AESE insight #36

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Whether due to technological advances, climate change, geopolitical shifts, faster industry cycles, or other types of changes, uncertainty is raising everywhere. The Covid-19 Pandemic, that has exploded in China and then progressively spread from Europe to the US all over the world, may have also contributed to increase the perception of the importance of learning how to deal with uncertainty. For companies and managers this has often manifested in the perception of the need to innovate one’s business model. In fact, there is increasing evidence that managers, in presence of uncertainty, tend to claim that a priority for them is to innovate their business model. Surveys from the Economist Intelligence Unit or IBM, and various forms of anecdotal evidence such as interviews with senior leaders, or case studies, all confirm that. In presence of uncertainty managers tend to agree that a priority for them is the innovation of their (companies’) business models. And yet, beyond the increasing use of this terminology, it often remains unclear what that means. What does it mean that a priority is to innovate the business model? I mean, not in general. I mean in specific terms. If business model innovation is a priority in presence of uncertainty, as it is claimed by many managers, we should find ways to think about it in specific and operational terms. Terms that would allow to think in an orderly fashion and, one the basis of that, identify the right moves. In this article I am offering three insights, from the study of business models, business model innovation, uncertainty and complexity, that, hopefully, would offer concrete ways of thinking about business model innovation and uncertainty and illuminate a path to action. My goal is not that one indicating a pathway that would offer precise recipes or answers to practical and or operational questions on how to approach business model innovation in presence of uncertainty for some specific firms. This would largely fall into the domain of “what to do”, which is more appropriate within the confines of a more focused advisory. Rather my goal is to inspire “How to Think” about business model innovation in relationship to uncertainty. In this sense, the insights offered in this article are consistent with Albert Einstein provocative say “If I had an hour to solve a problem, I'd spend 55 minutes thinking about the problem and five minutes thinking about solutions.” How to think (about the nature of the situation) may well be an important pre-condition to figure out what to do and how to do it.
Business Models and the theory of business There are two main ways to think about business model innovation.
The classic way to think about it is as innovating the logic – or the architecture - of value creation, delivery and capture that firms employ to do business. The underlying idea is that to be successful at innovation, companies need to contemplate innovating their business model in addition to more standard dimensions of innovation, such as products and processes. This way of thinking about business model innovation has two main characteristics. First, it assumes a proactive (as opposed to reactive) move. Call it a “Blue Ocean Strategy” type of approach. Second, it is centered around creating value, or even reinventing value for the customer (as opposed, for example, to innovating a business model to stay relevant, a reactive move).
Hilti, a Liechtenstein-based manufacturer of high-end power tools for the construction industry, is often quoted as a case study illustrating this understanding of business model innovation. Hilti understood that contractors don’t make money by owning tools; they make it by using them as efficiently as possible. Under the leadership of Pius Basquera as CEO, Hilti shifted from selling its tools, to sell tool use, which implies activities such as managing its customers’ tool inventory by providing the best tool at the right time and quickly furnishing tool repairs, replacements, and upgrades, all for a monthly fee. This implies a lot of changes in activities and processes, involving new profit formulas, new challenges (related to how customers treat tools they do not own), etc. Other examples that are often quoted in business writings include Ryanair (low-cost business model), Ikea (modular, build-it-yourself, furniture) or Apple (with iPod and iTunes), just to mention some popular and recurrent examples. They are used as examples of companies that were able to successfully undertake business model innovation and, in doing so, reinvented value for customers, creating fundamentally new value propositions and growing their business proactively.
However, this is not the most appropriate way to think about business model innovation in relationship to uncertainty.
Consider Sicpa, a Lausanne (Switzerland) headquartered company founded in 1927, developing and selling security inks for banknotes. For almost a century Sicpa has been one of the leading companies in this niche market. Today the company employees more than 3000 workers, between managers, staff and scientists (mostly in chemistry and chemical engineering) and has offices in more than 30 countries. Sicpa may well represent a case of a company in serious need of business model innovation. Digital payments are increasingly moving from niche to mainstream in many countries. Managers are Sicpa knows this, and they are also aware that such a change is particularly troublesome, as it will result in destroying the value of the company’s current competencies (for example in chemistry and chemical engineering) in relationship to the secure payment market. While change will most likely happen, there are many unknowns, or a lot of uncertainty. What to do with the current business? What will the dominant technology be? Who will control it? How central banks will regulate? Etc.
While the more standard way to think about business model innovation is as innovating the architecture of value creation, delivery and capture that a company employs, there is a second, rarely discussed and perhaps not even fully recognized, possible understanding, as the “known way of doing things”. In many cases, such as the one illustrated by Sicpa, the claim that “business model innovation is a priority” stands for a metaphor of the idea that “the known way of doing things is going to be probably no longer valid in the future, but we do not know how or when”. From a managerial standpoint, it is the surface manifestation of the perception of a challenging and perhaps even unpleasant situation. It refers to the situation in which management feels or perceives that – largely because of external changes - the known way of doing things is soon going to be no longer sufficient, but at the same time, that the timing and direction of change is highly unclear. While Sicpa may represent an extreme case, many companies across different industries, such as Maritime Shipping (Blockchain and multisided platforms potentially disintermediating shipping brokers), Banking (fin-tech), Insurance (Insure-Tech), find themselves in a similar situation. Managers know that “what the company knows” and the current way of doing business is potentially short lived. But what management does not know is the direction of change and when to change.
This is the appropriate way of thinking about business models in presence of uncertainty, which is as the “known way of doing things”, the (often implicit) theory of how to do business, that was inherited from the past until today. The future may be calling for a new way of doing things – different from the current one. And yet nobody knows which one or when.
Unlearn your business model
The idea that an existing business model may stand for the “known way of doing things” corresponds to the idea business model are not only manifested in the activities that a company does (what it sells, who it sells to, how customers are reached, how offerings are priced, how money are collected, etc.) but also as the overall “mental models” encapsulating, often in the form of rules of thumb, the wisdom of a company, what a company knows. You can think about this as a high-level aggregate on what a firm has learnt and, over time, retained about how business in a given market.
Because this knowledge is implicit and tacit (as opposed to explicit) and transmitted and constantly revitalized inside the company by mean of phrases and rules of thumb (for example, “the best software is the software we understand”), it is rarely questioned or evaluated. Even employees who have been working for a long time in the same organization may have forgotten the early days in which they had to socialize to the company and familiarize with the different rules capturing the “known way of doing things”. Because they were new to the company, they could more clearly distinguish the rules of thumbs, phrases and even assumptions beyond the way the company operated. But after some time in the company, these rules no longer look new. They become taken for granted.
This is an issue. It means that new opportunities are constantly evaluated using the mental model offered by the “known way of doing things”, which is never questioned. But if the known way of doing things is what is under pressure, then keep looking at the future using the same “pair of glasses” can be source of myopia.
