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AESE insight #39

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Better, Simpler Strategy de Felix Oberholzer-Gee e Sales Management That Works de Frank V. Cespedes.
O Professor Felix Oberholzer-Gee publicou um novo livro titulado Better, Simpler Strategy.
Em todos os negócios e em todas as áreas da economia mundial, as empresas mais bem-sucedidas superam bastante o desempenho das suas concorrentes. Em Better, Simpler Strategy, o professor da Harvard Business School mostra-nos como é que essas empresas conseguem esse desempenho com menos esforço.
Num tempo em que as rápidas mudanças tecnológicas e a competição global se conjugam para derrubar as formas tradicionais de fazer negócios, aquelas empresas procuram estratégias radicalmente simplificadas. Agora que muitos gestores lutam para não se afogar num excesso de projetos e iniciativas, os líderes destes negócios seguem regras simples que os ajudam a selecionar as poucas ideias que de facto fazem a diferença.
O livro do Professor Oberholzer-Gee dá aos leitores uma ferramenta simples, o value stick, que qualquer organização pode usar para tornar a sua estratégia mais eficaz e mais fácil de executar. Com base numa comprovada mecânica económica, o value stick ajuda os executivos a decidir onde concentrar sua atenção e como aprofundar a vantagem competitiva dos seus negócios.
O value stick ensina-nos uma maneira de medir as duas forças fundamentais que levam à criação de valor e ao aumento do sucesso económico: a disposição do cliente em pagar e a disposição do vendedor em vender ou do colaborador disponibilizar os seus serviços à empresa.
As empresas ganhadoras criam valor para os clientes, aumentando disposição destes para pagar, e fornecem valor ao talento, aumentando sua disposição para vender. A abordagem, comprovada na prática, é inteiramente suportada por dados e totalmente adequada para ser disseminada por toda a organização.
Com muitas imagens úteis e exemplos em sectores e regiões geográficas diversos, o livro explica como é que aquelas duas medidas principais permitem às organizações avaliarem e aprimorarem as suas estratégias e operações.
Eu tive o privilégio de assistir às aulas do Professor Oberholzer-Gee, que, além inesperadamente divertidas (o autor tem um finíssimo sentido de humor, que também perpassa no seu livro), nos mostram que o valor se pode criar quer para o cliente quer para o colaborador ou para o fornecedor. Naquelas aulas, mais do que value for money, the value stick(s)!
O Professor Frank V. Cespedes publicou um novo livro com o título Sales Management That Works - How to sell in a world that never stops changing.
O livro do professor da Harvard Business School trata de como ter uma gestão de vendas eficaz num ambiente conectado, digital e de grande imediatismo.
Esta obra aborda o impacto do e-commerce, do Big Data, do AI (Artificial Inteligence), das novas tendências de consumo e das novas formas de comprar em B2B (Business to Business) na gestão das vendas e das equipas de vendas.
O autor procura demonstrar que a sabedoria de vendas tradicional está a levar a erros fatais e não é suportada por dados empíricos e aconselha a que separemos os factos das modas (o que é cada vez mais difícil no nosso ambiente híper-conectado), de modo a que as decisões sejam baseadas em assunções correctas e aderentes ao ambiente híper competitivo em que vivemos.
O Professor Cespedes explica-nos como devemos contratar os talentos adequados, como podemos pagar e incentivar a nossa força de vendas, aumentar o ROI (Return on Investment) das formações que damos às nossa equipas, como criar modelos de vendas completos, como definir e testar pricing adequado e como construir e gerir uma abordagem multicanal eficaz.
Com um approach muito prático, de quem está a habituadíssimo ao método do caso, o Professor Cespedes traz-nos muitos bons exemplos de casos de sucesso e de insucesso, diagnósticos de situações reais e investigação actualizada, que nos ajudam a construir grandes equipas de vendas e estratégias comerciais adequadas, a adaptar os comerciais à mudança e a serem agentes da aceleração do ROI.
