Insight Archives - AESE Business School - Formação de Executivos

AESE insight #136

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Artigos' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #136 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/02/1.png' attachment='8233624' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,5307' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Maria de Fátima Carioca' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Dean da AESE Business School e Professora de Fator Humano na Organização, [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Estaremos prontos?' tag='h3' style='' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] A 21 de janeiro, Mark Carney discursou no World Economic Forum e, quer o texto, quer as ideias, tornaram-se, imediatamente, virais, em concreto a frase: “Deixem-me ser direto: estamos a meio de uma rutura, não de uma transição.” E tem razão. O atual panorama global caracteriza-se por algumas realidades óbvias, como a demografia, a tecnologia, o crescimento económico, a deriva dos centros de poder e as alterações climáticas, realidades essas que moldam o mundo e o futuro ao mesmo tempo, e que corroboram a noção de que estamos, sem dúvida, a viver momentos de disrupção.
E estes períodos revelam, quando não agudizam, as acentuadas desigualdades e as nossas fragilidades como sociedade, mas trazem-nos também a tão importante experiência quotidiana da Humildade. Na verdade, não temos um conhecimento absoluto da natureza nem controlamos a vida. O próprio conhecimento que vamos adquirindo não reduz a incerteza porque esta está “embebida” nos próprios fenómenos. A questão que então se coloca é se estamos prontos para enfrentar estes tempos novos, desconhecidos, complexos, difíceis. E a resposta é, claramente, não estamos, nunca estaremos. Mas podemos prepararmo-nos!
Vejamos dois exemplos de circunstâncias com que estamos a conviver: as sucessivas tempestades e a revolução da Inteligência Artificial, na sua essência bastante diferentes, mas ambas provocando cenários de instabilidade massiva. Como se pode a sociedade e, em concreto, as empresas prepararem-se? Como lhes podem responder? Na procura de respostas, vale a pena repescar a teoria da inovação disruptiva do falecido professor de Harvard, Clayton Christensen.
A disrupção provocada pela Inteligência Artificial e a disrupção causada por eventos climáticos extremos partilham o facto de alterarem profundamente o contexto competitivo das empresas, mas diferenciam se de forma significativa quanto à previsibilidade e ao grau de planeamento estratégico possível. A IA representa uma disrupção tecnológica endógena ao próprio sistema económico: embora o seu impacto seja profundo e acelerado, os seus sinais são relativamente antecipáveis. As empresas conseguem observar tendências, testar aplicações, desenvolver competências internas e desenhar respostas estrategicamente planeadas, como roadmaps de transformação digital, investimentos em talento, parcerias com startups ou mesmo a canibalização consciente de modelos de negócio existentes, a partir de novos modelos inovadores e disruptivos. Ou seja, neste caso, a disrupção pode ser incorporada na estratégia deliberada, permitindo às organizações posicionarem se, confiadamente, face ao futuro.
Em contraste, as disrupções associadas a tempestades e outros fenómenos extremos resultantes das alterações climáticas têm, como vimos, uma natureza maioritariamente exógena e contingente. Apesar de existir conhecimento científico sobre o aumento da frequência e intensidade destes eventos, o momento, a localização e a magnitude concreta de cada tempestade permanecem largamente imprevisíveis. A resposta das empresas tende, por isso, a ser reativa e emergente, focada na continuidade operacional, na proteção de pessoas e ativos e na recuperação rápida, mais do que na criação imediata de vantagem competitiva. Nestes contextos, a estratégia manifesta se menos como planeamento detalhado e mais como capacidade organizacional: resiliência, redundância, flexibilidade de cadeias de abastecimento e qualidade da liderança em situações de crise.
Embora, neste caso, a estratégia não possa ser totalmente planeada, pode (e deve) ser preparada. As próprias ferramentas de IA permitem melhorar a previsão de riscos, simular cenários, otimizar respostas logísticas e acelerar a tomada de decisão em tempo real, transformando, até certo ponto, uma disrupção não planeável num fenómeno mais gerível.
Em resumo, a disrupção da IA desafia as empresas a escolherem quando e como mudar, enquanto a disrupção climática pode obrigar, como assistimos, à mudança radical, independentemente da vontade ou do timing estratégico. Em ambos os casos, a resposta estratégica eficaz não reside apenas na mitigação do impacto imediato ou de curto-prazo, mas na capacidade de reconhecer tendências, abandonar pressupostos porventura obsoletos, fazer escolhas e investir em modelos emergentes para garantir relevância futura num contexto marcado pela incerteza e pela não linearidade.
São por demais conhecidos muitos exemplos de empresas que abraçaram a revolução da IA, mas recentemente também me cruzei com bons exemplos de empresas portuguesas que responderam com agilidade aos efeitos das tempestades. Entre elas, a Mota Ceramics mereceu especial atenção. Reconheço que não foi alheio o facto de ser liderada por dois Alumni da AESE. Esta empresa tem fábrica em Meirinhas, Pombal. No dia seguinte à tempestade, estava sem telhado e, sobretudo, sem energia. Em três dias, uma equipa dos seus técnicos desenvolveu uma solução para gerar a própria energia a partir de uma central de cogeração com base em gás natural. Ao quarto dia, provou-se que funcionava e a produção recomeçou. Mas não ficou por aqui. Em colaboração com a E-redes, direcionou parte da energia produzida para alimentar mais de 150 casas na comunidade vizinha. Como este, outros exemplos aconteceram. Qualquer um não estava pronto para o impacto da tempestade, mas todos estavam preparados. Têm talento técnico, capaz de pensar e inovar, criativamente. Sabem trabalhar em equipa e reconhecem a mais-valia de soluções colaborativas. A liderança é genuína e próxima, potenciando a confiança e o compromisso mútuos. Têm claro a sua missão como empresa e como comunidade enraizada numa comunidade de pessoas.
As organizações mais robustas e resilientes serão aquelas que, compreendendo esta diferença, conseguem articular uma estratégia deliberada de inovação tecnológica com capacidades adaptativas para responder a choques inesperados. Num ambiente marcado por disrupções simultaneamente planeáveis e não planeáveis, a verdadeira vantagem competitiva reside menos na previsão perfeita do que poderá vir a acontecer e mais na combinação entre clarividência quanto à razão de ser da empresa com a visão estratégica, competências essenciais e flexibilidade organizacional. E estas, sim, podem preparar-se e treinar-se. Mas exige a tal humildade de que falava, abertura para aprender e colaborar. Na AESE, enquanto Business School, temos claro que a nossa missão é preparar líderes, nem mais nem menos. Como Escola, olhando o mundo atual, olhando o futuro é, provavelmente, a única que faz sentido. Afinal, inspirada de novo em Christensen, o futuro não é algo que seja previsível. É algo a que aspiramos, para o qual nos preparamos e que escolhemos construir!

Artigo publicado no Deans Corner do Jornal de Negócios >> [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' 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av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Teresa Ayres Pereira Diretora da PADEM | Programa Avançado em Direção de Empresas de Moda e Coach da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/02/3.png' attachment='8233626' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-136-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' 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AESE Business School e Autor do BIGames@ [/av_heading] [/av_one_third][/av_section][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']

