AESE insight #29

[av_layerslider id='1699'] [av_layerslider id='1697'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Portugal. Marca, competitividade e prosperidade, por António Brochado Correia' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #29 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/01/Antonio-Brochado-Correia__AESEinsight07JAN.jpg' attachment='70970' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http:///www.linkedin.com/in/ant%C3%B3nio-brochado-correia-6951bb86/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='António Brochado Correia' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Territory Senior Partner da PwC Portugal, Angola e Cabo Verde [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Acabados de entrar num novo ano, é certo dizer que o que passou ainda não ficou totalmente para trás, nem deve. O ano de 2020 ficará na nossa memória coletiva como um ano atípico, pandémico, com muitas adversidades e com a necessidade de decidirmos com pouca informação. Mas também com muitas lições aprendidas, gestão na incerteza, onde deixamos de dar muito como não garantido. Tudo se encaminha agora para uma esperada normalidade, diferente, o depois, que não será igual ao antes.
Ao nível das Organizações, os líderes empresariais enfrentam, hoje, outros desafios. Aqueles que estão ainda sem respostas ou então sem soluções definidas. Como definir e estar numa nova estratégia? Qual é a melhor estrutura e cultura organizacionais? De que forma deverão ser usadas as tecnologias digitais para operacionalizar a estratégia? E como suportar uma força de trabalho com novas competências e necessidades?
Concentremo-nos nos países. Quando falamos de competitividade ou da marca de um país, esta depende, inevitavelmente, da qualidade e inovação dos seus produtos ou serviços (públicos ou privados), das pessoas, de um sistema financeiro sólido, da qualidade da educação e da saúde, e das infraestruturas e instituições. Portugal tem vindo a ser classificado em múltiplos rankings globais. Em muitos ficamos orgulhosos, noutros ficamos tristes, com a sensação que podemos e devemos fazer melhor. Embora qualquer um destes rankings não encerrem em si verdades absolutas, devem servir-nos de guião, de estímulo, mesmo quando não estamos bem, para criarmos um caminho.
Este ano a publicação dos rankings globais de competitividade do Fórum Económico Mundial – o Global Competitiveness Report (GCR) – foi substituída por uma reflexão acerca dos últimos dez anos e na definição dos principais fatores para uma transformação de longo-prazo, classificando quais os países mais bem preparados para a recuperação. Os países cujas economias estão mais digitalizadas e com mais qualificações e competências, têm vantagens. Portugal (em 37 países comparáveis), está mais ou menos a meio da tabela nos onze indicadores analisados, estando melhor na transição energética (6º) e na diversidade, igualdade e criatividade (14º) , e menos bem na capacidade de cuidados de saúde para os mais velhos e das crianças (28º), na educação (23º) e na confiança dos cidadãos (23º). Nos restantes, andamos pelo meio da tabela, o que pode levar a um sorriso ou não, dependendo da perspetiva.

No documento que lançámos em maio de 2020, “Relançar Portugal”, já tínhamos referido cinco principais vetores de análise para o desenvolvimento do país: Economia e Finanças, Relações Internacionais e Segurança, Infraestruturas, Sociedade, e Educação. Estas são as áreas de equilíbrio para alcançarmos os nossos objetivos enquanto país. Outros estudos surgiram entretanto no país que nos levam a conclusões semelhantes. Mas igualmente, sem planos, prioridades, esperando que isso possa estar tratado no tão falado Plano de Recuperação e Resiliência.
Recentemente, tem vindo a dar-se maior atenção e importância à marca-nação. Num dos vários exemplos de rankings relacionados com o tema, o Best Countries Overall Rankings 2020, Portugal está no 24º lugar (em 73 nações). Este tipo de rankings têm vindo a evoluir e já não dependem apenas de fatores económicos (como o crescimento do PIB), mas também de fatores como a qualidade do turismo, do património e cultura, do potencial para os negócios ou da qualidade de vida. São assim mais equilibrados e consideram múltiplos fatores, tendentes não apenas ao crescimento do produto de um país, mas ao seu progresso, bem estar e o impacto que tem no mundo (soft power). Relacionado está o conceito de“made in”. A reputação de um país, dos seus produtos ou serviços, das suas pessoas, está intimamente relacionada com a sua ligação aos consumidores e observadores. A vontade de visitar, de estar, de estudar ou de viver num determinado país, de comprar, de usar, juntamente com a perceção de segurança e qualidade das suas instituições e infraestruturas, formam alguns dos principais fatores distintivos de um país. Portugal lidera o top 3 do Migrant Integration Policy Index de 2020, Lisboa é a 3.ª melhor cidade para expatriados e a língua portuguesa está no top 10 das línguas mais faladas a nível mundial, das únicas faladas nos vários cantos do mundo. Estamos ainda no top12 (em 100) dos países com maior proficiência no inglês.
Quando olhamos para alguns destes dados, interrogamo-nos sobre o caminho que Portugal tem feito e as razões pelas quais um país, com 5 séculos de história, tenha vindo, nos últimos 20 anos, a crescer a uma média de 0,3% ao ano, quando a Europa e outros blocos mundiais cresceram a mais do dobro ou triplo. Porquê? A razão é simples na resposta, difícil na implementação. Não temos progredido porque não temos sido rápidos, decididos, organizados, na passagem das estratégias e diagnósticos à prática e à ação. Sabemos o que precisamos, estudamos, e em algumas matérias até convergimos, mas depois agimos apenas no curto prazo, quando é necessário ter uma visão e execução a longo prazo. E nisso podemos ver os exemplos do “Doing Business” do Banco Mundial onde, nos últimos 5 anos, baixámos de 23º para 39º em 190 países, no “Digital Competitiveness" do IMD onde baixámos de 32º para 37º, em 63 países, ou no “World Talent Ranking, de 63 países, onde descemos de 23º para 26º. Todas estas áreas são fundamentais para a nossa competitividade, o talento, a facilidade em fazermos negócios ou o digital, onde, a título de exemplo, até 2019, apenas metade das empresas tinha website, quando países como Dinamarca, a Alemanha ou a República Checa estão acima de 80%.
Num mundo competitivo, e que é nosso juíz, não nos basta ir implementando algumas medidas, temos que ser mais eficientes que os outros na sua implementação, mais profundos na sua dinâmica, ir coordenando com as várias partes interessadas, lutando contra o que está mal (e sabemos, são vastos os estudos e reflexões), e valorizando, enaltecendo e divulgando o que temos na verdade de melhor e que nos diferencia. “Fazermos o que se pode” não é suficiente, temos que ir mais além.
Grandes líderes não deixam que a ciência decida por eles, tomam decisões na incerteza, com os olhos postos nas pessoas, gerindo a excecionalidade e tendo uma visão estratégica de longo prazo, com critérios de prudência e exigência, mas também com gestão das oportunidades e do crescimento que pretendemos, enquanto cidadãos, do nosso país.
Portugal deverá saber comunicar os seus sucessos, eliminar ineficiências e procurar conduzir políticas consistentes com maior credibilidade e transparência. Para tal será preciso garantir uma ação estratégica e concertada, entre os agentes públicos e privados, Governo e Organizações, que torne possível a concretização dos planos, numa perspetiva de longo-prazo.
Só assim nos poderemos tornar, efetivamente, mais competitivos. Só assim seremos uma marca-nação robusta e reconhecida. Só assim teremos progresso, que será sempre o último e principal objetivo - o desenvolvimento humano. 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Contenção da epidemia, multilateralismo e política monetária' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Manuel Rodrigues, Lecturer in Financial Management, King´s College London e Professor da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/01/Fátima-Carioca.jpg' attachment='70972' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-29-4/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Reinventar a formação' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Maria de Fátima Carioca, Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/01/Adapt-Your-Business-to-the-New-Reality_AESEinsight07JAN.jpg' attachment='70973' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://hbr.org/2020/09/adapt-your-business-to-the-new-reality' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Adapt your business to the new reality ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Michael G. Jacobides and Martin Reeves, Harvard Business Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' 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size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Christoph Riedl and Anita Williams Woolley, Harvard Business Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/01/A-rolling-disruption_AESEinsight07JAN.jpg' attachment='70975' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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Davenport, MIT Sloan Management Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/01/Tip-of-the-week_AESEinsight7JAN.jpg' attachment='70979' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://hbr.org/2020/11/building-a-better-workplace-starts-with-saying-thanks?utm_medium=email&utm_source=newsletter_daily&utm_campaign=mtod' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='To Boost Morale, Lead with Gratitude' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Lauren R. Locklear et al, Harvard Business Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fifth][av_two_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/01/PDE-2021_AESE-1030x579.jpg' attachment='70980' attachment_size='large' align='center' styling='' hover='' link='post,3019' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [/av_two_fifth][av_two_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']

