AESE insight #54

[av_layerslider id='2084'] [av_layerslider id='2085'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='O poder da inovação disruptiva' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #54 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/09/Agostinho_Abrunhosa_AESEinsight16set.png' attachment='82847' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,4644' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Agostinho Abrunhosa' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Operações, Inovação e Tecnologia, Secretário-Geral e Membro da Direção da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Disrupção, tecnologias disruptivas e inovações disruptivas são termos usados ​​indistintamente e isso leva, em geral, à ambiguidade e à confusão. Há um uso excessivo da palavra disrupção que é muitas vezes usada com o significado de “muito, grande[1]” e radical. Segundo Christensen (1997)[2], as tecnologias disruptivas são tipicamente inovações em tecnologia, enquanto as inovações disruptivas mudam radicalmente mercados e essa é a principal diferença: as consequências destas últimas e as ameaças que representam, ou podem representar, têm um impacto maior e são sentidas mais profundamente e por mais pessoas.
Tecnologias e inovações disruptivas
Uma tecnologia é considerada disruptiva quando afeta um modelo de negócio existente e/ou os valores centrais da organização onde a tecnologia será implementada. As tecnologias ou inovações disruptivas não aparecem repentinamente ou no vácuo. São o resultado da evolução das necessidades dos clientes ou de uma necessidade significativa de mudança.
Por exemplo, no final do século 18 os feriados foram introduzidos em muitos países. Operários fabris e de serviços tinham mais tempo para atividades de lazer, como ir à praia ou ao campo, mas muitas vezes não tinham como comprar o seu próprio meio de transporte. Ao mesmo tempo, à medida que as cidades cresciam e o comércio se desenvolvia entre cidades e países, novas e mais eficientes formas de transportar mercadorias e pessoas para o trabalho ou para os destinos de férias tiveram que ser inventadas: navios a vapor, charretes e comboios.
Quando, em 1885, foi inventado o automóvel Benz, foi inicialmente considerado uma inovação tecnológica revolucionária, mas ainda não era uma inovação disruptiva, porque apenas os ricos tinham hipótese de comprar carros. Demorou anos até que a indústria automobilística criasse a disrupção no negócio das carruagens puxadas por cavalos. Diz-se que a inovação disruptiva só aconteceu com a introdução da linha de montagem do Modelo T da Ford que permitiu a massificação do automóvel. Alguns perderam seus empregos, outros aprenderam um novo ofício (como ser motorista) e novos empregos foram criados (mecânicos, etc.).
Anos antes os comboios foram os primeiros a criar a disrupção, pois tornaram-se o meio de transporte preferido dos mais pobres: eram rápidos, relativamente seguros e acessíveis. Para responder a essa nova onda de turistas, começaram a surgir hotéis, pousadas, piscinas, cafés e restaurantes. Os mais ricos compraram terras e construíram casas de férias, o que por sua vez ajudou a criar e desenvolver o imobiliário.
Tecnologia como enabler dos modelos de negócio e da evolução
Christensen defendeu no livro The Innovator’s Solution (2003)[3] que raramente é a tecnologia em si que é intrinsecamente disruptiva, mas sim o modelo de negócio que a tecnologia permite que cria o impacto disruptivo. Por outras palavras, são os usos que as empresas ou pessoas fazem dela e as demais inovações que a tecnologia permite realizar. É também o uso que as pessoas fazem da tecnologia que muitas vezes parece desencadear o declínio de um produto ou serviço.
Um exemplo clássico foi a comercialização do modelo 914 da Xerox explicado por Chesbrough e Rosenbloom (2002)[4] em que o que fez a diferença não foi a tecnologia, que tinha um custo elevado na compra, mas um modelo de leasing com uma mensalidade aceitável para o cliente. Havia valor potencial na tecnologia e o que marcou foi a forma de fazer chegar esse valor ao cliente. Sabe-se que tecnologias que não vingam num certo modelo podem explodir noutro. Um artigo que recomendo a quem se interessa por estes temas.
A invenção da impressora por Gutenberg no século 15 foi uma tecnologia disruptiva antes de se tornar uma inovação disruptiva. Gradualmente, tornou obsoleta a cópia manual de manuscritos e começaram a surgir novos trabalhos, por ex. impressora de tipo móvel, à medida que esta indústria se desenvolvia, melhorava e expandia.
Hoje os telemóveis substituíram os telefones fixos e os e-mails são enviados em vez das cartas. Os telefones públicos desapareceram das ruas e os correios ou bibliotecas públicas tiveram que repensar seus serviços e modelos de negócio. Outro ponto importante que vale a pena mencionar é que certos elementos particulares de uma mudança tecnológica podem ser mais ou menos perturbadores e o nível de perturbação pode diferir e impactar em maior ou menor extensão diferentes/áreas específicas, dentro de vários períodos, mais curtos ou mais longos.
A teoria do atraso cultural de William Ogburn (1964)[5] descrita em On Cultural and Social Change, sugeria, por exemplo, que os impactos de uma tecnologia não eram visíveis aos atores sociais durante algum tempo, após sua introdução na sociedade, ou seja, eram necessários períodos de incubação ou maturação, semelhantes a um vírus. O que vemos é que essa maturidade é cada vez mais rápida e abrangente.
Um exemplo de uma possível reviravolta interessante na indústria da arte é o uso de big data em galerias e museus para identificar e compreender o comportamento do público (customer journey), projetar exposições futuras e mensagens personalizadas para os smartphones dos visitantes.
Durante séculos, o conhecimento e a memorização conduziram a aprendizagem e o ensino nas universidades sendo necessários meses de árduo esforço humano para copiar um livro. A imprensa promoveu a propagação mais rápida de novas ideias, a alfabetização e o rápido desenvolvimento das ciências, filosofia, medicina, educação, artes e religião em toda a Europa medieval. Isso mudou a natureza e o acesso ao conhecimento. Os livros impressos, apesar do alto custo original, agora podiam ser lidos (por quem sabia ler), guardados, vendidos, transmitidos, transportados e partilhados.
A tecnologia como enabler do saber e da aprendizagem
A ‘revolução tecnológica’ do século 20, com o começo e rápida expansão da Internet, a democratização dos PCs e dos telemóveis alterou, mais uma vez, o acesso e o controlo do conhecimento e da informação. Ambos são hoje acessíveis em qualquer lugar, a qualquer hora por meio de dispositivos móveis cada vez mais acessíveis, por (quase) qualquer pessoa, literalmente (quase) de graça. A dificuldade é a sua organização e seleção. Daí que a “Google's mission is to organize the world's information and make it universally accessible and useful”.
O memorizar vem sendo substituído pelo “googling”: um acesso rápido à informação sem a necessidade de a fixar. Quando o Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) publicou em 2002 seus primeiros cursos online por meio de sua plataforma MIT Open Course Ware, foi visto como revolucionário: o conteúdo de uma universidade de elite ficou repentinamente e amplamente disponível para todos com acesso a um computador, quase sem custo. Entretanto a Coursera, Udacity, edX e FutureLearn foram lançadas para oferecer aulas universitárias gratuitas online, os MOOC - Massive Open Online Courses, em parcerias inéditas com escolas de topo, porque em última análise, “as pessoas querem aprender”[6].
Para se manterem competitivas as empresas devem alinhar a sua estratégia com a evolução do contexto e a tecnologia é um poderoso driver de inovação. Para se prepararem algumas investem, investigam, experimentam e até desenvolvem modelos de negócio paralelos que assentes em tecnologias emergentes criam propostas de valor inovadoras. O gestor deve conhecer os drivers da mudança, as restrições à evolução do modelo de negócio e os facilitadores internos e externos dessa transformação.
[1] Nas palavas do Prof. Adrian Caldart. [2] Christensen, C.M. (1997) The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston. MA: Harvard Business School Press. [3] Christensen, Clayton, and Michael Raynor. The innovator's solution: Creating and sustaining successful growth. Harvard Business Review Press, 2013. [4] Chesbrough, Henry, and Richard S. Rosenbloom. "The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation's technology spin‐off companies." Industrial and corporate change 11.3 (2002): 529-555. [5] Ogburn, W. F. (1964) On cultural and social change: Selected papers. Chicago: University of Chicago Press. [6] Silberzahn, P. (2014) MOOCs: Because people want to learn. eCampus News [online]. Disponível em: http://www.ecampusnews.com/top-news/moocs-people-learn-177   [/av_textblock] [/av_two_third] [/av_section] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição de 25 de novembro do AESE insight' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/SReiche_AESEinsight25nvo_site.jpg' attachment='86296' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-54-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='El poder de ceder' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Sebastian Reiche, Professor of Managing People in Organizations, IESE Business School and Executive MBA AESE [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/Stress_AESEinsight25nov_site.jpg' attachment='86298' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.ieseinsight.com/doc.aspx?id=2445&ar=20&idioma=1' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Claves para dirigir sin estrés' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Fuente: Resilience, una nota técnica de Nia Plamenova y Alberto Ribera, IESE Business School (septiembre 2020). 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AESE insight #54