AESE insight #136

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2026 não vai ser um ano diferente do que foram todos os outros para este setor: a incerteza geopolítica, o aparecimento e consolidação da fast fashion e a disrupção tecnológica não são fenómenos passageiros - são condições permanentes de operação que exigem líderes capazes de decidir em contexto de mudança contínua.
No relatório “The State of Fashion 2026: When the rules change” de 17 de Novembro de 2025, pela McKinsey & Company fica bem patente que o setor da moda vive num estado de disrupção contínua para o qual concorrem a volatilidade da procura, a inflação e pressão nos custos, as tensões geopolíticas e as imensas e rápidas mudanças no comportamento dos consumidores.
Este relatório é uma referência no que diz respeito ao estudo e avaliação do desempenho e tendências da indústria da moda, combinando tendências macroeconómicas, análise de consumidores e temas emergentes, estratégicos e inovadores.
A base deste relatório em particular, é a premissa de que a incerteza deixou de ser cenário pontual, para ser o contexto estrutural e caraterístico do setor. E neste contexto, estratégias demasiado rígidas e decisões demasiado “técnicas” (preço, material, lead time etc.) tornam-se uma fragilidade, muito mais do que uma força.
O relatório aponta para algumas grandes tendências, que podem servir de compasso e bússola para as organizações e marcas que queiram navegar de forma mais tranquila e assertiva estas águas que chamam tempestade no ano que agora começa.
A introdução da IA, é uma das palavras-chave, deixando de ser “pura tendência” para passar a ser integrada como infraestrutura estratégica e crítica nas empresas. Aí reside o “segredo”: não na ferramenta em si, mas na forma como é integrada no setor, permitindo um escalar dos seus próprios benefícios: a tomada de decisões mais rápida e informada, a redução do desperdício e dos riscos e a gestão de dados, processos e pessoas.
Também o consumidor é ponto central neste relatório e, na realidade, em todo o setor. O consumidor de moda está hoje, mais do que nunca, conscientemente informado sobre origem (seja das matérias-primas, seja da mão de obra ou outra), preço, qualidade e fim daquilo que decide consumir. Em muitos nichos, há uma enorme sensibilização para menos volume de compras com expetativa de adquirir mais valor em cada produto consumido.
Isto faz com que as marcas tenham de ser exímias a comunicar os seus valores core, abandonando mensagens demasiado genéricas em prol de uma comunicação consistente e verdadeira entre o que se promete e o que se compra. Do outro lado desta mensagem, está muitas vezes um consumidor mais racional, mais preocupado e mais orientado ao valor, que quer transparência total no canal de comunicação.
O marketing assume, por isso, destaque como peça fundamental na diferenciação e vínculo criado com o consumidor, deixando de ter um papel de pura promoção para assumir o de ligação e construção de um relacionamento com a marca.
No processo de criação de uma marca de moda, o conteúdo que a envolve, a personalização e o storytelling são pilares fundamentais para criar memórias associadas à marca (veja-se o desfile FW25 da Fendi em que duas crianças da quinta geração da família abriram as portas do showroom para dar início à apresentação da coleção, unindo passado e futuro e reforçando uma narrativa de continuidade ou o exemplo da Louis Vuitton que usa a história da sua fundação (associada aos exclusivos trunks e ao icónico “LV”) como uma narrativa contínua nas suas campanhas, ligando valor histórico e novas gerações).
São estas memórias e este sentido de ligação à marca que reforçam a lealdade em mercados demasiado saturados e diminuem a paralisia da escolha num mundo em que o online domina com demasiadas ofertas e demasiada pressão de consumo.
Neste aspecto, a IA torna-se, mais uma vez, ferramenta fundamental a integrar no setor da moda e em especial no marketing, podendo ser usada para personalizar produtos em tempo real, costumizar mensagens a clientes por segmento e até para otimizar conteúdo para canais de pesquisa emergentes.
Não há que ter medo: uma identidade de marca autêntica, um posicionamento claro e estratégias de marketing inovadoras (em especial no digital) fazem com que pequenas marcas emergentes consigam competir com os grandes players, em particular entre consumidores mais jovens ou altamente conetados ao digital.
O setor tem também vindo a polarizar-se entre luxo e “não luxo”. Exclusividade e experiência de compra como um todo voltam a ser centrais no setor do luxo, enquanto a otimização extrema do sistema para a velocidade e o custo no mercado “não luxo” e na fast fashion trazem uma eficiência operacional e uma proposta de valor imbatíveis. O maior risco é, por isso, ficar no meio e não ter um papel definido, um propósito claro na vida do consumidor.
Apesar de tudo isso, não há modelos melhores do que outros, nem modelos neutros, e todos sofrem com a enorme pressão sobre margens e custos operacionais. Disciplina financeira torna-se assim uma arma poderosa neste setor e exige muitas vezes uma diminuição drástica nos portefólios, uma maior racionalização de stocks e um cuidado acrescido em tudo o que são investimentos. Enquanto isso, do outro lado levantam-se questões como: “O que é um crescimento saudável no setor da moda?” ou “Será que a eficiência destrói o valor da marca a longo prazo?”
Falemos de ambiente e sustentabilidade: a constatação de que as emissões de GEE’s (gases com efeito de estufa) continuam a aumentar a olhos vistos e que as melhorias, mesmo apesar das políticas ambientais instituídas, são marginais face à escala do problema obrigam a que, também no setor da moda, seja fundamental integrar a sustentabilidade na cadeia de valor, medindo o impacto de uma forma concreta e fugindo das iniciativas superficiais.
Tudo somado, faz prever e acredito que, no final, se irão destacar as empresas e os líderes que conseguem trabalhar em cenários múltiplos, ambíguos, globais e interculturais. Líderes que conseguem diminuir o tempo de decisão e resposta ao ecossistema que os envolve, que são capazes de descentralizar poder e informação e que têm sensibilidade e intuição para avaliar os sinais do mercado.
É necessário para isso induzir uma mudança na mentalidade de gestão de todo o sistema, otimizando a sua capacidade de resposta a um futuro pouco previsível.
Formar líderes capazes de gerir o sistema como um todo e não apenas como silos, é palavra de ordem. É possível que a indústria e o setor da moda não precise apenas de mais velocidade, mais tecnologia ou maior controlo de custos, mas sim de líderes com pensamento crítico, visão sistémica da indústria e ferramentas que lhes permitam criar valor.
O PADEM aparece assim como um espaço de reflexão estratégica e desenvolvimento de líderes para o setor da moda, dotando os seus participantes de capacidade de resposta face ao vasto e complexo cenário atual, criando um espaço de pensamento partilhado e crítico e facilitando a criação de pontes entre criatividade, negócio, liderança e impacto.
Porque a moda não é só design, retalho ou indústria: é um sistema vivo que é preciso cuidar. 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first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/02/1.png' attachment='8233624' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-136/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Maria de Fátima Carioca' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Dean da AESE Business School e Professora de Fator Humano na Organização, [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/02/3.png' attachment='8233626' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-136-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' 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AESE insight #136

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A realidade, porém, revela algo mais profundo e estrutural: o papel central da energia no progresso da civilização. Existe uma correlação quase perfeita entre consumo de energia e crescimento do PIB mundial. Essa correlação mantém-se quando se introduzem variáveis como o crescimento populacional ou o aumento contínuo das emissões de CO₂. O problema é conhecido, mas não é simples. A concentração de carbono na atmosfera não é sustentável; o crescimento económico continua a retirar milhões de pessoas da pobreza; a população mundial cresce; reduzir o consumo de energia é, para já, uma miragem; e não existe uma solução única capaz de substituir fontes fósseis que se caracterizam pela abundância, acessibilidade e fiabilidade. A transição exige volumes massivos de capital e compete com muitas outras prioridades sociais. O discurso repete-se, a fadiga instala-se e cresce a perceção de estarmos perante um dilema sem solução clara.
Ainda assim, o setor continua a surpreender. Há dias, uma operação militar norte-americana em Caracas resultou na captura de Nicolás Maduro, Presidente da Venezuela, acusado pelos Estados Unidos de crimes de narcoterrorismo. O mundo assistiu, atónito, a um episódio de contornos quase cinematográficos. A conferência de imprensa que se seguiu deixou duas mensagens implícitas: demonstração de poder e a intenção declarada de “voltar a controlar o petróleo venezuelano”. Mais do que uma justificação, soou a eufemismo para um objetivo mais profundo: a mudança de regime num país que há décadas desafia os interesses norte-americanos no hemisfério ocidental.
Uma leitura atenta dos desenvolvimentos recentes revela, sobretudo, a natureza geoeconómica deste ataque norte americano. Mesmo num mundo em transição energética, o petróleo continuará a desempenhar um papel central até, pelo menos, 2050. Segundo a Agência Internacional de Energia, no World Energy Outlook 2025, a procura mundial de petróleo situou-se em cerca de 100 milhões de barris por dia em 2024 e deverá atingir 113 milhões em 2050, no cenário de políticas atuais. Desses 100 milhões, cerca de 21 milhões já são produção dos Estados Unidos — praticamente o dobro da Rússia ou da Arábia Saudita.
A Venezuela é o país com as maiores reservas provadas de crude do mundo. Apesar de atualmente produzir menos de um milhão de barris por dia, fruto de um setor profundamente degradado, já produziu mais de três milhões no passado. Com o regresso das empresas norte-americanas, não é irrealista admitir uma recuperação para níveis próximos de quatro milhões de barris por dia. Se a isso se somar a produção crescente da Guiana, da ordem de um milhão de barris diários, os Estados Unidos passam a influenciar diretamente mais de um quarto do mercado mundial de petróleo. O impacto geopolítico é evidente: maior capacidade de sancionar, menor dependência da OPEC+ e pressão adicional sobre os preços.
As consequências para os rivais estratégicos são claras. A Rússia enfrentará preços potencialmente mais baixos e perderá uma das suas principais fontes de abastecimento e influência da última década. A China verá ameaçados fluxos assegurados, ativos estratégicos e contratos associados à dívida venezuelana.
Resta saber se tudo isto se fará sem “botas no terreno”. A surpreendente docilidade das autoridades venezuelanas, ditas interinas, sugere que os Estados Unidos poderão recuperar o controlo da estrutura produtiva do país sem uma ocupação prolongada.
A Europa, cada vez menos dependente do petróleo, observa estes movimentos mais preocupada com divisões internas e com o respeito pelo direito internacional do que com ganhos energéticos diretos. Em Portugal, a atenção dirige-se, legitimamente, aos cerca de meio milhão de portugueses e luso-descendentes que vivem naquele que foi, em tempos, o El Dorado da América Latina.
Mais uma vez, a energia está no centro da agitação mundial. Não apenas como recurso, mas como instrumento de poder. [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/02/1.png' attachment='8233624' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-136/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Estaremos prontos?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Maria de Fátima Carioca Dean da AESE Business School e Professora de Fator Humano na Organização, [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/02/2.png' attachment='8233625' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-136-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Mudança constante e rápida' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Teresa Ayres Pereira Diretora do PADEM | Programa Avançado em Direção de Empresas de Moda e Coach da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/02/4.png' attachment='8233627' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-136-4/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Quando “ver com outros olhos” deixa(r) de ser metáfora' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Nuno Biga Professor de Operações, Inovação e Tecnologia da AESE Business School e Autor do BIGames@ [/av_heading] [/av_one_third][/av_section][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']