Inscrições a decorrerem para a próxima edição do PDE - Programa de Direção de Empresas

PDE Lisboa - Com início a 4 de fevereiro PDE Porto - Com início a 2 de fevereiro Mais informações >> [/av_textblock] [/av_two_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,226' items='6' offset='no_duplicates' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Alumni AESE ' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,11' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Programas de formação' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]

AESE insight #29

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Enquanto a crise sanitária não estiver superada, quaisquer apoios que possam ser dados à economia apenas compram tempo. O enfoque tem de estar na raiz do problema - o controlo da pandemia. A prioridade em 2021 passa por identificar e eliminar as linhas de transmissão do vírus e vacinar a população.
Qual o caminho de saída para a economia? Com o nível de endividamento global a atingir o patamar mais elevado de sempre (331% do PIB global) (2) a palavra de ordem terá de ser a sustentabilidade das finanças públicas. Em 2021 e 2022 será necessário reduzir o défice público para alcançar maior sustentabilidade orçamental - e evitar a recaída que sofremos na crise das dívidas soberanas de 2011.
Se não existe espaço orçamental para apoiar as economias com mais despesa pública, há contudo espaço de atuação ao nível da política monetária para combater os efeitos da recessão. A ação coordenada de todos os bancos centrais tem conferido resiliência e estabilidade ao financiamento da economia global. A ação mais enfática do BCE e a resposta coordenada da União Europeia mostram um progresso face à crise de 2008-2013. Os avanços na política monetária têm mantido as yields da dívida soberana na zona euro próximas de zero (ou mesmo negativas) e têm limitado o risco de se enfrentar uma nova crise de confiança na zona euro. Ao mesmo tempo o custo médio de financiamento na área euro para as empresas e para as famílias (no crédito à habitação) está em mínimos históricos de 1,5% e 1,4%, respetivamente (3). Ainda assim, o volume de ativos adquirido pelo BCE é um terço do volume de ativos adquirido pela Reserva Federal e é inferior ao volume de ativos adquirido pelo Banco de Inglaterra, pelo Banco Central do Japão ou da China (se medido em percentagem do PIB).
Finalmente, 2021 abre a porta a várias oportunidades. A conclusão do acordo do Brexit nos últimos dias dá previsibilidade e impulsiona as relações comerciais e de investimento com o Reino Unido. O acordo de investimento anunciado entre a UE e a China alarga horizontes às empresas europeias e chinesas.
A Parceria Económica Abrangente celebrada entre 15 nações da Ásia e do Pacífico, de onde se destacam China, Japão, Austrália e Nova Zelândia, representa o maior acordo comercial do mundo e dará um novo ímpeto ao comércio global. A expectável normalização das relações comerciais com os EUA, após a tomada de posse da nova administração, abrirá novas perspetivas à relação transatlântica com a UE.
Desafios globais precisam de soluções globais. 2021 apresenta desafios, mas uma nova vaga de multilateralismo e aposta no comércio externo abre caminho para que a procura externa possa ser o motor da recuperação económica global. O ciclo de recuperação terá, contudo, de continuar a depender de uma política monetária fortemente acomodatícia durante um período prolongado.
Fontes: (1) Projeções do World Economic Outlook, novembro de 2020; (2) Global Debt Monitor. International Finance Corporation, julho de 2020; (3) Banco Central Europeu, 11/11/2020
Publicado no Diário de Notícias a 29 de Dezembro 2020 [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição de 7 de janeiro do AESE insight' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/01/Bruno-Proença_AESEinsight07JAN.jpg' attachment='70969' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-29/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A salvação do planeta só lá vai com as empresas ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Bruno Proença, Professor de Política de Empresa da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/01/Antonio-Brochado-Correia__AESEinsight07JAN.jpg' attachment='70970' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-29-2/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Portugal. Marca, competitividade e prosperidade,' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] António Brochado Correia, Territory Senior Partner da PwC Portugal, Angola e Cabo Verde [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/01/Fátima-Carioca.jpg' attachment='70972' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-29-4/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Reinventar a formação' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Maria de Fátima Carioca, Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/01/Adapt-Your-Business-to-the-New-Reality_AESEinsight07JAN.jpg' attachment='70973' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://hbr.org/2020/09/adapt-your-business-to-the-new-reality' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Adapt your business to the new reality ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Michael G. Jacobides and Martin Reeves, Harvard Business Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' 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Davenport, MIT Sloan Management Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/01/Tip-of-the-week_AESEinsight7JAN.jpg' attachment='70979' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://hbr.org/2020/11/building-a-better-workplace-starts-with-saying-thanks?utm_medium=email&utm_source=newsletter_daily&utm_campaign=mtod' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='To Boost Morale, Lead with Gratitude' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Lauren R. Locklear et al, Harvard Business Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,226' items='6' offset='no_duplicates' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Alumni AESE ' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,11' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Programas de formação' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]