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Tras meditarlo, decidió hacer caso a su equipo. "Pensé que era un plan pésimo, pero confiaba en ellos", dijo. Así que no movió ficha hasta que el cliente regresó de las vacaciones. Luego, se selló el trato.
Podría haber ido de un modo muy distinto. Otro directivo estadounidense insistió, en cambio, en hacer las cosas a su manera y no hacer caso de su equipo, también chino. Se consideraba un líder experto e iba a hacer lo que quisiera, a pesar de sus subordinados. Al cabo de un año, lo despidieron.
Estos dos resultados tan distintos dependen de la misma pregunta vital: ¿en qué medida un líder debe ceder ante la experiencia de sus subordinados?
Contar con el buen juicio de los subordinados forma parte de una práctica de liderazgo clave: la deferencia con los de abajo. Los líderes que ceden ante la experiencia de sus trabajadores, con menor poder, e intentan reducir la distancia social entre ellos, obtienen mejores resultados y más promociones respecto a aquellos que no practican la deferencia.
Esta deferencia no es solo una cuestión de mejora del rendimiento. Es también una necesidad, sobre todo para los líderes que trabajan en mercados extranjeros, donde cuentan con poca experiencia y redes e influencia limitadas. Aquí explicamos las condiciones y los resultados que harán de la deferencia con los subordinados una práctica de éxito.

Durante un tiempo limitado, puedes acceder gratuitamente a la versión completa de este artículo, publicado en la revista IESE Business School Insight 158.
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[/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/Conor-Neill_AESEinsight25nov_site_.jpg' attachment='86309' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.youtube.com/watch?v=7M9DQi8H-Cw' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Everything Important Takes Time: Taking a Long Term View on Life' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Conor Neil, Senior Lecturer of Managing People in Organizations at IESE Business School and President of Vistage in Spain. [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/Circular_economy_examples_AESEinsight25nov.jpg' attachment='86310' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2020/12/circular-economy-examples-ikea-burger-king-adidas/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Circular economy examples - how IKEA, Burger King, Adidas and more are investing in a circular economy' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] World Economic Forum [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' 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AESE insight #54

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[/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/Circular_economy_examples_AESEinsight25nov.jpg' attachment='86310' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2020/12/circular-economy-examples-ikea-burger-king-adidas/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Circular economy examples - how IKEA, Burger King, Adidas and more are investing in a circular economy' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] World Economic Forum [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/Givingback_aeseinsight25nov.jpg' attachment='86311' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://insightreports.iese.edu/en/philanthropy-report/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' 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src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/Calleja_AESinsight25nov.jpg' attachment='86312' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,86325' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Acto Académico In Memoriam Prof. Calleja (1947-2020)' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Palavras de José Luís Simões, Presidente do Grupo Luís Simões e Alumnus do PADE da AESE [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' 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av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Agostinho Abrunhosa, Professor de Operações, Inovação e Tecnologia, Secretário-Geral e Membro da Direção da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/SReiche_AESEinsight25nvo_site.jpg' attachment='86296' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-54-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Claves para dirigir sin estrés' color='' 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[/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,226' items='6' offset='no_duplicates' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Alumni AESE ' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,27' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Short Programs' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]

AESE insight #53

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Gestores, líderes e decisores, competentes em geral, são vítimas dos seus próprios processos de pensamento, alguns deles inconscientes. A evolução acelerada da sociedade e da tecnologia pode não ter tido uma correspondência na evolução física e cognitiva.
Este desajuste pode levar o cérebro humano a criar simplificações que, em vez de melhorar a sobrevivência humana, cria atalhos inconscientes que influenciam a tomada de decisões, muitas vezes com resultados desastrosos. No processo de tomada de decisão, as dinâmicas do contexto criam incerteza adicional que, além de aumentarem a complexidade e a pressão de tempo, podem ainda ser afetadas por fatores cognitivos e processos de pensamento conducentes a falácias mentais. A tomada de decisão num ambiente inóspito, como seja o mar, onde o tempo é um fator crítico que pode afetar o bem-estar ou a sobrevivência do grupo, pode trazer dificuldades acrescidas.
Ambientes complexos, a nova normal, podem tornar-se especialmente nocivos para as organizações, ambiente e vida humana. No artigo Mental Traps Behind Maritime Accidents, recentemente apresentado na Conferência Human Factors and Systems Interaction, integrada na AHFE 2021, que teve lugar em Nova Iorque, no passado mês de julho, é chamada a atenção para a necessidade de um melhor entendimento sobre a temática das armadilhas psicológicas, a qual pode acarretar perigos consideráveis em envolventes e operações complexas, como sejam as que têm o mar como palco.
Este artigo, publicado pela editora Springer, no livro Advances in Human Factors and System Interactions [1], e que foi galardoado como AHFE 2021 Best Paper Award, resultou dum estudo conduzido por três autores com experiência ligada à envolvente marítimo-naval.
No sumário lê-se: “A maioria dos acidentes, alguns resultando em desastres ditos ‘tecnológicos’, têm fatores humanos como causas subjacentes. Alguns destes são enviesamentos mentais relacionados com limitações cognitivas, enquanto outros dizem respeito a processos de tomada de decisão em grupo. (…) Os resultados dos acidentes marítimos que envolvem sistemas sociotécnicos - navios e infraestruturas marítimas - podem ser classificados como graves, se não catastróficos. A análise de catástrofes marítimas conhecidas sensibiliza para a necessidade de prevenção, bem como de melhores processos de gestão de crises. Os incidentes cujas causas estão identificadas no conhecimento explícito [disponível] podem ser controlados. No entanto, quando tais causas, resultam de enviesamentos da mente e de processos subconscientes, torna-se difícil prever o desastre potencial e criar as medidas preventivas adequadas.”
Como surgiu este estudo?
Este estudo surgiu da necessidade de clarificar a taxonomia associada à temática dos enviesamentos mentais, ou mental bias, como são designados em inglês. Diversas têm sido as áreas de conhecimento, desde a biologia, à economia, gestão, sociologia, psicologia, filosofia e até matemática, que se têm dedicado ao tema. Sendo uma área claramente transdisciplinar, não é de estranhar que tal corpo de conhecimentos esteja disperso, gerando confusão adicional decorrente, por exemplo, da utilização de terminologia diferente para conceitos semelhantes. Estão identificadas cerca de duas centenas de estereótipos de falácias mentais, contudo o peso ou importância dada a cada uma parece depender do domínio de conhecimento que a aborda. O artigo a que se faz referência propõe uma classificação e homogeneização de dez falácias consideradas importantes, quer pela sua frequência de ocorrência, quer pelos impactos que historicamente têm tido ou poderão vir a ter.
Este estudo aborda mais de trinta casos, cobrindo uma extensa diversidade cronológica e tipológica, focando no contexto da ocorrência, consequências e o modo como as decisões foram tomadas; finalmente, foram identificadas as potenciais falácias mentais por detrás das decisões que conduziram aos desfechos desastrosos conhecidos. Uma amostragem dos casos estudados é apresentada na Tabela 1.
Tabela 1 - Amostragem de acidentes e consequências relacionadas [1].
Desastre Ano Geografia Consequência
Armada Invencível 1588 Ao largo da costa da Irlanda 51 Navios afundados; 20.000 vidas perdidas
Vasa 1628 Suécia Navio afundado; 50 vidas perdidas
Titanic 1912 Atlântico Norte Navio afundado; mais de 1.500 vidas perdidas
Batalha de Midway 1942 Pacífico Norte O Japão perdeu quatro porta-aviões, um cruzador, 292 aviões; sofreu 2.500 baixas.
Sheffield 1982 Ilhas Falklands/Malvinas Navio afundado; 30 vidas perdidas
Herald of Free Enterprise 1987 Bélgica Navio afundado; 188 vidas perdidas
Poço Macondo, BP Deepwater Horizon 2010 Golfo do México 11 vidas perdidas; Desastre ambiental de proporções elevadas
Central nuclear de Fukushima Daiichi 2011 Fukushima, Japão Mais de 15.000 mortes relacionadas com radiação. Os cientistas prevêem 30.000 - 60.000
Costa Concordia 2012 Costa de Itália Navio afundado; mais de 32 vidas perdidas
Sewol 2014 Águas sul-coreanas Navio afundado; 304 vidas perdidas
 