Research in management has provided evidence of the power of this mental model, which is often referred to as the “dominant logic” or a “theory of the business”. Xerox, for example, failed to recognize the value in many of the inventions created at its Palo Alto research Center (PARC). In a study of 35 technology spin-offs that commercialized technology emanating from PARC over a period of 20 years, it was found that Xerox’s management consistently and implicitly evaluated the technical and economic potential of spin-off companies from PARC through its well-established business models, based on leasing, that had worked well for mechanical copiers. Technical inventions from PARC that did not fit Xerox’s core logic of doing business tended to be perceived as less promising, and were eventually rejected or underfunded. In many cases, however, these same inventions became success stories when their relative inventors and contributors attempted to exploit their market potential independently of Xerox.
Similalry, Polaroid—a successful chemical-based photography firm—failed in the face of digital photography because Polaroid management’s mental model were strongly influenced by the firm’s very profitable razor-and-blade business model for creating and capturing value in the chemical photography era (cheap cameras, expensive film). A seminal study by on incumbent failure, it was found that because of the attachment to the “known way of doing things”, the firm’s managers had a very difficult time making decisions that were favorable to the newer business models dictated by the newer and disruptive digital photography technologies (expensive cameras, no need for film), which was also in conflict with the old one.
These may be iconic, even extreme examples, but their message is clear. To innovate a business model one needs to unlearn the existing one to prevent the problems that arise when everything is contemplated through the “known way of doing things” which, by definition, corresponds to the “past way of doing things”. Thinking “out of the box”, may well require acknowledging the existence of the box, and question it. One way to do that, is by making the taken for granted knowledge, embedded in rules and relative assumptions, explicit and asking what if questions. For example, acknowledging that “we take it for granted that what customer want is X” or that “the way to make money is Y” or even that “the best software is the software we understand” and ask: what (do we see) if we reject such rules? There are several possible ways to do that. One is using tools to map the current business model so as to progressively bring to the surface the relative assumptions. More sophisticated approaches would require conducting research with the help of external observers or consultants that will come with fresh eyes to the company. Manage to “discover” the new business model
Unlearning your existing business model is only a necessary, non-sufficient condition. The next step it to figure out what to do. The problem is that many companies try to figure out what to do by using the same management approaches and operating models that the company uses to manage their current business. This is a problem because, to quote Professors Ian MacMillan and Rita McGrath, “you cannot manage what you do not know the same way you manage what you know”. And the reason is pretty simple. When you manage what you know, which is your current business, the ratio of knowledge to assumption is pretty high. In other words, you know a lot of things. Standard decision making, for example based on planning, projections and risk management, works decently well. However, this is not the situation one encounters in presence of high uncertainty.
Uncertainty means that one has a lot of assumptions (or unknowns) and relatively few facts. Standard operating models that work well in presence of facts and knowledge are in trouble. But many companies, at least in Europe, try to manage what they do now know the same way they manage their current business, often ignore the difference between the two. This creates a lot of dysfunctional behavior. For example, many organizations manage their businesses largely on the basis of an annual planning cycle. They decide things at the beginning of the fiscal year and then they manage in relationship to the established annual objectives and cost limits. But annual planning cycles work well when one can reliably predict the future. And this ability is directly related to operating within the boundaries of what one knows. When a company is moving outside the boundaries of what it knows, for example when Sicpa tries to figure out what to do in relationship to digital payments, standard operating models do not work well anymore. What a company needs to do is to identify the unknowns (a classic way being by asking questions such as “what would have to be true for this to be a good idea?”) and manage to move as many unknowns as possible into facts, by experimenting, conducting tests and engaging in what many have referred to as discovery driven planning. This is a fundamentally different way of operating.
Consider Barilla, the Italian family-owned multinational company, which is the world’s largest pasta producer, producing and selling pasta in more than 120 shapes and sizes. In 2017, Barilla introduced to the market the Legumotti—a new type of pasta made with flour from legumes, largely to meet parents unfulfilled need to find a way to feed their children with legumes without complains. Legumotti represented a successful case of innovation that did not involve challenging what Barilla knows, rather it capitalized on it. Barilla knew how to package, how to price, how to advertise and how to sell the product, mostly via grocery stores and grocery chains with whom Barilla had consolidated relationships over long time. Almost at the same time, a team in the company developed the idea of Cucina Barilla. Largely inspired by the model successfully deployed by Nestlé with Nespresso—an elegantly designed machine-and-pod coffee concept for making espresso—Cucina Barilla is based on a new oven, made by partner company Whirlpool, and a range of kits designed and produced by Barilla. The kits contain the ingredients for cooking many dishes, such as pasta, risotto, bread, pizza, focaccia, and cake. Each kit has an RFID barcode: after the sensor scans the label, the oven recognizes the kit and automatically sets the cooking procedure and timing. Kits are purchased online via a subscription model. Cucina Barilla offers tasty, extremely easy to cook dishes. Unlike Legumotti, however, Cucina Barilla challenges what the companies knows. As a matter of fact, the exploitation of Cucina Barilla introduces a lot of unknowns. For example, sales channels are different (online sales versus grocery chains), revenue streams are different (subscription model versus pay per product), and the product itself is very different (oven produced by third parties with kits produced by Barilla versus pasta products produced and sold by the company). Realizing the new offering for Cucina Barilla means facing a situation in which the cpmpany has relative few facts (knowns) and high amount of assumptions (unknowns). For example: How to sell online? How would customers respond to a subscription model? How to price? How to manage the relationship with Whirpool? In short, this corresponds to facing uncertainty. The example illustrates that even in the case of a proactive move to innovate, as it is with Cucina Barilla, a company may find itself having to manage what it does not know about. Uncertainty may be even stronger when change is projected in the future, as when realizing that the current business model is going to be, at some point, no longer valid.
Managing effectively in presence of uncertainty means to bring into place operating models that would allow to diligently formulate hypothesis relatively to the different unknowns and conduct tests and experiments to move as many of them as possible into facts to progressively discover what works. In short, it means to “fail fast and cheap” in order to maximize learning, while reducing the costs of being wrong, which one will certainly be given the high level of uncertainty.
As mentioned, this is difficult because many companies are not truly structured to do that. If the focal company is heavily relying on more normal operating models related to managing their traditional business, then chances are that the focal firm is not truly structured for effectively handling high uncertainty. A surface manifestation of what I am suggesting is perhaps represented by the recent virtual explosion of interest in techniques such as agile, lean startup, design thinking and startups in general. The reason companies are increasingly interested in these techniques is that they all have been developed, among other things, in relationship to innovation. And innovation brings uncertainty, by definition. Which is, these techniques work well in presence of uncertainty. In fact, that is common among them. is that, at the core, they are iterative method which put a premium on learning fast and cheap.
***