AESE insight #29

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À crise do modelo de negócio e à revolução digital como forças promotoras da mudança na educação superior e executiva, junta-se uma terceira força igualmente relevante: a mudança no mercado de trabalho. No modelo padrão de ensino superior, as pessoas vão para a universidade na casa dos 20 anos e a licenciatura é uma passagem de entrada para o mundo profissional. Mas, de acordo com vários estudos, cerca de 50 % das profissões correm o risco de ser automatizadas nas próximas décadas. À medida que a inovação elimina alguns empregos e muda outros, a aprendizagem ao longo de toda a vida é mais necessária do que nunca, para acompanhar a evolução tecnológica sem ficar para trás, mantendo a capacidade de adaptação a novas formas de trabalhar, novos instrumentos e novos modelos de organização.
Hoje, é tempo de repensar a oferta formativa e o próprio modelo de negócio, com vista à sustentabilidade das instituições de ensino. Será necessário um tipo de sistema educacional completamente diferente do atual, para preparar as pessoas para o futuro do trabalho.
O mundo emergente da formação online oferece grandes vantagens e, nesse sentido veio certamente para se manter. Na realidade, permite a estudantes em países longínquos ou emergentes adquirirem formação a preços muito competitivos, permite aos países com uma estratégia bem alinhada fornecerem ensino superior de qualidade de forma massiva e abrangente e permite aos estabelecimentos de ensino verem o seu mercado globalizar-se e os seus programas enriquecerem-se com professores que de outro modo não estariam acessíveis. Contudo a concorrência de escolas de renome internacional é muito forte e, nesse sentido, a vulnerabilidade das escolas locais ou regionais aumentou bastante. O modo de ultrapassar é o estabelecimento de parcerias e redes de escolas que fortaleçam a sua presença no mundo.
A opção de formação online, presencial ou híbrida, passará sobretudo pela experiência de aprendizagem oferecida em articulação com os objetivos de formação do participante. Por exemplo, não há dúvida que, para determinados programas de educação executiva, a modalidade presencial continuará a ser um requisito importante, pela maior riqueza do diálogo com os professores e pares, o networking e a profundidade da aprendizagem, pela atenção e tempo dedicado.
A reinvenção tem também de passar pelos curricula. Precisaremos de desenvolver competências de comunicação, criatividade, colaboração e pensamento complexo e sistémico, bem como abordar múltiplas disciplinas como data science, tecnologia, mas também empatia para aprender a relacionarmo-nos com os outros e ainda recuperar saberes mais humanistas, como a lógica, literatura, antropologia e outros.
Reinventar uma instituição de ensino, sobretudo se tem uma vida já longa, não é fácil. Mas é garantia de futuro e promessa de uma melhor educação para muito mais pessoas. Além disso, raramente a necessidade e a oportunidade se encontram tão bem reunidas. Publicado no Dinheiro Vivo [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Ler o artigo ' tags=''] A pandemia transformou todo o ensino como nenhum outro evento na memória recente. Em questão de dias, as escolas fecharam os seus campus e mudaram as aulas para online, alterando radicalmente a experiência de aprendizagem.
À crise do modelo de negócio e à revolução digital como forças promotoras da mudança na educação superior e executiva, junta-se uma terceira força igualmente relevante: a mudança no mercado de trabalho. No modelo padrão de ensino superior, as pessoas vão para a universidade na casa dos 20 anos e a licenciatura é uma passagem de entrada para o mundo profissional. Mas, de acordo com vários estudos, cerca de 50 % das profissões correm o risco de ser automatizadas nas próximas décadas. À medida que a inovação elimina alguns empregos e muda outros, a aprendizagem ao longo de toda a vida é mais necessária do que nunca, para acompanhar a evolução tecnológica sem ficar para trás, mantendo a capacidade de adaptação a novas formas de trabalhar, novos instrumentos e novos modelos de organização.
Hoje, é tempo de repensar a oferta formativa e o próprio modelo de negócio, com vista à sustentabilidade das instituições de ensino. Será necessário um tipo de sistema educacional completamente diferente do atual, para preparar as pessoas para o futuro do trabalho.
O mundo emergente da formação online oferece grandes vantagens e, nesse sentido veio certamente para se manter. Na realidade, permite a estudantes em países longínquos ou emergentes adquirirem formação a preços muito competitivos, permite aos países com uma estratégia bem alinhada fornecerem ensino superior de qualidade de forma massiva e abrangente e permite aos estabelecimentos de ensino verem o seu mercado globalizar-se e os seus programas enriquecerem-se com professores que de outro modo não estariam acessíveis. Contudo a concorrência de escolas de renome internacional é muito forte e, nesse sentido, a vulnerabilidade das escolas locais ou regionais aumentou bastante. O modo de ultrapassar é o estabelecimento de parcerias e redes de escolas que fortaleçam a sua presença no mundo.
A opção de formação online, presencial ou híbrida, passará sobretudo pela experiência de aprendizagem oferecida em articulação com os objetivos de formação do participante. Por exemplo, não há dúvida que, para determinados programas de educação executiva, a modalidade presencial continuará a ser um requisito importante, pela maior riqueza do diálogo com os professores e pares, o networking e a profundidade da aprendizagem, pela atenção e tempo dedicado.
A reinvenção tem também de passar pelos curricula. Precisaremos de desenvolver competências de comunicação, criatividade, colaboração e pensamento complexo e sistémico, bem como abordar múltiplas disciplinas como data science, tecnologia, mas também empatia para aprender a relacionarmo-nos com os outros e ainda recuperar saberes mais humanistas, como a lógica, literatura, antropologia e outros.
Reinventar uma instituição de ensino, sobretudo se tem uma vida já longa, não é fácil. Mas é garantia de futuro e promessa de uma melhor educação para muito mais pessoas. Além disso, raramente a necessidade e a oportunidade se encontram tão bem reunidas. Publicado no Dinheiro Vivo [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição de 7 de janeiro do AESE insight' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/01/Bruno-Proença_AESEinsight07JAN.jpg' attachment='70969' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-29/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A salvação do planeta só lá vai com as empresas ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Bruno Proença, Professor de Política de Empresa da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/01/Antonio-Brochado-Correia__AESEinsight07JAN.jpg' attachment='70970' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-29-2/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Portugal. Marca, competitividade e prosperidade,' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] António Brochado Correia, Territory Senior Partner da PwC Portugal, Angola e Cabo Verde [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/01/Manuel-Rodrigues_AESEinsight07JAN.jpg' attachment='70971' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-29-3/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Chaves da recuperação para 2021? Contenção da epidemia, multilateralismo e política monetária' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Manuel Rodrigues, Lecturer in Financial Management, King´s College London e Professor da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/01/Adapt-Your-Business-to-the-New-Reality_AESEinsight07JAN.jpg' attachment='70973' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://hbr.org/2020/09/adapt-your-business-to-the-new-reality' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Adapt your business to the new reality ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Michael G. Jacobides and Martin Reeves, Harvard Business Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' 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Davenport, MIT Sloan Management Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/01/Tip-of-the-week_AESEinsight7JAN.jpg' attachment='70979' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://hbr.org/2020/11/building-a-better-workplace-starts-with-saying-thanks?utm_medium=email&utm_source=newsletter_daily&utm_campaign=mtod' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='To Boost Morale, Lead with Gratitude' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Lauren R. Locklear et al, Harvard Business Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,226' items='6' offset='no_duplicates' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Alumni AESE ' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,11' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Programas de formação' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]