Quais as principais ideias abordadas neste estudo?
Vários desastres ocorridos, poderiam ter sido evitados, se alguma atenção tivesse sido dada aos enviesamentos cognitivos. Desde o afundamento do Titanic, atrás referido, ao derrame petrolífero na plataforma Deep Water Horizon, no Golfo do México, onde vidas se perderam juntamente com danos tremendos para o ambiente, muitos desastres poderiam ser evitados com uma abordagem mais consciente das limitações cognitivas e processos mentais associados. A identificação das principais falácias em jogo, a sua classificação e análise, fornecem uma aproximação para recomendações relativas a melhores abordagens aos fatores humanos e à tomada de decisão em contextos complexos.
Os acidentes marítimos, tal como muitos temas que confrontam a alta direção de organizações caracterizam-se por uma baixa probabilidade de ocorrência, mas por consequências severas se determinados riscos se materializarem. O erro humano é a principal causa dos acidentes marítimos e muitos em ambiente industrial, podendo estar associado a condições de trabalho, procedimentos, organização, formação ou fatores individuais, que determinam as ações e a tomada de decisão dos agentes envolvidos.
A própria natureza dos sistemas sociotécnicos complexos com o seu comportamento dinâmico associado, aumenta a incerteza e o medo associado, o que vai contra a natureza humana, criando mal-estar e stress. Decisões que vão contra as crenças sociais ou intrínsecas ao indivíduo, provocam conflitos internos, inconsistências e dissonâncias cognitivas. O decisor, conscientemente ou não, encontrará argumentos artificiais para se justificar por não ter tomado a decisão correta. Os atalhos cognitivos em situações de crise podem agravar a situação, acabando em desastre. A complexidade pode ser caracterizada pela interdependência, não-transparência e comportamento dinâmico complexo ao longo do tempo. Se a tomada de decisões num ambiente "normal" pode ser afetada por fatores psicológicos, quando numa situação de crise e complexidade, existe o efeito pernicioso adicional da amplificação de tais efeitos negativos.
Os enviesamentos da razão podem ainda ser amplificados pelo “pensamento de grupo” (groupthink), resultando tipicamente em tomadas de decisão incontestadas e de má qualidade, que acabam por amplificar o risco.  
Lições a tirar deste estudo?
A tomada de decisão num ambiente complexo tem elevado potencial para desastres em comparação com contextos mais estáveis e, num contexto VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous), vê-se potencialmente agravada.
Tendo em conta as limitações cognitivas e o conceito de "racionalidade limitada" (bounded rationality) é legítimo questionar se é possível minimizar o efeito de tais armadilhas mentais? Até certa medida, é possível, por meio de aprendizagem e consciência sobre as mesmas, e com uma maior integração de equipes. É igualmente possível aprender a lidar com sistemas dinâmicos complexos, e com efeitos de rede, onde a incerteza é um dado adquirido.
Este estudo, com foco na envolvente marítima e naval sugere que vários desastres podiam ter sido evitados ou minimizada a ocorrência de resultados desastrosos, numa envolvente onde a pressão do tempo e os riscos são elevados. Isto exige a necessidade de reeducar os decisores que atuam em ambientes de risco, juntamente com alguma reengenharia organizacional, a fim de compensar, detetar e prevenir os efeitos de enviesamento por meio de "reparação cognitiva". Além disso, uma mudança de perspetiva centrada na pessoa, para uma perspetiva centrada no sistema (equipe) ajuda a desenvolver a compreensão das causas por detrás dos desastres, e a introduzir eficazmente medidas de segurança proactivas.
Concluindo, investir em aprendizagem sobre tomada de decisão tem elevado retorno. Pensemos, por exemplo, numa melhoria de apenas 25% na tomada de decisões, o que significaria que em cada quatro decisões, uma será melhor. Colocando em perspetiva e dependendo do nível organizacional a que tais decisões são tomadas, uma boa decisão adicional em cada quatro poderá ter um impacto fundamentalmente crítico no futuro da organização, qualquer que seja a sua tipologia.
O mar é seguramente uma envolvente que acarreta riscos, perigos e complexidade acima da média quando comparado com a maioria dos sectores de atividade. Contudo, independentemente da envolvente, o cérebro humano acaba sempre por ficar vulnerável aos enviesamentos referidos, o que acaba por ser agravado em situações de crise, envolventes de risco e pressão de tempo. Somente identificando erros passados através de processos de aprendizagem a nível individual e organizacional, é possível evitar ou minimizar as consequências de erros futuros.
A AESE oferece há alguns anos o programa Deciding from the C-Suite, focado precisamente no tema de tomada de decisão na alta direção.
[1] Este artigo é baseado em: Mental Traps Behind Maritime Disasters | springerprofessional.de
Ano:  2021, Best Paper Award, AHFE Conference, New York Linguagem:  Inglês     [/av_textblock] [/av_two_third] [/av_section] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição de 11 de novembro do AESE insight' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' 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Leão Professor de Política de Empresa e Diretor do DEEP [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/LeonorCB_AESEinsight_11Nov.jpg' attachment='85660' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-53-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Feedback 360º' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Leonor Castel Branco, Investigadora da Cátedra de Ética na Empresa e na Sociedade AESE/EDP [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/IESE-insight_AESEinsight_11Nov.jpg' attachment='85661' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://insightreports.iese.edu/en/agenda-2030-sdg/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' 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av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Daniel Gross, strategy+business [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/Tipoftheweek_AESEinsight_11Nov.jpg' attachment='85664' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.washingtonpost.com/world/2021/11/04/cop26-glasgow-climate-energy-fossil/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='More than 20 countries at COP26 promise to end financing for international fossil fuel projects' tag='h3' 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AESE insight #53