Este livro ajuda-nos a compreender porque é que melhorar as vendas é uma responsabilidade social e económica das organizações, que o fim do funil de vendas está a subir e que o marketplace é o único sítio onde se cria e se destrói valor.
Declaração de interesses: o autor tem uma grande admiração pessoal e académica pelo Professor Oberholzer-Gee, de quem foi aluno de estratégia digital, e considera o Professor Cespedes o maior especialista mundial em vendas e gestão de forças de vendas.
Boas leituras. 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av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' 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[/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/05/Diogo-Ribeiro-Santos_AESEinsight-13Mai.png' attachment='78583' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-39-2/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Desafios do presente e desafios do futuro (Parte 2): o Capital Humano' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' 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av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Christoph Zott, IESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/05/Recomendação-3_AESEinsight-27mai.png' attachment='79465' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.wbs.ac.uk/news/the-10-skills-needed-for-the-fourth-industrial-revolution/?utm_source=Warwick%20Business%20School&utm_medium=email&utm_campaign=12336371_Core%20April%202021&utm_content=skills%20headline&dm_i=ZLB,7CESZ,TFDS7O,TSX4Q,1' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' 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para a 3.ª edição, com início a 31 de maio 2021 [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/05/SUMMER-SCHOOL-2021_instagram_1080px_01.jpg' attachment='79467' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,77017' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='AESE Summer School ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' 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AESE ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Inscrições a decorrer para a 21.ª edição, early bird até 31 de maio 2021 [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' 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AESE insight #38

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A primeira coisa que me vem à mente é aprender a duvidar. Tendo a desconfiar dos líderes e gestores que me declaram que a sua instituição é perfeitamente ética. Não duvido tanto pelo facto de o declararem, mas porque a sua excessiva confiança faz-me pensar que talvez não tenham uma conceção adequada da ética. As suas instituições não são éticas simplesmente porque nelas existem códigos de ética robustos e bem pensados. Por exemplo, muitas vezes não é claro em que medida é que o valor “respeito pelo cliente” está a ser promovido ou desrespeitado e várias pessoas podem chegar a ter opiniões diferentes. Alguma vez deram voltas na cama com dúvidas de ter tomado a melhor decisão? Se não, o mais provável é que haja importantes falhas éticas a corrigir no vosso comportamento e na vossa organização e que não exista suficiente segurança psicológica entre os vossos colaboradores para vos chamar à atenção do que não está tão bem. Se os gurus da ética debatem bastante sobre o valor moral de determinadas ações, como poderemos julgar-nos já imunes a essas questões, levantando estas tantas dúvidas entre especialistas?
Segundo, parece-me importante explicar que embora haja uma diferença importante entre a ciência moral e a sabedoria moral, um líder ético deve ter ambas. Assim como um gestor precisa de conhecimentos teóricos de finanças e de gestão e tem que aprender a pô-los em prática no dia-a-dia, um gestor que me diz ser ético deve saber que modelo de decisão moral que adota - utilitarista? deontológico? aristotélico? - uma vez que os modelos não têm todos o mesmo valor e não é indiferente inspirar-se num ou noutro.
No entanto, mesmo que alguns conheçam estes modelos, sabem pô-los em prática? Sabem, em cada decisão concreta, captar as variáveis sensíveis do ponto de vista ético e ter a coragem de falar delas quando o “forno não está para bolos”? Depois de pensar como nos devemos colocar ante as situações temos que praticar, uma vez e outra, em decisões grandes ou pequenas, em questões mais objetivas ou mais subjetivas, até ganharmos uma certa conaturalidade e coragem para decidir bem do ponto de vista ético. É quase como andar de bicicleta ou aprender a resolver exercícios de matemática ou perder o medo a falar em público.