Businesses across industries increasingly find themselves in need to constantly innovate their business model. The need to innovate has always been part of the conduct of business. But while in the past innovation may have been better characterized as an episodic event, today it has become a daily activity. The Covid-19 Pandemic may have accelerated the process, creating even more uncertainty and making it more evident that hoping for continuing business as usual, now or in the future, at least for some sectors and/or areas of business, may be potentially risky. Perhaps more importantly, it can preclude the ability to identify innovation opportunities coming from the new state of affairs. Knowing upfront what will be the new way, the new business model, is very difficult if not even impossible. What you can do it to start thinking rigorously about business model innovation, unlearn your current business model and integrate the capabilities, techniques and methods to progressively discover your new business model.

In reality there are three possible interpretations for business models, not two. These are business models as properties of real firms, as mental models and as formal models. This distinction is discussed in Massa, L., Tucci, C. L., & Afuah, A. (2017). A critical assessment of business model research. Academy of Management Annals, 11(1), 73-104. For the purposes of the present manuscript it is sufficient to simplify to two. This will also avoid complicating things, by entering into the discussion of formal and visual representation of the business model, for example see: Massa, L., & Hacklin, F. (2020). Business Model Innovation in Incumbent Firms: Cognition and Visual Representation. In Business Models and Cognition. Emerald Publishing Limited. E.g., see Johnson, M., Christensen, C., & Kagermann, H. 2008. Reinventing your business model. Harvard Business Review, 86(12): 51–59. Massa, L., & Tucci, C. (2021). Innovation and Business Models: None. In Oxford Encyclopedia of Business and Management. Oxford University Press. Oxford Encyclopedia of Business and Management Prahalad, C. K., & Bettis, R. A. 1986. The dominant logic: A new linkage between diversity and performance. Strategic Management Journal, 7: 485–501. Drucker, P.F. (1994). The theory of the business. Harvard Business Review, 72, pp. 95–104. Chesbrough, H. W., & Rosenbloom, R. S. 2002. The role of the business model in capturing value from innovation: Evidence from Xerox corporation’s technology spin-off companies. Industrial and Corporate Change, 11: 529–555. Tripsas, M., & Gavetti, G. 2000. Capabilities, cognition, and inertia: Evidence from digital imaging. Strategic Management Journal, 21: 1147–1161. 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Conselho Académico da AESE Business School e Professor de Política de Empresa do IESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/Cristina-Ferreira_AESEinsight_15abr.jpg' attachment='77220' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-36-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Portugal e os Fundos Europeus, afinal o que vem aí para as empresas?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' 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class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/Patrícia-Relvas_AESEinsight_15abr.jpg' attachment='77223' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://mkt.news.trustinnews.pt/vl/b578-d9ae4fd00-c669f0401176690a-2671b6835ewUePCdQe241te42d08b515c' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Nunca a importância da Ciência foi tão clara para a população quanto no último ano' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Patríca Relvas, Iberian Region Business Controller Cereal Partners Worldwide, Nestle & General Mills e Alumna do Executive MBA AESE/IESE [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/MITSloan_AESEinsight_15Abr.jpg' attachment='77224' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/McKinsey_AESEinsight_15Abr.jpg' attachment='77225' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/global-economics-intelligence-executive-summary-march-2021' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Global Economics Intelligence executive summary, March 2021' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/Singularity-Hub_AESEinsight_15Abr.jpg' attachment='77226' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://singularityhub.com/2021/03/05/nfts-explained-what-they-are-and-why-theyre-selling-for-millions-of-dollars/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' 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src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/Carlos-Folle_Podcast_AESEinsight_15Abr.jpg' attachment='77227' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,76339' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Strategy, Disruption and Digitalization' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Carlos Folle, Professor do IEEM e da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' 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av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Adam Grant, strategy+business [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' 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AESE insight #36

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Esta combinação de fundos europeus permitirá a Portugal aceder a cerca de 45 mil milhões Euros entre 2021 e 2029, considerando apenas as subvenções.
O NextGenerationEU é o mecanismo de recuperação extraordinário para enfrentar o impacto da pandemia Covid-19, de forma a apoiar as gerações futuras, e que mobilizará um valor total de 750 mil milhões de euros, sendo constituído por 7 fundos europeus, o mais preponderante é o conhecido Plano de Recuperação e Resiliência (PRR), o qual assenta em três pilares:

• Pilar 1 – Apoio na Recuperação dos Estados Membros - prevê um conjunto de instrumentos destinados a apoiar os esforços dos Estados-membros tendo em vista a recuperação das suas economias. O principal instrumento será o Mecanismo de Recuperação e Resiliência, que irá absorver a maior parte do financiamento;
• Pilar 2 – Relançamento da economia e apoio no investimento privado - prevê o apoio ao relançamento da economia e o incentivo ao regresso do investimento privado;
• Pilar 3 – Recolha das lições da crise - prevê o reforço dos principais programas europeus, tendo em vista tornar o mercado único mais forte e mais resiliente.