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Toda esta dinâmica de transformação recorda-nos que vivemos cada vez mais uma realidade “Schumpeteriana”, onde o famoso conceito da “destruição creativa” se vai tornando parte do dia a dia, sobretudo das empresas que lutam por alguma relevância (e sobrevivência) num ecossistema gradualmente mais dinâmico e agressivo. Emerge assim toda uma nova arena competitiva que contrasta com os paradigmas estáveis e relativamente previsíveis do séc. XX. O pensamento estratégico tradicional, assentou durante décadas fundamentalmente na escola “Industrial Organisation - IO”, tão estudada por Michael Porter nos anos 80, onde as vantagens competitivas das empresas eram meramente resultantes da estrutura da indústria e do próprio posicionamento das empresas nesta, e na escola “Resource-Based View - RBV” defendida por Jay Barney e outros autores, onde as vantagens competitivas das empresas eram consideradas como um resultado de um arranjo idiossincrático de recursos internos, difíceis de imitar[2].
No entanto, há uma falha “estrutural” das escolas de pensamento estratégico tradicionais, uma vez que todas se baseiam num contexto tecnológico clássico, de índole física e não-digital, ignorando o impacto disruptivo induzido pelas mais recentes tendências tecnológicas e pelas profundas implicações das mesmas ao nível das premissas base que têm suportado as estratégias de negócio empresariais, desafiando-as de forma dramática em algumas indústrias. Assim, as fontes de vantagens competitivas na era digital dependem agora mais de novas realidades tais como a hiper-competição, o esbater de fronteiras entre indústrias, o crescente papel dos serviços e da maior relevância do software face ao hardware.
Neste contexto, torna-se usual que empresas incumbentes, com os seus processos lentos e culturas “cristalizadas”, sejam constantemente desafiadas (e ultrapassadas) por novos players de menor dimensão, que operam de forma muito mais ágil com base em modelos de negócio inovadores.
Também no lado “humano” a TD está a desempenhar um papel decisivo ao equalizar, repensar e redefinir que competências e capacidades são relevantes para os humanos, numa realidade onde as novas tecnologias como a “Inteligência Artificial” começam a ultrapassar com larga margem o desempenho “humano” em várias áreas. Toda esta redefinição irá provocar desafios sociais no processo de adaptação do talento humano à era digital, onde os chamados soft-skills serão considerados gradualmente mais preponderantes num contexto de maior complexidade, abstração e inerente necessidade de resolução de mais problemas. Se as empresas, e a sociedade no geral, falharem a janela de oportunidade de conversão e reconversão do talento humano disponível, o impacto económico e social será tão profundo que implicará muito provavelmente um novo paradigma de sociedade.
Do lado das empresas, assiste-se agora a um fenómeno de “ascendência” da relevância da estratégia digital (ou de TI), quando tradicionalmente esta se subordinava à estratégia de negócio (ou principal), tal como a estratégias de marketing ou de finanças. Nesta era, a estratégia de TI assume-se como um pilar central da estratégia corporativa, dando origem à emergência do conceito de “Estratégia Digital”, posicionando-o como a estratégia de facto no mundo empresarial.
Todavia, é ainda usual no mundo empresarial tomar-se o fenómeno da TD como sendo meramente tecnológico, depositando excessivas esperanças em novos conceitos que pululam no novo jargão tecnológico como o Big Data, Internet of Things, Blockchain e muitos outros. Esta visão “orientada à tecnologia” falha rotundamente ao não captar o papel fundamental da TD, nomeadamente o seu carácter mais “processual”, exigindo um esforço “transformacional” mais profundo e transversal das empresas, impactando sobretudo ao nível da dimensão humana, mas também ao nível da visão, estratégia, estrutura, cultura, recursos e capacidades, modelo de negócios e competitividade. Desta forma, muitas empresas experimentam dificuldades perante os desafios da TD, acabando por seguir uma estratégia “me-too” que mimetiza meras adopções tecnológicas ao invés de reformular de o ADN das empresas numa perspectiva digital.
Torna-se assim imperativo que a academia e as escolas de negócio, em conjunto com o mundo empresarial estabeleçam pontes que lhes permitam entender o fenómeno da TD na sua devida plenitude, para conjuntamente articularem estratégias, métodos, metas e acções que as apoiem no neste longo processo transformacional que impactará definitivamente empresas, sociedade e pessoas no geral.
Adaptado de:
Leão, P., & da Silva, M. M. (2021). Impacts of digital transformation on firms' competitive advantages: A systematic literature reviewStrategic Change305), 421– 441https://doi.org/10.1002/jsc.2459
[1]
“Strategic Change”, John Wiley & Sons.
[2]
Usualmente designados por VRIN – Valuable, Rare, and hard to Imitate. [/av_textblock] [/av_two_third] [/av_section] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição de 11 de novembro do AESE insight' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' 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[/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/LeonorCB_AESEinsight_11Nov.jpg' attachment='85660' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-53-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Feedback 360º' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Leonor Castel Branco, Investigadora da Cátedra de Ética na Empresa e na Sociedade AESE/EDP [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/IESE-insight_AESEinsight_11Nov.jpg' attachment='85661' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://insightreports.iese.edu/en/agenda-2030-sdg/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Countdown to 2030' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] IESE insight [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/WEF_AESEinsight_11Nov.jpg' attachment='85662' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/our-impact/stakeholder-capitalism-50-companies-adopt-esg-reporting-metrics/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Stakeholder Capitalism: over 50 companies adopt ESG reporting metrics' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] World Economic Forum [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' 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av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Michael Birnbaum, Steven Mufson and Sarah Kaplan, The Washington Post [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' 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AESE insight #53

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Sempre que necessário o “chefe”, no meio da intensidade da sua agenda, punha tudo de lado e dedicava algum tempo a falar individualmente com cada um. Lembro-me bem da primeira vez que isto aconteceu. Depois de falarmos do meu trabalho, de como podia melhorar, de discutir as minhas preocupações, ele olhou-me nos olhos a mim, uma miúda de 23 anos com um ano no mercado de trabalho, e disse: “e o que tens a dizer sobre mim?”. Fiquei verdadeiramente espantada. Mas esta foi apenas a primeira de muitas conversas honestas em que lhe pude dar feedback construtivo “de baixo para cima”, sobre o bom e o que podia melhorar. Ao fim de algum tempo a equipa remodelou-se e passei a reportar a uma mulher mais próxima da minha idade, com um estilo de gestão diferente, mas o espírito de feedback e honestidade manteve-se. Sempre que havia falhas de comunicação, problemas ou pequenos atritos, nós falávamos abertamente, com calma, e chegávamos a soluções ponderadas, que tornavam cada semana melhor que a outra, e o que mais tarde se refletiu numa amizade duradoura.
Estas foram as minhas primeiras experiências do chamado Feedback 360º. O Feedback 360º é um tipo de feedback em que não só o superior avalia os membros da sua equipa, mas é também avaliado por quem a si reporta e por vezes até por clientes. Este tipo de Feedback é utilizado de forma formal (através de questionários) por diversas empresas, devido aos seus benefícios comprovados, e pode ser também posto em prática de forma informal.
Curiosamente, a minha experiência tão positiva de Feedback 360º foi na sua versão informal. Num artigo recente da Harvard Business Review o autor Scott Edinger vem precisamente dizer que o Feedback 360º informal, baseado em conversas diretas entre líderes e membros da equipa em vez de inquéritos anónimos, é incrivelmente valioso para ambos, e uma preciosa ajuda no desenvolvimento de competências de liderança para o gestor. Mas, diz o autor, este tipo de Feedback 360º vai exigir bastante esforço do gestor, principalmente para receber feedback negativo. É muito fácil dizer as características boas que, aliás, o gestor provavelmente já sabe que tem. Mas para que lhe apontem o menos bom, os defeitos, os atritos, não basta o gestor dizer que está aberto a feedback negativo. É preciso trabalhar uma relação de confiança, de confidencialidade (saber que é uma conversa pessoal informal e não avaliada pelos RH ou outras entidades da empresa) e mostrar que se está de facto aberto à mudança e à melhoria. Quando essa confiança é atingida, é verdadeiramente poderoso o que pode acontecer numa equipa: geram-se diálogos produtivos sobre performance e sobre o impacto que cada um tem nos outros, há uma vontade generalizada de fazer mais e melhor sem medo da mudança, um maior sentido de pertença à equipa e de “self-worth”. E tudo isto leva a melhores resultados e a uma maior felicidade no trabalho.
Quando deixei esta empresa e fui viver para os Estados Unidos, surpreendentemente percebi o quão privilegiada tinha sido. Numa das experiências profissionais por que passei, tive uma chefia com um estilo controlador e pouco aberto a ideias diferentes para os projetos. Não havia uma cultura de feedback e muitas vezes senti-me frustrada. E foi num momento de desânimo que me apercebi que a minha experiência de Feedback 360º também podia ser útil nesta situação. Dado que não havia condições para falar com a minha chefe sobre o estilo de gestão dela, resolvi canalizar o meu descontentamento num exercício útil. Abri uma página nova no meu OneNote e escrevi o Feedback 360º informal que eu lhe daria se tivesse oportunidade. Não um feedback frustrado, mas sim construtivo, onde o bom também entrava e eram exploradas possíveis soluções. Por incrível que pareça, e por mais que ela nunca tenha visto a lista, este exercício ajudou-me muito a valorizar as suas qualidades e a aprender mais delas, a antecipar possíveis atritos e a adaptar-me mais ao estilo dela. Os resultados foram excelentes: ao longo dos meses cresceu uma relação de maior confiança e abertura, aos poucos pude ser mais criativa no meu trabalho e, sem dúvida, senti-me mais feliz naquela função.
Aprendi muito com as minhas experiências de Feedback 360º, o qual faz parte do perfil de líder que um dia gostaria de ter. É uma prática que, sem dúvida, transforma uma equipa, tanto do lado do gestor como do lado do empregado, ajuda a gerar líderes de excelência e pode trazer benefícios individuais, na equipa, refletindo-se nos resultados da empresa. Mas acima de tudo, o Feedback 360º pode ter um papel crucial no desenvolvimento de uma pessoa, permitir um maior autoconhecimento, e impactar a sua vida para além da esfera profissional.
Fontes: https://hbr.org/2021/08/encourage-your-employees-to-give-you-critical-feedback https://www.linkedin.com/pulse/developing-self-awareness-through-360-degree-feedback-caitlin-cooper/ [/av_textblock] [/av_two_third][/av_section][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição de 11 de novembro do AESE insight' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' 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av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Pedro Borda d’Água Professor de Política de Empresa da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Pedro-Leão_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76635' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-53-2/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Digital Strategy: o emergir de uma 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subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Daniel Gross, strategy+business [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/Tipoftheweek_AESEinsight_11Nov.jpg' attachment='85664' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.washingtonpost.com/world/2021/11/04/cop26-glasgow-climate-energy-fossil/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' 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AESE insight #53

