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AESE insight #49 > Thinking ahead

Cobertura de ângulos cegos. Tem o conselho de administração a informação adequada para uma eficaz tomada de decisão?

Pedro Borda d’Água

Professor de Política de Empresa da AESE Business School

Como se garante que o conselho de administração tem a informação adequada para a tomada de decisão? A boa tomada de decisões é crítica a qualquer nível organizacional, mas é crucial ao nível do conselho de administração. A melhor dinâmica do conselho ou o mero foco em questões substantivas não são garantia duma tomada de decisão eficaz. Uma tomada de decisão eficaz depende da qualidade e disponibilidade de informação adequada. Informação adequada não surge por si só, mas depende do estabelecimento de arquitecturas de informação cuidadosamente desenhadas, constituindo assim a base para um governo organizacional eficaz. O quê, porquê, como e onde devem ser levantadas questões com vista a assegurar informação de qualidade, são factores devem ser estabelecidos, através de uma adequada arquitectura de informação.

A crescente exigência aos conselhos de administração

Os conselhos rubber stamp, caracterizados por alguma conformidade excessiva ou mesmo falta iniciativa, são um conceito que pertence ao passado, e a recuperação dos efeitos da actual pandemia não deixa espaço para passividade ou improvisação. Torna-se necessário assegurar que os processos e dinâmicas de tomada de decisão sejam robustos. Para além da necessidade de supervisão eficaz, os conselhos têm de se envolver cada vez mais na estratégica, incluindo a participação no desenho destas. Para além de um processo adequado, a boa tomada de decisão depende da qualidade da informação, o que carece de uma arquitectura de informação eficaz e eficiente. Sem tal arquitectura, a alta direcção pode não ter claro quando liderar; quando trabalhar em parceria; ou quando se deve manter fora do caminho da gestão. Casos de deficiente governo empresarial abundam e legitimam a necessidade de dedicar alguma atenção a esse assunto, crítico para a eficácia do conselho. As boas notícias são que esta arquitectura de informação não tem de ser complexa.


Para responder às exigências da recuperação pós-pandémica, um governo empresarial eficaz necessita de conselhos de administração que dediquem atenção tanto à informação interna como externa relevante.  Para melhorar a eficácia destes no cumprimento dos seus deveres para com as organizações que servem, deve ser dada atenção tanto a canais de informação formais como informais, englobando questões estratégicas de curto e longo prazo. Os canais de informação formais são tipicamente desenhados. Em contrapartida, os canais informais são tipicamente mais subtis e implicam a conquista da confiança das pessoas da organização (e fora dela), incluindo tanto os executivos como a força de trabalho.


O âmbito de responsabilidades do conselho tem vindo a crescer, como demonstrado pela crescente existência de comités especializados, desde risco, estratégia ou sustentabilidade. Tais comités exigem canais de informação distintos e não existe uma solução de que sirva todos os propósitos.


Analisemos alguns antecedentes e a concepção duma arquitectura de informação eficaz para a tomada de decisão.

Fomentar a eficácia no funcionamento do conselho


Alguns autores têm chamado atenção para Factores Críticos de Sucesso no eficaz funcionamento dos conselhos de administração (Figura
1): (1) foco em questões substantivas, (2) dinâmicas de grupo construtivas, e (3) arquitectura de Informação adequada.

  

Figura 1- Factores críticos para o bom funcionamento dos conselhos.


Os conselhos de administração eficazes concentram-se em questões substantivas, abordando as questões estratégicas de curto e longo prazo, assegurando que diferenciam entre fazer bem as coisas e fazer as coisas certas (doing the things right vs. doing the right things).


Por seu lado, uma boa dinâmica de grupo desempenha um papel crítico nas interacções entre os conselhos de administração e a gestão, a par das dinâmicas intra-conselho.


A acquisição de informação relevante é crítica para o seu modus operandi. Independentemente da dinâmica dos conselhos e do enfoque em questões substantivas que possam afectar o negócio, se os conselhos não tiverem a informação certa atempadamente, os seus esforços podem acabar por ser inúteis ou, pelo menos, ineficazes.


Ter estes três factores críticos de sucesso sob controlo, é uma condição necessária para a eficácia da administração. A crescente exigência colocada ao governo corporativo no século XXI, agravadas pelo actual paradigma pandémico, não têm, contudo, lugar para abordagens amadoras.


Ao conceber uma arquitectura de informação adequada, um primeiro passo deve ser a clarificação da taxonomia aplicável. Independentemente dos seus papéis, as pessoas abordam o futuro, modelando a realidade com vista a decidirem a acção (Figura 3).

Figura 2 – Modelamos a realidade a fim de decidir as nossas acções.


A aquisição dos aspectos relevantes da realidade num modelo que apoia a tomada de decisão envolve dados, informação e conhecimento, ao que poderíamos acrescentar, sabedoria. Sendo o processo de tomada de decisão uma função destes modelos juntamente com a qualidade e disponibilidade de informação relevante, é fundamental decidir que tipologias de informação são relevantes, porquê, como e quando.