A Estratégia Portugal 2030 consubstancia a visão do governo para a próxima década e é o referencial para os vários instrumentos de política, como o Plano de Recuperação e Resiliência e o próximo quadro comunitário de apoio 2021-2027 (Portugal 2030).
O Plano de Recuperação e Resiliência é um amplo documento estratégico, onde estão plasmadas reformas estruturais fundamentais para assegurar a saída da crise pandémica e garantir um futuro resiliente para Portugal. O PRR beneficia de um envelope financeiro de 16.643 milhões de euros (M€), composto por 13.944 M€ em subvenções e por 2.699 M€ em empréstimos, com o investimento centrado em três grandes áreas temáticas: Resiliência, Transição Climática e Transição Digital. Cada uma delas tem diversas componentes, subdivididas
De acordo com o PRR, a dimensão da resiliência está centrada nas pessoas e no desenvolvimento do território e integra várias componentes, que abrangem da Saúde às Respostas Sociais, passando pela Habitação, Inovação, Infraestruturas, Qualificações e Competências, entre outras.
A dimensão Transição Climática trata-se de uma agenda de sustentabilidade, que altera significativamente o panorama da mobilidade, da descarbonização, da bioeconomia da eficiência energética, acelerando a transição para a utilização de energia limpas e renováveis, desenvolvendo a economia circular e alterando o paradigma da mobilidade, tendo em conta a necessidade de preservar o futuro das novas gerações e a redução de situações de pobreza energética, que, no presente, afetam milhares de famílias.
A dimensão Transição Digital foca-se no investimento nas pessoas e na capacitação como motores para o desenvolvimento de uma economia cada vez mais assente no digital, um pilar estrutural do país, evidenciado agora ainda mais pela pandemia. É uma aposta focada nas escolas, nas empresas e na Administração Pública, que visa contribuir para aumentar a competitividade do país e de reduzir os custos de contexto, em linha com as orientações da Comissão na Comunicação sobre a Construção do Futuro Digital da Europa e com o Pacto Ecológico Europeu.
O Acordo de Parceria para o Portugal2030, ainda em fase de negociação com a União Europeia, assenta em quatro Agendas Temáticas centrais para o desenvolvimento da economia, da sociedade e do território, e que são:
Estas agendas temáticas preveem um conjunto de prioridades agrupadas em torno de oito eixos, que visam responder aos principais constrangimentos ao desenvolvimento do país:

• Inovação e Conhecimento - Assegurar as condições de competitividade empresarial e o desenvolvimento da base científica e tecnológica nacional
• Qualificação, Formação e Emprego - Assegurar a disponibilidade de recursos humanos com as qualificações necessárias ao processo de desenvolvimento e transformação económica e social nacional
• Sustentabilidade demográfica - Travar o envelhecimento populacional e assegurar a sustentabilidade demográfica, assegurando simultaneamente a provisão e bens e serviços adequados a uma população envelhecida
• Energia e alterações climáticas - Assegurar as condições para a diminuição da dependência energética e de adaptação dos territórios às alterações climáticas, nomeadamente garantindo a gestão dos riscos associados
• Economia do Mar - Reforçar o potencial económico estratégico da Economia do Mar, assegurando a sustentabilidade ambiental e dos recursos marinhos
• Competitividade e coesão dos territórios do litoral - Assegurar a dinâmica económica e a coesão social e territorial dos sistemas urbanos atlânticos
• Competitividade e coesão dos territórios do Interior - Reforçar a competitividade dos territórios da baixa densidade em torno de cidades médias, diversificando a base económica para promover a sua convergência e garantindo a prestação de serviços públicos
• Agricultura/florestas - Promover um desenvolvimento agrícola competitivo com a valorização do regadio, a par de uma aposta estratégica reforçada na reforma florestal

Com o que é que as empresas podem contar? De acordo com os últimos dados oficiais disponíveis, do Boletim Informativo dos Fundos da União Europeia, de 31 de dezembro de 2020 o Portugal 2020 fechou o ano com uma taxa de execução de 57%, o que significa que tem agora mais três anos para executar os restantes 43% do atual quadro comunitário de apoio, ou seja, 11,11 mil milhões de euros, no entanto não se prevê a abertura de novos concursos ao abrigo deste quadro, apenas a execução de verbas já aprovadas, uma vez que os fundos já se encontram comprometidos.
Até ao final de 2020 tinham sido apresentadas 517 mil candidaturas, que representam intenções de investimento de 88,6 mil milhões de euros, dos quais 56% foram destinados ao domínio da competitividade e internacionalização. Foram apoiadas no total 19,2 mil empresas, mais de 6,5 mil empresas em ações de internacionalização e 52,2 mil trabalhadores em ações de formação em contexto empresarial. Foi também neste âmbito que foram financiadas as medidas do programa APOIAR para suportar a tesouraria das micro e pequenas empresas que atuam nos setores mais afetados pelas medidas de confinamento COVID19.
O PRR será composto maioritariamente por investimentos a serem desenvolvidos pela Administração Pública ou Empresas no domínio do Estado e como tal estes fundos chegarão à economia através dos processos aquisitivos destas entidades. Não vai ser um processo rápido e estará condicionado às regras da contratação pública e à celeridade dos organismos para desenvolver os projetos.
Resta-nos aguardar pelo Portugal2030… A expectativa é muita pois as empresas estão a viver um momento muito difícil e os fundos tão necessários à recuperação, modernização e reconversão tardam em chegar. Espera-se que o programa que por excelência apoia diretamente as empresas, o Compete - Programa Operacional Competitividade e Internacionalização venha a abrir avisos para projetos nas áreas da modernização dos processos produtivos, inovação, desenvolvimento de novos negócios, internacionalização, parcerias para o desenvolvimento, entre outros, mas tal só irá acontecer depois da assinatura do Acordo de Parceria para o Portugal2030 e respetivos regulamentos. São cerca de 29,8 mil milhões em subvenções no âmbito do Quadro Financeiro Plurianual 2021-2027 para empresas privadas e Administração Pública.
Por último os financiamentos previstos para Portugal pressupõem uma execução anual de 6 mil milhões de euros por ano. Só para termos uma ideia o anterior Quadro Comunitário contemplava uma execução de 3 mil milhões por ano e chegámos ao final de 2020 com apenas 57% de execução. Portanto um grande desafio que os organismos que gerem estes Fundos vão enfrentar é a capacidade, flexibilidade e celeridade com que vão lançar os concursos e analisar as respetivas candidaturas para fazerem estes fundos chegar à economia e às empresas, com a celeridade que se impõe.
Assim não posso deixar de terminar este artigo com duas sugestões:

1. Para as entidades que gerem os fundos – coloquem avisos na rua o mais rapidamente possível para as empresas, associações, universidades, entre outros, apresentarem os seus projetos e os mesmos serem analisados e aprovados com maior celeridade. Sabemos do passado que entre a abertura de um aviso e a aprovação de um projeto podem decorrer mais de 6 meses. Não temos tempo a perder.
2. Para as empresas – comecem já a pensar que projetos querem desenvolver com o apoio dos fundos comunitários. Trabalhem nos projetos e nas condições de sustentabilidade dos mesmos. Os projetos devem ser robustos e bem pensados e contribuir para alguma das 4 agendas temática acima citadas. Quanto mais cedo melhor!

