AESE insight #25 - AESE Business School - Formação de Executivos

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AESE insight #25

26 de novembro 2020

Jordi Canals

Professor and President of IESE Center for Corporate Governance

The debate on corporate purpose is extremely heated. The recent IESE Corporate Governance Conference – in cooperation with ECGI – on this theme helped explain why. Purpose or mission are not new concepts, neither in management, nor in governance. Over the past decades, leading scholars have considered them as useful pillars for designing better organizations.

Do We Need Corporate Purpose to Improve Corporate Governance?

In recent years, the debate on purpose has re-emerged, as business leaders, scholars and asset managers are considering ways to improve how companies can have net positive impact on society, beyond financial performance. The evidence on the environmental impact of companies, the role of some boards of directors on executive pay and its impact on social inequality, or the need to fix some of capitalism’s negative effects and reinvent it are, among other factors, forces driving the debate on purpose. As Harvard Professor Rebecca Henderson highlighted in the IESE Conference, society is facing serious challenges. Companies are part of the solution and purposeful companies can help drive change.


The IESE Conference covered many of these themes. I will highlight three of them which are relevant for management and governance. The first is that purpose can be truly effective when it offers a clear explanation on why a company exists and does what it does. It should express the intention to solve or tackle some customers’ needs or problems. In doing so, it offers a unifying reason for the cooperative action of the different parties -employees, shareholders, and other stakeholders-, as well as clarity on the strategy adopted and commitment on how to do things. Purpose is not a technical solution to some corporate problems. Professor Claudine Gartenberg (Wharton) explained well how purpose can help employees find meaning through their work and show a stronger commitment. As Professor Patrick Bolton (Columbia) put it during the IESE Conference, purpose is a call for ethical behavior, starting at the top of the firm.


Purpose summarizes some shared beliefs and values, and expresses the willingness to offer solutions to problems, as Professor Colin Mayer (Oxford) pointed out.  If it is authentic, it commits the company and its management to take responsibility for the actions of the firm and their effects, including the costs of the externalities in which it incurs –such as its environmental impact. But purpose needs to project some ethical values that the top management team believes in.


The second theme is how to implement purpose -the “how” of purpose. This is probably the most difficult part of it. The contribution of some CEOs and board members to this discussion in the Conference was extremely relevant. As Paul Polman (former CEO of Unilever) said, purpose needs to reflect the aspiration that the company has to create net positive value for society, not only for shareholders. Each company should do this in its own way. There is not a one size fits all solution. Besides, each company’s idiosyncrasies and particular governance structure should facilitate innovation. The experience of companies that are implementing purpose well suggests that purpose should influence corporate culture, should be integrated in the firm’s strategy, should influence the choice of indicators of performance, should be a main criterion in people’s hiring, and should be taken into account in the compensation system.


Purpose implementation is the responsibility of senior managers. However, boards of directors should debate on corporate purpose, should formally approve or refine the firm’s purpose, should make sure that the board’s major decisions are consistent with purpose, and that the CEO and top managers work in coherence with it.


The third theme is the role of shareholders in purpose. Institutional investors and asset managers also have a very relevant function. If investors only pay attention to short-term financial performance, companies will have a hard time moving towards becoming more purposeful and effective organizations. Asset managers need to consider that companies are essential for both wealth creation and social prosperity. Companies that thrive long-term are the backbone of dynamic societies.  Investors need to make sure that companies cover the costs of their own externalities. Moreover, they should trust companies that show stronger long-term orientation and a clear sense of purpose, well-integrated in their business models and that deliver results.


Some institutional investors are increasingly paying more attention to purpose, often through the perspective of ESG (Environmental, Social and Governance) factors. Nevertheless, there still is a long way to go. If investors want to improve the quality of their stewardship, paying attention to purpose is an indispensable way to do so. They can also work with companies to define their main indicators of performance -beyond financial profitability. As Nobel Laureate and MIT Professor Bengt Holmstrom expressed in the Conference, reinforcing the importance of accountability is a most relevant contribution that asset managers and rating agencies should make.


Purpose is not the final solution to make companies more effective and responsible for their impact on people, society and the planet. But purpose expresses an ethical commitment in decision-making, can be an effective driver of positive change in some companies, inspires better behavior and performance, and helps understand what a company wants to do, beyond trying to create economic value. For these reasons, purpose can help management engage the firm’s people better, offer a better customer proposition and eventually improve governance and performance. It is not an easy journey, but its benefits can be truly great. It is worthwhile that companies seriously consider the adoption of purpose and its integration with strategy.

