a ser também um instrumento de orientação estratégica, de atração de investimento e inovação.
Uma regulação eficaz é aquela que protege o interesse público ao mesmo tempo que viabiliza modelos económicos sustentáveis.
Outro fator determinante é a crescente interdependência entre políticas públicas. Transformação digital, sustentabilidade, competitividade e coesão territorial estão profundamente interligadas. Decisões num domínio produzem efeitos noutros. Isto exige dirigentes capazes de pensar de forma estratégica e sistémica, com visão transversal, e não apenas a partir da lógica do seu organismo ou setor.
Neste cenário, a noção de “capacidade do Estado” ganha particular relevância. Não apenas em termos de recursos, mas sobretudo em competências de gestão, liderança e coordenação. Investir na qualificação dos dirigentes públicos não é um custo, mas um fator crítico de sucesso das políticas públicas. Organizações mais capazes executam melhor, adaptam-se mais rapidamente e geram maior valor público.
Importa também reconhecer que a legitimidade das reformas depende cada vez mais da percepção de resultados. Cidadãos e empresas avaliam o Estado pela qualidade do serviço, pela simplicidade dos processos, pela previsibilidade das decisões e pela capacidade de resposta. A liderança pública tem, por isso, uma responsabilidade acrescida na transformação de organizações mais orientadas para resultados e para o impacto social das políticas públicas.
Em síntese, os grandes desafios da Administração Pública não se resolvem apenas com novas leis, reformas ou planos estratégicos. Exigem liderança capaz de articular visão e execução, estratégia e operação, políticas e resultados concretos. Num contexto de transições aceleradas e elevada incerteza, esta capacidade constitui um dos principais ativos estratégicos do setor público e uma condição determinante para que o Estado continue a cumprir, com eficácia e legitimidade, a sua missão.

Nota biográfica Miguel Silva Sanches é economista e exerce actualmente funções dirigentes na Autoridade Nacional da Aviação Civil. Colabora com a AESE Business School em programas de formação executiva nas áreas da mobilidade sustentável e políticas públicas. 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Lições de 250 Anos de História dos EUA' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Maria de Fátima Carioca Dean da AESE Business School e Professora de Fator Humano na Organização, [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/01/2-copy.png' attachment='8233183' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-135-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Água, Mercosul e mais ambição: o futuro do agroalimentar português decide- se agora' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Gonçalo Santos Andrade Diretor do Programa GAIN | Direção de Empresas da Cadeia Agroalimentar [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/01/AESE-insight-site-45.png' attachment='8233186' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-135-4/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Quando a paixão já não governa: notas sobre a gestão do desporto contemporâneo' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Ramiro Martins Professor e Responsável Académico da Área de Política Comercial e Marketing e Diretor do Programa SLAM | Sport Leadership Management [/av_heading] [/av_one_third] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']

AESE insight #134

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Artigos' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #134 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/01/1.png' attachment='8232586' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,28278' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Adrián Caldart' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor de Política de Empresa AESE Business School. Associate Professor de Strategic Management IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Tendencias clave para 2026: la nueva agenda de la dirección general. ' color='' style='' custom_font='' size='' subheading_active='' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''][/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] El entorno empresarial que se consolida de cara a 2026 estará marcado por una combinación inédita de tensiones geopolíticas, transformaciones demográficas, disrupción tecnológica acelerada y una redefinición profunda del papel de la empresa en la sociedad. Estas fuerzas no actúan de forma aislada: interactúan, se refuerzan mutuamente y obligan a replantear los fundamentos de la estrategia, la organización y el gobierno corporativo. Para los directivos formados en escuelas de negocios, el reto ya no consiste solo en “planificar mejor”, sino en pensar y liderar de forma diferente.
>1. Del orden unipolar a un mundo fragmentado
La primera gran tendencia es el cambio estructural del orden global. Tras décadas de globalización creciente, el mundo avanza hacia una configuración multipolar caracterizada por rivalidades geopolíticas, bloques económicos y una fragmentación progresiva de mercados, tecnologías y estándares. La competencia entre Estados Unidos y China actúa como eje central de esta dinámica, redefiniendo cadenas de suministro, ecosistemas tecnológicos y flujos de inversión.
Para las empresas, esto implica el fin de la eficiencia basada exclusivamente en la optimización global. La localización y regionalización de operaciones, la diversificación estratégica de proveedores y la construcción de resiliencia se convierten en capacidades críticas. Además, la incertidumbre geopolítica obliga a integrar el análisis de escenarios como herramienta central de gestión del riesgo. En este contexto, emerge una nueva competencia directiva: la diplomacia corporativa. Entender la lógica política, regulatoria y geoestratégica deja de ser opcional para los equipos de alta dirección y los consejos de administración.
