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AESE insight #26

[av_layerslider id='1699'] [av_layerslider id='1697'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='AESE Insight #26' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE Insight > Thinking Ahead [/av_heading] [/av_one_full][av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_animated_numbers number='3 de dezembro 2020' icon_select='no' icon='ue800' font='entypo-fontello' font_size='' font_size_description='' link='' linktarget='no' color='' custom_color='#444444' admin_preview_bg=''][/av_animated_numbers] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' 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padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/08/Fátima-Carioca_AESEinsight-10SET.jpg' attachment='62489' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,5307' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Fátima-Carioca_AESEinsight3DEZ.jpg' attachment='68155' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,5307' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Maria de Fátima Carioca ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Dean e Professora de Fator Humano na Organização da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Esta expressão que dá nome a um dos mais recentes livros[1] de Rosabeth Mosss Kanter, Professora de Liderança em Harvard, sugere que, dada a complexidade dos problemas e a aparente insolubilidade dos mesmos, não chega pensarmos “fora da caixa“ ou, dito de outra forma, mudarmos o paradigma de pensamento. É necessário sair para “fora de portas”. Sair mesmo, literalmente, da nossa casa, da nossa empresa. Sair para a rua, respirar o ar fresco, sentir o sol, o vento e a chuva, conviver com outras pessoas para se deixar inspirar por novas ideias e soluções. Parece simples, e até mesmo agradável, mas só até certo ponto. Naturalmente gostamos de desfrutar da natureza, mas, como seres tribais que essencialmente somos, é sempre um exercício exigente imergir noutras realidades humanas para entender o mundo a partir delas. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Think outside the building ' tags=''] Sair, também e sobretudo, mentalmente, abandonando os “silos mentais” onde encaixamos os temas. Num mundo interligado, os grandes temas e desafios não se encerram nas instituições e sistemas que os representam, são eles próprios um mundo, um ecossistema. A saúde não se circunscreve aos hospitais ou mesmo ao sistema de saúde, mas pode ser também função de programas alimentares, planos desportivos, ambientes não poluídos, vivência equilibrada do stress no trabalho profissional. De forma semelhante, a educação não é apenas fruto da escola ou do sistema educativo, mas também, e em primeiro lugar, dos pais e da família e, ainda, de todos os grupos, atividades e formações que realizamos durante o chamado período escolar e ao longo de toda a vida. E com os negócios, é fácil constatar que a vida empresarial não se encerra na empresa, mas abrange a comunidade, a relação dinâmica e continuada com clientes, parceiros de negócio, locais e internacionais, e outros stakeholders.
Em tempos de confinamento, todo este panorama se torna mais evidente: a empresa já não é apenas aquele lugar onde nos reuníamos, mas saiu para fora e está agora, também, em casa de cada um dos colaboradores, e o mesmo com as escolas, com os centros de saúde, com o retalho e muitos outros serviços. E se hoje estas instituições estão nas nossas casas, no pós-pandemia, poderão mesmo acompanhar-nos até onde nós quisermos estar, sem fronteiras.
Vem tudo isto a propósito da importância de pensar “fora de portas” no novo ciclo que se iniciou com a reabertura após o primeiro período de confinamento. Se bem que muitas organizações e empresas nunca pararam, uma grande maioria reduziu a sua atividade ou, mesmo, hibernou. Mas desde junho que, em todos os setores económicos e em muitos países, assistimos à reativação de muitas instituições e empresas. Esta reabertura mostrou, contudo, umas organizações diferentes, com práticas diferentes. Todas estão a operar de forma diferente. Muitos processos complicaram-se e alguns, talvez menos, simplificaram-se. A mudança atinge toda a organização: são os cuidados de higienização e desinfeção, a reorganização das equipas, a digitalização, o redesenho da cadeia de valor, a reinvenção do próprio negócio, a reorientação a novos mercados, os investimentos necessários, etc., etc. As mudanças têm sido muitas, dramáticas (pela sua profundidade e velocidade) e massivas (pela sua abrangência).
Ao olhar para o futuro próximo, num cenário de instabilidade continuada, não há dúvida que a dinâmica de mudança veio para ficar. E é por isso um bom momento para refletir sobre o que resultou até agora, o que aprendemos e as respostas que damos hoje a algumas questões críticas.
Algumas dessas questões críticas que as empresas e instituições em geral se podem colocar são, por exemplo: Como vamos manter a capacidade para consistentemente responder às necessárias mudanças? Existem muitos caminhos diferentes para o futuro, qual é o nosso? Como vamos melhorar o nosso negócio, seja ele um restaurante, um hotel, uma escola, uma empresa, um centro de dia, a partir da situação atual? Tudo irá necessitar muito de investimento, onde o iremos encontrar e em que condições?
Para encontrar respostas, é bom resistir à tentação de nos voltarmos a entrincheirar e, uma vez que as portas se abriram, realmente pensar “fora de portas”, pensar no meio da rua, a partir da realidade quotidiana das pessoas, no meio do mundo. E por 3 razões. Em primeiro lugar, porque encontraremos pessoas e ideias novas, criativas e inovadoras que nunca conheceríamos dentro de casa e que podem muito bem ser oportunas soluções. Depois também, porque assim não perderemos nunca a adesão à realidade e a sua vida própria, permitindo que a nossa razão de ser enquanto empresa evolua e continue a responder às necessidades atuais e futuras. Em terceiro lugar, porque entenderemos melhor a nossa responsabilidade ante a comunidade de pessoas que diretamente impactamos, o mundo e a sociedade em geral.
Em relação a este último ponto, a fragilidade da sustentabilidade atual e o aumento das desigualdades sociais que a pandemia agravou ainda mais, requer a consciência responsável de todos os atores sociais, ou seja, de todos nós. As consequências das nossas ações e decisões afetam-nos e afetam muitos outros à nossa volta, seja no presente seja no futuro.
Assim, e porque de uma crise nunca se sai igual - sai-se pior ou melhor -, o que é mesmo imprescindível é aproveitarmos este momento de transição para fomentar e estimular uma nova cultura de trabalho, de consumo e de convivência social. E que as respostas que encontremos às questões que colocarmos sejam para iniciar processos, marcar caminhos, ampliar horizontes mais além do simples crescimento económico, onde tenha lugar cada pessoa, cada organização e a humanidade inteira.
[1] Think Outside the Building: How Advanced Leaders Can Change the World One Smart Innovation at a Time, HBS, 2020 [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Information-into-insight_AESEinsight3DEZ.jpg' attachment='68156' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.strategy-business.com/article/How-companies-can-transform-information-into-insight?gko=d634b' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Anil Khurana, Roger Wery, and Amy Peirce' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Strategy+Business [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] As the coronavirus pandemic unfolded, one leading global engineering and technology services company found itself well positioned to meet unprecedented challenges. The firm had kicked off a digital transformation project the year before, including investing in a data and analytics program equipped with advanced tools. For example, it enhanced digital collaboration among engineers using next-generation design software, it automated resource allocation based on skill sets, and it offered business reporting on executive mobile devices. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='How companies can transform information into insight' tags=''] Focus on six organizational elements to build a world-class data and insights capability in the post–COVID-19 world.
A few weeks into the crisis, it became clear that in several major countries in which the company operated, engineering and construction were likely to be considered essential services. The chief information officer began scenario planning. He determined that supporting remote work would be critical in the weeks and months that followed and asked regional leadership and IT teams to accelerate training programs for remote working and the recently launched digital tools. He also asked for a cybersecurity assessment to highlight vulnerabilities and risks, and had his procurement and telecommunications teams contract for additional bandwidth. As a result of these moves, employees were able to seamlessly deliver sophisticated infrastructure and architectural designs to their customers.
Other companies struggled to keep pace with the rate of change. It took the leaders of one global automotive components manufacturer nearly a month to obtain the information and insights needed to make critical staffing changes at various facilities; they later struggled to understand their suppliers’ readiness to restart production. Elsewhere, consumer goods companies lacked the ability to read signals about changing consumer preferences during lockdowns, such as increased demand for kitchen tools and home gym equipment. Some automakers had insufficient information about the financial health of their Tier Two and Tier Three suppliers, hindering efforts to accurately assess risk to assembly operations worth billions of dollars.
Although responses to the crisis and the success of those responses have been varied, a common theme has emerged: Business leaders need an effective way to capture, receive, interpret, and act on information, and to add predictive power and agility to their organization. By ensuring streamlined data availability and using advanced analytics in combining new sources of data to develop proprietary insights, leaders can reveal crises before they wreak havoc, uncover competitive pressures before they threaten market share, and surface opportunities before they become someone else’s advantage. Now is the time for companies to invest in and enhance these data and analytics capabilities as part of their broad digitization efforts.
Companies have recognized this urgency. For example, in a PwC study that surveyed more than 1,600 supply chain executives and decision makers in 33 countries between October and November 2019, 63 percent of Digital Champions — companies ahead of the curve in supply chain excellence — reported that they had already implemented an AI and advanced analytics platform, and another 24 percent said they were piloting such software. (It is worth noting, however, that Digital Champions made up just 9 percent of the overall sample.)
Our own discussions with senior executives at several major companies have revealed that even as they recover from the more immediate effects of the pandemic, leaders are rethinking their competitive strategies and how they will reconfigure their businesses to be more resilient in the future. As they adapt to a new reality and cope with the immense challenges of asymmetry, disruption, age (demographic pressures), polarization, and trust, they will need the ability to manage and draw insights from their information.
At the same time, the advancement and affordability of key technologies has dramatically enhanced the transformative power of information. Consider, for example, the proliferation of connected sensors and infinitely scalable computing and storage capabilities at price points that are compelling for a number of new use cases, coupled with the development of increasingly accessible machine learning (ML) and AI tools. The technology is there, and many companies are already using it. For instance, in manufacturing organizations, IoT solutions that include facial recognition are being used to eliminate “badge swapping,” which puts unapproved people in a tool crib or uncertified operators at the controls of a machine.
Sanjay Ravi, general manager of Microsoft’s automotive industry, observes, “Companies are now getting more real-time signals than ever before from their products, operations, and customers. This real-time information, combined with advanced AI technologies, helps companies gain critical nsights to enable more efficient ways of doing business.”
But bringing this vision to life by building a high-caliber data and information capability can’t be accomplished overnight. In fact, if there is one thing that the coronavirus crisis made clear to many companies, it’s that their information value chain had gaps that could create serious problems during challenging times — gaps not easily overcome. What may not be as clear, then, is how companies should begin their journey to data and analytics excellence.
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While the stronger-than-expected recovery aligns with the business experience of many leaders we speak with, they still wonder what drove the gap between expectations and reality — and whether it can last. To answer these questions, we need to look at various recession types and their drivers, how Covid-19 fits in, and what this cycle’s idiosyncrasies are.
Fears Unfulfilled, Hopes Surpassed As the coronavirus forced the economy into shutdown, a brutal economic contraction unfolded, breaking many (negative) records in the process. Yet, the sustained impact was broadly overestimated — both systemically and cyclically — as the intensity of the shock fueled widespread economic pessimism.
Systemic fears were captured in the popular prediction of a new Great Depression, which would bring sovereign defaults, banking system collapse, and price deflation. Yet after a wobble prices stabilized, sovereign borrowing costs broadly fell across the world despite expansive borrowing, and the banking systems has shown few signs of liquidity problems. (In fact, after hoarding capital banks are looking to return capital again.) The broader systemic fears remain unfulfilled and never looked as perilous as in 2008.
As systemic fears remained unfulfilled, cyclical fears also have proliferated. Unemployment — a cornerstone gauge of economic health — was expected to stay at high levels in the U.S. past the end of 2021. Analysts predicted waves of bankruptcies, a weakening housing market, and a potential collapse after an initial recovery in a “W”-shaped manner.
Yet, here too the surprises have been to the upside. While still unacceptably high, unemployment fell much sooner and faster than thought: By September U.S. unemployment was lower than it was expected to be by the end of 2021. Housing showed remarkable resilience — with prices barely dipping and activity and sales bouncing back to or near the highs since the housing crisis. Many parts of the U.S. economy have returned to pre-crisis levels of activity. Indeed, as the 3Q GDP release last Thursday highlighted, over the last three months growth has been the highest ever recorded. While this does not indicate that the U.S. economy has returned to health or to pre-crisis levels of activity, it is testament to an extraordinarily vigorous rebound after a historically negative second quarter.
These patterns are true around the world: Economic surprise indices, which show an amalgamation of the differences between realized and expected performance, have spiked to record highs everywhere — with the exception for China, where expectations for a full recovery were the baseline.