AESE insight #29

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Jacobides and Martin Reeves, Harvard Business Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/01/Successful-Remote-Teams-Communicate-in-Bursts_AESEinsight07JAN.jpg' attachment='70974' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://hbr.org/2020/10/successful-remote-teams-communicate-in-bursts' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Successful Remote Teams Communicate in Bursts' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Christoph Riedl and Anita Williams Woolley, Harvard Business Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/01/A-rolling-disruption_AESEinsight07JAN.jpg' attachment='70975' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.mckinsey.com/industries/private-equity-and-principal-investors/our-insights/a-rolling-disruption-covid-19s-implications-for-private-equity-and-portfolio-companies?utm_campaign=%20Futurist%20Gerd%20Leonhard%27s%20latest%20findings%2C%20links%20and%20thoughts&utm_medium=email&utm_source=Revue%20newsletter#%23The+pandemic+is+more+than+an+epidemiological+event;+it+is+a+complex+of+profound+disruptions.+The+pandemic+is+more+than+an+epidemiological+event;+it+is+a+complex+of+profound+disruptions.' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A rolling disruption: COVID-19’s implications for private equity and portfolio companies' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Peeyush Dalmia, Vivek Pandit, Gary Pinshaw, and Gaurav Sharma, McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/01/How-Large-Companies-Can-Grow-Their-Data-and-Analytics-Talent_AESEinsight07JAN.jpg' attachment='70977' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://sloanreview.mit.edu/article/how-large-companies-can-grow-their-data-and-analytics-talent/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='The New Leadership Mindset for Data & Analytics' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Thomas H. Davenport, MIT Sloan Management Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição de 7 de janeiro do AESE insight' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/01/Bruno-Proença_AESEinsight07JAN.jpg' attachment='70969' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http:///www.aese.pt/aese-insight-29/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A salvação do planeta só lá vai com as empresas ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Bruno Proença, Professor de Política de Empresa da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/01/Antonio-Brochado-Correia__AESEinsight07JAN.jpg' attachment='70970' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-29-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Portugal. Marca, competitividade e prosperidade,' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] António Brochado Correia, Territory Senior Partner da PwC Portugal, Angola e Cabo Verde [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/01/Manuel-Rodrigues_AESEinsight07JAN.jpg' attachment='70971' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-29-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Chaves da recuperação para 2021? Contenção da epidemia, multilateralismo e política monetária' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Manuel Rodrigues, Lecturer in Financial Management, King´s College London e Professor da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/01/Fátima-Carioca.jpg' attachment='70972' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-29-4/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Reinventar a formação' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Maria de Fátima Carioca, Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,226' items='6' offset='no_duplicates' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Alumni AESE ' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,11' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Programas de formação' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]

AESE insight #28

[av_layerslider id='1916'] [av_layerslider id='1917'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='AESE insight #28' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight > Thinking Ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_animated_numbers number='17 de dezembro 2020' icon_select='no' icon='ue800' font='entypo-fontello' font_size='' font_size_description='' link='' linktarget='no' color='' custom_color='#444444' admin_preview_bg=''][/av_animated_numbers] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/08/Fátima-Carioca_AESEinsight-10SET.jpg' attachment='62489' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,5307' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Maria de Fátima Carioca' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Todos os anos o Natal é um momento único. Mas este ano, será singular e inesquecível. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Que este seja um Bom Natal!' tags=''] A Direção da AESE deseja que, neste Natal, à semelhança de Deus que se faz presente entre nós no presépio, todos possamos criar a oportunidade de nos fazermos presentes na vida dos que estimamos: a família, os amigos, todos aqueles com quem trabalhamos diariamente e tantos outros de que nos recordamos. Com muita imaginação, seremos capazes de vencer a distância que nos separa e chegar a todos!
A todos os colaboradores e Alumni da AESE agradecemos o modo tão especial como trabalhámos e vivemos o ano de 2020.
Na mensagem do ano passado, escrevíamos que 2020 seria para a AESE um ano muito rico, intenso e de ousar fazer mais. Como foi verdade!
No ano de 2021, continuaremos a celebrar os 40 anos da AESE e a projetar a Escola numa dinâmica de futuro.
Acreditamos que a formação da AESE contribui para iluminar e superar estes tempos inéditos que requerem uma grande criatividade, visão, muita resiliência e capacidade de adaptação. Sobretudo é um tempo que requer líderes que ambicionem transformar o mundo para melhor. Líderes que queremos, e sabemos, preparar e acompanhar.
Por isso, mais do que nunca, reconhecemos o valor da nossa Missão e contamos com todos para a concretizar no dia-a-dia.