Teoricamente, somos todos éticos. Muitas vezes ao resolver um caso onde os protagonistas têm que lidar com importantes questões éticas, os alunos assumem que se fossem eles os protagonistas nunca tomariam uma decisão assim. Basicamente pensam que, sem necessidade de treino, será a sua melhor faceta ética que se revelará em situações difíceis e complicadas, o que é falso. Para quem ensina ética empresarial o desafio é precisamente o de dar as bases teóricas para a decisão moral e ajudar os alunos a pôr-se em situações difíceis e ter de tomar a decisão lidando depois com as consequências.
Pessoalmente duvido muitas vezes das decisões que tomo individualmente ou em conjunto. Gosto muito de fazer a releitura dos factos e das decisões depois de algum tempo, quando me encontro já na posse de todos os dados. Ajuda-me a tirar conclusões, a perceber que tipo de motivações pesaram mais no momento de decidir e a avaliar se foram as mais nobres. Não faço este exercício para me recriminar nem para acusar aqueles que decidiram comigo, faço porque por ser filósofa moral sei que, para gerir eticamente uma organização, preciso de estudo e reflexão, para além de duvidar de mim mesma.

Artigo publicado no Jornal Económico Online [/av_textblock] [/av_two_third][/av_section][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição de 13 de maio do AESE insight' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' 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min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/08/Rafael-Lecea_aeseinsight_27AGO.jpg' attachment='61715' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-38-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Protocolo Familiar: tiempos y decisiones' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Rafael de Lecea, Professor da área de Política de Empresa na AESE Business School, na Fundación Bravo Murillo, no Instituto Internacional San Telmo e na Universidad Carlos III [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/05/Working-remotely-two-to-three-days-a-week-the-best-option.png' attachment='78584' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://insightreports.iese.edu/en/a-sustainable-work-model/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' 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Publishing [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/05/Crisis-could-be-the-mother-of-reinvention-for-business-schools.png' attachment='78587' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.ft.com/content/6e3cf7b8-f203-4568-a290-836eef41b515?shareType=nongift' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Crisis could be the mother of reinvention for business schools' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' 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Inscrições a decorrer para a 3.ª edição, com início a 31 de maio 2021 [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/21MBA_instagram_1080px_013.jpg' attachment='78049' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,6532' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Executive MBA AESE ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Inscrições a decorrer para a 21.ª edição, early bird até 31 de maio 2021 [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' 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AESE insight #38

[av_layerslider id='2084'] [av_layerslider id='2085'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Protocolo Familiar: tiempos y decisiones' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #37 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/08/Rafael-Lecea_aeseinsight_27AGO.jpg' attachment='61715' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,5440' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Rafael de Lecea' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor da área de Política de Empresa na AESE Business School, na Fundación Bravo Murillo, no Instituto Internacional San Telmo e na Universidad Carlos III [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] El profesor del IESE Josep Tápies dice que el Protocolo Familiar no es un evento, un acontecimiento puntual, sino un proceso.
En las sesiones del último Programa AESE 2021 “Construir el futuro de las Empresas Familiares” hemos estudiado los trabajos previos a la firma del Protocolo, ese sí un momento, en el que la familia ha finalizado el proceso y cuenta con un documento, una herramienta de trabajo.
Ahí ya, como conclusión de los trabajos, se ha definido “lo que queremos ser” como familia empresaria, por qué y para qué deseamos ser una empresa familiar, si realmente tenemos un legado, unos valores que nos importa transmitir, y qué esperamos de esta organización doble, empresas y negocios, por un lado, y familia por otro.
Hablar de proceso significa, y se refiere, a construcción y, como tal, existen algunas reglas o guías que ayudan a que el documento final tenga muchas más posibilidades prácticas de ayudar a la familia en los años que siguen a su acuerdo general y a la firma.
Con la firma, nace y comienza en realidad un nuevo proceso, distinto, que se desarrollará durante los años siguientes. En él la familia juzgará si está siendo útil para, desde la paz familiar, conseguir el progreso de las empresas y el crecimiento de los negocios.