Why the Covid Recession Outperformed Expectations While many business leaders have seen these dynamics unfold in real time, they seek to understand the drivers that explain it in order to better see the path ahead. Charting recoveries remains exceptionally difficult (if not as difficult as predicting recessions), but there is value in thinking about the types of recession, their drivers, and impact — as well as about the idiosyncrasies that will shape the remaining recovery path.
There are three dimensions of economic recessions which – when taken together – can help frame the dynamics of recovery. The Covid recession displays distinctive characteristics within this framework that help explain much of what has been on display:

• Recession nature. This captures the underlying force — for example an investment bust, a financial crisis, a policy error or an exogenous shock — that’s afflicting the economy. Despite its brutal intensity, the Covid shock is preferable to an investment bust or a financial crisis that were at the heart of the last two recessions (2001 and 2008/09) because it comes without an overhang of excess investment to work off, which is what delays the onset of recovery and weighs on its trajectory. Indeed, the biggest risk of an exogenous shock is that it morphs into a systemic crisis (traditionally, the fear would be a financial crisis).
• Policy response. This decisively shapes the recovery path and is a clear silver lining of the Covid recession. The speed, feasibility, and effectiveness of fiscal policy has been demonstrated, above all in the U.S. There remains a common misperception that virus caseloads and Covid deaths are strict determinants of economic performance. In reality, the correlation is weak — precisely because a strong economic policy response effectively bridges some of the economic damage from less successful virus control efforts. Think of how U.S. efforts at virus control largely failed relative to other rich nations — in Europe, for example — yet U.S. real growth has still come out ahead. The much bolder U.S. policy effort explains that outcome. Yet, the ultimate impact of policy is to prevent a different type of contagion — household and firm bankruptcies and a wobbly banking system — and this is where structural damage comes in.
• Structural damage. This is the key determinant of a recession’s shape. When a recession leads to a collapse in capital expenditures and pushes workers out of the labor force, an economy’s productive capacity declines. That’s what happened in the U.S. in 2008 as the financial crisis disrupted capital stock growth and made it much harder to return to pre-crisis levels. The Covid recession is more favorable in this respect as there is no “overhang” from the last expansion which did not see excesses in investment or lending that now has to be worked off. Additionally, the fast policy response — unlike in 2008 — contained bankruptcies and drove a strong V-shape recovery in capital goods orders. So far, the Covid recession looks likely to have avoided major structural damage.

It’s quite possible that we were prepared for the worst with the Covid recession because the late and sluggish recovery from the Great Recession is still on our minds. And using the drivers outlined above we can see why: It started as an investment bust that turned into a financial crisis, which in turn impaired financial sector balance sheets and household balance sheets. This was met with a policy response that was quite delayed and kicked in after significant damage was already done. If that serves as in an implicit baseline for how recoveries play out, then the better than expected Covid trajectory should not surprise us.
Can the Covid Recovery Continue to Surprise to the Upside? To gauge the next leg of recovery we need to go beyond the above drivers – think of them as the necessary foundations for a continued strong recovery – and look at the idiosyncrasies of the Covid recession for sufficient conditions that show how the strength could be delivered.
Looking at the sectors of the U.S. economy more closely, we can divide it into three parts that were impacted very differently given the nature of the virus-driven recession. This suggests the “easy” phase of recovery is exhausted:

• Sectors unaffected by Covid, such as housing and utility consumption, financial services, and off-premise food. Using a household budget as an analogy, you can think of these as “fixed costs” that cannot be reduced easily. This amounts to about 46% of U.S. consumption and never dipped.
• Sectors affected by lockdowns, but not by social distancing, such as autos and other durable goods. These sectors took a big hit from physical lockdowns, but once those were lifted, they bounced back strongly, often fully — and sometimes even exceeding pre-crisis levels. These sectors represent about 16% of the U.S. consumption.
• Sectors that are directly vaccine dependent, such as transportation, recreation, and food service. Some of these sectors bounced back after the lockdown, while others remain unable to meaningfully recover to pre-crisis activity levels because of the risk of exposure to the virus. These sectors represent about 38% of U.S. consumption.

The next leg of a strong recovery thus hinges on that third group of sectors as the recovery potential of the second group is largely exhausted (and the first never dipped). This really moves the question of vaccines front and center. A timeline for the creation of a safe, effective vaccine that provides immunity for a significant time and can be rolled out quickly is fraught with uncertainty. Currently crowdsourced forecasts project a reasonable expectation that a vaccine will become available and meaningfully distributed (i.e. to those most vulnerable and those most at risk of spreading the virus) around Q2 2021.
How It Could All Go Wrong From Here Neither the necessary nor the sufficient conditions outlined above are guaranteed. A lot can go wrong, and indeed fears of another economic collapse are common in public discourse.
The truly bad scenario is often captured in warnings about a “W-shaped” recession, which would imply another phase of negative growth. In other words, after the collapse (Q2) and the very strong bounce (Q3) we would need Q4 (or Q1 2021) to be a second window of negative growth.
How likely is this scenario? It would almost certainly require a renewed surge of the virus and stringent lockdown that would hamper the second group of sectors. Hospital capacity will prove the ultimate constraint on policy makers’ balancing act between keeping economic activity high and the population safe. While another lockdown is possible, as we’re seeing in Europe, in the U.S. selective shutdowns are more likely given political dynamics, leaving room for growth to stay above zero.
And while positive growth remains our expectation for Q4 and 2021, a host of other risks lingers. A continued failure to extend fiscal stimulus measures could diminish the slope of recovery — or in the extreme turn it negative. A broader political failure — perhaps related to a contested election outcome — is also on the list of risks.
What It Means for Businesses In times of crisis it’s tempting to be pessimistic and fearful, particular if the drivers are unfamiliar or the risks pose credible systemic threats. However, this inclination to pessimism and retreat also carries risks itself and we should remind ourselves that 14% of firms across all sectors typically grow both revenues and margins during downturns. This is not just idiosyncratic luck — i.e. being in the right sector and seeing a demand boost because of the nature of the crisis — it’s driven by a firm’s ability to see beyond the acute phase of a crisis and exploit its idiosyncrasies to drive differential growth in new areas. While monitoring the overall macro landscape remains important, leaders should not underestimate the importance of measuring, interpreting, and exploiting the dynamics of their own sectors and markets in order to be able to invest and flourish during the recovery and the post-crisis period.
Leia o artigo na integra na Harvard Business Review >> [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Amazon-was-built-for-the-pandemic_AESEinsight_3DEZ.jpg' attachment='68162' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://fortune.com/2020/05/18/amazon-business-jeff-bezos-amzn-sales-revenue-coronavirus-pandemic/?utm_campaign=%20Futurist%20Gerd%20Leonhard%27s%20latest%20findings%2C%20links%20and%20thoughts&utm_medium=email&utm_source=Revue%20newsletter' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Brian Dumaine' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Fortune [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] If you were designing a company from scratch that could capitalize on a global crisis, it would probably look a lot like Amazon. A fearsome operating machine that inspires equal measures of dread and admiration throughout the business world, the $280-billion-in-sales tech behemoth can react with the speed of the nimblest startup when challenged. Look no further than the company’s response this year to the coronavirus, which founder and CEO Jeff Bezos described to shareholders in late April as “the hardest time we’ve ever faced.” [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Amazon was built for the pandemic—and will likely emerge from it stronger than ever' tags=''] Amazon’s leadership team recognized early on that the pandemic could be a historically disruptive event. And Bezos, who’d been spending one day a week at his rocket company, Blue Origin, quickly became more involved in Amazon’s operations, meeting daily with his “S” (for senior) team—a group of top executives, many of whom have been with the company for a decade or more. Almost overnight, Amazon ramped up its already massive online retail business to meet a huge surge in orders in the first quarter, as customers hunkered down at home and turned to the web for essential supplies. To bolster its response, the company embarked on an effort to vet and hire 175,000 additional employees.
The rapid mobilization paid off. For the three months ended in March, Amazon brought in $75.4 billion in revenue—a 26% gain over 2019. Sales at Amazon Web Services, the company’s cloud-computing business, crossed $10 billion in a quarter for the first time, as customers like streaming entertainment giant Netflix, videoconference sensation Zoom, and workplace-collaboration tool Slack experienced huge spikes in usage. Through early May, Amazon’s stock was up 25% for the year. And the net worth of Bezos, already the world’s wealthiest person, had surged to $144 billion—a leap of $29 billion in a matter of months.
As is often with case with Amazon, the extraordinary results didn’t come without controversy. The company had to respond to the thousands of shadowy sellers who began price-gouging on its site. Then, on May 1, some Amazon workers participated in a nationwide “sickout” to protest what they described as inadequate safety precautions by the company in its facilities. Amazon terminated a handful of employees this spring who were outspoken in their criticism of the company’s safety practices. (In each case the company said the firings were because of violations of company policies, not in retaliation for speaking out.) In announcing its first-quarter results, Amazon said that in the second quarter it would spend some $4 billion or more on COVID-related expenses, including increased salaries for frontline workers, protective gear, and employee testing—enough to cancel out all of its expected operating profits for the period. For Amazon, it’s a small price to pay in order to get the focus back on execution.
Amazon’s reputation for speedy delivery has suffered a little during the crisis as well. Before the pandemic, the norm for most of the company’s Prime customers was one-day delivery and same-day for groceries. Since the pandemic hit, essential items like household staples and medical supplies have taken as many as four days, and nonessential items even longer. Amazon, which is relatively new to the grocery game—it bought Whole Foods in 2017—has been deluged with food orders, and in many cities the company simply hasn’t been able to offer enough delivery slots to fulfill demand.
Despite those stumbles, the consensus on Wall Street is that Amazon will emerge from the coronavirus crisis bigger and stronger than ever—and with consumers even more reliant on its breadth of products and services. “No company can handle the kind of surge in demand that Amazon can,” says Mark Mahaney, the veteran tech industry analyst at RBC Capital Markets. “When the pandemic is really over, the physical retail competition will be weakened—and Amazon comes out of this a winner.”
As always, Bezos is playing the long game. And it’s a strategy that has produced spectacular results. This year Amazon jumped three spots on the Fortune 500 list to No. 2—its highest ranking ever. Since the company first made the list in 2002 at No. 492, its market value has risen more than 22,000%—it was hovering at around $1.2 trillion in early May—and the company’s sales have grown an average of 28% annually. Studying the formula behind that stunning growth trajectory is key to understanding just how much more powerful Amazon may become over time.
Since the day Bezos founded Amazon in 1994, it has essentially been a data-driven company that just happened to do retailing. Over that quarter-century span, Bezos built perhaps the most sophisticated and successful data-powered corporation the world has ever seen. Amazon’s online retail business is powered by algorithms that scan buying patterns second by second and adjust what the company stocks in its vast warehouses, where to stock it, and the fastest way to deliver it.
Well before the pandemic, Amazon was using its digital might to increasingly insinuate itself into our lives. Some 150 million Prime members—a number that grew by 50 million in less than two years—order clothing, staples, and electronics from the e-commerce giant, watch original Prime Video movies and TV shows, and listen to music on Amazon’s streaming media channels. Even consumers who don’t actively use Amazon’s website to shop spend much of their digital lives using services like Netflix that run on Amazon’s ubiquitous AWS servers.
Now the pandemic has accelerated these trends more than anyone could have imagined—and America’s increased reliance on Amazon’s services is likely to stick. Some have even argued that Amazon is becoming a kind of corporate Red Cross, given its essential role in providing supplies for strapped local and state governments. Gene Munster, a partner at the research and investment firm Loup Ventures, told Fortune in a recent interview: “The U.S. would be in a tighter spot if it were not for Amazon. It is a national asset.”
More opportunities for expansion lie ahead. While Amazon dominates the U.S. e-commerce market with a 38% share, it accounts for only about 5% of total retail in the U.S. Pre-COVID-19, some 90% of all retail still occurred in brick-and-mortar stores. But until scientists discover an effective vaccine—and under the best-case scenario, that’s at least months away—many shoppers will be reluctant to return to malls and department stores. That means more will keep reaching for Amazon’s buy button. Even after the virus is contained, it’s easy to imagine that Amazon’s grocery business will continue to thrive. RBC predicts the segment, driven in part by online sales, will reach $88 billion in gross revenues by 2023—nearly double the 2020 level.