[/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Future-of-Management_AESE-insight_17DEZ.jpg' attachment='69847' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http:///www.amazon.com/Future-Management-World-Redefining-Industrial/dp/3030206793' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Jordi Canals e Franz Heukamp' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] A Inteligência Artificial (IA) está redefinindo a natureza e os princípios da administração geral. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='The Future of Management in an AI World' tags=''] Nos últimos anos, a revolução tecnológica, e a Inteligência Artificial em particular, têm vindo a redesenhar negócios e até setores económicos de forma disruptiva, tornando as empresas tradicionais obsoletas e gerando grandes mudanças sociais. Como resposta, o papel do CEO necessita evoluir e ajustar-se. Também as próprias empresas procuram repensar o seu propósito e adequar a estratégia, o desenho organizacional e as próprias regras de tomada de decisão. A tarefa não é simples, mas é urgente e crucial que aconteça. Este livro é uma boa ajuda nesse sentido.
Partindo das reflexões de académicos e executivos reconhecidos a nível mundial, este livro aborda, de forma holística, muitos dos grandes desafios com que as organizações enfrentam. Em particular, reflete sobre o papel fundamental dos CEOs na definição do propósito último da empresa, na conceção do modelo de governo, na definição da estratégia da empresa e no reforço da sua singularidade, no envolvimento de pessoas e no desenvolvimento de equipas, na reflexão sobre o impacto social mais amplo da empresa e na liderança com valores éticos para gerar confiança.
Vale a pena ler, refletir e aplicar.
Recomendação de Maria de Fátima Carioca, Professora de Fator Humano na Organização e Dean da AESE Business School [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Doing-Agile-Right_AESEinight_17DEZ.jpg' attachment='69848' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://store.hbr.org/product/doing-agile-right-transformation-without-chaos/10340' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Darrell Rigby, Sarah Elk, Steve Berez' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Harvard Business Review Press [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Um livro bastante interessante e útil que recomendo. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Doing Agile Right: Transformation Without Chaos' tags=''] Está repleto de exemplos e casos concretos em que o agile funciona, o que evitar e como o escalar para retirar todos os benefícios. Desmistifica os mitos e receios associados ao agile e um dos mais difundidos, e errados, é que pode ser aplicado a qualquer organização ou funções.
O livro mostra como as equipas agile podem ser realmente poderosas, tornando o trabalho mais gratificante e inovador, mas só se for implementado da forma correta. O agile não deve ser o objetivo, mas sim um caminho para conseguir operações eficazes e eficientes ao serviço do cliente. Um aspeto que se destaca é a profundidade da pesquisa realizada e a experiência dos autores.
Recomendação de Agostinho Abrunhosa, Professor de Operações, Tecnologia e Inovação e Membro da Direção da AESE Business School [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Business-Model-Innovation-Strategy_AESEinight_17DEZ-1.jpg' attachment='69852' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.amazon.co.uk/Business-Model-Innovation-Strategy-Transformational/dp/1119689686/ref=sr_1_3?dchild=1&keywords=business+model+innovation+amit+zott&qid=1606740732&sr=8-3' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Raphael Amit e Christoph Zott' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] John Wiley & Sons [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Amit e Zott, Professores do IESE Business School, têm desenvolvido nas últimas duas décadas, uma investigação académica ao mais alto nivel internacional no âmbito dos modelos de negócio. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Business Model Innovation Strategy. Transformational Concepts and Tools for Entrepreneurial Leaders' tags=''] No seu último livro, publicado há duas semanas, os autores combinam a sua rigorosa base conceptual com uma abordagem prática e pragmática do tema, incluindo exemplos de empresas de uma grande diversidade de países.
Os autores argumentam que o conceito de business model é um que merecidamente já ocupa um espaço central dentro do pensamento empresarial sobre a Direção Estratégica e exemplificam casos de inovação de modelos de negócio bem sucedidos.
Na segunda parte, o livro apresenta ao leitor uma varidade de metodologias práticas e modernas, incluindo o Design Thinking, para analisar e diagnosticar a qualidade do modelo de negócio da empresa e para inovar, criando novos modelos. Julgo que na atual conjuntura, marcada pelo profundo impacto da pandemia em quase todas as industrias, este livro constitui uma ferramenta muito útil para poder desenvolver, com lucidez, a necessária reflexão sobre como orientar estratégicamente o negócio nestes novos tempos.
Recomendação de Adrián Caldart, Presidente do Conselho Académico, Professor e Responsável da Área Académica de Política de Empresa da AESE Business School e Professor de Política de Empresa do IESE Business School [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Killing-Marketing_AESE-insight_17DEZ.jpg' attachment='69854' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.amazon.com/gp/product/1260026426/ref=x_gr_w_bb_sout?ie=UTF8&tag=x_gr_w_bb_sout-20&linkCode=as2&camp=1789&creative=9325&creativeASIN=1260026426&SubscriptionId=1MGPYB6YW3HWK55XCGG2' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Darrell Rigby, Sarah Elk, Steve Berez' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Harvard Business Review Press [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Alguns livros são comprados porque conhecemos o autor, outros porque o título nos desperta a curiosidade. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Killing Marketing: How innovative Business are turning Marketing cost into profit' tags=''] Comprei “Killing Marketing” pelas duas razões: não só já tinha lido “ Epic Content Marketing “ também escrito por Joe Pulizzi , como obviamente um título como este não podia deixar de despertar a atenção, a quem, há tantos anos se dedica a aprender e ensinar Marketing.
O título sugere que “matemos” esta área de conhecimento que é o Marketing ! Mas lido o seu conteúdo, compreende-se bem que é exatamente o contrário que Joe Pullizi e Robert Rose propõem. O que ambos sugerem é que se “mate” uma certa imagem e certas ideias pré-concebidas sobre Marketing, as quais tem causado mais danos reputacionais as empresas do que se possa alguma vez imaginar.
A ideia de que Marketing compreende o “Marketing de Produtos “ mais o “ Marketing de Canais”, mais a “comunicação“está não só datada, como demonstra uma fraca compreensão e domínio das matérias.