Lo primero en el tiempo – ya que las aportaciones al trabajo previo del Protocolo son siempre personales – la primera decisión crítica, es la elección de los protagonistas, los miembros de la familia que trabajarán en él. Y, en su caso, los terceros externos.
Entre los primeros, parece absolutamente necesario que estén representadas, e intervengan y trabajen, no sólo todas las ramas sino también todas las generaciones “activas”, vital y profesionalmente, de la familia. No los menores, tampoco los que aunque sigan siendo accionistas, por razones de edad o enfermedad, han abandonado la implicación en la actividad de negocio cotidiana de las empresas.
Sólo de este modo se conseguirá alcanzar un “acuerdo general”, con el compromiso entre generaciones que es la base y la razón de ser del Protocolo Familiar.
En cuanto a los externos, que no son obligatorios, pero sí suelen ayudar al proceso, la elección de esas personas es determinante: deben tener capacidad técnica y experiencia, pero también deben saber cómo ayudar al sosiego en la reflexión y en los trabajos, cómo aportar iniciativa complementaria sin cortar ni limitar la de los miembros de la familia. Al final, su papel es guiar el proceso de creación del documento para sea realmente un reflejo de lo que la familia quiere ser en el mundo de los negocios. Para todo esto deben lograr una amplia y sincera confianza, y el consenso respecto de su participación, de toda la familia.
En segundo lugar, las empresas familiares, como solemos decir en la AESE, tienen dinámica propia, la de dos organizaciones diferentes que conviven e interactúan. Las empresas se asientan en sus negocios y estos pueden cambiar, evolucionar o, simplemente, dejar de serlo, perder su rentabilidad y su atractivo. Las familias son el encuentro, el foro de muchas vidas distintas – que evolucionan muchas veces de forma desacompasada, todas ellas complejas – que se reúnen para tomar decisiones: la principal es seguir haciendo negocios juntos o no.
Por eso, en el trabajo previo de elaboración y redacción del Protocolo también es recomendable que se decida qué queremos hacer si se produce alguna de estas situaciones, sea en la empresa, sea en la familia. Cuando dejar de ser empresa familiar. Por ejemplo, cuando, como sucede muchas veces, el devenir de la empresa amenaza a la familia.
Como también decimos en la AESE, ser empresa familiar no es una obligación. Es perfectamente legítimo decidir en un determinado momento que no se quiere continuar. Una situación típica es cuando la supervivencia del negocio exige inversiones. Los accionistas, vía endeudamiento, o incluso con aportación económica individual de nuevos recursos, adquieren nuevos compromisos que pueden no estar dispuestos a asumir.
Pero lo que en cualquier caso se va a continuar siendo es familia.
Y como el Protocolo también aspira a gestionar esa organización-familia, en general con el deseo de que se mantenga la paz, conviene que el documento recoja el acuerdo de todos sobre como gestionaremos ese escenario, total o parcial, de no continuidad como socios.
En tercer lugar, el proceso previo a la redacción y firma del Protocolo, el núcleo de esos trabajos, consiste en descubrir las cosas en las que estamos de acuerdo como familia empresaria que se deberán definir tanto en forma activa como pasiva: lo que deseamos hacer y lo que nunca haremos. Ese “contenido” del Protocolo del que hablábamos al principio.
Porque esas serán las referencias que buscaremos cada vez que el negocio nos exija tomar decisiones importantes.
Por eso, en mi opinión, otro de los acuerdos previos convenientes es un pacto para llevar a cabo la validación, relectura o revisión del Protocolo en un plazo determinado. Nunca demasiado corto, pero tampoco cuando ya se asuma que se ha producido y completado un relevo generacional. Para una familia que mantiene su “deseo de hacer negocios juntos con continuidad”, ocho o diez años puede ser una referencia prudente.