Amazon also sees an opportunity to use the virus to expand into new areas. Alexa, its magical voice genie, can now answer tens of thousands of COVID-19 questions such as, “Alexa, what do I do if I think I have the virus?” Or, “Alexa, give me tips for cleaning and disinfecting my home.” The company has even patented a technology that will enable Alexa to recognize the sound of a cough. How long before Amazon enters telemedicine? (It’s already offering its Amazon Care telehealth service to its Seattle employees.)
At the same time, Bezos has jumped headlong into the autonomous electric-vehicle race. He has invested billions to build a future in which packages will be delivered by self-driving vans, small bots rolling through neighborhoods, and drones buzzing to their destinations. One thing all those delivery options have in common? They’re impervious to the coronavirus. (Though potentially vulnerable to a computer virus.)
How did Amazon adapt so quickly to the pandemic? One of the company’s great strengths is that it’s run like a federation of independent nations, each with its own leader and citizens. In Seattle, where the company is headquartered, there’s no central corporate suite for the heads of all the business units. The execs are spread throughout the city, running their own operations. Bezos, of course, is the leader of the federation, and his word on important decisions is final. But his lieutenants have more latitude to move quickly, make decisions and investments, and pursue new innovations than is typical in today’s corporations.
From the outside, this structure seems like a recipe for disaster: fiefdoms operating in separate buildings scattered throughout downtown Seattle. But it works. And for one reason only. Bezos has inculcated his business with three bedrock principles that guide all decision-making: customer obsession, extreme innovation, and long-term management. Just about any CEO worth his or her stock options claims to follow some or most of these principles—so much so that they’ve become leadership clichés. Most, however, fail to execute them consistently and over long periods. Under Bezos, Amazon does.
Bezos’s secret is what he calls his flywheel, a conceptual engine that drives his three deeply seated values. At heart, the flywheel—a concept popularized by management guru Jim Collins—is a metaphor for a virtuous cycle. Rather than focusing on the competition, Amazonians spend their every working moment trying to make their customers’ lives better. One way is to lower costs. By doing that, Amazon increases the number of customers who visit Amazon.com. That attracts more independent sellers who want to reach the growing traffic on Amazon’s platform, which leads to more revenue for Amazon. That in turn leads to economies of scale, which help further lower prices for customers. The lower prices pull in still more customers. And the flywheel keeps turning and turning and turning.
It is this flywheel concept, which every Amazon manager knows by heart, that enables the giant corporation to operate as a federation of independent nations. Employees don’t have to wonder what their role is. Their job is to push the flywheel a little harder every day.
To keep building Amazon’s momentum, Bezos understood that his company had to continually renew each element of the flywheel by innovating. This meant Amazonians had to think imaginatively. They had to ask constantly what they could do to please customers and to attract more third-party sellers. “We are eager to pioneer and invent,” Bezos said last year. “This marries well with customer obsession, because customers are always dissatisfied even if they don’t know it, even when they think they’re happy. They always want a better way, and they don’t know what that will be. I warn people that customer obsession is not just listening to customers, it’s also inventing on their behalf.”
Every new innovation—Prime membership with one-day free shipping, free video and audio streaming, the Kindle, Fire TV, the Echo smart speaker, and Alexa—is designed to attract new customers and keep current ones happy.
As for being long-term oriented, Bezos has always known that building and maintaining a flywheel is a long, hard slog. All of Amazon’s major innovations—from the Kindle to AWS to the Echo—were many years in the making. Even when Amazon failed, as in the case of its late-to-market and mediocre Fire Phone, it kept innovating. Bezos felt deeply that failures were inevitable but even flops might pay off in the long run. Some of the learning from the failed Fire Phone, for instance, ended up in the Echo.
The relentlessness of Amazon’s push for efficiency and dominance has drawn accusations that the company has at times crossed anticompetitive lines. In late April, the Wall Street Journal published an investigative report alleging that Amazon had used inside information about sellers on its platform to develop competing products and then undercut the vendors on price. That prompted Congress to request that Bezos testify before the House Judiciary Committee. Amazon has said it is cooperating with the committee, but it is not clear whether Bezos will agree to testify. In response to the Journal article, Amazon said that using pricing data to undercut vendors would violate its policies and that it has launched an internal investigation.
Over the past decade, Bezos has taken the flywheel concept to an even higher level. Amazon is now applying big data, A.I., and machine learning to the operation at an unprecedented rate—to make it spin even faster on its own. This capacity is what helped Amazon respond so swiftly to the pandemic. In his 2016 shareholder letter, Bezos explained the power of such models: “Machine learning drives our algorithms for demand forecasting, product search ranking, deals recommendations, merchandising placements, fraud detection, translations, and much more.”
Think of this new iteration as the A.I. flywheel. The tens of thousands of engineers, data scientists, and programmers whom Bezos has hired have made the A.I. flywheel a learning machine, a cyber contraption with its own intelligence that takes all the data that Amazon collects on its customers and then analyzes it in minute detail. The machine makes decisions about what items to purchase, how much to charge for them, and where in the world to stock them. As Jeff Wilke, CEO of Amazon’s worldwide consumer division, explains: “In the old days we used data to help make decisions, but humans still made the ultimate decisions. Part of what we’re doing now with machine learning is taking some of the most repetitive intellectual processes and eliminating the requirement for human decision-making. We are able to close the loop so humans no longer have to decide. We place buy orders for millions of items automatically.”
Even scarier for its competitors is how much smarter Amazon’s algorithms may get from all the pandemic-fueled activity. Unlike businesses that are cutting budgets to stay afloat, Amazon is built to optimize in a crisis. It will almost certainly emerge on the other side delivering better service, at lower prices, to its customers. And the flywheel will keep on turning.
Leia o artigo da Fortune na integra >> [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Value-Killers_AESEinsight_3DEZ.jpg' attachment='68178' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.amazon.com/Value-Killers-Acquisitions-Companies-Billions-ebook/dp/B07TPJ6TSX/ref=sr_1_1?dchild=1&keywords=nuno+fernandes+mergers&qid=1606747882&sr=8-1' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Nuno Fernandes ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Finanças do IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] A crise atual criou uma oportunidade única para novas aquisições e consolidações.No entanto, se a história antiga se repetir, muitos CEOs continuarão a embarcar em fusões e aquisições que provavelmente prejudicarão a sua organização.
A evidência passada é clara: a maioria das fusões fracassa. Elas destroem valor acionista e custam biliões às empresas. Importa sublinhar que este não é um fenómeno aleatório. Encontram-se padrões recorrentes em muitas fusões desastrosas. E, todavia, há soluções para que os CEOs e C.A. aumentem as hipóteses de sucesso nas fusões ou aquisições a que se abalancem.
Inscreva-se na sessão ALP online de dia 9 de dezembro, com Nuno Fernandes e saiba algumas das orientações práticas que abordou no seu livro, mais recente: “The Value Killers: How Mergers and Acquisitions Cost Companies Prevent It”. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Value Killers ' tags=''] In a business climate marked by escalating global competition and industry disruption, successful mergers and acquisitions are increasingly vital to the growth and profitability of many corporations. If history is any guide, 60 to 70 per cent of new mergers will fail – and will destroy shareholder value. To date, analyses of the M&A failure rate tend to focus on individual causes – e.g., culture clashes, valuation methods, or CEO overconfidence – rather than examining the problem holistically. The Value Killers is the first book based on a holistic analysis of successful and unsuccessful transactions. Based on research, interviews with top executives, and case studies, this book identifies the key causes of failures and successes and offers prescriptions to increase the odds that future transactions will deliver all the anticipated synergies.
The Value Killers offers practical advice in the form of 5 Golden Rules. These rules will help managers and boards to ensure that target companies are properly valued; potential synergies and risks are identified in advance; checks and balances are installed to make sure that the pros and cons of the transaction are rationally and objectively evaluated; mechanisms are created that will trigger termination of bad deals; and obstacles to successful post-merger integrations are assessed (and solutions developed) before the deal closes. Each chapter includes questions for executives considering future M&As to allow them to see whether they are on the right track or not.
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Sem surpresas, a ciência foi o caminho traçado durante vários anos. Mais tarde, desenvolver os outros e liderar equipas, levando ao alcance de objectivos comuns, tornou-se a minha paixão profissional. Antes de iniciar o PDE – Programa de Direção de Empresas da AESE, sentia o desejo de voltar a estudar e de percorrer caminhos de pensamento diferentes e desafiantes, além de que reconhecia a necessidade de desenvolver determinadas competências. Procurava algo de diferente, não só que me habilitasse de ferramentas para a excelência do desempenho profissional, mas que também me desenvolvesse enquanto ser humano. Fui aconselhada a consultar os programas da AESE. Na minha pesquisa, houve algo que me cativou e me fez escolher o PDE: “a arte de gerir a incerteza”, vinha escrito numa das brochuras. Seguiu-se a entrevista com o Professor Jorge Ribeirinho Machado, director de programa. Gostei da forma como avaliou as minhas necessidades e motivações e fiquei fascinada pelo conteúdo do curso – era uma mão cheia de possibilidades de saber que estavam à minha disposição. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='O sucesso das empresas é resultado do comportamento humano' tags=''] Hoje, terminado o PDE, posso afirmar que foi uma experiência transformadora. A possibilidade de interagir com pessoas de áreas e experiências tão diversas, além de imensamente enriquecedor, mostra-nos que existe uma variedade de abordagens e formas de pensamento tão certas, quanto diferentes, das nossas. Os trabalhos de grupo e debates revelam a riqueza do pensamento humano e a relevância de cada um na equipa. O debate em grupo sempre antecedido pela reflexão individual dos casos: entrar dentro das personagens, reflectir sobre elas, viver os seus desafios nas suas empresas. As personagens de cada caso não são mais do cada um de nós nas suas funções, com os mesmos desafios, os meus dilemas nas diferentes àreas de uma empresa: das finanças ao factor humano, passando pelo marketing, operações e política de empresa. E assim, ao reflectir sobre o caso, sobre cada uma delas, reflectimos sobre nós próprios e as nossas escolhas no âmbito da nossa vida profissional, na nossa empresa. O caso faz-nos escolher possíveis caminhos, em direcção a soluções, promovendo o pensamento estratégico.
O conteúdo programático e o método de ensino de pouco serviam se não estivessem entregues a conjunto de professores extraordinários. A robustez do seu conhecimento, que toca tantas àreas diferentes, aliada à sua genuína vontade de partilhar e de nos desenvolver enquanto líderes, é verdadeiramente diferenciador.
Referi que o PDE foi uma experiência transformadora. Além de ter aumentado o meu conhecimento em áreas chaves para o meu desempenho profissional, sinto que me deu ferramentas que me permitem tomar decisões, no meu dia-a-dia na empresa, mais sustentadas e num curto espaço de tempo. Este era um dos objectivos: com poucos dados, e sem ser uma especialista em determinada área, a título de exemplo contabilidade ou finanças, saber o que é relevante, focar-me no essencial e juntar os dados que me permitem a tomada de decisão. Tornei-me mais confiante com as minhas escolhas, sei melhor justificá-las porque estão bem sustentadas, e sinto que aumentei bastante o meu pensamento estratégico. Essencial na minha função é também a habilidade para a identificação de problemas no campo de operações: onde estão os gargalos de determinada actividade? Como faço mais, com menos esforço e sem aumentar recursos? Hoje consigo fazer avaliações rigorosas e análises não meramente apoiadas em percepções que, podendo não estar erradas, sentia sempre alguma dificuldade em justificar.