Pedro Alvito

Diretor do Programa “Construir o Futuro nas Empresas Familiares” e Professor de Política de Empresa na AESE Business School

Numa sociedade em que a mudança e a novidade nos atropelam a cada momento e em que a opinião generalizada é a de que o mundo muda tanto e tão depressa que não adianta olhar para trás e temos sim que ignorar o passado para melhor definir o futuro as empresas familiares cruzam este tumulto de ideias impondo uma prática que contraria tudo o que é moda. Mas terá “esse remar” algum futuro nas modernas realidades das práticas de gestão?

Do velho se faz novo

Alguns dos grandes estudiosos das empresas familiares defendem que o futuro das empresas familiares é desaparecer. Sendo, à partida, esta uma afirmação muito radical eles justificam-na argumentando que o desmembramento da família tradicional, o aumento da esperança média de vida, as necessidades crescentes de capital e a crescente necessidade de profissionalização das empresas são razões fortes que fundamentam a sua afirmação.


É fácil entender que este tipo de argumentação se baseia no desenvolvimento de uma sociedade futura construída com relações que sendo desestruturantes da família acabam por se transformar em situações de pessoas isoladas e porque não dizê-lo centradas unicamente na sua pessoa e nos seus interesses pessoais. O Homem isolado aparece assim como o mais apto para dirigir a empresa e o negócio porque não está “preso” a ninguém nem a nada. Da mesma forma ele ou ela torna-se descartável e substituível na medida do que for preciso.


Neste contexto teórico (será teórico?) as empresas tornam-se também posse de entidades abstratas sendo geridas pelos tais contratados, tecnocratas, “inspirados” unicamente pelo seu saber, formação, mas sobretudo vontade e interesse pessoal. Teremos assim um mundo sem rosto quer ao nível da posse, quer da gestão, quer da responsabilidade social. É evidente que esta responsabilidade dita social se torna facilmente ultrapassada porque mais importante do que aquilo que se faz é aquilo que se diz fazer – o marketing de imagem tão popular nos negócios como na política.


Diz a história que a passagem de negócio pessoal (através do qual se consegue o sustento próprio e o familiar) para negócio empresarial, em que os primeiros sinais de uma gestão profissional aparecem, é conseguido quase sempre pelas mãos da família. Fazer desaparecer a importância da família neste momento chave da criação do negócio parece-me claramente excessivo. O esforço e a dedicação necessários obrigam a “viver” mais do que a “gerir” o negócio. E disso são exemplos, eu diria, a totalidade das nossas empresas familiares que crescem e se desenvolvem à custa do esforço e dedicação do seu fundador em conjunto com os membros da família.


A profissionalização não surge também do nada. Surge de um ato de posse e de gestão consciente que avalia a situação e procura fora da família soluções mais fortes e mais eficientes que possam levar a empresa a outro patamar. A renovação não é avaliada fazendo tábua rasa do passado, mas sim baseando-se nesse passado concreto para construir o futuro.


A realidade das empresas familiares parte de uma visão do seu fundador, de uma cultura familiar transposta para a realidade empresarial e de uma prudência própria de quem gere a sua própria casa. A herança recebida tem assim um papel fundamental no negócio. O saber de experiência feito molda a gestão destas empresas permitindo um olhar para o futuro com os pés no presente e a memória do passado.


Diz o Papa Francisco na sua recente encíclica que “a própria identidade cultural aprofunda-se e enriquece-se no diálogo com os que são diferentes e o modo autêntico de a conservar não é um isolamento que empobrece.” A riqueza da diversidade constrói-se em primeiro lugar na família, e não no individuo isolado, e depois no relacionamento com a  sociedade. Um mundo de indivíduos isolados e de empresas sem rosto é claramente gerador de um futuro mais pobre.

É conhecido o dito de que o homem é o único animal que cai duas vezes no mesmo buraco… às vezes até mais que duas. A memória do passado origina um manancial de conhecimentos e experiências que ao nível empresarial são imprescindíveis. Não se trata de repetir o que sempre se fez, mas de aprender com o que foi feito. Na família esses ensinamentos passam de geração em geração e são aquilo que faz as empresas resistirem ao tempo. Importa saber do velho fazer novo.


A vitalidade das empresas familiares não existe por decreto, moda ou “cultura” dominante, mas por convicção familiar. A realidade das mesmas impõe-se face às modas e às teorias dominantes que só se preocupam em olhar o futuro esquecendo que têm muito a aprender com o passado. É evidente que a sociedade está a mudar, mas o homem na sua essência não muda – ele é um animal social e o primeiro e estruturante elemento social é a família.