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av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/Lorenzo-Massa_AESEinsight_15abr.jpg' attachment='77218' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-36/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Business Model Innovation in times of uncertainty' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Lorenzo Massa, Full Professor, Aalborg University Business School, member of the expert network (innovation) at World Economic Forum and adjunct professor at EPFL-EMBA [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/Adrian-Caldart_AESEinsight_15abr.jpg' attachment='77219' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-36-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Estudio del IESE sobre el impacto de la COVID-19 en el sector de alimentación y bebidas' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Adrián Caldart, Presidente do Conselho Académico da AESE Business School e Professor de Política de Empresa do IESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/Ricardo-Reis_AESEinsight_15abr.jpg' attachment='77221' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://expresso.pt/opiniao/2021-04-01-O-sucesso-das-empresas-72290319' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='O sucesso das empresas' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Ricardo Reis, Economista e orador da XV Assembleia Alumni AESE [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/Pedro-Amaral-Jorge_AESEinsight_15abr.jpg' attachment='77222' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-36-4/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Podemos produzir eletricidade para o resto da Europa' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Pedro Amaral Jorge, Presidente APREN e Alumnus Executive MBA AESE [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' 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style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Patríca Relvas, Iberian Region Business Controller Cereal Partners Worldwide, Nestle & General Mills e Alumna do Executive MBA AESE/IESE [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/MITSloan_AESEinsight_15Abr.jpg' attachment='77224' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://sloanreview.mit.edu/article/how-to-prevent-the-return-to-offices-from-being-an-emotional-roller-coaster/?og=sidebar-menu' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='How to Prevent the Return to Offices From Being an Emotional Roller Coaster' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Liz Fosslien and Mollie West-Duffy, MIT Sloan Management Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/McKinsey_AESEinsight_15Abr.jpg' attachment='77225' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/global-economics-intelligence-executive-summary-march-2021' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Global Economics Intelligence executive summary, March 2021' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/Singularity-Hub_AESEinsight_15Abr.jpg' attachment='77226' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://singularityhub.com/2021/03/05/nfts-explained-what-they-are-and-why-theyre-selling-for-millions-of-dollars/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' 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hover='' link='post,76339' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Strategy, Disruption and Digitalization' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Carlos Folle, Professor do IEEM e da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/StrategyBusiness_AESEinsight_15Abr.jpg' attachment='77230' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.strategy-business.com/article/Building-a-culture-of-learning-at-work?gko=38ba7&utm_source=itw&utm_medium=itw20210204&utm_campaign=resp' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Building a culture of learning at work' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Adam Grant, strategy+business [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' 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AESE insight #36

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av-mini-font-size=''] Liz Fosslien and Mollie West-Duffy, MIT Sloan Management Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/McKinsey_AESEinsight_15Abr.jpg' attachment='77225' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/global-economics-intelligence-executive-summary-march-2021' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Global Economics Intelligence executive summary, March 2021' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' 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av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Luke Heemsbergen, SingularityHub [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/Carlos-Folle_Podcast_AESEinsight_15Abr.jpg' attachment='77227' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,76339' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Strategy, Disruption and Digitalization' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Carlos Folle, Professor do IEEM e da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/StrategyBusiness_AESEinsight_15Abr.jpg' attachment='77230' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.strategy-business.com/article/Building-a-culture-of-learning-at-work?gko=38ba7&utm_source=itw&utm_medium=itw20210204&utm_campaign=resp' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Building a culture of learning at work' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Adam Grant, strategy+business [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' 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subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' 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av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Lorenzo Massa, Full Professor, Aalborg University Business School, member of the expert network (innovation) at World Economic Forum and adjunct professor at EPFL-EMBA [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/Adrian-Caldart_AESEinsight_15abr.jpg' attachment='77219' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-36-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Estudio del IESE sobre el impacto de la COVID-19 en el sector de alimentación y bebidas' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Adrián Caldart, Presidente do Conselho Académico da AESE Business School e Professor de Política de Empresa do IESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/Cristina-Ferreira_AESEinsight_15abr.jpg' attachment='77220' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-36-3/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Portugal e os Fundos Europeus, afinal o que vem aí para as empresas? ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Cristina Ferreira, Managing Partner at PAHLCONSULTING e Alumna Executive MBA AESE/IESE [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/Pedro-Amaral-Jorge_AESEinsight_15abr.jpg' attachment='77222' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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AESE insight #35

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Com efeito, no início de 2020, o executivo em vigor mandatou um civil, independente e com ampla experiência de gestão em setores estratégicos - eng.º António Costa Silva, para dirigir o esforço de desenvolvimento de um documento abrangente, que pudesse congregar várias perspetivas e, sobretudo, orientar as opções estratégicas de investimento de regeneração económica. Em traços gerais, o documento almejou a formulação de uma visão de médio-longo prazo mas com algum impacto no imediato, que reposicionasse o país ao longo de três dimensões fundamentais de actuação: a Resiliência económica, a Transição Climática e a Transição Digital. No geral, as prioridades do PRR assentaram na criação de condições estruturais e conjunturais para se enfrentar as vulnerabilidades sociais do país (reforçar o Serviço Nacional de Saúde, habitação e outras vertentes de índole social), aumentar o potencial produtivo (melhorando a qualificação e competências e o investimento em inovação) e reforçar a competitividade e a coesão nacionais (apostando em infraesturas com elevado potencial de alavancagem da economia bem como em fatores essenciais de sustentabilidade como a floresta e a água).
É sobre a terceira dimensão do PRR, i.e. a Transição Digital (TD), que importa debruçar-mo-nos, desde logo para se aferir o status quo nacional nessa realidade no espaço europeu, e a partir daí reunirmos condições para elaborar sobre a bondade (ou não) do referido PRR no que respeita às áreas de intervenção elegidas e respetivas dotações orçamentais. Para se entender o posicionamento atual de Portugal face ao tema da TD, numa óptica comparativa (não absoluta), é de extrema utilidade analisarmos o documento “Índice de Digitalidade da Economia e da Sociedade (IDES) de 2020 – PORTUGAL” [2], publicado pela “All Digital”, um organismo pan-europeu, baseado em Bruxelas, que representa mais de 25.000 centros de competências digitais, apoiado pela Comissão Europeia que publica anualmente o IDES[1] (Índice de Digitalidade da Economia e da Sociedade, formado por cinco dimensões de desenvolvimento digital) para cada um dos 28 países da união, com base em dados do EUROSTAT, para além de outros relatórios sectoriais.
Munidos do IDES, que providencia um proxy interessante para se avaliar a maturidade digital das economias e sociedades europeias, estamos em condições de avaliar as cinco dimensões de desenvolvimento digital, a saber: Conectividade, Capital Humano, Utilização de Serviços Internet, Integração das Tecnologias Digitais e, por fim, Serviços Públicos Digitais. Importa agora analisarmos a posição nacional, sob dois pontos de vista, um estático, i.e.comparando a posição absoluta de Portugal face aos congéneres europeus, e outro de cariz mais dinâmico, onde se acompanha a evolução do desempenho nacional no tempo em cada uma das 5 dimensões atrás mencionadas. Iniciando a análise estática numa abordagem “top-down”, e de acordo com a Figura 1, pode verificar-se que Portugal apresenta uma posição com “elevado potencial de melhoria” em termos de scoring global face aos congéneres europeus, ocupando o 19.º lugar entre os 28, ou seja figurando no “pelotão” situado na metade inferior do rankingrelativamente à média da UE, tendo, inclusivamente, descido um lugar, desde 2018.