Termino com o que me é mais caro e sempre mais desafiante: o factor humano, as pessoas e o seu potencial. Seja qual for a àrea de saber, o caso ou o professor, é na humanidade presente em tudo o que se faz e ensina na AESE que reside a diferenciação da escola. Colocando o ser humano no centro, vamos desenvolvendo as nossas competências enquanto líderes. O que aprendi nesta àrea, aquando da discussão dos casos, através de partilha sincera de todos nós, é-me difícil quantificar. Sei sim que desenvolvi, que tenho hoje ferramentas que não tinha. Trabalho para uma empresa cujo ADN é a ciência e a inovação, onde as competências técnicas são sem dúvida muito importantes. Contudo, é também amplamente reconhecido que o seu sucesso, e o das empresas em geral, por mais tecnológicas que sejam, é resultado do comportamento humano, das decisões e opções tomadas por cada um dos seus líderes em todos os níveis da organização. Líderes que desenhem caminho na procura de soluções inteligentes para desafios cada vez maiores. Líderes que marcam o mundo, um mundo de saber. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,226' items='6' offset='no_duplicates' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Alumni AESE ' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,290' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Agenda AESE ' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]

AESE insight #24

[av_layerslider id='1699'] [av_layerslider id='1697'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='AESE insight #24' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight > Thinking Ahead [/av_heading] [/av_one_full][av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_animated_numbers number='19 de novembro 2020' icon_select='no' icon='ue800' font='entypo-fontello' font_size='' font_size_description='' link='' linktarget='no' color='' custom_color='#444444' admin_preview_bg=''][/av_animated_numbers] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/Javier-Estrada_entrevista-videoaeseinsight-19NOV-495x400.jpg' attachment='67117' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.iese.edu/faculty-research/faculty/javier-estrada/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Javier Estrada' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Finanças do IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] O Global Executive MBA do IESE, cotado pelo Financial Times como um dos 10 melhores programas MBA a nível mundial e o 3.º da Europa, encontra-se na AESE Lisboa, de 9 a 20 de novembro de 2020. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Em conversa com o responsável académico das semanas em Lisboa' tags='']
As duas semanas do GEMBA na AESE serão focadas nos temas de Empreendorismo, Economia global, Comunicação e Liderança, Operações e Finanças.
Durante este período, terão também a oportunidade de receber oradores convidados, de destacar: Mário Centeno, ex Mnistro das Finanças e Presidente do Banco de Portugal; Luís Henriques, Chairman e CEO da AICEP; Cristina Fonseca, Fundadora da TALK DESK; Ricardo M. Ferreira, Head of Investor Relations da ALTRI; Manuel Rodrigues, ex-Secretário de Estado das Finanças e Prof. da AESE; e Chef Kiko, CEO do Grupo Chef Kiko e Alumnus do PDE - Programa de Direção de Empresas da AESE.
[/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/Korn-Ferry_aeseinsight-19NOV-495x400.jpg' attachment='67111' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://infokf.kornferry.com/rs/494-VUC-482/images/Korn-Ferry-Accelerating-through-the-turn.pdf?' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Korn Ferry' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Accelerating through the turn [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] There you are, speeding down the racetrack at over 150 miles per hour. You see the corner coming up fast, so you hit the brake and establish your straight line. You turn hardest through the apex, then slowly begin to accelerate out of the curve, following a new direction. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Preparing for a future beyond the crisis' tags=''] Effective leaders are like race-car drivers. They adapt quickly to changing conditions. They’re energized by challenge and not afraid to take chances. And they can see around corners, outmaneuvering the competition.
Yet the global coronavirus outbreak has veered even the most successful leaders off course. The pandemic’s scope and scale, after all, are unprecedented, and society as we know it has effectively stopped. For many leaders, it’s the most challenging crisis they’ve had to face in their lifetimes.
The pandemic, of course, will end. But the world will look much different, which means workforces, organizations, and leadership will need to be quite different. Recovery won’t be easy. Leaders will have to weigh tough choices and make even tougher decisions. And though we can anticipate the changes, a lot still remains unknown. This means that in order to accelerate through the turn, leaders will have to keep one eye on the future—and their foot on the pedal
Leia aqui o relatório >>  [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/Wired_aeseinsight-19NOV-495x400.jpg' attachment='67113' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.wired.com/story/hybrid-workforce-tech-companies-future/?bxid=5cec2133fc942d3adaed471e&cndid=14135735&esrc=profile-page&source=EDT_WIR_NEWSLETTER_0_DAILY_ZZ&utm_brand=wired&utm_campaign=aud-dev&utm_content=Final&utm_mailing=WIR_Daily_103120&utm_medium=email&utm_source=nl&utm_term=list1_p2' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Arielle Pardes ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Senior writer, WIRED [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] The “hybrid workplace” is Silicon Valley’s latest buzzword, as tech companies start giving people more options for how and when and where they get stuff done. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='WFH or Work at the Office — More Tech Employees Can Now Choose' tags=''] The office has become a state of mind. It’s not a place you commute to—not for many people, not anymore—unless you count shuffling down the hallway as a commute. The morning chitchat around the coffee carafe now takes place on Slack, the daily stand-ups are seated on Zoom, and the people who once shared desk space in modern open floor plans now work cubicled inside of their individual computer screens.
For plenty of people, this has worked out pretty well. They’re more productive and satisfied with their new work-from-home lives. For other people, it has been a total disaster: poor connectivity, lack of personal space, and clamoring children have all made the home office hell. So as companies think about the future, they’re tasked with decisions regarding keeping the happy work-at-homes where they are, bringing the office-forever people back, and managing the new expectations of people who want more flexibility about when, where, and how they work. Out of this, a compromise has emerged: the “hybrid workplace.”
In the hybrid workplace, some people have a permanent desk at the office, just as before, while others videoconference in. Some people work from home several days of the week and commute for the rest, maybe desk hoteling when they do. Some people keep to the nine-to-five; others make their own hours. “It’s a model of flexibility, adaptability, and shared ownership between employers and employees,” says George Penn, a VP at Gartner, which has conducted extensive market research on remote work this year. Of course, Penn says, that’s the fairly idealistic definition. “When you break down those components, what does flexibility mean? There’s room for interpretation.” (Even the term hybrid work has various interpretations: It’s also been used to describe workplaces with more automation, or ones with more contractors.)
Granted, this model only really works for knowledge workers, or the subset of work that involves things like typing, designing, and coding. Even still, the shift toward location-flexible work is significant. In its research, Gartner has found that while plenty of jobs were “remote-viable” before the pandemic, only about 30 percent of people in those jobs ever worked remotely. Now, about 48 percent of people in those jobs expect they’ll work remotely post-pandemic, some or all of the time. “And that number is creeping up,” says Penn, as more companies give people the option to continue working where they like. “I think organizations are starting to recognize that hybrid environments are not just about sustaining performance but actually improving performance,” he says. Which means managers are likely to be more supportive in the long term.
The model has taken off, in particular, among tech companies. Microsoft is now a “hybrid” company, where employees can work remotely half the time and still keep a desk in the office, or give up the desk and work remotely forever. Twitter and Reddit now allow employees to work remotely, indefinitely, but they will maintain their respective headquarters in San Francisco for employees who wish to return to the office.
Google has also moved toward a hybrid model, extending the remote work option this year while simultaneously building more office hubs around the country and proposing new construction in Mountain View, California, where the company is headquartered. “We firmly believe that in-person, being together, having a sense of community is super important when you have to solve hard problems and create something new, so we don’t see that changing. But we do think we need to create more flexibility and more hybrid models,” CEO Sundar Pichai said at a recent event. One internal survey of Google employees, from July, found that the majority—62 percent—wanted to be in the office some days. That number had crept up from 53 percent in May.
Facebook, which gave employees $2,000 stipends to kit out their home offices earlier this year, has also fashioned itself into a hybrid company. It expects that half of its employees will work remotely in the next five to 10 years—but office space is still critical for the other half. The company has even expanded its footprint: This fall, Facebook bid on REI’s brand-new, 400,000-square-foot corporate campus in Bellevue, near Seattle. REI, which laid off hundreds of corporate employees in the spring, decided it would sell the headquarters to go “remote-first.”
In the hybrid model, companies seem to be selling a corporate vision of having it all. You can have the office, with the fancy ergonomic chairs, or you can have a stipend to buy one for your house. You can come here for your meetings and see teams in person, or you can take them at home with Zoom. You can even take a little from column A, a little from column B. Based on Gartner’s research, Penn says there doesn’t seem to be a huge difference between satisfaction among people who are always remote and sometimes remote, but the option to choose where to work does seem to have an impact. Things like productivity and work-life balance generally improve when employees have the option to decide.
Still, the promise of flexibility comes with some fine print. Consider workplace surveillance. “Back in April, less than half of organizations were tracking productivity,” says Penn. “As of August, that has jumped up to over 70 percent.” Before, managers may have kept an eye on when people came and went from the office—not exactly a scientific measure. Remote work isn’t necessarily better. Mostly, Penn says, companies are tracking metrics like virtual clocking in and out, Outlook and Calendar usage, or time spent online. Now, with the pressure to always appear online, some employees are working much longer hours or wasting time on performative productivity: things like excessively chatting on Slack or setting up useless meetings, just to show that they're there.
The model could also disadvantage employees on teams that are mostly in the office, or mostly remote, or people who want to keep different hours from the rest of their team. “Hybrid remote work perpetuates two very different employee experiences, and that can affect things like equity, inclusion, and belonging, or even career trajectory,” says Melanie Collins, the VP of people at Dropbox. Earlier this year, Dropbox found that its European employees—who had previously been the outliers on the Zoom screen—finally felt on equal footing with the Californians, because everyone was on the screen. That was a surprising upside of everyone working remotely. “Our teams in Europe have expressed how Zoom has been a great equalizer for them,” says Collins. “No one’s left out of the conversation.”
Last month, Dropbox announced that it would become a “virtual-first” company. The company plans to turn its offices into a series of meeting spaces, where teams can occasionally come together in person. Otherwise, and for the majority of the time, employees will work remotely. (It will also provide a stipend for coworking spaces, like WeWork, for employees who prefer to leave the house.) The change is significant: Before the pandemic, only 3 percent of Dropbox’s 2,300 employees worked remotely.
Collins believes that the future of work has less to do with where it’s done, and more to do with when it’s done. “Many things that were broken before feel even more broken now,” she says. “We’re working longer hours, we have back-to-back meetings, and they're all on Zoom, and that’s exhausting.” To fix that, Dropbox is also moving toward a model where employees come together for meetings and the like during “core collaboration hours”—a four-hour window of time each day—and otherwise control their own time. “That doesn’t mean our workdays are shortening,” says Collins. “We just want this to result in a nonlinear workday.”
Other companies seem to think giving up on the office is premature, or even a mistake. Box, one of Dropbox’s competitors, has decided to go for the hybrid model. “For the most part, people want to have that flexibility,” says Aaron Levie, Box’s CEO. “They don’t want to have polarized approaches—all remote and all distributed, or everybody’s going to go back to how things were.” Levie says that while remote work might suit seasoned employees, it can be disorienting for new hires, who are trying to get to know their teammates and understand company culture. Box recently surveyed a class of new hires (which, for now, is working 100 percent remotely) to ask about their preferences for an office. “Unanimously,” Levie says, “people wanted the option to come into an office.”
It’s not hard to see why that option appeals, especially with so much uncertainty looming in the future. Even people who want to get back into an office aren’t even sure yet what that office will look like: Will their desks be exactly as they were, preserved under a layer of dust, like a corporate Pompeii? Or will everything look different, the desks double-spaced and immured in Plexiglass? The hybrid model accounts for some of that uncertainty, and for now, no one has to make any real commitments about what their personal future of work should look like. One thing that is certain: As companies in the tech world adopt the hybrid model, other industries are sure to follow.
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Faltava mais qualquer coisa, e em boa hora entendi que este era o momento para concretizar um sonho antigo, contudo ano após ano adiado, fazer um MBA. O MBA da AESE foi o caminho que decidi fazer com o propósito de consolidar conhecimentos, reforçar competências e acima de tudo desenvolver um pensamento estratégico e organizado. Num mercado competitivo, exigente e em constante mudança, foi um privilégio realizar o Executive MBA na AESE e adquirir ferramentas adequadas à gestão do cumprimento dos objectivos e à capacidade de analisar, decidir e liderar, centrada em valores éticos e humanos sem os quais o sucesso das organizações não é possível.
A AESE é uma escola de negócios fantástica. Para além de ser a mais antiga e a melhor do nosso País, com 40 anos de história, a AESE proporciona instalações e material pedagógico e académico da melhor qualidade e proveniente das melhores fontes. Um sublinhado muito especial para o corpo docente da AESE. É muito importante reconhecer a dedicação e a qualidade humana e profissional dos Professores que nos leccionaram em Lisboa, em Nova Iorque e em Ahmedabad, mas o destaque maior vai para a profundidade do conhecimento que demonstraram, robustecendo em larga medida o meu conhecimento e contribuindo definitivamente para ampliar horizontes permitindo-me hoje conseguir ver mais longe e chegar mais depressa.
Outro aspecto muito importante do MBA na AESE é a base de ensino estar sustentada no método do caso, uma metodologia que através de casos reais de organizações ou situações de negócios promove o debate entre os alunos sobre as decisões tomadas ou a tomar. Ou seja, a sala de aulas torna-se um palco onde nós os alunos somos os actores e em que o Caso é o guião. Esta foi, sem duvida a pedra de toque que me fez optar por esta escola de negócios em detrimento de qualquer outra. Quando a visitei, quando olhei pela primeira vez para a sala de aulas, quando me falaram do método do caso e a forma como funcionava, não hesitei, foi amor à primeira vista! Não poderia estar em melhores mãos.