AESE insight #136

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Enquanto aguardava pela hora de embarque o olhar ficou preso numa loja de óculos onde se anunciava ‘uma novidade’, tão discreta quanto perturbadora: óculos com inteligência artificial incorporada, disponíveis em alguns mercados. À primeira vista é apenas um acessório elegante, mas depois de os experimentar percebe-se que há ali ‘camuflado’ mais do que design: câmara, microfones, áudio e um assistente virtual capaz de ler o contexto… captar momentos sem tirar o telemóvel do bolso, responder a perguntas sobre o que está à frente e até apoiar tradução de idiomas em determinados cenários. A sensação “uau(!)” foi imediata: parecia um daqueles ‘artefactos 007’ cujo upgrade facilmente se imagina no próximo filme com estreia prevista para 2027. O teste rápido, porém, trouxe uma conclusão inesperada: aqueles óculos, aparentemente inofensivos, tinham algo de desleal, talvez até pouco ético, por tão subtilmente adicionarem ‘capacidades’ ao seu utilizador. Eis-nos assim perante a inversão do paradigma - qual é, afinal, o objeto: os óculos ou quem os usa?
A decisão de compra foi lenta, mas fácil: não avançar. Lembrei-me nesse momento das palavras que ouvira recentemente de um amigo, a propósito de um dilema ético: “podes [comprar] porque deves ou deves [comprar] porque podes?”. No ar ficou uma pergunta incómoda e inquietante, porém reveladora: “como seria uma discussão em sala de aula se todos, menos o professor, tivessem aqueles óculos?”. A tecnologia avança, mas o paradigma deve prevalecer inalterado: ‘pensar real’ e adquirir eficiência com aquilo que me atrevo a designar de ‘pensamento postiço’ (ou “inteligência” emprestada), muito útil como auxiliar, perigoso como substituto… se algum dia fosse substituto, algo de fundamental para a humanidade estaria a falhar profundamente.
O Método do Caso ao vivo: na AESE, claro!
Quando aos 30 anos frequentei o XIII PDE (Programa de Direção de Empresas) na AESE Business School tive a primeira confirmação prática da força do Método do Caso, colocando pensamento crítico e decisão ética no centro da aprendizagem. O espanto surgiu na sala de aula: perguntas bem formuladas e colocadas no tempo certo torna(va)m visíveis pressupostos, obriga(va)m a fazer escolhas e desloca(va)m o foco no “que parece bem” para “o que se decide e porquê”. A preparação dos casos era, e continua a ser, uma tarefa decisiva para estimular o pensamento, potenciar a aprendizagem e inovar com humanismo. O método é indubitavelmente uma abordagem ímpar no ensino da gestão porquanto protege e potencia aquilo que dificilmente se aprende em abordagens teóricas: julgamento com sentido de responsabilidade e ética, capacidade de sustentar decisões sob contraditório e enriquecer a partilha de pontos de vista.
Naquele tempo, a internet estava longe do conceito hoje indelével de “[estar] sempre ligado” e a inteligência artificial (1) era apenas conceito de ficção científica. Imagino-me se estivesse hoje no mesmo contexto de aprendizagem, sabendo que existe um “atalho” quase irresistível à distância de um pequeno prompt: pedir a um modelo de IA que me ajudasse a preparar o(s) caso(s), disponibilizando-me um bom resumo e sugerindo alternativas estratégicas, riscos e uma recomendação final. Mesmo sabendo hoje que o resultado desses outuputs seria provavelmente competente, aportando apetecível vantagem competitiva, estou certo de que rapidamente me teria apercebido da importância de separar as funções ‘apoio’ vs. ‘substituição’. Na realidade, quando surgem ambiguidades, restrições inesperadas, conflitos entre objetivos e riscos de enviesamento, o pensamento “emprestado” tende a falhar onde mais importa: na consistência sob pressão e na apropriação da decisão. E é precisamente aí que o Método do Caso reafirma toda a sua força como abordagem pedagógica ímpar e estimulante, sugerindo uma abordagem desafiante: proporcionar experiências onde a decisão não é apenas analisada, mas vivida na primeira pessoa, com consequências práticas e aprendizagem incorporada na dinâmica do grupo.
BIGAMES®: transportar o conceito do caso para uma realidade vivida
É nesse contexto que se posiciona a marca BIGAMES® - Business Interactive GAMES: um portfólio de serious games integrados em simuladores de gestão que incorpora o conceito do Método do Caso e transporta os participantes para um cenário onde cada Case Study acontece em tempo real e são, eles próprios, as personagens vivas da ação. A informação chega por etapas, o tempo corre, os recursos são finitos e as escolhas deixam marca em indicadores. O “Caso” não está completamente escrito à partida, é uma coprodução durante a simulação, através das decisões, do debate, da coordenação e da forma como cada equipa lida com a incerteza. A palavra “Interactive” traduz a essência, o coração da gestão, o fator-chave que mantém as organizações vivas e as faz evoluir: comunicação e partilha, conflito e negociação, confiança e cooperação, liderança (e) ética.
A tecnologia pode acelerar tarefas, ampliar visibilidade e apoiar análises de causalidade, mas não dispensa o fator humano - apenas torna mais evidente o que já era verdade: as decisões continuam a ser tomadas por pessoas, e o desempenho continua(rá) a depender da qualidade das relações, do alinhamento e da forma como se coordena ação em contextos de tensão. E é precisamente por isso que, mesmo num mundo repleto de respostas automáticas ao estilo take-away, a aprendizagem que permanece é a que treina o essencial: pensar e decidir com pessoas, e não apesar delas.
Flexibilidade e costumização: um simulador adaptável às necessidades
Considero que um simulador de gestão não deve ser rígido e por isso os BIGAMES® foram concebidos com flexibilidade e capacidade de costumização: cenários, papéis, regras, níveis de pressão, variáveis críticas e indicadores ajustam-se para traduzirem realidades muito diferentes e públicos diversos. Essa adaptabilidade permitiu até hoje trabalhar contextos tão distintos como restauração, serviços de segurança, retalho e aluguer de equipamentos, consultoria avançada, tecnologias de informação e prestação de cuidados saúde. Neste simulador, o ‘corpo’ muda para refletir o setor, mas a ‘alma’ mantém-se: ponderar sob stress, medir consequências e decidir em consciência, aprender em equipa. Até hoje cerca de 700 profissionais de largas dezenas de instituições, de gestão pública e privada, experienciaram os BIGAMES©, confirmando com o seu testemunho a eficácia do método em ambientes organizacionais muito diferentes e desafiantes.
Digital: maior eficiência estimula o pensamento e potencia a criatividade
Quando bem desenhada, a tecnologia digital não serve apenas para ‘fazer mais depressa’, serve para libertar tempo e atenção para o que é mais importante: redesenhar processos, antecipar riscos e, sobretudo, investir na gestão das pessoas. Nos BIGAMES®, a tecnologia digital incorporada em contexto de simulação contribui para agilizar operações, incrementar a transparência de processos e fluxos, apoiar a decisão suportada em dados, e atuar sobre constrangimentos identificados (os famosos “gargalos”) em prol da melhoria de resultados. A tecnologia não substitui liderança, mas contribui para maior assertividade e eficácia na ação. Na AESE, esta lógica tem forte expressão na área da saúde: o simulador de um Serviço de Urgência Hospitalar (BIGAMES© SU) é utilizado no PADIS - Programa de Alta Direção de Instituições de Saúde, permitindo vivenciar, em contexto de emergência, o que se exige da gestão em ambientes especialmente exigentes e tensos: coordenação de recursos escassos, otimização de processos, satisfação simultânea de múltiplos stakeholders, qualidade de serviço, liderança e comunicação eficaz em contexto competitivo.
A incorporação de Inteligência Artificial (IA) nos BIGAMES® foi pensada para reforçar pensamento humano, não para o substituir. Ao integrar IA em contexto de simulação é possível monitorizar padrões de comportamento (comunicação, coordenação, estilos de liderança, reação ao stress, consistência decisória) e devolver inputs objetivos e muito úteis para melhoria, durante e após a simulação. IRIA ou VOU? O trocadilho resume a intenção: quem entra num BIGAME© “percebe porque lhe disseram que não IRIA [I(nteligência) R(eal) (2) interagindo com I(nteligência) A(rtificial)] apenas jogar”… sente que “VAI [V(er), A(nalisar) e I(nterpretar) uma realidade dinâmica] estimular o pensamento crítico em contexto de pressão controlada”. O Cardeal Tolentino Mendonça afirmou, no seu mais recente livro: “Falta-nos uma nova gramática que concilie os termos que a nossa cultura tem por inconciliáveis: razão e sensibilidade, eficácia e afetos, individualidade e compromisso social, gestão e compaixão.” [in ‘Para os caminhantes tudo é caminho’, nov.2025]. Gostaria de pensar que os BIGAMES© podem dar um pequeno contributo nesse sentido.
Dimensão espiritual: desenvolver a pessoa pela partilha com o outro
Há ainda uma dimensão que não cabe apenas em KPI ou indicadores complementares: os BIGAMES® pretendem proporcionar um espaço de partilha contínua com o Outro. Escutar sem defender posição por reflexo, reformular para melhor compreender, reconhecer limites, pedir ajuda, dar feedback, escolher respeitando o outro e a pensar no bem comum. Num tempo em que ferramentas podem sugerir respostas rápidas, tantas vezes irrefletidas, torna-se ainda mais importante formar pessoas capazes de decidir com critérios, ética e humanismo. Num mundo em que o tal “pensamento postiço” se tornou prática habitual, tendencialmente banal, o fator humano diferenciador reside no pensamento crítico, na responsabilidade ética não delegável e na capacidade inalienável de decidir com (e para) pessoas. É isso que torna cada simulação diferente e faz com que, em cada edição dos BIGAMES©, o “Caso” seja sempre novo: porque é escrito por quem participa e vive espontaneamente cada momento, que interpreta a realidade com os seus sentidos inatos e aprende a “ver com outros olhos”.
No dia em que os óculos interpretarem por nós, quem terá a coragem de ler em silêncio, quem terá a capacidade de ver luz na escuridão?
(1) Conceito assim batizado por John McCarthy em 1955, antes do seminário de Dartmouth de 1956 – recomendo a leitura do livro de ficção “The Last Question”, publicado em 1956, onde um supercomputador inteligente (Multivac) surge na obra do autor russo-americano Isaac Asimov. (2) Utilizo o termo “Real” como sinónimo de “Natural”, em oposição ao termo “Artificial” que no contexto podemos conotar com “Virtual”.