Fig. 1 – Ranking IDES 2020 no âmbito da UE28

Na Figura 2, apresenta-se a perspetiva dinâmica,  onde se pode constatar que o nosso país se encontra atualmente no chamado quadrante dos países “Falling Behind”, denotando um menor desempenho em termos de convergência “digital” com líderes digitais europeus. Em suma, e em termos “macro”, Portugal não se encontra numa posição de destaque no panorama digital europeu, nem em termos conjunturais, nem em termos de dinâmicas de evolução positiva. (Fonte: Dados do sítio web da Comissão Europeia com elaboração própria do autor)

Fig. 2 – Posicionamento relativo dos países da UE28 no index DESI 2020 (Crescimento vs Scoring global)

De seguida, apresenta-se o desempenho relativo de Portugal no índice IDES nas suas cinco dimensões (Figura 3), cuja análise permite concluir que Portugal se apresenta à frente da média da UE28 em duas dimensões (Conectividade e Serviços Públicos Digitais), a “par” na dimensão (Integração das Tecnologias Digitais) e abaixo da média europeia em duas dimensões (Capital Humano e Utilização dos Serviços Internet). De realçar ainda a ligeira tendência de divergência da taxa de crescimento com a UE28, que se pode observar no gráfico de evolução temporal. (Fonte: Relatório IDES2020 – Portugal com elaboração própria do autor)

Fig. 3 – Desempenho de Portugal nas 5 dimensões do índice IDES e a evolução do mesmo no período 2015-2020

Procurando uma lógica de convergência europeia, vamos centrar a análise mais detalhada deste documento precisamente nas dimensões onde estamos abaixo da média europeia e, que por isso, carecem de maior atenção e de ações corretivas no curto/médio prazo:
Capital Humano: (Fonte: Relatório IDES2020 – Portugal com elaboração própria do autor)

Fig. 4 – Desempenho de Portugal na dimensão de Capital Humano do Índice IDES

Relativamente à dimensão de Capital Humano, pode ver-se na Figura 4 que Portugal conseguiu recuperar dois lugares desde 2019, no entanto, ocupa a 21.ª posição do ranking europeu, ou seja, muito abaixo da média dos 28. Se atentarmos novamente na Figura 3, podever-se que apesar de se tratar da nossa 2.ª pior classificação nas cinco dimensões (na dimensão Utilização de Serviços Internet ainda estamos pior classificados com um 24.º lugar), a dimensão de Capital Humano é de longe a que apresenta maior distanciamento face à média europeia. Da análise do gráfico de Capital Humano, podemos analisar a evolução dinâmica de Portugal face à UE28, no horizonte 2015-2020, onde é visível um “diferencial” de afastamento, que se pode considerar praticamente estrutural, visto ser contínuo ao longo do tempo e constante na magnitude. Olhando para a tabela de dados com a evolução de seis sub-dimensões de 2018 a 2020, podem-se constatar os seguinte factos

1. Houve uma ligeira melhoria a nível das competências digitais básicas, passando de 50 % para 52 %;
2. Praticamente 26 % da população portuguesa não tem literacia digital básica[1], nomeadamente não tendo nunca utilizado a Internet;
3. A percentagem de especialistas de Tecnologias de Informação (TIC’s) em Portugal continua muito baixa, cerca de 2,4 % versus 3,9 % na UE28, número que piora se atentarmos exclusivamente ao universo feminino, reduzindo-se para 0,7 %, ou seja, metade do verificado na média europeia;
4. Finalmente, em termos de licenciados em TIC’s, o nosso país apresenta novamente quase metade do valor europeu, e. 1,9 % versus 3,6 %, respetivamente.

Ainda assim, e de acordo com o relatório IDES 2020 para Portugal, assinalam-se diversas iniciativas para potenciar as competências digitais a nível da população, tais como a INCoDE.203 e a “Comunidades Criativas para a Inclusão Digital”, medida que foi entretanto alargada em termos de âmbito de atuação, passando a abranger grupos socialmente vulneráveis, entre outros. De destacar ainda uma iniciativa conjunta público-privada - #EUSOUDIGITAL, levada a cabo pelo Governo português, pela associação .PT e pelo “Movimento pela Utilização Digital Ativa” (MUDA), que empreenderam iniciativas de sensibilização e de inclusão digital em grupos sociais menos acessíveis, tais como os moradores em zonas remotas do país, idosos e outros.
Utilização de Serviços Internet (Fonte: Relatório IDES2020 – Portugal com elaboração própria do autor)

Fig. 5 – Desempenho de Portugal na dimensão Utilização de Serviços Internet do Índice IDES

No que respeita à dimensão de Utilização de Serviços Internet, a Figura 5 mostra-nos a pior classificação de Portugal no índice IDES, conforme atrás referido, apesar de termos conseguido subir um lugar, desde 2018. Novamente se verifica, pela análise do gráfico de evolução temporal, que mantemos um afastamento “estrutural” face à média europeia, ainda que com uma pendente positiva (mas como se costuma referir na gíria popular: “a concorrência não dorme”!). Muito provavelmente, encontramos na análise anterior (relativa ao Capital Humano) a justificação quer para a classificação, quer para a evolução temporal do gráfico, aparentando inclusivamente fortes sinais de correlação estatística. Desta forma, parece perfeitamente intuitivo conceber-se que uma população com baixo nível de literacia digital tenha por sua vez pouca tendência para utilizar serviços de Internet, e que para além disso, que a evolução dessa tendência acompanhe de forma muito próxima a evolução do grau de literacia dessa mesma população. Analisando a tabela evolutiva com 11 sub-dimensões, podemos analisar a evolução de Portugal face à UE28, retirando-se as seguintes constatações:

1. Continuamos a utilizar menos a Internet do que os nossos congéneres europeus, nomeadamente 73 % versus 85 %
2. Nas videochamadas, estamos mais próximos da média europeia, sendo muito expectável que a situação de pandemia, vivida desde 2020, venha a impactar significativamente neste indicador em 2021 e assim se atinjam valores muito próximos da UE28;
3. Curiosamente, são as gerações mais novas que lideram o “caminho digital”, apresentando valores acima da média da UE28 nas áreas de música, vídeos e jogos (83 % versus 81 %) e das redes sociais com 80 % versus 65 %.

Parece-nos portanto plausível concluir da análise destas duas dimensões, que muito provavelmente o nosso déficit em termos de maturidade digital tem por base um problema de cariz estrutural, diretamente relacionado com a falta de literacia digital do nosso capital humano. Esta questão merece, per se, uma investigação profunda e atempada, no sentido de procurar identificar as melhores medidas para mitigar as limitações, quer nos vários horizontes temporais (curto, médio e longo prazo) quer a nível das várias vertentes sociais (universo estudantil/académico, universo empresarial e universo público). Curiosamente, se conjugarmos a análise desta dimensão com a dimensão de Conectividade, onde pontuamos acima da média europeia, quase que se pode inferir que “somos bons a executar investimento tecnológico, mas não tão bons a tirar partido do mesmo”, pois apesar de contarmos com uma infraestrutura supostamente acima da média (mas ainda sem vislumbre do 5G), não somos ainda capazes de alavancar esse investimento do ponto de vista prático, no dia a dia da população e das empresas.
Aferido o status quo da maturidade (e competitividade) digital portuguesa no âmbito europeu, impõe-se agora uma análise da estrutura macro e dotação orçamental do PRR para, finalmente, podermos formular conclusões práticas mediante a confrontação de ambas as realidades. Nesse sentido, conforme já referido, o PRR assenta a sua estratégia na dotação de três áreas de atuação: a Resiliência, a Transição Climática e a Transição Digital. Na Figura 6, apresentam-se as respetivas dotações orçamentais para cada uma das referidas áreas de atuação:

(Fonte: Apresentação do PRR, esboço versão 14/Out.2020 – Sítio web: portugal.gov.pt)

Fig. 6 – Elenco da dotação orçamental do PRR, por área de actuação

Para melhor se aferir as proporções relativas das componentes do PRR e das sub-componentes da área de Transição Digital, incluiem-se os gráficos da Figura 7:

 Fonte: Elaboração própria do autor com base em dados oficiais)

Fig. 7 – Comparativo da estrutura das dotações orçamentais (PRR e Transição Digital)

Resulta assim mais claro o peso de cada rúbrica orçamental, sendo fácil de constatar a nível do PRR a grande relevância dada ao tema da Resiliência, vertente focada essencialmente no apoio de emergência às empresas e famílias (moratórias e outros mecanismos), o que dada a situação pandémica que temos vivido, desde inícios de 2020, foi uma decisão acertada. No que concerne à Transição Digital, é igualmente fácil de constatar o enorme peso do Estado face aos universos escolar/académico e empresarial, contando com uma alocação de recursos que mais do que duplica o investimento individual nas restantes rúbricas. Sendo relativamente pacífico aceitar-se que, investimentos na TD do Estado terão inevitavelmente reflexo a nível das famigeradas “externalidades positivas”, acabando por se destinar ao universo global da população civil, escolar/académica e empresarial, não deixa também de ser verdade que a máquina burocrática pública é conhecida por absorver quantidades maciças de investimentos, por vezes com resultados pouco impactantes na população em geral (recorde-se o caso dos computadores “Magalhães”, para citar apenas um exemplo). Numa primeira instância, um eventual equilíbro de dotação orçamental entre as três vertentes da dimensão da Transição Digital seria mais passível de gerar melhores resultados gerando maior impacto na sociedade em geral.
Finda a análise do status quo nacional na UE28 e da dotação do PRR na vertente de Transição Digital, reunimos condições para mapear as áreas onde há urgente necessidade de apostar com uma dinâmica renovada que consiga catapultar o país de forma definitiva para o pelotão dos líderes digitais. Para esta análise de  gaps ou “desvios” da competitividade nacional a nível digital, é util consultarmos novamente a Figura 3, onde constam as classificações do país, em cada uma das 5 dimensões de desenvolvimento digital, no âmbito do índice IDES. Conforme já referido anteriormente, Portugal apresenta um padrão com duas dimensões classificadas acima da média europeia (Conectividade e Serviços Públicos Digitais). E apesar de não “estar tudo bem” nestas duas dimensões, houve de facto investimento tanto a nível do backbone e respetiva capilaridade das redes de comunicações digitais no privado bem como vários casos de sucesso na digitalização da máquina pública (Autoridade Fiscal, das Lojas do Cidadão, Programa Simplex, entre outras), aspeto que nos confere alguma margem de conforto nestas áreas. No entanto, do outro lado da balança, temos, em ex-aequo com a média europeia, a dimensão de Integração das Tecnologias Digitais, e abaixo dessa linha as dimensões do Capital Humano e da Utilização de Serviços de Internet. E parece ser aqui mesmo que reside o tema de fundo do atraso nacional na área digital, sendo por isso um imperativo nacional perceber e atuar sobre essa vertente, não só por ser a área onde estamos mais afastados da média europeia mas sobretudo porque o Capital Humano possui, pela sua natureza, um caráter inercial, associado a “curvas de aprendizagem” dilatadas no tempo, por vezes tardando gerações inteiras a corrigir tendências. Para ganharmos a real proporção desta realidade, que não é só nacional, basta ver alguns relatórios recentes sobre o chamado “digital literacy gap”. Por exemplo, um relatório recente da EU [3] identificou que cerca de 44 % dos europeus na faixa etária do 16 aos 74 anos (ou seja 169 milhões de cidadãos!) não têm competências digitais. Ao mesmo tempo, o referido relatório refere que num futuro próximo, nove em cada dez empregos na Europa vão exigir literacia digital, o que torna evidente o imenso déficit que detemos nesta área. Os números ainda pioram no que respeita à necessidade de peritos na área digital, onde existem atualmente mais de 500.000 ofertas de emprego por preencher por falta de talento humano em todo o espaço Europeu. Num artigo recente publicado pela Comissão Europeia em julho de 2020, intitulado “Facing the Digital Transformation: are Digital Skills Enough?” [4], Maria Chiara Morandini, Anna Thum-Thysen and Anneleen Vandeplas referiam a respeito da literacia digital na Europa:
“Digitalisation presents great opportunities for economic growth and improvements in working conditions. At the same time, it brings challenges such as new skill requirements – with potentially important distributional implications in the absence of commensurate policy action. To facilitate the digital transition and reap its benefits, people will need a broad set of skills. The analysis in this paper suggests that both cognitive (numeracy, literacy and digital) and non-cognitive skills exhibit a strong and robust positive correlation with labour productivity.“
Finalmente, para fecho deste artigo, apresentam-se um conjunto de conclusões para daqui se tentarem ensaiar possíveis recomendações construtivas, nomeadamente:

1. No panorama de literacia digital, Portugal não está atualmente bem posicionado, ocupando um pouco “honroso” 19 º lugar entre os 28 países da União. Urge por isso, desenhar, e sobretudo implementar políticas eficazes nesta área que abranjam todos os horizontes temporais (curto, médio e longo prazo) e que potenciem ao máximo os instrumentos financeiros (e não só) ao dispor;
2. Como vimos, de entre as cinco principais dimensões de desenvolvimento digital, Portugal está posicionado “acima da média” europeia, a nível de Conectividade (infraestruturas de redes de comunicações e afins) e dos Serviços Públicos Digitais, a par da europa a nível da Integração das Tecnologias Digitais, mas significativamente abaixo da média europeia, nos domínios de Capital Humano e (inerente) Utilização de Serviços de Internet. Desta forma, parece recomendável admitir-se um (ainda que temporário) aligeirar do esforço nas dimensões onde já convergimos com a média europeia, tendo em vista canalizar o maior esforço de investimento possível para as áreas em que estamos decididamente atrasados face aos nossos pares, nomeadamente a nível do nosso Capital Humano. Por se tratar de uma área com contornos de cariz estrutural, endémico e inercial, naturais da vertente humana, torna-se obrigatório “separar o trigo do joio”, ou seja, distinguir o “crítico” do meramente “importante,” e agir em conformidade com sentido de estado e acessória visão estratégica.
3. A respeito do PRR, cumpre referir que em termos estruturais se encontra bem desenhado, sob uma perspetiva abrangente e com visão de longo prazo, assente numa estrutura alinhada com o “diapasão” europeu, apostado em temas da sustentabilidade ambiental e energética e nos desafios de upskill (incremento de conhecimentos) e de reskill (requalificação de conhecimentos). No entanto, sem prejuízo da “bondade” dos investimentos previstos nos nove roteiros estratégicos do PRR, talvez a grande questão resida, não tanto da estrutura, mas sobretudo na alocação de recursos e respetiva priorização. Numa primeira análise, parece assim que uma redução do peso do setor público em prol do investimento mais direto nas vertentes de ensino/academia e de upskill/reskill a nível empresarial, podia ser geradora de maior impacto, sobretudo no curto/médio prazo. Da economia, é sabido que poucos investimentos trazem maior retorno à sociedade, no imediato e no médio prazo, como o investimento no ensino e na formação, sobretudo numa área como o digital, em franca explosão tecnológica e com sérias limitações de talento disponível em Portugal, na Europa e no resto do globo.
4. Para encerrar as conclusões, não podiamos deixar de incorporar como variável de contexto, os efeitos desta teimosa pandemia que assolou o globo, desde o início de 2020, com pesada herança a nível económico e psicológico no nosso país, factor que só acrescenta à urgência de se apostar, primordialmente nas Pessoas, potenciando o aumento/requalificação das suas competências. Uma nota final para um efeito colateral deste “período COVID” que acabou por contribuír de forma decisiva para romper com alguns dogmas e visões retrógadas acerca do trabalho remoto e de outros novos paradigmas que parecem, finalmente, começar a despontar.

Sendo Professor de Estratégia da AESE Business School, encerro este artigo, reiterando a importância, de estado, da aposta na educação e formação na área digital no nosso país, não por mero “modismo” ou por sofisticação do tema, mas por sincera convicção de que uma aposta séria em tecnologia digital que sirva um propósito verdadeiramente humanista (a TD é fundamentalmente sobre Pessoas não sobre Tecnologia!) pode efetivamente reposicionar Portugal. Que seja desta feita que apanhamos a “onda de progresso” e conseguimos tirar partido de todo o potencial de talento humano de que dispomos (já que passámos praticamente ao lado das primeiras três revoluções tecnológicas), para contribuímos coletivamente para um futuro promissor para a geração atual e vindouras. Remato com uma citação recente da Presidente da Comissão Europeia,  Ursula von der Leyen, a respeito do investimento nas pessoas [5]:

[1] Designado também por DESI, no idioma inglês. [2] Cálculo: 100 %-52 %(2a1)-32 %(2a2)=26 %. REFERÊNCIAS: [1] https://www.portugal.gov.pt/download-ficheiros/ficheiro.aspx?v=%3d%3dBQAAAB%2bLCAAAAAAABAAzNDAytAQAziD%2fFAUAAAA%3d [2] https://ec.europa.eu/newsroom/dae/document.cfm?doc_id=66950 [3] https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/news/digital-skills-gap-europe [4] https://ec.europa.eu/info/sites/info/files/economy-finance/eb054_en.pdf [5] https://ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=22832&langId=en Artigo publicado no Jornal de Negócios  [/av_textblock] [/av_two_third][/av_section][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' 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space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/André-Coutinho_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76628' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-35-5/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Logística na Setor da Saúde' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] André Coutinho, Managing Partner, Brighten e Alumnus do Executive MBA AESE [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' 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style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Luís Capão, Presidente Cascais Ambiente e Alumnus do Executive MBA AESE [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Core-insights_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76629' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-35-7/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' 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mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Media_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76633' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-35-7/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='The business of media in 2021' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Stefan Hall, World Economic Forum [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' 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Talks [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' 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