2. Transformaciones demográficas y nuevas expectativas sociales
La segunda gran fuerza de cambio proviene de las transformaciones demográficas y sociales. Mientras Europa, Japón y China entran en una fase de envejecimiento y declive poblacional, regiones como África subsahariana, India y partes de América Latina concentrarán el crecimiento de la fuerza laboral global. Esta asimetría intensificará la competencia por el talento, elevará los costes laborales en los mercados desarrollados y aumentará las presiones migratorias, con implicaciones económicas y políticas significativas.
Al mismo tiempo, cambian las expectativas sociales. Los empleados demandan propósito, flexibilidad e inclusión; los consumidores premian marcas alineadas con valores éticos y ambientales; y las redes sociales amplifican de forma constante los riesgos reputacionales. En este entorno, competir por el talento se vuelve tan importante como competir por clientes. La cultura, los valores y la coherencia global dejan de ser “soft issues” y pasan a formar parte del núcleo estratégico de la empresa.
3. Disrupción tecnológica y la economía de la inteligencia artificial
La tercera tendencia decisiva es la disrupción tecnológica impulsada por la inteligencia artificial (IA). La IA generativa y la automatización avanzada están ampliando su impacto más allá de las tareas rutinarias, alcanzando funciones creativas, analíticas y de toma de decisiones. Aunque promete importantes ganancias de productividad, estas no se distribuirán de manera homogénea: las organizaciones que adopten antes y mejor estas tecnologías capturarán u
na parte desproporcionada del valor.
Al mismo tiempo, la economía digital tiende a la concentración en grandes plataformas, principalmente estadounidenses y chinas, lo que condiciona el acceso a mercados, talento e innovación. A ello se suman crecientes fricciones regulatorias, como las derivadas del AI Act europeo, y un aumento del riesgo cibernético. En este contexto, la confianza en el uso de los datos se convierte en un activo estratégico, y la ciberseguridad pasa a ser una responsabilidad directa del consejo.
Desde el punto de vista estratégico, las empresas necesitan una hoja de ruta clara de adopción de IA, vinculada explícitamente a la creación de valor. Esto exige invertir en gobernanza de datos, integrar consideraciones éticas y desarrollar alianzas dentro de ecosistemas digitales, combinando competencia y colaboración.
4. El impacto de la IA en estrategia, organización y gobierno
Más allá de la tecnología, la IA está transformando la forma en que se dirige la empresa. En el ámbito de la estrategia, permite una toma de decisiones más rápida y basada en datos, facilita el análisis en tiempo real y refuerza la agilidad estratégica mediante simulaciones y escenarios predictivos. Sin embargo, también exige que los directivos desarrollen alfabetización digital y lideren el cambio cultural hacia organizaciones data-driven.
En términos organizativos, la IA favorece estructuras más planas y ágiles, optimiza la asignación dinámica de recursos y da lugar a nuevos roles —desde científicos de datos hasta auditores algorítmicos—. El trabajo se redefine como una colaboración entre humanos y máquinas, lo que plantea desafíos culturales y de gestión del cambio.
En el ámbito del gobierno corporativo, la IA mejora la supervisión, el control de riesgos y el cumplimiento normativo, pero abre nuevos dilemas éticos relacionados con la responsabilidad de las decisiones algorítmicas, la privacidad de los datos y los sesgos. Todo ello obliga a replantear la composición y las competencias de los consejos de administración.
5. Sostenibilidad y transición energética: de la obligación a la ventaja competitiva
La sostenibilidad constituye la cuarta gran tendencia. Ha dejado de ser un asunto reputacional para convertirse en un factor estratégico y financiero, impulsado por la regulación, los inversores y los clientes. La transición hacia una economía baja en carbono está reconfigurando industrias enteras, flujos de capital y modelos de negocio. Cada vez más, el coste de no actuar supera al de la transición.
La sostenibilidad social —desigualdad, condiciones laborales, impacto en comunidades— influye directamente en la “licencia para operar”. El llamado capitalismo de stakeholders ya no es un discurso voluntarista, sino una realidad impuesta por mercados y reguladores. Para las empresas, el reto consiste en integrar la sostenibilidad en el modelo de negocio, competir mediante innovación verde y prepararse para un mayor escrutinio de inversores y otros grupos de interés.