Pedro Leão

Professor de Política de Empresa na AESE Business School 

Mergulhados em pleno no que será previsivelmente o auge do pico da 2ª vaga desta teimosa pandemia, é hora de deitar mãos à obra e de começar a pensar o mundo “que se segue”, munidos das devidas lições (e ilações) dos momentos e das experiências vividas. É neste contexto preparatório que a Harvard Business Review (HBR) publica um interessante artigo, assinado pela Presidente da ManpowerGroup North America, Becky Frankiewicz e por Tomas Chamorro-Premuzic, Chief Talent Scientist e Professor na Columbia University, abordando um tema tremendamente actual e, como diria o Cardeal Richelieu, de absoluta raison d’état nos próximos tempos:

A Transformação Digital tem que ver com Talento, não com Tecnologia!

Situando o cerne do artigo num corolário inquestionável de todo este processo pandémico, no qual se preconiza uma mudança de paradigma societário, os autores postulam que o mundo pós-pandemia será caraterizado por uma rápida profusão de data-enabled services, em cada vez mais aspectos da vida do quotidiano.

De primordial importância neste processo, são apontados 2 factores que, figuram entre os maiores desafios actuais da nossa sociedade, a nível empresarial, governamental e, sobretudo pessoal: – A necessidade de apostar massivamente no Reskill e no Upskill da força de trabalho, sob pena desta se tornar literalmente “obsoleta”, não em décadas mas em (muito) poucos anos. Este é sem dúvida um repto, não só do espaço Europeu, mas de todo o planeta, implicando sérias questões sobretudo a nível de sustentabilidade económica, social e até política.

Populando o texto com citações intemporais de Churchill, com a sua célebre frase “never waste a good crisis” a respeito da necessidade de nos questionarmos como indivíduos e como sociedade nos momentos-chave, e até do saudoso Schumpeter, pai do Empreendedorismo, com o seu conceito de “creative destruction” a respeito da inovação constante, os autores apresentam 5 sugestões de abordagem a este “novo mundo” que se avizinha, com base num misto de ciência, experiência e de mentoring, designadamente:

  • Colocar as Pessoas em primeiro lugar;
  • Foco nos “soft-skills”;
  • Gerir a partir do topo (Liderança);
  • Atuar com base em Dados;
  • “Fail fast” ou “Succeed slowly”.

Ainda que estejamos em fase de “recolha” de aprendizagens antes do términus de ciclo, com muito por apreender e consolidar, é inegável que a Transformação Digital se tornou num processo com uma dinâmica imparável e irreversível, que irá impactar de forma transversal a vários níveis no nosso estilo de vida, seja ele de cariz Ocidental ou Oriental. Conscientes que boa parte deste impacto se irá fazer sentir na vertente Humana, torna-se imperioso que nos saibamos questionar e munir das devidas ferramentas e valências para enfrentar os novos desafios com renovada confiança e esperança, onde as boas Escolas de Negócio terão certamente uma importante e renovada missão de pedagogia e educação:

É nisso que estamos apostados na AESE Business School!

Recomendação de leitura do artigo da Harvard Business School “Digital Transformation is about talent not technology” >>

Miguel Araújo

Senior Director of Operations at Baía do Tejo e Alumnus do 73º PDE – Programa de Direção de Empresas da AESE Business School

Mudanças e adaptações à nova realidade, a diferentes necessidades e a preocupações diárias, desafios futuros que todos nós iremos enfrentar a nível particular e nas organizações às quais pertencemos ou poderemos um dia pertencer.

Experiências e conhecimento no meio da Tempestade Covid19

A 05 de fevereiro de 2020 iniciava-se o septuagésimo terceiro Programa de Direção de Empresas na AESE – PDE 73. Às 9 da manhã iniciaram-se as apresentações dos participantes, meros desconhecidos que partilhavam, no mínimo, um objetivo comum – participar num programa de excelência para executivos.


Nesse e nos dias subsequentes as relações humanas desenvolveram-se normalmente, distantes de um conceito que chegaria em março para designar as interações sem máscara e sem receio da proximidade, conceito esse designado atualmente por “antigo normal”.


O novo coronavírus propagou-se exponencialmente até um estado pandémico; a preocupação, a dúvida e a ansiedade invadiu o dia-a-dia de todos e habituámo-nos a viver na incerteza. Muitos permaneceram períodos longos em casa, em modo confinamento, outros a adaptarem-se mais cedo a regras de distanciamento forçado nos locais de trabalho, mas todos ausentes de alguns direitos fundamentais de relacionamento interpessoal.