Nota Editorial: Prémios e distinções: uma trajetória consistente No reconhecimento internacional dos BIGAMES® - powered by Bigadvantage, destacam-se várias distinções: “Best Paper Award”, com o trabalho desenvolvido sobre o simulador SU apresentado na “Internacional Conference on Organisation and Management” (Abu Dhabi, 2019); distinções subsequentes atribuídas por “World Academy of Science, Engineering and Technology” em Lisboa (2020), Toronto (2021), Roma (2022) e Houston (2024), reforçando continuidade e validação internacional destes simuladores de gestão; mais recentemente, no Reino Unido, o prémio “Experiential Learning Provider of the Year” nos Global Awards 2025/26 atribuídos pela CorporateLiveWire. O Simulador SU foi também apresentado na QS Reimagine Education Awards & Conference 2025 (Londres, dezembro de 2025), merecendo destaque na categoria “Innovation in Business Education” pela combinação de simulação imersiva, indicadores de natureza operacional e comportamental, e incorporação de inteligência artificial. 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first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/02/1.png' attachment='8233624' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-136/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Estaremos prontos?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Maria de Fátima Carioca Dean da AESE Business School e Professora de Fator Humano na Organização, [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/02/2.png' attachment='8233625' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-136-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' 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AESE insight #135

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Referia-se ao adjetivo “verdadeiro”, no sentido de busca e conformação com a Verdade. De resto, nunca se trata de um verdadeiro começo, já que trazemos connosco a herança de muitas gerações, a sombra e a luz das épocas atravessadas. E ainda bem que assim é. O verdadeiro futuro só se alcança, olhando o passado e reconhecendo nele a nossa identidade mais profunda. O passado não é uma âncora que nos imobiliza; é a consciência que nos permite sabermos quem somos e uma referência que nos permite construir o futuro.
Entre as várias datas que 2026 nos oferece, uma ergue-se com particular relevância: os 250 anos da independência dos Estados Unidos da América. Há algo de épico nesta fundação. Um povo, pequeno e disperso, ousou declarar que a liberdade é um direito natural, que Deus vela sobre a dignidade do homem e que a justiça não nasce da força, mas da verdade que antecede o próprio Estado. O que ali se afirmou não foi apenas a autonomia política de um território. Foi a proclamação de uma nova possibilidade humana. E o país tornou-se potência, tornou-se exemplo, tornou-se medida comum de um mundo que se organizou, segundo o seu ritmo e as suas promessas. Durante mais de um século, a força americana não foi apenas militar ou económica: foi simbólica.
No entanto, todos sabemos o momento singular que hoje atravessamos. A mudança de época entrou no quotidiano e tornou-se comum. Já não habitamos a segurança das décadas anteriores. E, neste sentido, também os EUA têm algo a ensinar-nos. As suas grandezas foram grandes, porque se apoiaram na liberdade, na democracia, na energia criadora, na paz. Mas também os seus excessos se tornaram claros: o individualismo que enfraquece o bem-comum, o relativismo que dissolve a verdade, a prosperidade que não sacia, a fragmentação que empobrece a alma. Crescemos dentro deste modelo, mas também reconhecemos que ele já não basta.
Num contexto de incerteza, ante crises económicas, migratórias ou sociais, tendemos a procurar líderes que projetem segurança, mesmo que isso signifique renunciar a valores humanos e políticas humanizantes. Como Daniel Kahneman aponta, "as emoções dominam as nossas decisões em tempos de incerteza, eclipsando a razão." E abrimos espaço, sobretudo na política, à emergência de líderes caracterizados por uma retórica agressiva e divisiva e estratégias autoritárias, independentemente da ideologia que preconizam. A persistência do populismo autoritário, em diferentes momentos da história e em diferentes latitudes, mostra que não se trata de um fenómeno exclusivo da esquerda ou direita, mas de uma dinâmica de poder que explora o descontentamento social e as quedas estruturais da democracia. Em ambos os casos, o denominador comum é a promessa de uma solução fácil para problemas complexos, com um líder carismático e desafiante.
Coincidentemente, ou talvez não, os EUA, mais uma vez invocando a liberdade, iniciaram o ano com uma operação militar que resultou na captura do Presidente Nicolás Maduro, removendo-o do poder e inaugurando uma nova fase política na Venezuela. Sobre este acontecimento, a análise é complexa. Por um lado, há o direito de não ingerência e salvaguarda da soberania de todos os países – nesse sentido, haveria uma motivação. Por outro lado, há, bem explícita na Carta das Nações Unidas, a pretensão de vivermos num mundo de igualdade de direitos entre todos os cidadãos e, nesse sentido, há uma motivação para que se deponham todos os líderes que, despoticamente, governam os povos, renegando-lhes direitos e condições de vida mínimas. Por um lado, muitos venezuelanos viram renascer a esperança e estão, compreensivelmente, entusiasmados e confiantes. Mas, por outro lado, existe o risco muito real de que a intervenção unilateral de Trump na Venezuela incentive ações semelhantes noutras geografias.
2026 pode assim ser um momento verdadeiramente definidor. E é aqui que a lição dos 250 anos dos EUA se torna, de novo, relevante. O futuro não se constrói contra o passado, mas também não se sustém apenas nele. Uma época só ultrapassa outra quando recupera o seu princípio vital. No caso dos EUA - e da Europa também -, esse princípio foi sempre a consciência de que a liberdade precisa de transcendência (para muitos, Deus) para não se perder em si mesma. Se queremos que 2026 seja um verdadeiro início, devemos aprender com a História. A liberdade deve ser reencontrada como responsabilidade, a democracia como bem comum, a prosperidade como consequência e não como fim. Acima de tudo, devemos reencontrar a ideia simples e antiga: a de que nenhuma civilização permanece sem reconhecer aquilo que a transcende, de algo que a preceda e a ultrapassa, que lhe dá sentido e impulsiona a sua própria renovação.
No fundo, talvez o problema não seja apenas o tipo de líderes que escolhemos, mas porque continuamos a acreditar que a liderança é um fenómeno individual e não um processo coletivo, uma responsabilidade de todos. Um líder autoritário prospera quando a sociedade abdica da sua voz, em troca de uma suposta segurança. Tal não acontece numa sociedade que assume a sua própria responsabilidade na construção do futuro. E essa responsabilidade está em jogo em cada escolha que cada um de nós faz, diariamente. Na grandeza das nossas decisões, mesmo que muitas vezes pequenas, se encontra a verdade sobre que mundo queremos mesmo construir.
O ano está no ainda no início. Temos 352 dias nas mãos para moldar o mundo, o nosso mundo e aquele que queremos deixar como legado! Mãos à obra!