Conclusión. Liderar estratégicamente en un mundo turbulento
Todas estas tendencias confluyen en una exigencia común: repensar el liderazgo estratégico. Los planes a largo plazo rígidos pierden relevancia frente a estrategias adaptativas basadas en sistemas de “sentir y responder”. La resiliencia —financiera, operativa y reputacional— se convierte en una fuente de ventaja competitiva. Y el papel de los consejos y de la alta dirección se amplía: ya no basta con buscar eficiencia; se requiere pensamiento sistémico, juicio ético y coraje moral.
De cara a 2026, la pregunta clave para los directivos no es qué tendencia es más importante, sino cuál representa el mayor punto ciego estratégico para su organización. Identificarlo y actuar a tiempo marcará la diferencia entre adaptarse al nuevo entorno o quedar rezagado en él. [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/01/2.png' attachment='8232587' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-134-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Hiperconectados: Como 2026 vai Reescrever as Regras do Jogo' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Jorge Ribeirinho Machado Professor e Responsável Académico de Operações, Tecnologia e Inovação [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/01/3.png' attachment='8232588' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-134-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' 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Ramalho Fontes Presidente Emérito da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' 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Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' 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AESE insight #134

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Artigos' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #134 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/01/3.png' attachment='8232588' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,11684' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Ramiro Martins' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor e Responsável Académico da Área de Política Comercial e Marketing e Diretor do Programa SLAM [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A guerra pela atenção em 2026: vence quem souber usar IA — e ética ' color='' style='' custom_font='' size='' subheading_active='' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''][/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] A principal ideia força para 2026 é que a entrada em força da inteligência artificial nas decisões de estratégia e marketing é inevitável. Para os gestores, a questão já não é “se” vão integrar IA, mas “como” o vão fazer conquistando a confiança dos consumidores, capitalizando na imagem de marca e rentabilidade.
O foco estará na aprendizagem e implementação de soluções e sistemas que aprendem continuamente com cada relação com o cliente, que respeitam a sua autonomia e que constroem relações duradouras. É no equilíbrio entre automação inteligente e autenticidade que se jogará a vantagem competitiva das marcas nos próximos anos.
O marketing continuará a sua ascensão na importância das organizações ao ser visto cada vez menos como um “departamento de campanhas” para se tornar no motor contínuo de decisão, alimentado por modelos de IA cada vez mais completos e poderosos, por dados obtidos com consentimento dos clientes e por uma preocupação crescente com a ética e com a verosimilhança.
Vejamos detalhadamente algumas das tendências:
1.- Integração de IA
Até 2026, a IA generativa e preditiva passa a infraestrutural: entra no CRM, na automação de marketing, na análise de dados, na criação de conteúdos e mesmo na orquestração de campanhas em tempo real. Um numero crescente de organizações já utiliza IA generativa regularmente em marketing, com particular foco em analytics, segmentação dinâmica e otimização de investimento em media.2026 só ampliará essa tendência.
Para a gestão, isto significa operar com “motores de crescimento” cada vez mais autónomos: plataformas que recolhem dados, ajustam segmentações, testam criatividade e redistribuem budget sem intervenção manual diária. O papel do gestor desloca-se de configurar campanhas para desenhar princípios e objetivos de negócio que guiam estes sistemas.
2.- Hiperpersonalização
A personalização de 2026 é essencialmente preditiva: modelos que antecipam intenção, contexto e propensão antes do cliente o expressar explicitamente. Em vez de simples segmentos “high/low value”, surgem scores comportamentais que ajustam, em milissegundos, mensagens, ofertas, momentos de contacto e até o tom da comunicação em cada canal.
Na prática, gestores passam a gerir “portfólios de jornadas”: o mesmo cliente recebe experiências diferentes no site, app, email e ponto de venda físico, em função de sinais contextuais (localização, dispositivo, hora, histórico) e de objetivos de negócio (retomar carrinho, aumentar cross-sell, reduzir churn). Isto exige métricas novas, como “valor de jornada” ou “margem incremental por segmento-alvo”, e obriga a alinhar marketing com operações, pricing e tecnologia para garantir consistência e viabilidade operacional.
3.-Zero party data como ativo estratégico
Com o fim progressivo dos third party cookies e o reforço regulatório em privacidade, o centro de gravidade dos dados desloca-se para o chamado zero party data: informação que o cliente partilha voluntariamente em troca de valor claro facultado pelas marcas. Exemplos incluem preferências declaradas, intenções de compra, respostas a quizzes, configurações de notificações e escolhas de frequência de contacto – tudo recolhido com transparência e consentimento explícito.