Señalo esta condición porque me parece que, si todo ha ido mal, en los negocios, o en la propia familia, las previsiones, y las decisiones que se tomaron en una armonía que permitió la firma del Protocolo, pueden, por responder a una realidad nueva, haberse convertido en inútiles. Por último, el Protocolo es un proceso y es participativo, con intervención de la familia como hemos visto en estas recomendaciones. No hay modelos de aplicación directa y universal. El documento es siempre de algún modo “a medida”. La participación activa facilitará la validez del documento y el compromiso entre generaciones. [/av_textblock] [/av_two_third][/av_section][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição de 13 de maio do AESE insight' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/08/Marta-Lynce_AESEinsight_17.09.jpg' attachment='63201' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-38/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Decidir eticamente em contexto de incerteza: duvidar e refletir ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Marta Lince Faria , Professora de Fator Humano na Organização e de Microeconomia na AESE Business School, Cátedra de Ética da Empresa e na Sociedade AESE / EDP [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/05/Diogo-Ribeiro-Santos_AESEinsight-13Mai.png' attachment='78583' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-38-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Desafios do presente e desafios do futuro (Parte 1): A Dívida' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Diogo Ribeiro Santos, Professor de Finanças na AESE [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/05/Working-remotely-two-to-three-days-a-week-the-best-option.png' attachment='78584' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://insightreports.iese.edu/en/a-sustainable-work-model/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' 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src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/05/How-Blockchain-Can-Simplify-Partnerships.png' attachment='78585' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://hbr.org/2021/04/how-blockchain-can-simplify-partnerships' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='How Blockchain Can Simplify Partnerships' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Fabrice Lumineau, Wenqian Wang, Oliver Schilke, and Laura Huang, Harvard Business Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' 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av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Damian Radcliffe, Whats New in Publishing [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/05/Crisis-could-be-the-mother-of-reinvention-for-business-schools.png' attachment='78587' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.ft.com/content/6e3cf7b8-f203-4568-a290-836eef41b515?shareType=nongift' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' 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AESE insight #37

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A passagem do Cabo das Tormentas, ou Boa Esperança, dependendo da perspetiva, foi um momento marcante que, no seu tempo, fortaleceu a esperança e deu novo ânimo ao sonho de avançar na trajetória desejada, assim também a nova etapa de desconfinamento (“à terceira é de vez!”) reforça a esperança na oportunidade de desenharmos um futuro, não isento de tormentas e perigos, mas sobretudo repleto de novos caminhos a serem percorridos e aberto a possibilidades não sonhadas.
Tal como o Cabo não foi o início do caminho, também esta nossa nova realidade se iniciou há um ano atrás, se não antes. E, como apontado por Debora Revoltella, Economista-Chefe do BEI, em entrevista recente, “apesar das perturbações económicas causadas pela COVID-19, as empresas portuguesas têm a inovação no topo da sua agenda. As empresas afetadas pela crise económica causada pela COVID-19 aperceberam-se que a inovação e a digitalização poderão ser as melhores ferramentas disponíveis para fazer face à atual crise”.  Com efeito, e de acordo com o relatório 2020/2021 do BEI sobre o investimento, a digitalização e a transição climática (Building a Smart and Green Europe in the Covid-19 Era), cerca de metade das empresas portuguesas inovaram e investiram, desenvolvendo ou adotando novos produtos, processos ou serviços.
Estamos num momento empolgante, mas que, ao mesmo tempo, pode ser assustador. Nas empresas, a atenção necessita continuar a focar-se na recuperação, garantindo que o legado da pandemia não asfixia a atividade, o crescimento e a sustentabilidade. Neste sentido, as mudanças estruturais entretanto empreendidas continuarão a ser críticas, bem como a resposta a grandes desafios globais como as alterações climáticas, a digitalização, a industrialização e a inclusão social. Estes desafios talvez possam parecer demasiado abrangentes e são-no. Mas cada um deles exige respostas nossas, concretas, diárias, institucionais e pessoais.