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av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] IESE insight [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/WEF_AESEinsight_11Nov.jpg' attachment='85662' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/our-impact/stakeholder-capitalism-50-companies-adopt-esg-reporting-metrics/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' 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border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/LeonorCB_AESEinsight_11Nov-1.jpg' attachment='85689' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-53-3/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Feedback 360º' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Leonor Castel-Branco Investigadora da Cátedra de Ética na Empresa e na Sociedade AESE/EDP [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' 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AESE insight #52

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O nosso fundo soberano negativo é um monstro que se alimenta de défices. Desde 1995, dotámos este fundo com 177 mil milhões de euros (M€) de défices acumulados. A POE 2022 contribui com um défice de 7.134 M€ (em contabilidade nacional). Como o Estado não dispõe de poupanças, a diferença entre receitas e despesas tem de ser financiada por dívida. Sendo o orçamento cronicamente deficitário, nunca existe margem para reduzir a dívida. Os juros crescem, prevendo-se que representem 2,3% do PIB em 2022 (5.128 M€).
Nada obsta a que o Estado se endivide. Se a dívida financiar apenas projetos com valor atual líquido positivo, isto é, que retornem o capital investido acrescido de uma rendibilidade pelo menos equivalente à taxa de juro, será sempre possível reembolsar a dívida com juros. Se for possível manter uma taxa de crescimento do PIB igual à taxa de juro, poderá até refinanciar-se a dívida perpetuamente, e manter um rácio constante da dívida sobre o PIB.
No caso português, de 1995 para 2020, o valor do PIB nominal praticamente duplicou, enquanto o saldo da dívida quintuplicou (273,8 mil M€, em 2021). Os riscos são óbvios. Se o BCE restringir ou suspender os programas de compra de ativos, o Estado ficará inteiramente dependente dos mercados financeiros para se financiar. É natural que qualquer potencial credor, antes de emprestar mais dinheiro, se questione sobre a capacidade de reembolsar o saldo existente. Outro risco é a subida das taxas de juro da dívida a 10 anos para 3 ou 4% – por força do aumento da inflação e do subsequente aumento das taxas diretoras dos bancos centrais. Considerando que o custo médio da dívida do Estado é de 2,2%, os juros anuais praticamente duplicariam.
A POE 2022 adequa-se a um Portugal com um fundo soberano. Retirando o efeito do PRR, das medidas “one-off” e de emergência, a despesa primária prevista para 2022 situar-se-á 3,4 p.p. do PIB acima do valor pré-pandemia. Deste acréscimo, 2 p.p. do PIB correspondem a despesa corrente primária, nomeadamente despesas com pessoal e prestações sociais. Num momento em que o rácio da dívida sobre o PIB é superior ao dobro do permitido, cabe perguntar qual será o melhor investimento: aproveitar a folga orçamental para reduzir a dívida pública, desipotecando a nossa soberania, ou aumentar a despesa e torná-la mais rígida, diminuindo a nossa resiliência financeira?   [/av_textblock] [/av_two_third][/av_section][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição de 28 de outubro do AESE insight' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/09/Cátia-Sa-Guerreiro.png' attachment='83506' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-52-2/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Sustentabilidade, afinal de que falamos?' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Cátia Sá Guerreiro, Professora de Fator Humano na Organização, Diretora Programa de Gestão das Organizações Sociais (GOS) e do OSA - Liderança no Feminino [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/01/Bruno-Proença_AESEinsight07JAN.jpg' attachment='70969' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-52-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Como é que as empresas salvam o mundo? Criando valor com Sustentabilidade' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Bruno Proença, Professor de Política de Empresa [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/AESEinsigh_28out_evolution.jpg' attachment='84762' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://hbr.org/2021/09/what-evolution-can-teach-us-about-innovation' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='What Evolution Can Teach Us About Innovation' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Noubar Afeyan and Gary P. Pisano, Harvard Business Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/AESEinsigh_28out_futureproof.jpg' attachment='84763' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://hbr.org/2021/09/the-secret-behind-successful-corporate-transformations' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='The Secret Behind Successful Corporate Transformations' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] by Paul A. Argenti, Jenifer Berman, Ryan Calsbeek, and Andrew Whitehouse, Harvard Business Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' 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‘adaptability paradox’ for the long term' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/AESEinsigh_28out_endmeetings.jpg' attachment='84765' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Início a 2 e 3 de novembro, em Lisboa e no Porto [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/06/HBE-2021-2022_instagram_1080px_02.jpg' attachment='81874' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,76958' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' 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AESE insight #52