Artigo publicado no Jornal de Negócios [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' 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subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Gonçalo Santos Andrade Diretor do Programa GAIN | Direção de Empresas da Cadeia Agroalimentar [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/01/3-copy.png' attachment='8233184' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-135-3/' target='' caption='' font_size='' 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av-mini-font-size=''] Ramiro Martins Professor e Responsável Académico da Área de Política Comercial e Marketing e Diretor do Programa SLAM | Sport Leadership Management [/av_heading] [/av_one_third][/av_section][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']

AESE insight #135

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Só no setor das frutas, legumes e flores - que já exporta 2,5 mil milhões - triplicámos as exportações em pouco mais de uma década, ganhámos reconhecimento nos mercados mais exigentes, apostámos em certificação, inovação, digitalização, robotização e rastreabilidade.
A Agricultura está a mudar o presente e pode moldar o futuro de Portugal. Mas para isso é preciso ambição. Primeiro, na gestão dos recursos hídricos. Depois, nos acordos comerciais estratégicos, como o Mercosul, que muito podem contribuir para diversificar mercados e valorizar os nossos produtos.
Comecemos pelos recursos hídricos. Sem água não há produção, não há alimentos, não há coesão territorial. E não haverá sustentabilidade para um setor que já provou ser competitivo, resiliente e estratégico. Em 3,7 milhões de hectares agrícolas, apenas 15% têm regadio. Isto é inaceitável num país com condições de clima de excelência e com produtos de elevada qualidade e segurança, reconhecidos em toda a Europa. Na Andaluzia, por exemplo, onde existem 3,6 milhões de hectares agrícolas, há 1 milhão de hectares de área regada.
A estratégia Água que Une, apresentada em março de 2025, não pode ser mais um projeto com um nome bonito. Tem de ser um projeto de interesse nacional e liderado pelo próprio primeiro-ministro. Promete 5 mil milhões de euros até 2030, mas estão por conhecer as datas concretas para este investimento. Sem barragens, charcas, reservatórios e sistemas modernos de distribuição, não há milagres. Os agricultores já produzem mais, utilizando menos água, usam sensores, tecnologias de precisão e novas variedades mais resistentes. Mas sem modernização das infraestruturas, as perdas de água são cada vez mais elevadas (antes mesmo de chegarem aos agricultores) e não há inovação que trave este problema, com tão grande impacto para o ambiente e a economia. Corremos o sério risco de perder competitividade e ficar dependentes de importações. Comprometemos, assim, a segurança alimentar, a sustentabilidade e o equilíbrio do território.
O ponto seguinte que gostaria de abordar é relativo aos Acordos Comerciais, nomeadamente, o Mercosul. A segurança alimentar está em risco em toda a União Europeia. Embora seja o líder mundial das exportações neste setor, a verdade é que, nos últimos anos, as importações têm vindo a crescer a um ritmo muito superior.
Em 2024, a UE exportou 233 mil milhões de euros, ficando à frente dos Estados Unidos (com 168 mil milhões de euros) e do Brasil (com 133 mil milhões de euros). A China, com 77 mil milhões de euros de exportações, e o Canadá, com 63 mil milhões de euros, fecham o top 5. Nas importações, a UE ocupou o terceiro lugar das geografias que mais compram produtos alimentares nos mercados externos, com 171 mil milhões de euros em 2024, atrás da China com 182 mil milhões de euros, e do líder das importações mundiais, os EUA, com 194 mil milhões de euros. O Reino Unido com 78 mil milhões de euros e o Japão, com 58 mil milhões de euros, fecham o top 5.
Em suma, em 2024 as exportações da UE cresceram 3% face a 2023 e as importações cresceram 8%, o que reforça a preocupação com a nossa segurança alimentar.
Estes números representam as trocas comerciais do agroalimentar entre os vários blocos geográficos a nível mundial, e evidenciam a necessidade da União Europeia em conseguir acordos robustos para aumentar e diversificar as suas exportações. O Acordo de Comércio entre a União Europeia e os países do Mercosul (Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai) é uma oportunidade globalmente positiva para o agroalimentar da UE, já que possibilita o acesso a um mercado de 270 milhões de consumidores. Na minha opinião, também é uma oportunidade muito positiva para o agroalimentar nacional.
As salvaguardas previstas no acordo sobre as importações para a UE defendem os sub-sectores que, à partida, são mais vulneráveis. Há, agora, que exigir o cumprimento e fiscalização das regras incluídas no acordo. O Brasil, pela nossa história, pelo conhecimento dos consumidores brasileiros de alguns produtos que já exportamos e pela facilidade da língua, é o mercado de maior potencial para os produtos portugueses. No entanto, importa também olhar para a Argentina, o Paraguai e o Uruguai de forma a atingir os 270 milhões de consumidores que este acordo nos trás, em vez de apenas 210 milhões. O azeite, os vinhos, os queijos, as frutas, entre outros, poderão ter uma enorme oportunidade de acesso sem tarifas a um mercado de elevado potencial.
A decisão do Parlamento Europeu de remeter o acordo UE-Mercosul ao Tribunal de Justiça da UE é um sinal errado para um mercado mais aberto e global e principalmente para os nossos parceiros sul-americanos.
Desde Setembro, tenho participado em várias feiras internacionais, missões empresariais e missões de prospecção. Passei por Hong Kong, Dubai, Berlim, Madrid e São Paulo - onde acompanhei a missão comercial da UE ao Mercosul liderada pelo Comissário Europeu para a Agricultura e Desenvolvimento Rural. Estive ainda em Barcelona onde realizei uma formação no IESE Business School, e em Budapeste. Em todos estes locais visitei mercados e supermercados e pude observar e sentir que os consumidores estão cada vez mais exigentes e informados. O crescimento mundial dos consumidores (já ultrapassam os 8,2 mil milhões, serão 8,5 mil milhões em 2027 e, em 2037, atingirão os 9 mil milhões), regista-se em blocos geográficos fora da Europa, principalmente, na Ásia e em África.
Temos um setor que cria emprego, promove a biodiversidade, protege o interior, contribui para a balança comercial e tem margem para crescer muito mais. Mas é preciso visão estratégica. Apostar na água. Aumentar a escala através da organização da produção. Abrir novos mercados com uma diplomacia económica eficaz. Acima de tudo, agir. Porque Portugal pode ser uma potência agroalimentar na União Europeia.