Uma possível arquitectura de informação

Para a boa tomada de decisão na alta direcção, é necessária informação, tanto interna como externa às empresas pelas quais são responsáveis. Os canais de informação podem ser formais ou informais. Os primeiros são geralmente estabelecidos pelo conselho, ou em conjunto com a gestão. No âmbito dos canais formais, o Balanced Scorecard (BSC), normalmente utilizado pela gestão para fins de controlo, pode desempenhar um papel estratégico se desenhado para servir o conselho [1].


Contudo, o conselho também necessita de informação proveniente de canais informais, muitas vezes sob a forma de contactos ad-hoc com a gestão, ou informação que é obtida mediante “walking around”, o que pode envolver visitas às instalações e operacões da empresa. Canais informais são fundamentais para evitar que os conselhos sejam vítimas dos “filtros” de informação – uma vez que, independentemente da qualidade da equipa executiva, os conselhos de administração obterão sempre informações filtradas.


Como exemplo interessante, Soichiro Honda, fundador da Honda Motor Company, era conhecido por usar uniformes fabris (blue colar) ao visitar as suas fábricas, fazendo com que a força de trabalho se sentisse à vontade para falar livremente, partilhando assim informação preciosa [2]. Exemplo semelhante vem de Konosuke Matsushita e da forma como ele se relacionava com a sua força de trabalho, e onde o mesmo padrão de informalidade proporcionaria a este líder de topo, informação não filtrada, ao mesmo tempo que motivava a força de trabalho devido ao seu estilo amigável. Nos seus primeiros tempos como líder, Matsushita costumava fazer piqueniques com os colaboradores, ilustrando que canais de comunicação informais podem alimentar o topo das organizações com informação de alta qualidade [3].


Uma boa arquitectura de informação necessita que a administração preste atenção tanto a temas internos como externos. A informação interna, originada geralmente pela gestão, chega ao conselho como briefs e sínteses, prioritizando questões de acordo com a agenda estratégica [4]. Tal abordagem é condição necessária, contudo não suficiente. A administração também necessita de estar conscientes do contexto externo que envolve as organizações que servem, compreendendo os clientes, panorama competitivo, mapeando preocupações de distintos stakeholders, ou avaliando riscos. Adicionalmente, precisam de canais de informação formais e informais. Os primeiros incluem, por exemplo, relatórios do CEO, relatórios sobre a situação financeira e previsões. Já os canais informais podem variar desde o envolvimento com outros administradores numa base casuística, até ao contacto com a gestão e a força de trabalho. Fomentar almoços e “cafés” com pessoal chave nunca deve ser negligenciado, pois é uma excelente forma de obter informação relevante. Obviamente, tal deve ser feito dentro do equilíbrio certo. A administração deve igualmente assegurar-se de que obtêm informação de fontes independentes, a fim de evitar “ângulos cegos”. Devem ser proactivos na concepção das suas necessidades específicas de informação, evitando concomitantemente a armadilha do excesso de informação que pode resultar em disfuncionalidade ou fraco desempenho.
A arquitectura da informação deve ter por base relações de causa-e-efeito, estruturando o sistema de informação desejado através de um conjunto de relações lógicas.  A Figura 3 sugere uma possível estrutura lógica mostrando as condições necessárias para desenhar uma arquitectura de informação adequada.

Figura 3 – Uma possível arquitectura de informação para o conselho.

Resumindo


Existem diversas tipologias de conselho de administração. O que é comum, contudo, a todos eles é que os conselhos eficazes se focam em questões substantivas, têm uma boa dinâmica de grupo, e uma arquitectura de informação adequada. Nenhuma destas condições é suficiente por si só. Todas são necessárias para um governo corporativo eficaz. A informação canalizada para o conselho pelo CEO está sempre sujeita a alguma filtragem, potenciando ângulos cegos. Assim, os conselhos de administração devem estabelecer canais de informação formais e informais a fim de assegurar que dispõem da informação adequada para alimentar o seu processo de tomada de decisões. Embora os canais formais de comunicação possam ser desenhados em conjunto com a gestão, os informais são normalmente postos em prática pelos próprios administradores, por vezes de forma ad hoc. Para que as empresas e economias recuperem da actual situação pandémica, os actores em questão terão de ser mais proactivos no assegurar das suas necessidades de informação, o que irá certamente exigir mais atenção a factores como os fluxos de informação dentro e fora das empresas.

Referências

[1] Kaplan, R. S., & Nagel, M. E. (2003). Improving Corporate Governance with the Balanced Scorecard. HBS Working paper Series.

[2] Derisbourg, Y. (1993). O Senhor Honda. Lisboa: Ed. Contexto.

[3] Kotter, J.P. (1997). Matsushita Leadership. Lessons from the 20Th Century Most Remarkable Entrepreneur. New York: Free Press.

[4] Nueno, P. (2016). 10 trends for the board of 2020: The future of governance. IESE Insight, 29, 45-51.

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