A AESE, à imagem dos programas que leciona, reagiu rapidamente às circunstâncias e ao novo contexto com que nos deparávamos, vivíamos e vivemos, implementando de imediato ações para proteger tanto a vida dos participantes, como a continuidade e adaptação dos programas.


Mudanças e adaptações à nova realidade, a diferentes necessidades e a preocupações diárias, desafios futuros que todos nós iremos enfrentar a nível particular e nas organizações às quais pertencemos ou poderemos um dia pertencer.


As empresas, de igual forma, estão a tentar instituir novas políticas e processos na tentativa de sobreviver ou, em alguns casos, a indagar oportunidades para se reinventarem. Processos que se interrelacionam com visões pessoais de decisores. Recordo um caso abordado em sala, que incidia sobre valores e mudanças nas organizações – “Se queres mudar o governo, muda as corporações e o governo segue-te. Se queres modificar as corporações, modifica os consumidores.”, e permitam-me reescrever a mensagem adaptando-a ao que vivemos – “Se queremos mudar políticas de saúde, sociais e económicas, temos de mudar as empresas e as políticas seguem-nas. Se queremos modificar as empresas, temos de nos modificar como pessoas”.


Este é apenas um dos vários exemplos da minha experiência em tempo de Covid19 e acredito, com convicção, que o nosso verdadeiro bem incidirá na participação para a mudança social, como um modelo para promover e ajudar na superação das dificuldades extremas e “fazer o bem”, olhando longe e atuando da forma correta.


Esta convicção vem de alguém que pertence à geração nascida no final dos anos 70, uma geração sem vivência direta de situações extremas e disruptivas da sociedade. A geração dos meus Avós vivenciou as consequências diretas e indiretas da segunda guerra mundial; os meus Pais, com resquícios de um regime ditatorial, presenciaram a guerra colonial e a revolução de 1974.


A minha geração, como as outras que a sucederam, assistiram de longe ao acidente nuclear de Chernobil de 1986; à guerra do Golfo de 1990; ao ataque e queda das torres gémeas no 11 de setembro de 2001, e observámos, felizmente à distância, a uma guerra ao terrorismo.


Independentemente destes factos históricos marcantes, a perceção de perigo direto que condicionasse o nosso dia-a-dia não estava fortemente presente na minha geração e, em particular, na sociedade portuguesa. Essa realidade chegou em 2020 com a Covid19.


Hoje designamos a pandemia do novo coronavírus como uma tempestade, mas, no início, em março e abril, catalogaram-na como a guerra do século, uma guerra silenciosa à escala mundial.


Passaram-se sete rápidos meses e lentos dias de uma experiência em constante mutação, mas sustentados em sentimentos já padronizados. Aprendemos a viver dentro de uma tempestade e não a sobreviver a uma guerra. No entanto, continuamos em tempos de incerteza e de emergência. E se a calamidade vivida pela tripulação do Endurance durante a conquista da Antártida – tendo como exemplo mais um caso incontornável do nosso PDE, confirmou a resiliência de um grupo de heróis, o PDE 73 foi, sem qualquer dúvida, o grupo mais resiliente da longa história dos programas de direção de empresas da AESE.


Limitados num dos pilares fundamentais do programa, o relacionamento interpessoal, cheguei a Ílhavo condicionado e limitado pelas regras e medidas de contingência em vigor. O que eu desconhecia era que a viagem e a reunião do grupo iriam acalmar, em dois dias, a tempestade em que vivo (ou vivemos) e proporcionar-nos, quase na totalidade, um relacionamento normalizado entre colegas, um espírito de união que diferencia um verdadeiro grupo de um simples conjunto de participantes de um seminário.


Em Ílhavo e em Aveiro senti que já aprendi a ver sorrisos nos olhos em rostos com máscara; a sentir relações humanas mais perto; a voltar a confiar no espaço partilhado; e a observar um grupo a unir-se como um todo em prol de muitos conceitos e causas apreendidas ou relembradas ao longo das 37 semanas.


O nosso PDE 73 durou 37 semanas. Um grupo que certamente não será o melhor PDE da história da AESE, mas estou convicto que é o mais perseverante que a AESE presenciou.


Da minha parte, e por último, gostaria de salientar que foram o conhecimento de excelência partilhado pelos professores, a visão transversal e amplificada pelo método de análise dos casos, o respeito existente entre colegas, a assertividade, a simpatia e a partilha de conhecimento de todos, que me permitiram vivenciar uma das experiências mais enriquecedoras em que participei, e pela qual estou grato.


Agradeço à AESE, aos Professores, aos Colegas e uma palavra especial ao Professor Jorge Ribeirinho Machado.

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