Gonçalo Santos Andrade Diretor do GAIN - Direção de Empresas da Cadeia Agroalimentar na AESE Business School Vice-Presidente da CAP - Confederação dos Agricultores de Portugal Presidente da Portugal Fresh - Associação para a Promoção das Frutas, Legumes e Flores de Portugal Administrador Executivo da Lusomorango, S.A. - Organização de Produtores de Pequenos frutos [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' 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AESE insight #135

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Historicamente, o debate sobre políticas públicas concentrou-se na formulação: legislação, modelos institucionais, enquadramentos regulatórios. Hoje, esse foco é manifestamente insuficiente. A questão central passou a ser a execução. Como alinhar organizações, processos, pessoas e sistemas para que decisões estratégicas se traduzam em mudanças efetivas no terreno? Este é, cada vez mais, o desafio da liderança pública.
As reformas em curso em vários domínios da Administração Pública ilustram bem este desafio. A modernização administrativa, a transição digital e os compromissos de sustentabilidade exigem transformações que atravessam os tradicionais silos organizacionais e implicam novos perfis de competências. Não se trata apenas de adotar tecnologia ou cumprir metas, mas de redesenhar processos, modelos de governação e formas de colaboração entre diferentes entidades.
Neste contexto, a liderança assume um papel determinante. Não apenas como autoridade hierárquica, mas como capacidade de mobilizar, alinhar e sustentar a mudança ao longo do tempo. Dirigir organizações públicas hoje exige uma combinação de visão estratégica, competência técnica, sensibilidade institucional e capacidade de gestão de pessoas em ambientes de elevada incerteza.
Um dos riscos frequentes nos processos de reforma é a fragmentação. Políticas bem-intencionadas podem falhar quando não existe coordenação entre níveis de decisão, quando os incentivos organizacionais permanecem desalinhados ou quando os sistemas de informação não suportam novas formas de atuação. A liderança pública tem, por isso, de assumir também uma função de integração, de criar pontes e promover coerência e continuidade nas políticas públicas.
A transformação digital, por exemplo, é frequentemente encarada como um projeto tecnológico. Na prática, trata-se sobretudo de uma transformação organizacional e cultural. Envolve novas competências, novos fluxos de decisão, maior utilização de dados para monitorização e avaliação de política e uma maior capacidade de adaptação. Sem uma liderança capaz de gerir esta transição, o risco é investir em soluções que não alteram substancialmente a forma como o Estado serve os cidadãos.
O mesmo se aplica às políticas de sustentabilidade. As metas ambientais implicam mudanças estruturais em setores estratégicos, com impactos económicos e sociais relevantes. A regulação, neste contexto, deixa de ser apenas um mecanismo de controlo e passa a ser também um instrumento de orientação estratégica, de atração de investimento e inovação.
Uma regulação eficaz é aquela que protege o interesse público ao mesmo tempo que viabiliza modelos económicos sustentáveis.
Outro fator determinante é a crescente interdependência entre políticas públicas. Transformação digital, sustentabilidade, competitividade e coesão territorial estão profundamente interligadas. Decisões num domínio produzem efeitos noutros. Isto exige dirigentes capazes de pensar de forma estratégica e sistémica, com visão transversal, e não apenas a partir da lógica do seu organismo ou setor.
Neste cenário, a noção de “capacidade do Estado” ganha particular relevância. Não apenas em termos de recursos, mas sobretudo em competências de gestão, liderança e coordenação. Investir na qualificação dos dirigentes públicos não é um custo, mas um fator crítico de sucesso das políticas públicas. Organizações mais capazes executam melhor, adaptam-se mais rapidamente e geram maior valor público.
Importa também reconhecer que a legitimidade das reformas depende cada vez mais da percepção de resultados. Cidadãos e empresas avaliam o Estado pela qualidade do serviço, pela simplicidade dos processos, pela previsibilidade das decisões e pela capacidade de resposta. A liderança pública tem, por isso, uma responsabilidade acrescida na transformação de organizações mais orientadas para resultados e para o impacto social das políticas públicas.
Em síntese, os grandes desafios da Administração Pública não se resolvem apenas com novas leis, reformas ou planos estratégicos. Exigem liderança capaz de articular visão e execução, estratégia e operação, políticas e resultados concretos. Num contexto de transições aceleradas e elevada incerteza, esta capacidade constitui um dos principais ativos estratégicos do setor público e uma condição determinante para que o Estado continue a cumprir, com eficácia e legitimidade, a sua missão.

Nota biográfica Miguel Silva Sanches é economista e exerce actualmente funções dirigentes na Autoridade Nacional da Aviação Civil. Colabora com a AESE Business School em programas de formação executiva nas áreas da mobilidade sustentável e políticas públicas. 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Lições de 250 Anos de História dos EUA' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Maria de Fátima Carioca Dean da AESE Business School e Professora de Fator Humano na Organização, [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/01/AESE-insight-site-45-1.png' attachment='8233252' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-135-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Água, Mercosul e mais ambição: o futuro do agroalimentar português decide-se agora' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Gonçalo Santos Andrade Diretor do Programa GAIN | Direção de Empresas da Cadeia Agroalimentar [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/01/AESE-insight-site-45.png' attachment='8233186' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-135-4/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Quando a paixão já não governa: notas sobre a gestão do desporto contemporâneo' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Ramiro Martins Professor e Responsável Académico da Área de Política Comercial e Marketing e Diretor do Programa SLAM | Sport Leadership Management [/av_heading] [/av_one_third][/av_section][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']