A AESE é uma escola que forma lideres, é uma escola que marca quem por lá passa e que contribui inevitavelmente para uma sociedade mais justa e humana. Ninguém fica indiferente a esta escola e quem aqui conclui uma formação fica com vontade de voltar.
Relativamente aos meus colegas e a mim próprio, é por demais evidente a transformação que quase sem darmos por isso teve no nosso crescimento não só enquanto pessoas, mas essencialmente enquanto profissionais e lideres. Ao mesmo tempo em que muitos falam e a maioria da população vive assustada, mergulhada numa total incerteza sobre os dias de amanhã, nós estudávamos e preparávamo-nos para enfrentar novos desafios e identificar novas oportunidades num mundo e numa sociedade em constante mudança, que vive nos dias de hoje, em termos globais e de forma simultânea, talvez a maior mudança de que temos memória.
É com muita saudade que recordo algumas sessões (aulas) de plenário, exemplarmente conduzidas pelos professores da AESE e com excelentes intervenções dos meus colegas que vou recordar para a vida. O estudo de largas dezenas de casos, individualmente ou em equipa e o seu debate em plenário ao longo de dois anos, permitiu que um grupo de ilustres desconhecidos passasse a ser um fantástico grupo de amigos. A ajuda permanente, a partilha de histórias, de problemas, de alegrias, de dificuldades pessoais e profissionais bem como as viagens a Nova Iorque e a Ahmedabad, contribuíram e fomentaram a cumplicidade e a amizade dentro do grupo. Este é outro dos aspectos chave deste MBA que importa sublinhar.
Quando alargamos o nosso conhecimento e integramos na nossa rede de contactos próximos, pessoas provenientes das mais diversas áreas de negócio ou industrias, pessoas com diferentes percursos profissionais e académicos e desenvolvemos com elas relações de amizade robustas, ficamos certamente mais enriquecidos e essa é de facto uma mais valia do MBA da AESE. Cultivar a fraternidade e a amizade social faz de nós melhores lideres e obriga-nos a cumprir um propósito.
Em resumo, fiz o meu MBA, atingi todos os objectivos a que me propus e levo uma experiência de vida única que jamais esquecerei. Em boa hora o MBA da AESE entrou na minha vida contribuindo decisivamente para o meu enriquecimento pessoal e profissional.
A todos os professores, staff e colegas que tive o privilégio de conhecer, o meu profundo reconhecimento. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_full]

AESE insight #22

[av_layerslider id='1699'] [av_layerslider id='1697'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='AESE insight #22' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight > Thinking Ahead [/av_heading] [/av_one_full][av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_animated_numbers number='5 de novembro 2020' icon_select='no' icon='ue800' font='entypo-fontello' font_size='' font_size_description='' link='' linktarget='no' color='' custom_color='#444444' admin_preview_bg=''][/av_animated_numbers] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/Rui-Mesquita_AESEinsight05NOV-300x300.jpg' attachment='66233' attachment_size='medium' align='center' styling='' hover='' link='post,26103' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Rui Mesquita' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor de Fator Humano na Organização da AESE Business School e Co-Diretor do Programa Hospital Business Enhancement [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] A humanidade está a viver mais um momento marcante na sua história. Um momento para o qual, quando em 2050 olharmos em retrospetiva, vamos provavelmente conseguir enumerar vários fatores que o explicam. O momento que vivemos designa-se por Pandemia COVID-19 e é ao mesmo tempo um momentum - um impulso na história da humanidade.
Este momento e este momentum estão a desafiar ou acelerar as grandes tendências da humanidade. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Digitalização e Humanização em tempos de COVID-19' tags=''] A globalização, que provavelmente tem acelerado a disseminação do vírus SARS-CoV-2, tem conservado as vantagens no que respeita à disseminação de informação e conhecimento, acesso a bens e serviços, entre outras. Por outro lado, a deslocação física de pessoas entre países e regiões vai ser cada vez mais refletida e ponderada. As novas formas de encontrarmos pessoas e lugares vão impregnar a nossa cultura ao mesmo tempo que voltámos a apreciar mais as pessoas e os lugares que temos por perto. No entanto, a circulação de bens e serviços continuará, embora a pandemia nos tenha alertado para a necessidade de autossuficiência em termos de bens críticos.
A digitalização foi drasticamente acelerada e tem tido claramente o seu momentum. A transformação digital que estava quase em risco de passar de moda, foi a arma secreta de empresas, de escolas, universidades e até famílias que, de um momento para o outro, se viram impossibilitadas do contacto humano regular. Nunca na história da humanidade a adoção de tecnologia foi tão rápida e abrangente. Também no setor da saúde a transição digital foi acelerada, com um aumento exponencial de consultas feitas por telemedicina, triagem realizada telefonicamente e doentes monitorizados à distância. Continua presente o grande desafio da interoperabilidade de sistemas e integração de dados, assim como a sua proteção adequada. A digitalização traz ainda consigo a grande oportunidade de aumentar eficiências, substituindo as rotinas burocráticas, amplificando a capacidade humana de análise e projeção de dados o que pode reservar espaço, tempo e dinheiro para o investimento mais racional na saúde e bem-estar de todos. Por outro lado, traz consigo o desafio da requalificação de pessoas e a proteção social adequada na transição digital.
Para surpresa de muitos, a digitalização abre outra grande oportunidade: a da humanização. Em primeiro lugar, ao permitir um contacto à distância, desnuda o risco da despersonalização e cria o vazio necessário para voltarmos a sentir necessidade de sermos o que somos: humanos. Por outro lado, ao ser uma oportunidade para aumentar a eficiência com que realizamos as nossas tarefas, cria tempo para a humanização. Na saúde, se conseguirmos substituir muitas das tarefas burocráticas hoje realizadas por profissionais de saúde através da tecnologia, estes terão mais tempo para olharem nos olhos o seu doente, perceberem os seus receios, o seu enquadramento pessoal e social e por isso, as suas verdadeiras necessidades quando a eles recorrem. Os próprios profissionais conseguirão ter certamente vidas mais equilibradas e preenchidas emocionalmente, o que terá também um impacto positivo na forma como prestam serviço aos seus doentes.
Mas a digitalização não chega! É preciso dotar os médicos, enfermeiros, psicólogos, assistentes operacionais, gestores, administradores e todos aqueles que trabalham no setor da saúde de novas competências e reforçar outras: liderança, trabalho em equipa, gestão de operações, digitalização e humanização. É preciso re-definir descrições de funções de acordo com o que os doentes (pessoas) necessitam e não apenas para respeitar leis ou regulamentos algumas vezes pouco atuais. É necessário ser mais exigente na seleção de candidatos a licenciaturas na área da saúde uma vez que esta, ao ser concluída, conduz diretamente a postos de trabalho na assistência às pessoas. É preciso valorizar mais a componente humana e integral da formação complementando a exigência científica e tecnológica.
Em conclusão, este momento e este momentum são uma oportunidade de fazer evoluir a humanidade concentrada nos seus valores fundamentais e ao mesmo tempo aproveitar de forma racional todos os avanços tecnológicos e científicos que a ela própria criou. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/MariaJoãoCarioca_AESEinsight05NOV-300x300.jpg' attachment='66272' attachment_size='medium' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.linkedin.com/in/maria-jo%C3%A3o-carioca-40643a3/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Maria João Carioca' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Vogal do Conselho de Administração e da Comissão Executiva da Caixa [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Pedro Rosa Ferro tem traçado um caminho entre a Economia e a Política, com um marcado percurso académico nestas duas áreas. Partilhamos a base de formação de uma Licenciatura em Economia, no seu caso na Universidade Católica e, no meu caso, na muita mais perigosamente liberal Universidade Nova… mantendo a Academia sempre por perto. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Na base de qualquer visão e prática política está sempre uma ideia e uma teoria sobre a pessoa humana' tags=''] Pedro Rosa Ferro, terá talvez partilhado da consciência de Frost e escolhido tomar “the road less travelled”, doutorando-se em Ciência Política e lançando-se num percurso de reflexão no qual este livro parece cumprir uma nova e desafiante etapa.
Ao ler este Política, Ciência e Consciência, com que nos brinda, e em que logo nas primeiras páginas nos provoca com a dificuldade de “tirar uma selfie ao momento presente”, não pude deixar de pensar “estas páginas não são pop-ups”. Está cada vez mais na moda a prática do tweet, da escrita rápida, da imagem curta. Que pode ser divertida, mas não é sólida, nem dá frutos. Ao contrário, este livro é um trabalho de reflexão amadurecida. E é um trabalho de erudição, citando bibliografia recente e apropriada.
São nove capítulos-ensaios nos quais o autor discorre sobre temas da atualidade e se projeta no futuro. Os temas estão na ordem do dia e são-nos trazidos com a sagacidade política que nos recorda enunciada por Edmund Burke como capaz de “distinguir entre “os clamores e reivindicações populares que resultam da geral debilidade da nossa natureza, e aqueles que revelam a particular desordem e perturbação do nosso tempo”. Preocupa-o o Ocidente Cristão e os caminhos que têm vindo a ser tomados, preocupa-o o radicalismo, condena o relativismo, estuda e debate o liberalismo. Coloca, como já antes o vimos fazer, questões que nos convocam de forma irrecusável: depois de nos desafiar a questionar “quem deve governar?” na sua tese de doutoramento, trás agora à discussão as causas do “cansaço da democracia liberal”. Fá-lo à luz da Ética e do papel do indivíduo. Fá-lo iluminado da paixão da Fé e da crença em Deus.
Logo nas primeiras linhas afirma que “na base de qualquer visão e prática política está sempre uma ideia e uma teoria sobre a pessoa humana: sobre a sua dignidade, razão e liberdade e, de algum modo, sobre os seus fins e o seu bem, que são o alicerce último dos seus direitos e dos seus deveres”. Acrescentando “dessas questões primeiras dependem todas as outras”.
A importância da política fica-nos bem clara quando diz que é “lugar do debate, da persuasão, da negociação e do consenso, entre pessoas de igual dignidade e valor, com ideias, propósitos, interesses, bens e direitos conflituantes”. É uma bela definição de política. Mas é também um belo enquadramento do que é a Liberdade e da tolerância que lhe está subjacente e uma absoluta recusa da inevitabilidade de uma democracia liberal contemporânea que produza um tipo humano “vazio, amorfo, conformista e não particularmente interessado na sua comunidade e humanidade”
Pela afirmação dessa Liberdade passa a nossa afirmação e a recusa da imagem da decadência. Daí que frise (na página 55) que, “mais do que os inimigos de fora (…) são os inimigos de dentro que devemos enfrentar”. Daí que sublinhe a necessidade de combater a imagem de decadência que tantas vezes coletivamente transmitimos.
Pedro Rosa Ferro recorda-nos a visão bíblica do ser humano como filho e imago Dei, mas reconhece que vivemos tempos de autoflagelação. Tempos em que as objeções de fundo a um discurso sobre a verdade acentuam uma perceção externa da nossa decadência. Tempos em que o Capital Social padece de muitos dos mesmos males que tantas vezes discutimos no Capital Financeiro ou no Capital Humano – e perdoem-me as expressões mais grosseiras.
O relativismo, que o nosso autor várias vezes critica, enfraquece a coragem e erode Capital Social. Retoma aí o pensamento de Popper, que amiúde lhe serve de referência e nos alerta que “a principal doença filosófica do nosso tempo é o relativismo moral” e insta-nos com a deliciosa expressão de Curchill a ser “kind but fierce”.
Um desafio de monta, que me leva a trazer aqui uma muito recente iniciativa de estudantes da Brown University, uma das Ivy League. Creio que a situação sublinha e dá importância à argumentação de Pedro Rosa Ferro. De que se trata? Nem mais nem menos que uma iniciativa no sentido de remover do campus as réplicas das estátuas de dois imperadores romanos, Augusto e Marco Aurélio. A argumentação é rebuscada, instando-se as autoridades académicas a substituir ambas a estátuas por novas obras de arte encomendadas a artistas, locais negros ou indígenas. Parece-me curioso, e aqui duplamente preconceituoso, o uso da palavra indígena. Em todo o caso, sublinhava-se que “estes monumentos foram trazidos para o campus com o objetivo de enaltecer os ideais da “perfeita” forma branca, da civilização branca, da supremacia branca e o colonialismo, ideias que são incompatíveis com a Brown de hoje”. A verdade não é necessariamente o que é comummente aceite. O “moralismo intolerante, censório e dogmático, precisamente em nome da tolerância, da inclusão e da neutralidade moral”, para o qual nos alerta na página 77, é bem presente nos nossos dias.