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O mundo mudou profundamente desde que há mais de 70 anos, na sequência do final da segunda grande guerra, os Estados Unidos assumiram o primeiro grande projeto de Ajuda Pública ao Desenvolvimento, contribuindo para a reconstrução da Europa devastada pela Guerra1. Desde então permanece como ponto da agenda global, a reflexão sobre o grande tema do Desenvolvimento e das estratégias de para ele contribuir de forma eficaz e eficiente.
Na década de 80 do seculo XX surgiram diversos alertas para a necessidade de incorporar nos modelos económicos tradicionais os impactos da atividade humana no Ambiente e na Sociedade, numa perspetiva de garantir a satisfação das necessidades das gerações presentes sem, porém, negligenciar as gerações futuras. Em 1987 este tema é reportado no relatório Bruntland das Nações Unidas, falando-se pela primeira vez de Desenvolvimento Sustentável. Este modelo de desenvolvimento económico não exige a eliminação do lucro, pelo contrário, alerta para a necessidade de inclusão dos impactos ambientais e sociais na forma como o retorno económico-financeiro é gerado.2 A aplicação deste modelo nos setores privado, público e terceiro setor é designada por Sustentabilidade, conceito que surge na sequência do anterior.
Ao mesmo tempo que esta reflexão acontece, e contribuindo de forma ativa para o contexto em que tal sucede, em 2000 o mundo adotou os Objetivos de Desenvolvimento do Milénio (ODM), distinguindo países desenvolvidos de países em desenvolvimento e desafiando os países doadores a procurarem melhorar a ajuda prestada, reestruturando políticas de cooperação, para que as metas estabelecidas para 2015 fossem alcançadas. O debate sobre os resultados da ajuda ao desenvolvimento, a sua eficácia e sustentabilidade, reforçou-se, dando origem a uma agenda internacional de eficácia da ajuda3.
A segunda década do séc. XXI tem sido marcada por outros debates internacionais, como foi o debate alargado sobre o Financiamento do Desenvolvimento3, o qual ocorreu em julho de 2015 na III Conferência das Nações Unidas sobre o Financiamento do Desenvolvimento, resultando na Agenda de Ação de Addis Abeba4. Na sequência desta, o ano de 2015 ficará na História como o ano da definição, em substituição dos ODM, dos 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS)5, adotados pelos líderes mundiais reunidos na Assembleia-Geral da Organização das Nações Unidas (ONU), a 25 de setembro 6, integrada na Cimeira das Nações Unidas para o Desenvolvimento que decorreu em Nova Iorque. Foi então definida uma ambiciosa agenda com vista à erradicação da pobreza e ao desenvolvimento económico, social e ambiental à escala global até 2030, conhecida como Agenda 2030 para o Desenvolvimento Sustentável5. O documento adotado na Cimeira, para vigorar até 2030, tem a designação de Transformando o nosso Mundo: a Agenda para o Desenvolvimento Sustentável de 2030 7 e a sua implementação pressupõe uma partilha de esforços inédita à escala global, entre todos os países e atores públicos e privados 5.
Uma questão, entre tantas outras, pede resposta pronta. Como responder a estes desafios? A resposta começara a ser dada anos antes e certamente que todo este avanço de reflexão mundial assenta já nela. Em 2005, o então secretário-geral da ONU, Kofi Annan, numa reunião com investidores, propõe formalmente 3 pilares norteadores, agrupando os fatores que podem contribuir para o desenvolvimento sustentável, indicando como as empresas, e demais entidades, podem desenvolver-se de forma sustentável, com responsabilidade diante de um mundo que se quer sustentavelmente desenvolvido. ESG é a sigla que todos conhecemos. Foi assim que se chegou a ela e ela norteia muitas das decisões de desenvolvimento no mundo global, envolvendo todos os setores de atividade económica. Environmental, Social and Governance. Ambiente, Social, Governança Corporativa. O conceito ESG integra três eixos de fatores não financeiros relevantes para qualquer entidade, constituindo uma abordagem estratégica que permite analisar, planear e avaliar o  desempenho em sustentabilidade. Assim sendo, investir de forma sustentável significa incluir aspetos adicionais aos financeiros na tomada de decisão de investimento, mais especificamente fatores ambientais, sociais e de governança corporativa.
No que diz respeito aos critérios ambientais, estes utilizam métricas para avaliar o impacto ambiental das empresas e os esforços para os reduzir. Preocupações relacionadas com a pegada ambiental de uma empresa, região ou país e a necessidade de preservação ambiental; a política ambiental e a gestão ambiental de produtos; a biodiversidade e efeito de estufa; recursos hídricos; são alguns dos aspetos a ter em conta neste eixo. Os critérios sociais refletem os valores corporativos da empresa, fortalecendo os laços com as comunidades. Emprego, direitos dos trabalhadores, acesso à saúde, literacia, segurança, entre outras, são preocupações associadas a este eixo. Por seu lado ao eixo de governação corporativa corresponde, entre outros, à análise de procedimentos de decisão das entidades, da estrutura organizacional e do sistema de políticas e práticas ao abrigo das quais é dirigida e controlada, dos mecanismos de controlo e dos sistemas de compliance. Abrange, entre outras, questões de transparência, combate à corrupção, independência dos órgãos sociais, direitos dos acionistas.2,8
Uma problemática é inerente a esta matéria: como avaliar a sustentabilidade? Que métricas? Que indicadores? Que ferramentas? E chegamos ao conceito de impacto que poderá ser alvo de outro (futuro) artigo. A volatilidade destes critérios de avaliação torna céticas algumas mentes menos favoráveis a estas matérias. Cabe às entidades a criatividade de criar estratégias para viverem a realidade ESG e demonstrarem o seu impacto. E a criatividade abre portas à inovação. E todos estes conceitos se encontram numa encruzilhada nem sempre clara mas que temos de aprofundar para poder agir e opinar com segurança.
As poucas linhas que me restam não permitem aprofundar (hoje) esta matéria. Importa porém sublinhar ainda dois pontos. Uma aposta na sustentabilidade ESG permite a introdução de novas premissas nos processos de tomada de decisão das empresas e investidores, sendo que juntamente com o fator económico-financeiro, podem contribuir para preservar o mercado e potenciar o retorno financeiro e o desenvolvimento empresarial e dos mercados, num mundo mais justo para todos. Por outro lado, não se pode ignorar que a preocupação pelo desenvolvimento sustentável é global. É de todos e para todos a preocupação com o ambiente, a sociedade e a governação. E não somos ilhas. E as nossas organizações não vivem isoladas. Somos parte de um ecossistema e a sustentabilidade permite o equilíbrio dos sistemas que o constituem. A sociedade e os stakeholders exigem cada vez mais informações sobre como as empresas administram as questões relacionadas com esta temática8 e é inegável que a reputação das empresas é impactada pela forma como vive esta dinâmica ESG.
Em jeito de considerações finais, sublinho que falar de sustentabilidade é falar de reconhecer limites. Limites nos recursos e sua utilização. Limites na forma como agimos e trabalhamos num ecossistema em relação e de relações. Falar de sustentabilidade é acreditar que qualquer entidade não vive nem sobrevive fechada em si mesma. Integra um mundo global, faz parte de um enquadramento histórico, cultural e social, integra o mercado que é uma realidade dinâmica. Ouso dizer, sem querer ferir quem pensa diferente, que Business of business is not only business. Ou então, procuremos como queremos definir business.

  1. Guerreiro CS, Hartz Z. A evacuação de doentes dos Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa para Portugal – estudo de avaliabilidade. An Inst Hig Med Trop (Lisb) 2015; 14: 101–108.
  2. CMVM - Perguntas e Respostas sobre Finanças Sustentáveis, https://www.cmvm.pt/pt/AreadoInvestidor/Faq/Pages/faq-financas-sustentaveis.aspx (accessed 26 October 2021).
  3. Ferreira PM. Ajuda ao desenvolvimento: Revisão do conceito e novas abordagens. IMVF, June 2014.
  4. General Assembly of the United Nations. Addis Ababa Action Agenda of the Third International Conference on Financing for Development (Addis Ababa Action Agenda) -Resolution adopted by the General Assembly on 27 July 2015, http://www.undocs.org/A/RES/69/313 (2015).
  5. Camões - Instituto da Cooperação e da Língua. Addis Ababa Action Agenda of the Third International Conference on Financing for Development, http://www.instituto-camoes.pt/activity/o-que-fazemos/cooperacao/cooperacao-portuguesa/mandato/ajuda-ao-desenvolvimento/agenda-2030.
  6. Trindade S. Objetivos de Desenvolvimento Sustentável: Primeira reunião da plataforma multipartida de alto nível da Comissão. Portugal - European Commission, https://ec.europa.eu/portugal/news/sustainable-development-goals_pt (2018, accessed 13 September 2018).
  7. ONU. Transformando o nosso Mundo: a Agenda para o Desenvolvimento Sustentável de 2030, http://cite.gov.pt/pt/destaques/complementosDestqs/Agenda_Sustainable_Development.pdf (2015).
  8. Iberdrola, https://www.iberdrola.com/compromisso-social/criterios-da-esg (accessed 26 October 2021).
[/av_textblock] [/av_two_third][/av_section][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição de 28 de outubro do AESE insight' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/AESEinsight_DiogoCarvalho.jpg' attachment='84760' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-52/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='O OE 2022 e o fundo soberano negativo' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Diogo Ribeiro Santos, Professor de Finanças [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/01/Bruno-Proença_AESEinsight07JAN.jpg' attachment='70969' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-52-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Como é que as empresas salvam o mundo? Criando valor com Sustentabilidade' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Bruno Proença, Professor de Política de Empresa [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/AESEinsigh_28out_evolution.jpg' attachment='84762' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://hbr.org/2021/09/what-evolution-can-teach-us-about-innovation' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='What Evolution Can Teach Us About Innovation' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Noubar Afeyan and Gary P. Pisano, Harvard Business Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/AESEinsigh_28out_futureproof.jpg' attachment='84763' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://hbr.org/2021/09/the-secret-behind-successful-corporate-transformations' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='The Secret Behind Successful Corporate Transformations' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] by Paul A. Argenti, Jenifer Berman, Ryan Calsbeek, and Andrew Whitehouse, Harvard Business Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' 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‘adaptability paradox’ for the long term' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/AESEinsigh_28out_endmeetings.jpg' attachment='84765' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Início a 2 e 3 de novembro, em Lisboa e no Porto [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/06/HBE-2021-2022_instagram_1080px_02.jpg' attachment='81874' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,76958' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' 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AESE insight #52