AESE insight #135

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Esse tempo acabou. O problema é que nem todos deram por isso.
O desporto contemporâneo já não vive num ecossistema de boa vontade, tradição e voluntarismo. Vive num sistema de elevada complexidade, exposição mediática permanente e competição global por atenção, talento e capital. Continuar a geri-lo como se fosse apenas um prolongamento da comunidade local não é virtude moral. É risco estrutural.
A ilusão da continuidade
Grande parte das organizações desportivas opera com uma narrativa implícita de continuidade: “sempre fizemos assim”, “o desporto é diferente”, “a nossa realidade não é comparável”. Esta narrativa funciona como anestésico intelectual. Evita perguntas incómodas e posterga decisões difíceis.
A literatura em gestão do desporto tem sido clara neste ponto: quando o contexto muda, a tradição deixa de ser âncora e passa a ser peso. A profissionalização do setor — visível de forma paradigmática em ligas como a Premier League — não resultou de um capricho corporativo, mas de uma necessidade de sobrevivência num ambiente competitivo onde os erros se pagam caro e em público.
Governar sob escrutínio emocional
Gerir uma organização desportiva não é o mesmo que gerir uma empresa convencional. Aqui, cada decisão é avaliada duas vezes: uma em termos racionais, outra em termos emocionais. O problema surge quando se confunde emoção com critério.
O dirigente moderno é pressionado por investidores que exigem retorno, por reguladores que exigem conformidade, por patrocinadores que exigem reputação e por adeptos que exigem vitórias — tudo ao mesmo tempo. Não há manual empírico que prepare alguém para este equilíbrio instável. Há, sim, enquadramento conceptual, capacidade analítica e formação.
Ignorar isto é perpetuar a ideia perigosa de que liderança no desporto é uma questão de instinto. Instinto pode ganhar jogos. Não governa sistemas.
O adepto deixou de ser fiel por defeito
Outro mito persistente é o da lealdade automática do adepto. A investigação mostra exatamente o contrário: a relação com o desporto tornou-se contingente, mediada por experiência, narrativa e relevância cultural. O adepto contemporâneo é volátil, informado e pouco paciente.
O crescimento de formatos documentais, plataformas digitais e consumo fragmentado expôs uma realidade desconfortável: o desporto não compete apenas com outros desportos. Compete com tudo. Séries, videojogos, redes sociais, creators. A atenção tornou-se o recurso escasso — e muitos gestores continuam a agir como se a tivessem garantida.
Tecnologia sem pensamento é ruído caro
Dados, inteligência artificial, analytics, wearables, streaming. O vocabulário tecnológico entrou no desporto com força. O pensamento estratégico, nem sempre.
A tecnologia amplifica diferenças: entre quem sabe o que quer medir e quem apenas acumula informação; entre quem integra ferramentas numa visão de longo prazo e quem reage a modas. Sem formação sólida, a tecnologia torna-se um substituto ilusório da decisão — uma forma elegante de adiar responsabilidade.
A questão central não é “que tecnologia usar”, mas “para decidir o quê, e com que impacto”.
Legitimidade: o jogo que se perde fora do campo
Sustentabilidade financeira, integridade competitiva, impacto social, diversidade, governação. Estes temas são frequentemente tratados como acessórios reputacionais. Na realidade, são hoje condições de legitimidade.
Organizações desportivas que falham nestes domínios não entram apenas em crise de imagem; entram em crise de confiança — e confiança, uma vez perdida, é difícil de recuperar. O desporto já não pode permitir-se gerir o futuro com base em respostas curtas a problemas longos.
O verdadeiro défice não é financeiro. É cognitivo.
O desporto não sofre apenas de falta de recursos. Sofre de falta de enquadramento conceptual para compreender o mundo em que opera. A maioria das crises no setor não resulta de má-fé, mas de decisões tomadas com mapas antigos para territórios novos. Formação, aqui, não é cosmética nem credencial. É infraestrutura crítica. É o que permite aos decisores sair da reação permanente e entrar na construção deliberada do futuro.
Conclusão: formar para pensar antes de decidir
É precisamente neste ponto — entre a complexidade crescente do setor e a persistência de modelos mentais desajustados — que se torna evidente a necessidade de espaços de formação que não se limitem a transmitir ferramentas, mas que ajudem a estruturar pensamento. Não para ensinar “como ganhar”, mas para compreender o que está realmente em jogo quando se gere desporto num contexto global, mediático e tecnologicamente acelerado.
Foi desta constatação que nasceu o SLAM – Sport Leadership and Management, lançado pela AESE. Não como resposta tática a uma moda, mas como proposta académica ancorada na evidência de que o desporto exige hoje líderes capazes de ler sistemas complexos, integrar múltiplas lógicas — económica, social, cultural e tecnológica — e decidir com responsabilidade num ambiente de elevada incerteza.
O facto de o autor deste artigo assumir a Direção do programa não é um detalhe circunstancial. É a consequência natural de um percurso académico e de investigação centrado precisamente nestas tensões: entre paixão e racionalidade, entre identidade e estratégia, entre tradição e futuro. Porque, no desporto como na gestão, o verdadeiro risco já não está em errar. Está em continuar a decidir sem compreender plenamente o contexto em que se decide.
A paixão continuará a mover o desporto. Mas o futuro pertence a quem souber pensá-lo. 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Lições de 250 Anos de História dos EUA' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Maria de Fátima Carioca Dean da AESE Business School e Professora de Fator Humano na Organização, [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/01/AESE-insight-site-45-1.png' attachment='8233252' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-135-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Água, Mercosul e mais ambição: o futuro do agroalimentar português decide- se agora' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Gonçalo Santos Andrade Diretor do Programa GAIN | Direção de Empresas da Cadeia Agroalimentar [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/01/3-copy.png' attachment='8233184' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-135-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Liderar a Transformação na Administração Pública' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Miguel Silva Sanches Diretor do PADIP | Programa de Alta Direção de Instituições Públicas [/av_heading] [/av_one_third][/av_section][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']

AESE insight #134

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Associate Professor de Strategic Management IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Tendencias clave para 2026: la nueva agenda de la dirección general. ' color='' style='' custom_font='' size='' subheading_active='' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''][/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] El entorno empresarial que se consolida de cara a 2026 estará marcado por una combinación inédita de tensiones geopolíticas, transformaciones demográficas, disrupción tecnológica acelerada y una redefinición profunda del papel de la empresa en la sociedad. Estas fuerzas no actúan de forma aislada: interactúan, se refuerzan mutuamente y obligan a replantear los fundamentos de la estrategia, la organización y el gobierno corporativo. Para los directivos formados en escuelas de negocios, el reto ya no consiste solo en “planificar mejor”, sino en pensar y liderar de forma diferente.
>1. Del orden unipolar a un mundo fragmentado
La primera gran tendencia es el cambio estructural del orden global. Tras décadas de globalización creciente, el mundo avanza hacia una configuración multipolar caracterizada por rivalidades geopolíticas, bloques económicos y una fragmentación progresiva de mercados, tecnologías y estándares. La competencia entre Estados Unidos y China actúa como eje central de esta dinámica, redefiniendo cadenas de suministro, ecosistemas tecnológicos y flujos de inversión.
Para las empresas, esto implica el fin de la eficiencia basada exclusivamente en la optimización global. La localización y regionalización de operaciones, la diversificación estratégica de proveedores y la construcción de resiliencia se convierten en capacidades críticas. Además, la incertidumbre geopolítica obliga a integrar el análisis de escenarios como herramienta central de gestión del riesgo. En este contexto, emerge una nueva competencia directiva: la diplomacia corporativa. Entender la lógica política, regulatoria y geoestratégica deja de ser opcional para los equipos de alta dirección y los consejos de administración.
2. Transformaciones demográficas y nuevas expectativas sociales
La segunda gran fuerza de cambio proviene de las transformaciones demográficas y sociales. Mientras Europa, Japón y China entran en una fase de envejecimiento y declive poblacional, regiones como África subsahariana, India y partes de América Latina concentrarán el crecimiento de la fuerza laboral global. Esta asimetría intensificará la competencia por el talento, elevará los costes laborales en los mercados desarrollados y aumentará las presiones migratorias, con implicaciones económicas y políticas significativas.
Al mismo tiempo, cambian las expectativas sociales. Los empleados demandan propósito, flexibilidad e inclusión; los consumidores premian marcas alineadas con valores éticos y ambientales; y las redes sociales amplifican de forma constante los riesgos reputacionales. En este entorno, competir por el talento se vuelve tan importante como competir por clientes. La cultura, los valores y la coherencia global dejan de ser “soft issues” y pasan a formar parte del núcleo estratégico de la empresa.
3. Disrupción tecnológica y la economía de la inteligencia artificial
La tercera tendencia decisiva es la disrupción tecnológica impulsada por la inteligencia artificial (IA). La IA generativa y la automatización avanzada están ampliando su impacto más allá de las tareas rutinarias, alcanzando funciones creativas, analíticas y de toma de decisiones. Aunque promete importantes ganancias de productividad, estas no se distribuirán de manera homogénea: las organizaciones que adopten antes y mejor estas tecnologías capturarán u
na parte desproporcionada del valor.
Al mismo tiempo, la economía digital tiende a la concentración en grandes plataformas, principalmente estadounidenses y chinas, lo que condiciona el acceso a mercados, talento e innovación. A ello se suman crecientes fricciones regulatorias, como las derivadas del AI Act europeo, y un aumento del riesgo cibernético. En este contexto, la confianza en el uso de los datos se convierte en un activo estratégico, y la ciberseguridad pasa a ser una responsabilidad directa del consejo.
Desde el punto de vista estratégico, las empresas necesitan una hoja de ruta clara de adopción de IA, vinculada explícitamente a la creación de valor. Esto exige invertir en gobernanza de datos, integrar consideraciones éticas y desarrollar alianzas dentro de ecosistemas digitales, combinando competencia y colaboración.
4. El impacto de la IA en estrategia, organización y gobierno
Más allá de la tecnología, la IA está transformando la forma en que se dirige la empresa. En el ámbito de la estrategia, permite una toma de decisiones más rápida y basada en datos, facilita el análisis en tiempo real y refuerza la agilidad estratégica mediante simulaciones y escenarios predictivos. Sin embargo, también exige que los directivos desarrollen alfabetización digital y lideren el cambio cultural hacia organizaciones data-driven.
En términos organizativos, la IA favorece estructuras más planas y ágiles, optimiza la asignación dinámica de recursos y da lugar a nuevos roles —desde científicos de datos hasta auditores algorítmicos—. El trabajo se redefine como una colaboración entre humanos y máquinas, lo que plantea desafíos culturales y de gestión del cambio.
En el ámbito del gobierno corporativo, la IA mejora la supervisión, el control de riesgos y el cumplimiento normativo, pero abre nuevos dilemas éticos relacionados con la responsabilidad de las decisiones algorítmicas, la privacidad de los datos y los sesgos. Todo ello obliga a replantear la composición y las competencias de los consejos de administración.
5. Sostenibilidad y transición energética: de la obligación a la ventaja competitiva
La sostenibilidad constituye la cuarta gran tendencia. Ha dejado de ser un asunto reputacional para convertirse en un factor estratégico y financiero, impulsado por la regulación, los inversores y los clientes. La transición hacia una economía baja en carbono está reconfigurando industrias enteras, flujos de capital y modelos de negocio. Cada vez más, el coste de no actuar supera al de la transición.
La sostenibilidad social —desigualdad, condiciones laborales, impacto en comunidades— influye directamente en la “licencia para operar”. El llamado capitalismo de stakeholders ya no es un discurso voluntarista, sino una realidad impuesta por mercados y reguladores. Para las empresas, el reto consiste en integrar la sostenibilidad en el modelo de negocio, competir mediante innovación verde y prepararse para un mayor escrutinio de inversores y otros grupos de interés.
Conclusión. Liderar estratégicamente en un mundo turbulento
Todas estas tendencias confluyen en una exigencia común: repensar el liderazgo estratégico. Los planes a largo plazo rígidos pierden relevancia frente a estrategias adaptativas basadas en sistemas de “sentir y responder”. La resiliencia —financiera, operativa y reputacional— se convierte en una fuente de ventaja competitiva. Y el papel de los consejos y de la alta dirección se amplía: ya no basta con buscar eficiencia; se requiere pensamiento sistémico, juicio ético y coraje moral.
De cara a 2026, la pregunta clave para los directivos no es qué tendencia es más importante, sino cuál representa el mayor punto ciego estratégico para su organización. Identificarlo y actuar a tiempo marcará la diferencia entre adaptarse al nuevo entorno o quedar rezagado en él. [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/01/2.png' attachment='8232587' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-134-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Hiperconectados: Como 2026 vai Reescrever as Regras do Jogo' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Jorge Ribeirinho Machado Professor e Responsável Académico de Operações, Tecnologia e Inovação [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/01/3.png' attachment='8232588' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-134-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A guerra pela atenção em 2026: vence quem souber usar IA — e ética' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Ramiro Martins Professor e Responsável Académico da Área de Política Comercial e Marketing e Diretor do Programa SLAM [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' 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Ramalho Fontes Presidente Emérito da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' 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Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' 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AESE insight #134