Todas as ações ou decisões que numa empresa são tomadas, que tenham impacto na perceção de valor do que vendemos e resolvam uma necessidade dos clientes, pertence à função de Marketing. O objetivo final é aumentar o preço que o cliente estará disposta a dar pelos nossos produtos e serviços. Isto pode influenciar e fazer intervir todos os departamentos de uma empresa – e não só de marketing - porque todos de uma forma ou doutra contribuem para o aumento e perceção de valor dos produtos e serviços por parte dos clientes.
No entanto o que Joe Pulizzi e Robert Rose vem propor nesta sua obra, é a capacidade de transformar a ideia antiquada de que os Departamentos de Marketing são geradores de custos – na ideia de que são centro de proveitos
O processo que propõem e de certa forma ilustram com recurso a exemplos de empresas de diferentes dimensões e atuando em diferentes indústrias é de que a função de Marketing se transforme num negócio de Media e como tal tenha de per-si uma rentabilidade própria. Exemplos como a Red-Bull, que de um negócio de bebidas energéticas, se diversifica para o de Construtores de Formula 1 e para a industria de media, através da Red Bull Media, ou a Arrow Electronics que lança uma publicação especializada para engenheiros, mas paga e como tal catapulta as vendas dos seus produtos, mantendo as unidades de media independentes e rentáveis de per-si, sustentam o seu raciocínio.
Mas mais ainda que este raciocínio que se encontra profusamente difundido nesta obra – já interessante e valioso de per-si mas de utilidade geral eventualmente circunscrita –os capítulos destinados a focar a atenção do leitor numa metodologia de comunicação de conteúdos – “One Media Model “, são particularmente interessantes e uteis.
Recomendo a leitura deste livro como uma excelente forma de revisitar conceitos, de tomar contacto com abordagens diferentes de encarar a função de Marketing, mas especialmente para potenciar a reflexão sobre esta área do conhecimento para a colocar no patamar correto da gestão das organizações : em toda e qualquer ação – não só proveniente do departamento de Marketing - que torne claro e acrescente valor aos produtos e serviços, destinados a satisfazer cabalmente as necessidades dos consumidores.
Recomendação de Ramiro Martins, Professor e Responsável da Área Académica de Política Comercial e Marketing da AESE Business School [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Happier_AESE-insight_17DEZ.jpg' attachment='69858' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.amazon.com/dp/B003XNTU5M/ref=dp-kindle-redirect?_encoding=UTF8&btkr=1' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Tal Ben-Sahar' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] McGraw Hill [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Happier: learn the secrets of daily joy and lasting fulfillment foi o primeiro volume de Tal Ben Shahar sobre a Felicidade. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Happier: learn the secrets of daily joy and lasting fulfillment' tags=''] Dois anos depois da publicação deste Best Seller, o autor publicou o que se poderia chamar o livro de exercícios de Happier: “Even Happier: A Gratitude Journal for Daily Joy and Lasting Fulfillment”, com 52 capítulos um para cada semana do ano. Em Abril de 2021, Tal promete publicar mais um livro da série: “Happier, No Matter What: Cultivating Hope, Resilience, and Purpose in Hard Times”. Este último tem como o pano de fundo da crise provocada pela pandemia da COVID-19 e é uma aplicação da teoria SPIRE sobre as dimensões da Felicidade (Spiritual, Physical, Intellectual, Relational and Emotional).
Happier sistematiza a espinha dorsal da cadeira de Psicologia Positiva que Tal lecionou em Harvard: a cadeira com mais inscrições na história da Universidade. Ler o livro provoca-nos uma sensação semelhante à que nos invade depois de ter uma conversa profunda com um amigo cheio de bom senso: recorda-nos coisas óbvias e importantes que já sabiamos mas que tendemos a esquecer; dá-nos um ou outro insight completamente novo e algumas boas ideas práticas por onde ir; e além disso, transmite-nos segurança em nós mesmos.
A escolha de Happier e não de Happy para o título tem uma intenção precisa. Para Ben Shahar, mais interessante do que saber se somos felizes ou não – o que nos colocaria numa situação binária – é saber como podemos ser um pouco mais felizes – o que nos coloca numa continuidade possível e sempre melhorável. Esse é o objetivo do livro: esclarecer linhas de ação que permitam aumentar de modo estável os nossos níveis de Felicidade. O livro tem essencialmente três partes: dos capítulos um a cinco vai desglosando a definição e componentes da Felicidade, nos capítulos seis a nove faz uma aplicação dos conceitos chave às àreas respectivamente da educação, trabalho e relações interpessoais e termina com sete meditações sobre aspectos práticos da Felicidade.
Recomendo o livro ou o audiobook (disponível na Audible App) para todos os que não conheçam ainda o pensamento de Tal Bem Shahar. Happier é uma boa forma de abrir o apetite para a nova publicação que está prometida para Abril de 2021.
Recomendação de Marta Lynce de Faria, Professora de Comportamento Humano e Macroeconomia da AESE Business School, Cátedra de Ética na Empresa e na Sociedade AESE/EDP [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Trabalhar_AESE-insight_17DEZ.jpg' attachment='69860' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.mdvida.pt/n/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Presentes Solidários' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Movimento de Defesa da Vida [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Trabalhar numa organização social é um desafio diário, já que o terceiro sector está entre obrigações legais que a standardizam e os actuais estímulos que obrigam cada entidade a diferenciar-se, criar impacto, ser exemplo de transparência e de coerência entre os seus valores, a sua cultura e o modo com gere as suas pessoas e as actividades. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Presentes Solidários' tags=''] Foi nesse sentido que, em 2018, frequentei o 16º GOS, precisava de profissionalizar as minhas competências nas áreas da gestão Financeira, Pessoas e Comunicação. Porque queria ir mais fundo em 2019 decidi frequentar o Executive MBA, para que o MDV seja capaz, de um modo cada vez mais eficiente, levar a sua missão a bom porto.
Trabalhar no MDV significa trabalhar em equipa, tanto a nível de estrutura como a nível das equipas de terreno – só assim conseguimos verdadeiramente cumprir a missão junto de tantas famílias, de UNIR PARA CONSTRUIR.
É também, com esse espírito que temos a decorrer a campanha de presentes solidários onde sugerimos a cada um que, através da compra de um pinheiro para plantar, ou de um chá, junte a família, apoiando tantas outras famílias que precisam.
Recomendação de Mariana Mira Delgado, Movimento de Defesa da Vida, antiga aluna do GOS - Direção de Organizações Sociais e atual participante do 19º Executive MBA AESE [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,226' items='6' offset='no_duplicates' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Alumni AESE ' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,11' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Programas de formação' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]