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Ter consciência da gravidade da situação é positivo. Mas insuficiente. Usando a velha piada dos “Gato Fedorento”: “eles falam muito, mas não os vejo fazer nada…”.  Por outras palavras, todos os países estão, neste momento, a falhar as metas do Acordo de Paris. Por este caminho, não vamos atingir a neutralidade nas emissões de CO2 em 2050. Na verdade, os últimos dados das Nações Unidas revelam que as emissões (líquidas) continuam a crescer, em vez de diminuir. Resumindo, as medidas que já foram adotadas por governos e as diferentes organizações são escassas e ineficientes.
Se todos concordamos com a necessidade de garantir a sustentabilidade dos recursos do planeta, nem todos concordamos (nem sabemos) como lá chegar. É o que a literatura chama de “custos de transição”, que são muito elevados. Por um lado, do ponto de vista financeiro será necessário investir biliões de dólares anualmente para reconverter os sistemas económicos e também em inovação para encontrar produtos e serviços sustentáveis. Por outro lado, e mais difícil, as transformações necessárias são muito profundas. Vão ao âmago da nossa estrutura económica e dos nossos padrões enquanto consumidores. Não basta colocar dinheiro no problema, é necessário encontrar soluções para o problema. Dois exemplos paradigmáticos: produção de energia e a alteração dos padrões de consumo.
A energia é a base de qualquer sistema económico. Apesar de todo o caminho que foi feito nas energias renováveis, o nosso sistema económico ainda está sustentado em fontes de energia fósseis (petróleo, carvão…), que produzem energia através da sua combustão, processo que provoca a emissão de C02 para a atmosfera. Portanto, é totalmente insustentável. Por outras palavras, se queremos um sistema económico sustentável, temos que encontrar outro paradigma energético. Porém, basta ver os telejornais dos últimos dias para perceber que o que é óbvio no papel, é muito difícil de implementar precisamente devido aos “custos de transição”. Perante a subida do preço dos combustíveis para valores recorde, poderíamos afirmar que é a trajetória desejável para incentivar os consumidores e os produtores a procurarem outras fontes (sustentáveis) de energia. Ao invés, temos os governos a adotarem medidas para tentarem mitigar o impacto da subida dos preços nas famílias e nas empresas. Politicamente e numa lógica de curto prazo, percebe-se a ação dos governos, que querem evitar as falências das empresas devido ao aumento dos custos de produção ou que as famílias sejam empurradas para a pobreza energética. Mas, numa perspetiva de longo prazo, o que faria sentido seria promover sistemas alternativos de mobilidade e investir na investigação de novas fontes de energia.
A alteração dos padrões de consumo, nomeadamente alimentares, é outro bom exemplo. Apesar de todo o ‘buzz’ à volta da mobilidade, a produção agrícola é responsável por mais emissões de CO2 do que o sector dos transportes. Por isso, se queremos um planeta sustentável, temos que alterar os hábitos de consumo, especialmente alimentares (por exemplo, de carne de vaca). Mas basta recordar o debate sobre a virtude na filosofia grega antiga (Aristóteles) para perceber que, mais uma vez, é mais fácil falar do que executar.
As empresas têm o papel mais fácil
No mundo empresarial, a realidade é semelhante. Numa recente entrevista ao Financial Times, Paul Polman afirmou que as organizações não se devem focar em diminuir o mal que fazem, mas sim em resolverem os problemas do mundo. E concluía: “a distancia entre o que está a ser feito e o que é necessário fazer está a aumentar”.
Paul Polman foi CEO da Unilever durante cerca de uma década e foi responsável, juntamente com a sua equipa, pela definição e implementação de um novo plano estratégico que tinha como objetivo transformar integralmente o modelo de negócio da multinacional para que fosse totalmente sustentável. Há abundante literatura académica sobre a atuação de Paul Polman à frente da Unilever mas, no fim, o CEO holandês acabou por sair sem atingir o seu objetivo, pressionado pelos acionistas que queriam mais resultados no curto prazo.
Mas então como ultrapassamos esta situação? Tal como defendia Aristóteles, o caminho para a virtude encontra-se através da prática. Ou seja, fazendo todos mais e melhor, numa ação coordenada entre organizações internacionais, governos e empresas.
Arrisco dizer que as empresas têm o papel mais fácil. Podem contribuir para a salvação do planeta fazendo aquilo que melhor sabem fazer, no fundo o que está no seu ADN: criar valor. É para isso que as empresas existem. Portanto, não é necessário reinventar a roda. É apenas necessário reorientar propósitos, objetivos e modelos de negócio.
Obviamente que a visão clássica e ortodoxa de que as empresas servem para criarem valor para os acionistas está ultrapassada porque está incompleta. Os gestores não devem esquecer os acionistas, mas devem colocar no mesmo patamar os interesses e as necessidades de longo prazo de outros stakeholders – clientes, colaboradores, fornecedores, Estado…
Numa lógica de sustentabilidade, a criação de valor, e a sua distribuição, tem que ser posicionada num âmbito mais holístico, que integra, em simultâneo, várias dimensões: financeira, capital humano, ética e governance e a área ambiental. Para construírem organizações sustentáveis, os gestores têm hoje que se preocupar com mais dimensões – ESG (Environmental, social and corporate governance), a que acrescento a dimensão financeira, porque sem contas saudáveis ninguém é sustentável. Todas as dimensões são igualmente importantes. É tão relevante acabar com as emissões de CO2 como evitar práticas criminais de fuga aos impostos, ou pactuar com práticas laborais que não respeitam os direitos dos trabalhadores.
No fim do dia, os gestores têm que fazer o que sempre fizeram: organizar os recursos escassos da sua organização para criarem produtos e serviços que satisfaçam as necessidades dos clientes… Respondendo agora também, e em simultâneo, a todas as dimensões da sustentabilidade. Como sublinha Paul Polman, se olharmos para o sector da energia, a criação de valor está agora na energia limpa; e no setor dos transportes, nos transportes “verdes”.
As comunidades estão a pedir esta mudança às empresas. Os diversos stakeholders têm hoje preocupações e exigências diferentes. Por um lado, muitos clientes querem hoje práticas sustentáveis nas empresas a quem compram produtos e serviços e penalizam quem as não tem. Por outro lado, as empresas com melhores ‘ESG metrics’ começam a garantir custos de financiamento mais baixos. E, por fim, temos os tribunais dos países mais desenvolvidos a condenarem as empresas energéticas e os Estados por não desenvolverem as medidas necessárias para lidarem com as alterações climáticas.
As “tradicionais ferramentas” de gestão ainda são válidas
Para enfrentarem este contexto de mudança profunda e reorientarem as suas organizações, a alta direção das organizações pode continuar a recorrer às “tradicionais” ferramentas e modelos de gestão. Ou seja, devem integrar as diferentes dimensões da sustentabilidade nesses modelos, que continuam a ser válidos. Um exemplo paradigmático disto são os modelos de estratégia competitiva. A literatura académica (Ioannou, & Serafeim, 2021) mostra que as conclusões não mudam quando introduzimos as questões da sustentabilidade.
Como referem os autores, “um número crescente de empresas implementou voluntariamente um conjunto alargado de ações de sustentabilidade por forma a enfrentarem as expectativas crescentes dos stakeholders relativamente aos domínios ESG e para construírem uma vantagem competitiva por via da diferenciação, através da integração da sustentabilidade nas suas estratégias e nas suas estruturas e processos organizacionais” (Ioannou, & Serafeim, 2021, p. 2).
As empresas têm hoje diferentes formas de assegurarem estratégias competitivas baseadas na diferenciação associada à sustentabilidade: podem conseguir melhor acesso ao financiamento; mais e melhores resultados com a inovação; acesso a melhor capital humano; reputação reforçada e crescimento nas vendas; acesso mais favorável aos mercados internacionais; reforço da satisfação dos colaboradores e dos clientes em resultado da diminuição da pegada ambiental; e através da prevenção de custos associados a medidas regulatórias (Ioannou, & Serafeim, 2021, p. 2). Por outras palavras, há várias formas de “criarem valor” com estratégias competitivas baseadas nas dimensões da sustentabilidade.
Quem já estudou as temáticas da estratégia competitiva, sabe que uma questão fundamental é a solidez da vantagem competitiva. Ou seja, até que ponto a diferenciação do meu produto ou do meu serviço pode (ou não) ser facilmente imitada pelos concorrentes. Se sim, alguns autores consideram que não estamos perante uma “verdadeira” vantagem competitiva, uma vez que a minha estratégia não é “única”. Toda esta temática pode ser encontrada em autores clássicos da estratégia competitiva, como Porter (1996).
Pois bem, as conclusões relativamente a esta temática permanecem inalteradas mesmo quando aplicadas a estratégias competitivas baseadas na sustentabilidade. Ou seja, se a vantagem competitiva baseada nas diferentes dimensões da sustentabilidade for verdadeiramente “única”, garantirá à empresa um melhor posicionamento e valorização no mercado, conseguindo melhor performance do que a concorrência (Ioannou, & Serafeim, 2021, p. 5). A empresa terá assim uma estratégia competitiva mais sólida e difícil de imitar.
Modelos de transição
Se as empresas não têm que mudar o seu ADN e se os tradicionais modelos analíticos de gestão continuam a ser válidos, porque custa tanto transformarem-se em organizações sustentáveis? Tal como referido antes, os custos de transição são elevados. Não é fácil mudar o paradigma energético, os padrões de consumo, as políticas públicas, e também não é fácil às empresas entrarem em jornadas de transição para novos modelos de negócio onde vão ter que construir novas vantagens competitivas únicas associadas à sustentabilidade.
Portanto, concordando todos onde queremos chegar, a alta direção das organizações deve agora focar-se nos modelos de transição. Infelizmente, não basta construir planos estratégicos que definem negócios sustentáveis. É condição necessária, mas não suficiente. É necessário garantir a sua implementação. Esta é a grande lição do fracasso parcial de Paul Polman à frente da Unilever. Não basta definir propósitos ambiciosos. É preciso implementá-los.
Cada organização saberá melhor do que ninguém o caminho que deve seguir, mas há cinco passos que podem ser dados (Serafeim, 2020).
  1. Integre os princípios ESG na estratégia competitiva – Os gestores têm que definir estratégias diferenciadoras e ambiciosas que incluam os princípios ESG. Relembrando os ensinamentos de Porter (1996), que nos dizem que as empresas que têm rentabilidade acima da concorrência são as que implementam estratégias diferenciadoras e “únicas”, a alta direção deve definir essas estratégias dando um passo em frente e procurando ser diferente usando as dimensões da sustentabilidade.
  1. Identifique um propósito para a organização e crie uma nova cultura – Sem mudar a cultura organizacional, o processo de mudança pode fracassar porque não atinge os colaboradores que estão na base da organização. Portanto, a alta direção deve identificar um propósito que seja o pilar da reconstrução da cultura organizacional.
  1. Tenha indicadores de controlo da integração dos princípios ESG na organização – A implementação de uma estratégia ESG obriga a uma transformação estratégica e operacional. Para isto, ter bons indicadores e métricas ESG é fundamental. Por um lado, permite que o Conselho de Administração tenha uma avaliação clara do processo de transformação. Por outro lado, permite incluir os princípios ESG na avaliação e no sistema de incentivos dos colaboradores.
  1. Avance com alterações operacionais para garantir a concretização dos princípios ESG – Para que a transformação seja real, tem que chegar às operações diárias da organização. As operações devem estar organizadas por forma a atingirem o propósito da empresa e a responsabilidade pela sua implementação deve ser descentralizada. Todos devem ser ‘empowered’ e responsabilizados pelas transformações operacionais com vista à concretização dos princípios ESG.
  1. Assuma o compromisso da transparência – Comunique abundantemente o processo de transformação junto dos principais ‘stakeholders’, como clientes, colaboradores, fornecedores, acionistas, financiadores… É importante valorizar os efeitos positivos da empresa nas pessoas e no planeta. E ter a coragem para alterar as tradicionais análises financeiras para que sejam mais transparentes e traduzam o real impacto da organização na comunidade e no planeta. Os ‘stakeholders’ estão cada vez mais atentos aos fenómenos de ‘greenwashing’. Assim, a transparência e a ética empresarial são essenciais num verdadeiro processo de mudança.