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Artigos' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #134 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/01/2.png' attachment='8232587' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,11552' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Jorge Ribeirinho Machado' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor e Responsável Académico de Operações, Tecnologia e Inovação [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Hiperconectados: Como 2026 vai Reescrever as Regras do Jogo ' tag='h3' style='' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Tendências para 2026: Operações, Tecnologia e Inovação
À medida que nos aproximamos de 2026, o mundo empresarial enfrenta um cenário onde a disrupção tecnológica, a volatilidade global e a pressão por resultados concretos se entrelaçam numa dinâmica implacável. A velocidade da mudança já não permite hesitações: é preciso decidir, executar e aprender quase em simultâneo. Neste contexto, quatro tendências emergem como forças determinantes para quem lidera Operações, Tecnologia e Inovação.
1. Inteligência Artificial como colega de trabalho
A Inteligência Artificial deixou de ser um simples instrumento para assumir o papel de agente autónomo. Esta mudança é mais profunda do que parece: não estamos apenas a falar de algoritmos que respondem a perguntas, mas de sistemas capazes de executar fluxos de trabalho completos, tomar decisões com base em dados e interagir com humanos de forma proativa. Isto significa que, em vez de delegarmos tarefas, passamos a colaborar com entidades digitais que têm iniciativa própria.
O impacto organizacional é enorme. Estruturas hierárquicas tradicionais começam a dar lugar a modelos mais fluidos, onde agentes inteligentes coordenam equipas humanas e outros agentes especializados. Esta lógica, conhecida como organizações agentic, está a ser explorada por empresas como a Salesforce, que desenha ecossistemas onde um agente principal atua como maestro, garantindo que cada peça da engrenagem contribui para um resultado integrado. Os ganhos são impressionantes: aumentos de produtividade superiores a 100% e retorno imediato sobre o investimento. Mas há também desafios: como redefinir responsabilidades? Como medir desempenho quando parte das decisões é tomada por sistemas autónomos? Estas questões vão dominar a agenda dos líderes nos próximos anos.
2. Cadeias de valor resilientes e sustentáveis
Se há algo que os últimos anos ensinaram às empresas é que a fragilidade das cadeias de fornecimento pode comprometer todo um negócio. Pandemias, conflitos geopolíticos e crises logísticas tornaram evidente que resiliência não é opcional. Em 2026, as cadeias mais avançadas serão aquelas que combinam tecnologia e sustentabilidade para garantir continuidade e confiança.
A aposta passa por gémeos digitais, que permitem simular cenários e testar respostas antes que os problemas ocorram; por blockchain, que assegura rastreabilidade e transparência; e por analytics em tempo real, que antecipa falhas e ajusta operações de forma dinâmica. Esta tríade tecnológica transforma a gestão da cadeia de valor numa disciplina preditiva, onde a capacidade de antecipar é tão importante quanto a de reagir.
Estudos recentes mostram que empresas industriais que adotaram gémeos digitais reduziram atrasos entre 50% e 80% e melhoraram a previsibilidade em cerca de 30%. Mas a resiliência não é apenas tecnológica: implica também diversificação de fornecedores, integração de critérios ESG e uma cultura organizacional preparada para lidar com incerteza.
3. Hiperautomação e integração total
Automatizar processos isolados já não basta. A verdadeira revolução é a hiperautomação, que liga sistemas, pessoas e dados numa arquitetura contínua, capaz de suportar decisões rápidas e seguras. Este conceito vai muito além da robotização: trata-se de criar um ecossistema integrado onde tudo comunica — desde aplicações internas até plataformas externas — garantindo que a informação flui sem barreiras.
As ferramentas que viabilizam esta transformação incluem plataformas low-code, que democratizam o desenvolvimento de soluções; cloud híbrida, que assegura flexibilidade e escalabilidade; e modelos de segurança zero-trust, que protegem um ambiente cada vez mais distribuído. Os benefícios são claros: redução de custos, aceleração de processos e maior capacidade de resposta num contexto onde a volatilidade é regra. Empresas como a Baloise já demonstraram o impacto desta abordagem, reduzindo tempos de processamento de sinistros de vários dias para apenas algumas horas. Mas a hiperautomação levanta também questões sobre governança, interoperabilidade e gestão de risco, que exigem atenção redobrada.
4. Inovação orientada para impacto
Durante anos, a inovação foi sinónimo de experimentação, muitas vezes sem métricas claras ou retorno imediato. Esse tempo acabou. Em 2026, a inovação será avaliada pelo impacto real que gera: redução de custos, ganhos de eficiência ou criação de novas receitas. A pressão por resultados tangíveis obriga as organizações a abandonar provas de conceito intermináveis e a adotar modelos de governação tecnológica rigorosos, com indicadores que ligam diretamente investimento e valor criado.
Metodologias como Design Thinking e abordagens ágeis continuam relevantes, mas agora inseridas num quadro estratégico que exige alinhamento com objetivos de negócio. Empresas que já aplicam esta lógica reportam resultados impressionantes: a IBM, por exemplo, conseguiu um ROI de 301% ao otimizar serviços internos, com impacto financeiro superior a 36 milhões de dólares. Esta tendência reforça uma ideia central: inovação sem impacto é apenas experiência. E num mundo onde os recursos são finitos, só sobrevive quem transforma criatividade em valor mensurável.
Estas quatro tendências não são apenas tecnológicas; são estratégicas. Inteligência Artificial como agente, cadeias resilientes, hiperautomação e inovação orientada para impacto vão redefinir a forma como as organizações competem e criam valor. Para os Alumni AESE, compreender e aplicar estas ideias será essencial para liderar com eficácia num mundo cada vez mais automatizado, inteligente e exigente. 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' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Adrián Caldart Professor de Política de Empresa AESE Business School. Associate Professor de Strategic Management IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/01/3.png' attachment='8232588' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-134-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A guerra pela atenção em 2026: vence quem souber usar IA — e ética' color='' style='blockquote modern-quote' 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