A era pós-pandémica acelerará drasticamente a transformação que já está a acontecer na realidade física e digital. E ninguém está imune. O ambiente competitivo e a rápida evolução fazem-se notar, bem como a exigência de todos os stakeholders, nomeadamente clientes, colaboradores, acionistas, sociedade. Sem demoras, é tempo de 1. revisitar o mundo das tecnologias e 2. voltar a olhar a organização, a sua cultura, os seus processos e as suas pessoas.
Em relação às tecnologias, é bom lembrar que muitas inovações - desde a inteligência artificial, à robotização, à realidade aumentada, ao 5G, aos novos materiais, etc. - permitem uma visão enriquecida sobre o mundo, mais interconectada, mais informada, mais atuante e serão por isso mesmo grandes aliadas. Este é o momento de entender como cada uma das novas tecnologias, ou a criativa combinação de várias, pode contribuir para o negócio e para a empresa, criando valor, simplificando as operações e surpreendendo os clientes. É o momento de arriscar, porque aqueles que hesitam arriscam-se a um perigo maior: o de não sobreviver. E recordar a velha máxima: Don’t Panic; Don’t Wait; Get Help.
Entretanto, é também fundamental manter a organização sem receio de experimentar novas formas de trabalhar, de produzir, de inovar. Aliás, esta nova fase será decisiva na forma como incorporamos tudo o que aprendemos e vivemos neste ano. Depois de estarmos a trabalhar a partir de casa simplesmente porque tem de ser, chega a oportunidade de desenhar o futuro da organização e da vida de cada um. Cruzar onde e como melhor trabalhamos, com o quando e como melhor funcionamos coletivamente, como organização. Cada organização terá que pensar em como articular as dimensões do lugar e do tempo, em como equilibrar diferentes ambientes que potenciam a energia e o foco de cada um, com a coordenação e colaboração entre todos e, a partir daí, projetar formas híbridas de colaboração sem precedentes.
Deixando, contudo, opções em aberto. Não será estranho que muitos dos colaboradores que hoje escolherão não regressar, daqui a uns meses anseiem por uma maior sociabilidade, por estar face a face e partilhar o espaço com os colegas. Uma solução híbrida entre dias na empresa e outros fora da empresa pode funcionar, mas, neste caso, é necessário assegurar que a infraestrutura é fiável e intuitiva e, coletivamente, a solução é eficiente. Uma outra ideia poderá ser criar núcleos corporativos localmente, no bairro ou no concelho. Como se vê, as possibilidades são imensas e, por isso, há que dar tempo ao tempo para ir ajustando a configuração ideal.
Uma coisa é certa, a variedade de combinações possíveis de tempo e lugar exigirá líderes altamente competentes e motivados, comprometidos em fazer bem este trabalho, para a organização e para cada um. Tal significa procurar desenvolver a empatia e ouvir as necessidades individuais e, ao mesmo tempo, ser criativo no pensar e no desenvolvimento de soluções corporativas.
Mais uma vez, Don’t Panic; Don’t Wait; Get Help. Por outras palavras, não vale a pena entrar em pânico, é bom começar desde já a discussão sobre o futuro da organização e pedir a colaboração de todos no desenho e adoção de soluções que funcionem. Vamos lá! É tempo de olhar para as Tormentas e ver nelas a Boa Esperança.

Artigo publicado no Dean's Corner do Jornal de Negócios [/av_textblock] [/av_two_third] [/av_section] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição de 29 de abril do AESE insight' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' 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av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Eric J. McNulty, strategy+business [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/cookies.png' attachment='78054' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://hbr.org/2021/04/say-goodbye-to-cookies' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Say Goodbye to Cookies' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Tim Glomb, Harvard Business Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/Podcast-IESE.png' attachment='78055' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://soundcloud.com/ieseenespanol/el-vendedor-hibrido' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='El Vendedor híbrido' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Íñigo Gallo e Cosimo Chiesa, Prof. IESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/Are-You-Ready-to-Lead-Work-Without-Jobs.jpg' attachment='78056' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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