AESE insight #27

[av_layerslider id='1699'] [av_layerslider id='1697'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='AESE insight #27' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight > Thinking Ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_animated_numbers number='10 de dezembro 2020' icon_select='no' icon='ue800' font='entypo-fontello' font_size='' font_size_description='' link='' linktarget='no' color='' custom_color='#444444' admin_preview_bg=''][/av_animated_numbers] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' 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Professor de Política de Empresa do IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Julia-Gifra_AESEinsight_9DEZ-495x400.jpg' attachment='68820' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.linkedin.com/in/juliagifra/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Júlia Gifra' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Diretora Executiva do Encontro Setorial “Food and Beverage”, IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Anna-Akhmedova_AESEinsight_9DEZ-495x400.jpg' attachment='68821' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.linkedin.com/in/anna-akhmedova-a916612b/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' 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A nova realidade imposta pela pandemia da COVID-19 desde março de 2020 pôs à prova os governos, as empresas e as organizações sociais de praticamente todo o mundo. Nestes tempos difíceis, as pessoas esperam respostas das organizações que as ajudem a suportar com maior tranquilidade a grande incerteza que as rodeia. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='O setor alimentar e de bebidas e a pandemia da COVID-19' tags=''] No quadro desta muito ampla realidade extremamente mutável, centraremos neste artigo a análise do impacto da pandemia no setor alimentar e de bebidas espanhol. Para isso, avançaremos algumas das conclusões do estudo que iremos publicar no início de 2021, o qual reúne as opiniões de líderes setoriais obtidas através de numerosas conversas e reuniões e os dados de um inquérito respondido por mais de 170 altos dirigentes provenientes de todos os segmentos da cadeia de valor do setor.
A pandemia constituiu um enorme desafio para o setor alimentar e de bebidas, pondo à prova a sua resiliência como nunca acontecera nas décadas mais recentes. Nos já relativamente longínquos dias do começo da crise do coronavírus em Espanha, o setor demonstrou ser capaz de cumprir com a sua missão perante um nível de picos extremos da procura em produtos de primeira necessidade, sofrendo ruturas de stock muito limitadas, situando-se entre as menores do mundo ocidental juntamente com as do Canadá. Teve de gerir também o encerramento das fronteiras e conseguiu satisfazer de forma generalizada as elevadas exigências sanitárias requeridas para as suas operações industriais e de distribuição. Isto não teria sido possível se não existisse um alto grau de profissionalismo com que o setor operou nos últimos anos e a dedicação dos seus profissoinais no momento de coordenar as suas ações de modo eficaz e solidário sob a pressão dos acontecimentos, procurando cumprir com a sua função essencial na sociedade. Esta resposta foi amplamente reconhecida e valorizada pela sociedade, como o revelam numerosas sondagens de opinião.
O consumidor do pós-COVID-19
Não há dúvida de que a crise da COVID-19 criou um novo tipo de urgência para as empresas de alimentação e bebidas no seu sempre difícil trabalho de compreender e antecipar o comportamento do consumidor. Os estilos de vida e as tendências no mundo do consumo mantêm o perfil de um consumidor informado, mais digitalizado e que presta uma maior atenção ao que compra, tanto do ponto de vista do produto (ingredientes naturais, saudáveis), como dos valores que exige à distribuição e à indústria (modelos de negócio éticos, alinhados com o meio ambiente e o bem-estar animal). Observamos que, apesar da situação excecional criada a partir de março de 2020, estas tendências têm-se consolidado. Também se constata um renovado impulso do comércio de proximidade, que cresce em termos relativos em detrimento do hipermercado e o desenvolvimento do canal online, que apesar de continuar a ser incipiente, duplicou largamente o seu share a partir de abril de 2020.
Paralelamente a estas tendências já conhecidas, que parecem estar implantadas, identificámos outros temas importantes no plano do comportamento do consumidor que vieram com a pandemia:
  • O renovado foco na segurança alimentar. A Covid-19 parece ter redimensionado algumas tendências que se observavam antes da pandemia. Assim, por exemplo, a procura da experiência de compra em torno do produto e da loja com base em conceitos relacionados com o pouco tempo disponível, o prazer na compra, a proximidade ou a mistura com espaços de lazer pessoal, foi talvez secundarizada perante outras prioridades como a segurança. Esta era um valor “higiénico” antes da pandemia, que o consumidor dava por adquirido, mas converteu-se este ano num atributo referido explicitamente como a principal preocupação do consumidor.
  • Saúde e cuidados com o meio ambiente, mas a preços baixos. Paralelamente a estas novas sensibilidades do consumidor por questões ligadas à segurança e as reforçadas preferências pelas lojas de proximidade e pelas marcas locais e com valores reais, mantêm-se outras duas tendências que já se vinham a manifestar com grande centralidade nos últimos anos. A primeira é a crescente inclinação pelos produtos saudáveis, agora reforçada pelo interesse em que a dieta reforce o sistema imunológico. A segunda é a prioridade concedida a propostas sensíveis aos cuidados a ter com o meio ambiente. Apesar da confiança que o setor mostra na persistência dos valores associados à saúde e à sustentabilidade na preferência dos clientes, não podemos deixar de mencionar que os inquiridos manifestam em simultâneo um claro convencimento de que a retração económica associada à COVID- -19, que como vimos persistirá até pelo menos 2023, terá impacto nas decisões dos consumidores na variável preço e na composição do seu cabaz de compras ao procurar reduzir gastos. A tantas vezes mencionada dificuldade em incorporar os atributos de produto ligados à saúde e à sustentabilidade sem alterar os preços, leva a que nos interroguemos sobre a possibilidade real de que ambas as tendências convivam durante os dois próximos anos em termos gerais. Consideramos que, embora venham a crescer fortemente certos nichos de mercado ligados à saúde e à sustentabilidade, a crise dificultará que a procura destes produtos se generalize.
  • Do campo para a mesa. Um tema que recebeu grande atenção durante a pandemia é o possível crescimento do até então “bypass” à distribuição, devido às vendas diretas do setor primário ao consumidor que se potenciaram com o forte crescimento do canal online desde o início da pandemia. Interrogados sobre este tema, os dirigentes do setor não estão de acordo sobre o verdadeiro impacto desta medida, sendo os dirigentes da indústria os que menos importância atribuem a esta medida. Em sentido contrário, os produtores do setor primário e a distribuição concedem maior atenção a esta tendência emergente.