As jornadas de transição são difíceis e complexas, por isso temos tão poucos casos de verdadeiro sucesso. Mas não são uma missão impossível. Os estudos mostram que, para se atingir o ‘tipping point’ numa indústria, tem que se reorientar cerca de 25% desse sector. Portanto, não é um valor intransponível.
Como refere Paul Polman, se as empresas não estão a provocar um impacto positivo no Planeta, para que é que existem? Os gestores devem colocar os interesses dos seus filhos e dos seus netos acima da sua ganância pessoal.
Bibliografia: Ioannou, I., & Serafeim, G. (2021). Corporate sustainability: A strategy?. Harvard Business School Accounting & Management Unit Working Paper. Porter, M. (1996). What is strategy?. Harvard Business Review, 74(6): 61-78. Serafeim, G. (2020). Social-Impact Efforts That Create Real Value. Harvard Business Review. [/av_textblock] [/av_two_third] [/av_section] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição de 28 de outubro do AESE insight' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/AESEinsight_DiogoCarvalho.jpg' attachment='84760' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-52/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='O OE 2022 e o fundo soberano negativo' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Diogo Ribeiro Santos, Professor de Finanças [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/09/Cátia-Sa-Guerreiro.png' attachment='83506' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-52-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Sustentabilidade, afinal de que falamos?' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Cátia Sá Guerreiro, Professora de Fator Humano na Organização, Diretora Programa de Gestão das Organizações Sociais (GOS) e do OSA - Liderança no Feminino [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/AESEinsigh_28out_evolution.jpg' attachment='84762' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://hbr.org/2021/09/what-evolution-can-teach-us-about-innovation' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='What Evolution Can Teach Us About Innovation' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Noubar Afeyan and Gary P. Pisano, Harvard Business Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/AESEinsigh_28out_futureproof.jpg' attachment='84763' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://hbr.org/2021/09/the-secret-behind-successful-corporate-transformations' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='The Secret Behind Successful Corporate Transformations' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] by Paul A. Argenti, Jenifer Berman, Ryan Calsbeek, and Andrew Whitehouse, Harvard Business Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' 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subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Início a 2 e 3 de novembro, em Lisboa e no Porto [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/06/HBE-2021-2022_instagram_1080px_02.jpg' attachment='81874' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,76958' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' 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