Uma parte importante do que escreve é, precisamente, repito, um combate ao relativismo, nas suas várias facetas.
Pedro Rosa Ferro fala muito em política, mas poucas vezes (apenas 4, se o meu domínio das ferramentas tecnológicas me serve bem) usa a palavra ação. Tal como nunca utiliza a palavra “reflexão”. Não era necessário, de resto. Todo o livro é uma longa reflexão e contém, se não propostas diretamente enunciadas, princípios e ideias que remetem, terão de remeter, para uma ação futura ou, pelo menos, para princípios morais que enquadrem essa ação. Vejamos o que está escrito na página 100:
“Deveríamos afirmar e lutar pelos nossos valores, sem perder de vista os bens significados no governo democrático e politicamente responsável, na imprensa livre, em tribunais independentes, nos direitos pessoas, na liberdade sob a lei etc”. É uma ideia necessária, porque baliza princípios e esses princípios vão, mais tarde, ser vertidos em ações concretas. Creio ter sido essa necessidade de afirmação que levou à escolha da imagem da capa do livro, só por si muito significativa. Trata-se de uma pintura de António Di Biagio, pintor florentino de finais do século XV [fui obrigada a fazer esta pesquisa…]. Retrata um dos triunfos do político Marco Fúrio Camilo, que viveu entre 446 e 365 antes de Cristo. Os triunfos celebravam vitórias e eram momentos de grande afirmação pessoal que afirmavam também o poderio da Cidade. Ou seja, eram uma afirmação de valores, tal como Pedro Rosa Ferro defende também que façamos, democrática e livremente. E de forma a combater a tentação autofágica da decadência. Marco Fúrio Camilo era um político e um homem do Estado. A visão que Pedro Rosa Ferro nos apresenta não é, naturalmente, a desse Estado. Ou seja, assumo que defende os nossos valores e os nossos princípios, mas não na lógia de triunfo do militar romano. Até porque, como diz, “o Estado não pode (não consegue) e não deve ambicionar garantir o bem comum integral, mas apenas o bem comum político, parcial, restrito à ordem da liberdade, justiça e paz”.
Aos dirigentes políticos, a esses sim, pede um papel maior e recorda o enunciado de Václav Havel que os convoca a “assumir a sua quota parte de responsabilidades pelas perspetivas de longo prazo do nosso mundo (…) e imbuir as suas ações de uma dimensão espiritual (…)”.
Por todo o livro perpassa uma ideia de modéstia, de contenção, diria mesmo de probidade. Em pano de fundo, sempre presente, está Deus. Ao poder do Estado responde o ministério espiritual da Igreja, promovendo nos corações humanos a Cidade de Deus, a santidade e a salvação eterna. O autor assim pensa e assim o diz. Sem proselitismo. Não é um trabalho de missionação. Embora seja sua convicção que sem Deus não há verdade moral nem nada que seja absoluto. O papel libertador que o Cristianismo Antigo teve, conforme sublinhou o Cardeal Ratzinger, tem seguimento no que o livro defende, ao sublinhar o primado da Fé, enquanto fator de mudança, de revelação e pela influência que tem, ao iluminar e ao julgar as atividades políticas e económicas. Não exagero ao dizer que há aqui uma clara condenação da amoralidade ou da presunção, sempre falaciosa, da neutralidade.
Não é neutro, mas tampouco radical, seguramente. A forma como pensa as empresas revela ponderação e prudência. Quase no final do livro defende que a pluralidade de modelos e a diversidade institucional – empresas tradicionais, com fins lucrativos, ONG, instituições de solidariedade social, as novas formas de empreendedorismo social – talvez possam melhorar o capitalismo e o nosso mundo. Saúde-se essa clareza de pensar as coisas e de as dizer de forma direta e exposta ao debate. Para concluir, e aqui cita José Luis Lucas Tomás, “a vida empresarial é verdadeiramente um mundo de esforço e entusiasmo silenciosos, de criação, de riqueza, postos de trabalho e perspetivas profissionais, de inovação e investimento”. Esse é um aspeto que me toca de perto, na minha atividade quotidiana.
A forma descomprometida, porque livre, com que os assuntos são abordados está, também aqui, patente na crítica ao poder das megaempresas que se tornam, pelo seu poder excessivo, “perigosas para o futuro do capitalismo democrático”. Bem como na constatação que o princípio da maximização dos lucros em situação de monopólio não tem justificação económica ou social.
Que Pedro Rosa Ferro tenha participado num Congresso sobre a Morte com uma comunicação sobre “Morte e política” (e que é um dos capítulos deste livro) faz lembrar um episódio que terá ocorrido entre dois historiadores do século XX, algures no norte da Europa. Hesitando entre visitarem um museu ou uma moderna gare ferroviária, optaram por esta última. Justificaria um deles mais tarde “sou um historiador, olho o passado, mas amo a vida”. Claro está que os museus já não são vistos como túmulos. Mas interessa-me enfatizar aqui o interesse pela vida. Este livro é sobre a vida. Parte da experiência acumulada, lê o presente mas, principalmente, equaciona o futuro antes de ele existir e problematiza, em função desse mesmo futuro, as opções que no presente se tomam.
E termino como Pedro Rosa Ferro, afirmando “E isso vale a pena”. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/JavierEstrada_AESEinsight05NOV-300x300.jpg' attachment='66274' attachment_size='medium' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.iese.edu/faculty-research/faculty/javier-estrada/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Javier Estrada' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor of Finance at IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Forget the ‘experts’ and their forecasts; do not obsess with a future that neither you nor anyone else can predict; and with patience and discipline consider implementing the ten ideas below. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Low Rates? Ten Ideas to Consider' tags=''] You are likely to be surprised by the current low level interest rates. And even more surprised if you have the bad habit of paying attention to the forecasts of the ‘experts,’ who for the last two years have been predicting that rates will go up. This leads to a first lesson: Financial forecasts exist only to make weather and astrological forecasts look respectable.
In any case, it is obvious that current interest rates are very low. At the beginning of this year, more than 50% of sovereign bonds were yielding less than 1%, and currently you have to pay to lend money to some countries. (Yes, you read that right.) Given this context, it is natural to worry about what to do with your savings. In this article we will discuss ten ideas, although many of them are not likely to be the ones you would like to listen or implement.
First, forget about forecasts. The evidence against our ability to predict is massive, and one of the most typical mistakes when building a portfolio is to do so based on what you believe, or someone else believes, that will happen in the future. Huge mistake.
This brings us to a second point: Build your portfolio on the basis of the variables you control and do not worry about those you do not. Focus on the assets you will include in your portfolio, how long you will keep them, and how much you will pay in fees and taxes; do not worry about the short- term return of the assets in which you invest.
Third, define the goal of your portfolio, which will lead you to ask why you are investing and for how long. An investor that does not have a goal and a holding period for his portfolio is simply shooting in the dark.
Fourth, evaluate your ability to tolerate losses, which depends on your financial situation and risk tolerance. Do not take more risk than that you are prepared to bear, or sooner or later you will bail out of your portfolio, and usually you will do it at the worst time.
Fifth, implement an asset allocation (the proportion of stocks, bonds and other assets) consistent with the two previous points; that is, with the goal of your portfolio, your holding period, and your ability to tolerate losses. A portfolio holding 80% in stocks and 20% in bonds may be very appropriate for some investors and totally inappropriate for some others; a portfolio may be very appropriate for the next 12 months and totally inappropriate for the next 20 years.
Sixth, diversify broadly within each asset class. And remember, the Spanish equity market is less than 2% of the world equity market; appropriate diversification implies also investing in the remaining 98%, which currently is easy and costs very little. A proper global diversification will lead you to invest in funds, not in individual stocks or bonds, which would render diversification extremely costly in terms of time and money.
Seventh, invest in passive products that aim to simply track the performance of broad and well-known indexes. Exchange-traded funds (ETFs) are ideally suited for this purpose and have very low fees. The evidence clearly shows that managers that aim to outperform their benchmarks rarely succeed in the long term; the only certainty is that they will charge your more than what you would pay for an ETF.
Eighth, pay very close attention to fees. No bank or fund management company (with the exception of Vanguard) will tell you this, but fees are one of the most critical determinants of performance. Remember, the more you pay for a fund, the less money you keep in your pocket. The evidence clearly shows that higher fees imply lower returns in the pocket of the investor.
Ninth, you do not need a complicated portfolio. It is difficult for an advisor to charge for advice if he recommends a simple portfolio, but the idea that what is complex is good and what is simple is bad cannot be further from the truth. You can have a perfectly appropriate portfolio for your goals with only two or three funds as long as they are broadly diversified and have low fees. If you do not believe the previous point, pay attention to the instruction that Warren Buffett gave to the trustee of the money he will leave to his wife: Invest in just two assets, 90% in a passive product that tracks the performance of the equity market and 10% in short-term government bonds.
Tenth, rebalance your portfolio once or twice a year. In other words, having determined an appropriate portfolio for your goals, a couple of times a year make sure that it does not stray too far away from the one you started out with. If any asset has a much higher or lower weight in the portfolio than what you decided at the beginning, simply revert to the initial proportions.
In short, forget the ‘experts’ and their forecasts; do not obsess with a future that neither you nor anyone else can predict; and with patience and discipline consider implementing the ten ideas above. Paraphrasing John Bogle, the founder of Vanguard, this may not be the best strategy to manage your savings but the number of worse strategies is infinite! [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/LuisMMartins_AESEinsight05NOV-1-300x300.jpg' attachment='66276' attachment_size='medium' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/luismiguelnunesmartins/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Luís Miguel Martins ' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] CFO, Manpower Group Alumnus e co-Presidente do 18 Executive MBA AESE [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Acredito que todas as pessoas que pretendem fazer ou fazem o MBA são ambiciosas e por isso aspirar a novos desafios é natural e saudável e, obter formação é sábio e um passo no caminho certo, embora não seja uma garantia e é preciso ter disso consciência.
A minha motivação para fazer o MBA foi sempre em primeiro lugar alargar horizontes, ser melhor pessoa e profissional. Naturalmente que está ligado ao desejo de novos desafios, sobretudo saindo da minha zona de conforto e de áreas onde tenho feito a minha carreira profissional. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='A minha experiência MBA' tags=''] Decidi falar da minha experiência MBA a partir de 4 perguntas que acredito serem comuns a muitas pessoas.
Existirá um tempo para fazer o MBA? Durante vários anos, o MBA foi sendo um projeto adiado, por diversas questões. Quando considerei que tinha as condições mínimas disse para mim mesmo e tendo em conta os meus 42 anos na altura - «é agora ou nunca». E fui comunicando na Empresa e na família como um facto consumado o tempo em que ía estar ausente ou mais ocupado.
Encontrar colegas dos 30 aos 50 mudou a minha perspectiva. Apesar de se tratar de um executive MBA, e por definição, para pessoas com mais experiência, não contava com uma dispersão de idades tão grande, o que tornou as conversas, os trabalhos de grupo e as aulas ainda mais ricas com diferentes níveis de experiência e maturidade profissional.
Mas o mais interessante foi perceber que embora existindo um aspecto comum – valorização pessoal e profissional – cada um iria fazer “o seu” MBA independemente da idade e experiência.
As pessoas que fazem um MBA querem mudar de emprego? ...ou ascenderem a uma posição de maior responsabilidade na organização onde estão.
Acredito que todas as pessoas que pretendem fazer ou fazem o MBA são ambiciosas e por isso aspirar a novos desafios é natural e saudável e, obter formação é sábio e um passo no caminho certo, embora não seja uma garantia e é preciso ter disso consciência.
A minha motivação para fazer o MBA foi sempre em primeiro lugar alargar horizontes, ser melhor pessoa e profissional. Naturalmente que está ligado ao desejo de novos desafios, sobretudo saindo da minha zona de conforto e de áreas onde tenho feito a minha carreira profissional.
Como escolher onde fazer o MBA? No meu caso não foi difícil. Após saber que tinha de fazer o MBA em Portugal, a escolha natural e única foi a AESE. Já antes tinha feito um programa na AESE que me alargou horizontes e me deu ferramentas, sobretudo através do método do caso, que me ajudaram no concreto das minhas tarefas e decisões.