Para a gestão, isto implica desenhar “mecanismos de entrega de valor” que tornem natural o ato de o cliente se expor: simuladores, diagnósticos, rotinas personalizadas, conteúdos exclusivos, programas de fidelização com benefícios tangíveis. Em vez de depender de tracking invisível, as equipas constroem bases de dados próprias, ligadas a um CDP (Customer Data Platform), que alimentam modelos de hiperpersonalização de forma sustentável e alinhada com as expectativas de privacidade.
4.- Ética, autenticidade e verosimilhança
À medida que a IA ganha protagonismo, cresce também o escrutínio sobre vieses algorítmicos, opacidade dos modelos e proliferação de conteúdos artificiais (testemunhos, imagens, influenciadores virtuais). Pesquisas recentes mostram que a maioria dos consumidores declara confiar mais em empresas que são transparentes sobre uso de dados e IA, e que rejeitam práticas percecionadas como manipuladoras ou enganosas.
Do ponto de vista de gestão, a resposta passa por três frentes: • Políticas claras de IA e dados, que incluam princípios de transparência, minimização de dados, controlo pelo utilizador, justiça e accountability. • Processos de revisão humana em conteúdos críticos (testemunhos, claims de sustentabilidade, pricing dinâmico), garantindo que a IA é usada para informar, não substituir, o juízo humano. • Salvaguardas técnicas contra práticas de “dark marketing” e deepfakes, bem como auditorias regulares aos modelos para detetar vieses e impactos desproporcionais em segmentos específicos.
Em conclusão : num quadro em que a IA é omnipresente, a personalização extrema-se e a obtenção de dados tenderá cada vez mais a ser consentida. O gestor de 2026 precisará de combinar literacia tecnológica com visão estratégica e sensibilidade ética. 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Associate Professor de Strategic Management IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/01/2.png' attachment='8232587' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-134-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Hiperconectados: Como 2026 vai Reescrever as Regras do Jogo' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Jorge Ribeirinho Machado Professor e Responsável Académico de Operações, Tecnologia e Inovação [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/01/4-1.png' attachment='8232783' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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AESE insight #134

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O que tenho visto na prática — e que a investigação confirma de forma consistente — é que quando um líder desenvolve competências de coaching, tudo muda. Muda a forma como comunica, como toma decisões, como desenvolve os seus talentos e como gere expectativas. Muda também a forma como a equipa responde: cresce a confiança, aumenta a responsabilidade individual, surgem ideias novas e instala-se uma energia mais criativa e colaborativa.
Este impacto torna-se ainda mais evidente em equipas multigeracionais, hoje tão comuns nas organizações. A convivência entre pessoas dos 20 aos 60 anos traz uma riqueza extraordinária — diferentes formas de ver o trabalho, diferentes ritmos de aprendizagem, diferentes ambições e modos de colaborar. Mas essa diversidade pode também criar fricções, ruído e desalinhamento se não for bem integrada. A postura de coach dá ao líder a capacidade de adaptar a comunicação e a abordagem a cada pessoa, acolhendo a diversidade como fonte de complementaridade e inovação.
Quando cada geração se sente vista, escutada e valorizada, a colaboração torna-se mais fluida e o desempenho dispara. E é isso que uma liderança com competências de coaching promove: um ambiente onde as pessoas se sentem seguras para experimentar, assumir responsabilidade, aprender com erros e contribuir a partir do melhor de si.
Os estudos recentes reforçam isto de forma clara: equipas lideradas por líderes-coach apresentam níveis mais elevados de motivação, retenção, bem-estar e criatividade. E organizações que adotam uma cultura de coaching — com conversas de desenvolvimento, feedback consistente e foco no crescimento — tornam-se mais resilientes e mais competitivas a longo prazo.
É esta convicção, construída entre experiência, estudo e prática, que está na base do short-program Líder Coach que vou facilitar na AESE em janeiro. O programa foi desenhado para líderes que procuram aprimorar a sua capacidade de inspirar, desenvolver e mobilizar pessoas — especialmente em contextos diversos e exigentes. A proposta é clara: ajudar líderes a fazer a transição do controlo para a confiança, da gestão da tarefa para a gestão do talento, da liderança reativa para a liderança intencional. 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Associate Professor de Strategic Management IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/01/2.png' attachment='8232587' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-134-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Hiperconectados: Como 2026 vai Reescrever as Regras do Jogo' color='' style='blockquote modern-quote' 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