O método do caso coloca-nos no cenário de dilemas reais e concretos e ajuda-nos a pensar de uma forma cada vez mais global sobre como abordá-los, sendo que esta reflexão é feita não de uma forma aleatória, mas tendo em conta ferramentas que podemos usar mesmo após o MBA. O facto de termos professores experientes no meio académico mas sobretudo fora dele, permite um diálogo com maior profundidade e entendimento da realidade empresarial e que vivemos diariamente.
Ao escolher o MBA é importante ver quais as ligações que as escolas têm, quer com as empresas quer com outras escolas internacionais. E no caso da AESE, sendo uma escola associada do IESE e tendo alunos de algumas das principais empresas em Portugal, é um motivo de enorme riqueza. E estas ligações são de facto efetivas, não apenas um mero instrumento de marketing.
Destaco ainda as 2 semanas internacionais em que pude participar, com duas realidades totamente distintas – Nova Iorque e Ahmedabad – mas complementares e muito ricas.
Por fim, é importante ver as áreas de estudo e como está organizado o MBA nas diversas temáticas e ofertas (coaching, procura de emprego, construção de planos de carreira, semanas internacionais, projecto final de plano de negócio,...). Existem seguramente muitas áreas comuns nos diversos MBA, mas um olhar atento à organização e à preponderância de cada um no plano de estudos diz muito sobre a visão e os valores da escola. No meu caso já tenho organizadas todas as áreas de estudo e tenho-as muito perto da minha secretária porque sei que me vão ser muito úteis.
Fazer o MBA é exigente? Acredito que somos um só e o “eu profissional” não está dissociado do “eu pessoal”. O MBA não pertencendo a nenhum destes dois campos está em ambos, o que reforça a minha crença.
A exigência do MBA vai além do estudo e dos exames. Para os que, tal como eu e são a maioria, fazem o MBA em simultâneo com a vida familiar e a actividade profissional deparam-se constantemente com escolhas, e é fundamental ter o apoio familiar.
Além do natural cansaço que vai aumentando ao longo dos 2 anos, muitas coisas aconteceram do ponto de vista pessoal e profissional a muitos de nós, umas boas e outras desafiantes. Por isso, manter o ritmo e o entusiamo da novidade das primeiras semanas não foi fácil. Os grupos de trabalho iniciais e que se mantêm até ao final, são pilares essenciais no suporte às dificuldades, à partilha das alegrias, à manutenção da vontade e ao empenho para que ninguém fique para trás desde que queira chegar ao fim.
O MBA também se faz de convívio e celebração e, no nosso caso, os diversos jantares e convívios ao final das aulas nas tarde de sexta-feira foram um ponto de descompressão e de aproveitar conhecermo-nos num contexto mais informal.
Por fim, o MBA tal como eu o vejo é um período de tempo em que estamos em MBA, mais do que fazer o MBA. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_full]

AESE insight #20

[av_layerslider id='1699'] [av_layerslider id='1697'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='AESE insight #20' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight > Thinking Ahead [/av_heading] [/av_one_full][av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_animated_numbers number='22 de outubro 2020' icon_select='no' icon='ue800' font='entypo-fontello' font_size='' font_size_description='' link='' linktarget='no' color='' custom_color='#444444' admin_preview_bg=''][/av_animated_numbers] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/10/Mike-Rosenberg_AESEinsight_22OUT-495x400.jpg' attachment='65544' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.iese.edu/faculty-research/faculty/mike-rosenberg/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Mike Rosenberg' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor of the Practice of Management in the Strategic Management Department of IESE Business School [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] An intro to the Alumni Lifelong Learning Session of the 29th of november with Mike Rosenberg on the "The geopolitical situation in the new normal” [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='The Geopolitical Situation Prior to the 2020 American Election' tags=''] During the first presidential debate in 1960, Senator John F. Kennedy explained his view that the struggle between the United States and other liberal democracies against communist Russia and China could only be won though economic prosperity in the West and the example that the US. and its allies would set for the world.
For much of the next 40 years Kennedy would be proven correct as the prosperity of the West and what came to be called the Washington Consensus dominated the world spreading free market capitalism and some form of elected government to many countries.
Along the way, the Soviet Union collapsed under its own mismanagement and inability to provide such prosperity to the citizens of Russia and the Eastern block.
As the USSR faded, China began what would be its economic, political and geo-political revival under the leadership of Deng Xiaoping. Deng’s legacy would be pursued by a series of Chinese leaders including its present Premier Xi Jinping.
After the financial crisis of 2009, the endless war in Afghanistan and the disastrous situation in post war Iraq, however, the idea that the United States was the model for the rest of the world has become an open question. Restored, to some degree, under the leadership of Barak Obama, Donald Trump has eroded the image of the United States in the rest of the world by turning his back on traditional and new american allies, coddling dictators such as the North Korean Kim Jon Un and Russian President Vladimir Putin, and allowing hundreds of thousands of Americans to die from SARS-CoV-2.
As the world enters the 2020s, the Chinese example seems to offer a counterpoint to the United States for countries across Asia Pacific and Africa. China’s one Belt, One Road initiative offers investment capital for infrastructure projects and Chinese companies offer their equipment and services backed by low interest loans form the Chinese Development Bank and other institutions. China has controlled the virus and its economy is back on track.
The other beacon of liberal democracy, The European Union is deeply struggling with its own issues, the virus, and the exit of the United Kingdom from the Union.
At the same time, there are a number of critical situations around the world including:

• Tensions in the South China Sea and East China Sea
• Ongoing tensions between North Korea and the United States
• Conflict between India and Pakistan and India and China
• Ongoing war in Afghanistan
• Conflict between Iran and Saudi Arabia and the United States
• Conflict between Armenia and Azerbaijan
• Politcal instability in Iraq, Egypt, and Lebanon
• The Israeli - Palestinian conflict
• Civil War in Libya
• Civil war in Syria
• Tensions between Turkey and Rojava, the Kurdish state in Northern Syria
• Civil war in South Sudan
• War int he Eastern Ukraine
• Armed groups such as Boko Harum in Nigeria and Al-Shahab in Somalia
• Violence in the DRC
• Institutional conflict in Venezuela
• Criminal violence in Mexic

As if all of this was not enough, the world faces the very real threat of climate change which requires concerted action by all of the countries involved and the United States and China in particular.
The historian Niall Ferguson says that we are already in the middle of cold war 2.0 between the U.S. and China and the former Dean of the Harvard Kennedy School, Graham Allison, published a book recently asking if the U.S. and China were destined for war?
The next few years will be critically important on a number of issues and the role of the United States, and whoever turns out to be its president from 2021 - 2025 will certainly be decisive.
Four more years of Donald Trump will further erode the United States’ standing in the world as he continues to pursue his zero sum version of realpolitik. A Biden presidency, on the other hand would stress multilateral solutions to the world’s problems and bring the U.S. closer to its traditional allies in Europe, Asia, The Middle East, and Africa. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/10/Agostinho-Abrunhosa_AESEinsight_22OUT-495x400.jpg' attachment='65545' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='post,4644' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Agostinho Abrunhosa' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor de Operações, Inovação e Tecnologia, Secretário-Geral e Membro da Direção da AESE Business School [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Este artigo que recomendo fala-nos de 4 grandes forças tecnológicas que estão a mudar as nossas vidas: IoT, AI, Big data e 5G. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='When AI meets IoT technology' tags=''] Recordo-me de há uns anos alguém dizer num caso “sou um sortudo por ter nascido numa época tão avançada tecnologicamente”.
Hoje ficaria surpreendido com o que a tecnologia permite e de forma acessível.
Este artigo que recomendo fala-nos de 4 grandes forças tecnológicas que estão a mudar as nossas vidas: IoT, AI, Big data e 5G.
Cada uma delas é um enorme salto em frente, mas a sua interligação permite potenciarem-se e criar aplicações que nos vão surpreender.
Esta integração e a crescente densidade digital leva a modelos de negócio inovadores que iremos ver surgir nos próximos tempos. https://www.visualcapitalist.com/aiot-when-ai-meets-iot-technology/ [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/10/IESE_AESEinsight_22OUT-495x400.jpg' attachment='65549' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='José Luis Nueno' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Profesor Ordinario del Departamento de Dirección Comercial y titular de la Cátedra Intent HQ de Cambios en el Comportamiento del Consumidor, IESE Business School [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] ¿Cómo evolucionarán las ventas online del gran consumo en los próximos años? ¿Cuál es el futuro de las tiendas físicas? ¿Cuántas marcas tradicionales venderán directamente al consumidor? ¿Qué oportunidades ofrece el nuevo escenario a las startups? ¿Cuáles son las claves para tener éxito? [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='DTC: cómo llegar al consumidor cuando desaparecen las tiendas' tags=''] ¿Cómo evolucionarán las ventas online del gran consumo en los próximos años? ¿Cuál es el futuro de las tiendas físicas? ¿Cuántas marcas tradicionales venderán directamente al consumidor? ¿Qué oportunidades ofrece el nuevo escenario a las startups? ¿Cuáles son las claves para tener éxito?
El libro Directo al consumidor, de José Luis Nueno, analiza la revolución que va a vivir el retail en los próximos cinco años por el auge en el mercado de los millennials y las marcas DTC (siglas de "direct to consumer"). Estas marcas verticales eliminan los márgenes de los intermediarios, son más ágiles gracias a una cadena de suministro externalizada y extraen más valor a través de la relación directa con miles de consumidores finales.
El autor vaticina que van a provocar la desaparición de muchas empresas tradicionales y que también se verán afectadas por esta revolución las infraestructuras, las plataformas, las agencias y centrales de medios y los especialistas de marketing, así como las tiendas y las calles comerciales.
Los hechos parecen avalarlo: en 2018 cerraron sus puertas más tiendas físicas que en ningún otro año desde el nacimiento de la distribución moderna a finales del siglo XIX. Y la crisis provocada por la COVID-19 no hará más que acelerar el proceso.
Los secretos de las marcas DTC El libro analiza algunos ejemplos DTC en el sector del mobiliario, la cosmética, la alimentación o las ópticas, y propone una categorización de esas marcas en tres modelos de negocio principales: compra directa, suscripción y compra de servicio.
El primer modelo sigue la mecánica de cualquier marca online, con ofertas de productos a los que se puede acceder a través de internet; el segundo, el de suscripción, permite suscribirse a una marca que sirve regularmente la cantidad del producto que necesita (por ejemplo, un pienso hecho a medida para su perro); y el tercero son ventas de producto que incorporan un elemento de servicio, como la aplicación en el caso de un cosmético.
Los casos prácticos de Tails.com, Hubble, Dollar Shave Club, Nespresso, Starbucks, Blue Apron, LoMonaco, Brandless y Ametller Origen permiten observar cuáles son las características del modelo DTC y las lecciones aprendidas por las empresas pioneras en esta categoría, además de comprobar la pérdida de relevancia del tamaño como factor competitivo clave. Las estrategias de marketing, operaciones y financiación de este tipo de marcas son algunos elementos clave sometidos a análisis.
Finalmente, el libro explica con un ejemplo cómo construir una marca DTC, aportando información detallada en cuanto a la inversión, las herramientas de software y sus estrategias de lanzamiento, y concluye con unas recomendaciones sobre la estrategia de futuro para las marcas de gran consumo.
Omnicanalidad Conviene tener en cuenta que un elemento clave en el futuro del retail es la omnicanalidad. Cada vez más compras en las tiendas se realizan después de haber estado comprando digitalmente y una de cada cuatro compras digitales se hace después de haber comprado en una tienda física (algo que probablemente se acentuará tras la pandemia de COVID-19).
Las transacciones DTC están haciendo perder su hegemonía al modelo físico, que es sustituido por múltiples fórmulas híbridas en las que se transacciona entre las tiendas físicas y el e-commerce puro.
Como consecuencia de todo ello, las grandes marcas tradicionales están llevando a cabo adquisiciones de marcas DTC, como Native por parte de P&G (por 100 millones de dólares) o Dollar Shave Club por parte de Unilever (por 1.000 millones de dólares), para experimentar con este modelo.
Otras marcas como Pepsico están organizando inversiones estratégicas en aceleradoras o incubadoras. Por su parte, L'Oréal o Mars Petcare han desarrollado sus incubadoras de startups focalizadas en producto, cadena de suministro y transformación del retail.
Las adquisiciones que llevan a cabo las grandes marcas tienen como objetivo adquirir capacidades o datos, o simplemente entrar en el modelo directo tratando de no molestar a los detallistas tradicionales.
A pesar de que el libro se inspira en los emprendedores y sus iniciativas DTC, sus mayores beneficiarios pueden ser las grandes empresas que presten atención al auge de este fenómeno para tutelar su desarrollo y eventualmente capturar sus ventas. No hay que olvidar que, como advierte José Luis Nueno, "la clave del DTC es la C. El Consumidor, con 'C' mayúscula, nos está revelando lo que quiere y hará caso a las empresas que le hagan caso a él".
Artigo publicado no IESE insight. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/10/Manuela-Santos_AESEinsight_22OUT-495x400.jpg' attachment='65551' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/manuela-santos-6162ab84' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Manuela Santos' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Mãe de dois rapazes de 9 e 12 anos e Gestora de Projetos na Axians Portugal. Participante do 24º PGL [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] O Programa teve início uma semana antes de entrarmos em quarentena, quase nem tivemos tempo de nos conhecermos. Pensei por momentos que iria tudo por ‘água abaixo’, aquilo que procurava já não iria ser possível caso a AESE optasse por seguir com o Programa online, pois a partilha entre pessoas que não conhecemos é mais difícil e o contacto presencial não existe. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='One’s mind, once stretched by a new idea, never regains its original dimensions' tags=''] Quando tomei a decisão de me inscrever num programa de formação para executivos, encontrava-me numa fase que precisava de ter algo que me desafiasse e que me desse uma nova forma de olhar para o mundo que me rodeia. Para isso, tinha de encontrar uma escola que me proporcionasse o que procurava, com um método diferente de ensino e que não fosse muito longo. Também era importante ter participantes no programa de diferentes áreas de negócio e profissões, por forma a existir uma partilha de ideias e experiências. A instituição de ensino que me poderia proporcionar o que estava à procura seria a AESE, dado que utiliza o método do caso. Eu já tinha frequentado nesta escola um Seminário e tinha gostado bastante da forma de passagem de conhecimento.
Tendo em conta o que procurava encontrei o PGL - Programa de Gestão e Liderança - que reunia de alguma forma aquilo que pretendia.
O Programa teve início uma semana antes de entrarmos em quarentena, quase nem tivemos tempo de nos conhecermos. Pensei por momentos que iria tudo por ‘água abaixo’, aquilo que procurava já não iria ser possível caso a AESE optasse por seguir com o Programa online, pois a partilha entre pessoas que não conhecemos é mais difícil e o contacto presencial não existe.
Mas isso não aconteceu, a AESE fez uma coisa diferente, realizou alguns webinares com o grupo tentando criar alguma união e motivação das pessoas durante este período tão diferente que estávamos a viver, o que me levou a ter a certeza que tinha escolhido bem a escola.
O programa recomeça e, durante 16 semanas, tive contacto com várias áreas de conhecimento, passo a nomear algumas delas: Comportamento Humano, Marketing, Finanças, Contabilidade, Operações e Política de Empresa. Todas estas áreas foram trabalhadas através de casos reais que foram discutidos em grupo de trabalho o que me permitiu obter vários pontos de vista para a resolução dos mesmos ou então encontrar um novo caminho para o negócio ou para as pessoas que estavam retratados no caso. Os professores transmitiram os conhecimentos com base no trabalho realizado em grupo, o que foi muito enriquecedor.
Agora que chegou ao fim, sinto que estou um pouco diferente, pois já olho para a minha atividade e para as situações que acontecem de uma forma diferente, conseguindo obter outras soluções que no passado parecia que ia ser difícil. Penso que o que este programa tem de especial é a forma como é efetuada a partilha do conhecimento através do seu corpo docente tão qualificado e preparado para este método. Também de realçar a forma como os grupos de trabalho são formados, tentando uma heterogeneidade nos mesmos, o que ajuda a ter diferentes pontos de vista.
Além dos conteúdos e da partilha do grupo, vou cheia de vontade de realizar o meu trabalho de uma forma ainda mais humana e com mais responsabilidade para tornar a empresa onde trabalho ainda melhor.
Sinto-me diferente, mais completa (com novas aprendizagens) e com uma nova forma de olhar o mundo.
Deixo uma citação que resume esta minha viagem: "One’s mind, once stretched by a new idea, never regains its original dimensions." ~ Oliver Wendell Holmes
Um Obrigada [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/10/Raquel-Quaresma_AESEinsight_22OUT_-495x400.jpg' attachment='65553' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/raquel-quaresma-7b9764/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Raquel Quaresma' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Solution Selling Expert, Strategic Thinking, Transformation & Communication Participante do 24º PGL [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Foi uma viagem extraordinária, e como tudo na vida, o que faz a diferença são as pessoas gostaria de destacar o sentido de rigor, o ensino de excelência e a humanidade de toda a equipa com quem trabalhámos. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Desviando o nosso pensamento da formatação imposta pela nossa rotina, permitindo introduzir um novo olhar sobre as situações' tags=''] Gostava de começar com o meu 1º encontro com a AESE, há cerca de dois anos atrás, num evento comemorativo do dia da mulher, que juntou profissionais mulheres da indústria do IT, no qual tive oportunidade de conhecer a Engª Fátima Carioca e a Catarina Heleno. Tive o gosto de partilhar com ambas experiências e trocar ideias sobre a escola AESE,  e como seria a articulação com o trabalho, uma vez que sentia uma grande vontade de voltar a estudar e, confesso, fiquei logo com muita curiosidade de explorar melhor este mundo da AESE e a sua formação.
Em Outubro tomei a iniciativa de avançar e, na entrevista com a Dra. Lúcia Vasco – Diretora do PGL, percebi que seria o timing perfeito para voltar a estudar e que o PGL era a formação indicada, dada a minha experiência e os meus objetivos profissionais.
A nível de objetivos, ambicionava desenvolver competências de liderança, de maior interação e gestão de equipas e contribuição para um maior desempenho, desenvolver um pensamento mais estratégico e adquirir maior conhecimento e progressão profissional. Tinha visto nos vários depoimentos que o PGL desenvolvia não só as competências profissionais e pessoais, mas que o resultado era uma verdadeira transformação! E essa transformação era o meu grande objetivo.
Posso dizer que, apesar de algumas dificuldades e vicissitudes e até pelo momento incerto que atravessamos, o PGL é uma excelente ferramenta pessoal e profissional e que nos ajuda, ainda mais nestes tempos de pandemia, a encarar e a analisar as situações do dia a dia com outras perspetivas.
Essa é uma das grandes riquezas do PGL, dotar-nos de competências para pensarmos de forma diferente, desviando o nosso pensamento da formatação imposta pela nossa rotina, permitindo introduzir um novo olhar sobre as situações que se nos apresentam com uma maior confiança na avaliação e na tomada de decisões estratégicas.
Também em relação ao programa, acho muito interessante o facto de apenas conhecermos os planos de trabalho semana a semana, mantendo o fator surpresa e a interligação entre as várias disciplinas à medida que o programa vai ficando mais denso e mais rico.
Sobre a dinâmica e o trabalho de grupo, sem dúvida uma experiência muito interessante que permite trabalhar com diversidade, o que vamos aprendendo nas aulas é fazer a transposição para a nossa realidade. A discussão dos casos é tanto mais rica quanto maior for o espírito de cooperação e superação e, aqui, saliento o expoente máximo, em que o sentimos pela 1ª vez, com o exercício do simulador. Pode até parecer estranho, mas todo o nosso 24 PGL foi ajustado às restrições atuais e até esse momento os trabalhos de grupo eram via zoom. Esta foi uma experiência intensa e desafiante, criando um forte sentimento de grupo e união para atingirmos o objetivo final, pois queríamos muito ganhar!
Destaco a riqueza dos casos que nos são apresentados, alguns mais próximos da minha realidade o que me permitiu aportar valor e partilhar a minha experiência de vendas. Bem como o trabalho de empreendedorismo, que nos permitiu aplicar os conhecimentos sobre visão estratégica e plano operacional.
Foi uma viagem extraordinária, e como tudo na vida, o que faz a diferença são as pessoas gostaria de destacar o sentido de rigor, o ensino de excelência e a humanidade de toda a equipa com quem trabalhámos.
Todo o grupo do 24 PGL é um grupo excelente, com pessoas muito boas e com um network muito forte.
Posso dizer que por mais ideias que eu possa ter conceptualizado com a escola, os professores, o método de ensino e toda a equipa de apoio da escola, superaram as minhas expetativas.
Esta vivência é para mim um marco muito importante e uma forte alavanca no meu percurso profissional.
Muito obrigada à AESE, aos Professores, a toda a equipa do PGL e um forte agradecimento à Dra. Lúcia Vasco pela oportunidade, sem o seu contributo esta experiência não seria a mesma. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/10/Ricardo-Bilé_AESEinsight_22OUT-495x400.jpg' attachment='65554' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/ricardo-bil%C3%A9-bbb641/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Ricardo Bilé' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Subdirector IT na EDP - Digital Global Unit, responsável pelos sistemas: Financial, Supply Chain Management e Human Resources (SAP ERP). Participante do 24º PGL [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Não sei como terá sido em programas anteriores, mas tive o privilégio de ter um grupo de colegas de diversas áreas de negócio com abertura para analisar as situações de diversos ângulos e de debater diversas abordagens, respeitando sempre as ideias de cada um, mesmo quando não estávamos de acordo. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Tudo aquilo que fazemos, a forma como agimos, os nossos comportamentos e atitudes têm um reflexo no outro' tags=''] Quando entrei na AESE, as expetativas sobre o programa do PGL eram elevadas, por 2 motivos: pela investigação pessoal realizada nos meios de comunicação sobre a AESE e respetivos depoimentos, mas acima de tudo pelo feedback muito positivo de colegas da EDP que já tinham realizado o programa PGL.
Após vários meses a participar no programa posso concluir que as expectativas foram fortemente superadas. Este sentimento de satisfação ocorre por diversos motivos dos quais saliento os seguintes:
Método do Caso – é um método muito interessante que promove a discussão e partilha das experiências de cada participante (de acordo com a temática do caso em estudo) e permite aos professores desafiarem-nos a vermos diversas perspetivas. Também desta forma são nos transmitidos os conceitos mais teóricos, sem que as aulas se tornem “demasiado académicas” onde a expectativa de não utilização no dia a dia se verifique.
Experiência dos Professores – os professores que fazem parte do programa para além do conhecimento académico das temáticas, têm uma grande experiência profissional que permite que os casos sejam debatidos e analisados a partir de uma visão muito pragmática e real.
Colegas do Programa – não sei como terá sido em programas anteriores, mas tive o privilégio de ter um grupo de colegas de diversas áreas de negócio com abertura para analisar as situações de diversos ângulos e de debater diversas abordagens, respeitando sempre as ideias de cada um, mesmo quando não estávamos de acordo.
Organização da AESE – sobre a batuta da maestrina Drª. Lúcia Vasco todo o programa está muito bem estruturado e organizado e, mesmo atravessando a atual conjuntura de pandemia com quarentena e afins em que o próprio formato das aulas teve de ser revisto inicialmente, todos os obstáculos foram superados com sucesso.
Durante as aulas, obtivemos diversas técnicas específicas para aplicarmos nas nossas atividades diárias no regresso ao trabalho, quer sejam de gestão de produtividade, análise financeira, modelos de marketing e custeio ou gestão de operações. Pessoalmente levo para o meu dia a dia a técnica principal que ao longo destas semanas andou sempre no meu pensamento e está na base de todos os casos: o respeito pelo Indivíduo.
Tudo aquilo que fazemos, a forma como agimos, os nossos comportamentos e atitudes têm um reflexo no outro, reflexo esse que em determinados momentos nos é difícil de gerir, mas temos sempre de pensar que sentimentos estamos a despoletar na outra pessoa. Não temos de ser amigos de todos, aliás o grupo de amigos de cada um de nós é seguramente restrito, mas temos de nos respeitar e de nos educar a fazermos tudo o que estiver ao nosso alcance no desenvolvimento profissional e pessoal de cada indivíduo com quem nos cruzamos.
De forma resumida, a experiência obtida durante o PGL é muito enriquecedora individualmente porque faz-nos crescer, mas acima de tudo ensina-nos a fazer crescer os outros. Há expressões de professores e colegas que vão ficar para sempre na memória (muitas expressas na paródia): “Dinheiro compra cerveja”, “O problema são as pessoas”, “Não existem relações win-win, senão somos o pato”. Estou muito satisfeito por ter participado no 24º PGL da AESE.
Obrigado a todos! [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_full]