O setor hoteleiro e o consumidor. Sem dúvida que a grande fonte de preocupação no setor alimentar e de bebidas é o setor hoteleiro, afetado pela pandemia de modo realmente dramático e, com isso, causando um enorme impacto negativo nos fabricantes de bebidas e de alguns alimentos com grande procura neste canal. Cerca de 30 % do valor faturado pela indústria alimentar é canalizado através do segmento hoteleiro. A nossa pesquisa revela que, sem prejuízo da evidente ansiedade do consumidor em retomar os seus velhos hábitos de saída tendo em conta o cansaço imposto pelas restrições, os dirigentes do setor não consideram que seja claro que os mesmos venham a regressar a níveis comparáveis à situação pré-pandemia no futuro previsível, devido a uma combinação de uma maior aposta na segurança e a motivações económicas.
Em resumo, concluímos que o consumidor espanhol não abandonou as “bandeiras” que defendia antes da pandemia no plano de exigências para o setor. A sustentabilidade, a preferência pelo produto local de qualidade, a preferência crescente pelas marcas com valores e pelo comércio de proximidade mantêm-se e até se consolidam como valores. A estes aspetos juntam-se agora outros como a exigência explícita de segurança, que afeta tanto a indústria como a distribuição e a hotelaria, o aumento do comércio online e o seu potencial de intermediário e a inevitável sensibilidade ao preço com origem nas restrições orçamentais. Será necessário fazer novos estudos em 2021 para comprovar se estas tendências se consolidam no tempo e como se conciliam entre si.
Nota: Se tiver interesse em receber a versão completa do Relatório, a publicar em fevereiro de 2021, por favor solicite-o à Dra. Júlia Gifra - JGifra@iese.edu [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_one_full][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Pedro-Alvito_AESEinsight_9DEZ.jpg' attachment='68822' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,12158' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Pedro Alvito' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Política de Empresa na AESE Business School e Diretor do Programa Construir o Futuro na Empresas Familiares [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Li há dias, não sei onde, que um velho era apenas um jovem que teve sucesso! Frase curiosa e lapidar, mas que me levou a refletir sobre ela. Lembrei-me curiosamente das empresas familiares. Nestas empresas o sucesso mede-se exatamente por chegarem a idades avançadas ultrapassando as etapas geracionais. As outras, as que não chegaram lá e ficaram pelo caminho pertencem às estatísticas [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Jovens de sucesso' tags=''] Alguns autores defendem que uma empresa só é verdadeiramente familiar quando passa de uma geração para outra e sofre as dores do parto da sucessão. Até lá não passa de um negócio pessoal com maior ou menor sucesso. Por tudo isto se diz que a idade é um posto e que idade é sinónimo de sabedoria e de experiência. E porque é isto tão importante nas empresas?
A continuidade é algo que caracteriza as empresas familiares. Ter os olhos no futuro, com a memória no passado e os pés no presente é talvez o maior desafio para os seus gestores. Em nenhum lado como na empresa familiar se vive esta máxima. Um dono de uma empresa familiar disse-me uma vez “a empresa não é minha, eu sou apenas um possuidor temporário, recebi de meu pai e vou entregá-la aos meus filhos que a entregarão às gerações vindouras. A minha função e a minha responsabilidade é o desenvolvimento e crescimento do património familiar.”
Esta atitude marca claramente a diferença. Eu não olho para o lucro fácil de curto prazo nem faço investimentos ou deixo de fazer apenas a pensar no rendimento imediato. É o futuro que me preocupa. O que conta verdadeiramente é a sustentabilidade do negócio e a sua continuidade. Por tudo isto a forma de gerir torna-se diferente e até mais humana nas suas preocupações.
Mas porque é que a sucessão é assim tão importante? Não se trata apenas de arranjar um sucessor e prepará-lo a ele e à organização. É preciso saber aproveitar o conhecimento e a experiencia de quem passa a pasta. Não é um momento de rotura como nas empresas não familiares em que sai um presidente ou um CEO e entra outro com novas ideias e novas formas de gestão. O que é fantástico nas empresas familiares é o aproveitamento que se pode fazer desse conhecimento e experiência adquiridos não já como interveniente direto, mas como consultor e conselheiro. E aqui é tão importante saber falar como saber ouvir. No entanto a responsabilidade pelas decisões já é do sucessor, por muito que isso possa custar a quem está de saída.
Quando uma empresa muda de geração não é só o património físico que muda de mãos. Há todo um património cultural e até espiritual que é transmitido de geração em geração, um modo particular de fazer as coisas, uma ética empresarial, uma responsabilidade interna e social, um estilo de gestão familiar que não é copiável entre famílias e muito menos entre empresas.
A visão e o espirito do fundador é uma herança por vezes tão importante como o património. São eles que dão corpo à organização e lhe dão um rumo claro e objetivo. Mas afinal como olhamos nós para essa visão? Está ela presente no nosso dia a dia da organização ou é apenas um “lema” que usamos por ser bonito? Nas empresas familiares de sucesso a visão é vivida em pleno como algo que se acredita e que está intrínseco à gestão praticada.
A CEO de uma grande empresa familiar portuguesa que já vai na preparação da passagem da terceira para a quarta geração, disse-me por palavras dela, e muito sentidas, qual era a visão da empresa. Há muitos anos atrás, o fundador da empresa e seu avô, quando definiu a sua visão do negócio usou as suas palavras. Espantosamente (ou talvez não) ambos disseram a mesma coisa cada um da sua maneira. A visão estava perfeitamente interiorizada e é perfeitamente vivida nesta empresa de sucesso. Isto distingue, e muito, as empresas familiares: a sua cultura e a sua história. São formas únicas e irrepetíveis porque cada família é única e irrepetível. É toda uma carga que é passada de geração em geração e que torna as empresas familiares muito diferentes na sua forma de abordar a gestão e o mundo que as rodeia.
As empresas familiares têm cara e têm nome e têm uma visão de futuro que as faz assumir a idade como uma conquista. São em tudo jovens que tiveram sucesso! [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Rui-Tomás_AESEinsight_9DEZ.jpg' attachment='68823' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.linkedin.com/in/ruitomas/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Rui Tomás' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Inovação e Tecnologia da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Neste momento em que tanto se fala sobre a transformação digital e o impacto da pandemia, justifica-se uma pequena reflexão sobre o papel das tecnologias da informação nas organizações. No fundo, como podem ser utilizadas para fazer a diferença no mundo de hoje e contribuir para o sucesso de cada empresa. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='TI – mais valor, menos complexidade, mais motivação' tags=''] De uma forma resumida, identificam-se três papéis principais.
  1. Materializar a proposta de valor junto do cliente Qualquer que seja o setor de atividade, as empresas utilizam tecnologias de informação na interação com o cliente, no processo de venda ou de prestação de serviços. Além do comércio electrónico, temos exemplos nas reservas de alojamento, nos transportes aéreos ou de passageiros, no acesso a conteúdos de música e vídeo, telemedicina, etc. Quase todas a empresas utilizam canais digitais parar comunicar a sua oferta ou prestar serviços pós-venda. Mesmo quando estão numa loja física, os clientes estão a comparar preços e especificações dos produtos com outras lojas e sabem às vezes mais das características desse produto que o colaborador da loja. Por vezes vão à loja para ver e testar o produto que acabam por comprar online ao melhor preço usando sites de comparação de preços. Um dos setores onde isto é especialmente ilustrativo é nos serviços bancários. É impensável um banco hoje não ter sistemas de homebanking. Os clientes interagem muito mais com esses canais do que entram num balcão ou telefonam a um gestor de conta. É muito mais prejudicial uma indisponibilidade nos canais online do que uma falha generalizada no sistema informático dos balcões. Por esse motivo, muitos dos novos bancos arrancam sem rede de balcões ou com uma rede mínima, concentrado os seus recursos financeiros e humanos na componente tecnológica, em particular na sua usabilidade – que se torna um fator diferenciador.
  2. Reduzir a complexidade do negócio Esta foi a vertente inicial da aplicação das tecnologias de informação nas empresas: muito orientada à eficiência, com a instalação de um manancial de sistemas de informação para as diversas atividades da empresa, na área financeira, gestão de clientes, recursos humanos, etc., etc. Os ganhos foram enormes permitindo que um pequeno conjunto de colaboradores conseguisse suportar negócios de milhões. Contudo, o mundo não pára e o negócio vai-se tornando progressivamente mais complexo. Com o tempo, os clientes tornam-se mais exigentes e querem soluções mais personalizadas. Os mercados vão se tornando mais maduros e obrigam as empresas a diversificar para novas áreas de negócio ou segmentos de cliente. Mesmo as autoridades vão impondo novas exigências sobre as atividades das empresas, ao nível das práticas comerciais, respeito pelo ambiente, ou relacionadas com a segurança e direitos de clientes e colaboradores. Por seu lado, a capacidade computacional das tecnologias de informação cresce de forma exponencial e torna-se unitariamente cada vez mais barata. As tecnologias de Inteligência Artificial e, em particular, de machine learning - resumidamente, a capacidade dos computadores aprenderem com os dados e aplicarem essa aprendizagem a novos dados - desenvolveram-se extraordinariamente e banalizaram-se até à eletrónica de consumo. É possível utilizar algoritmos que estimam as vendas de uma loja ao nível do artigo, inserem um artigo no local correto de um catálogo de comércio eletrónico com base apenas na sua descrição, ou detetam erros (anomalias) nas suas caraterísticas técnicas por comparação com artigos semelhantes. As tecnologias de informação surgem assim com a forma de reduzir essa complexidade, assegurando muitas tarefas e validações de forma silenciosa, muito para além da simples procura da eficiência.
  3. Contribuir para a motivação dos colaboradores Hoje em dia, praticamente todos os colaboradores em todas as empresas, utilizam diariamente tecnologias de informação para desempenharem as suas funções. Alguns passam o dia “agarrados ao computador” enquanto outros acedem intermitentemente, por exemplo, para receção e tratamento de ordens de trabalho. A forma como estes sistemas são desenhados e as tarefas que estes sistemas lhes exigem acabam por ter uma grande influência na motivação dos colaboradores. Ninguém gosta de fazer tarefas repetitivas, interagir com sistemas que não são intuitivos ou não conseguir responder diretamente à solicitação de um cliente porque o sistema não o permite. Hoje isto é especialmente importante porque, na sua utilização pessoal, os colaboradores estão habituados aos padrões estéticos e de utilização dos smartphones e das apps móveis, que não param de evoluir, dando sempre mais funcionalidades e rapidez aumentando a exigência de todos para com as interações digitais. As tarefas repetitivas podem hoje ser automatizadas com recursos a ferramentas de robotização, retirando esse desgaste do colaborador e contribuindo para o enriquecimento da sua função. Por exemplo, é possível colocar robots a reconhecer os dados de faturas digitalizadas e a fazer a sua contabilização ou fazer o registo das faltas injustificadas entre o sistema interno de recursos humanos e o site do Fundo de Compensação do Trabalho para reduzir os encargos para a empresa.

Responder a esta realidade exige mudança sobre a forma como as empresas gerem as tecnologias de informações, algo que numa sociedade da informação não pode ficar simplesmente arrumado numa Direção de Sistemas de Informação. Deixo aqui alguns pontos para reflexão.
O primeiro é reforçar o alinhamento entre as Tecnologias de Informação e as áreas de negócio. Os projetos de Tecnologia de Informação são acima de tudo projetos de negócio e o seu sucesso deverá ser determinado pelo atingimento de indicadores de negócio, não pelo simples cumprimento de especificações e calendário. Exemplos desses indicadores podem ser percentagem de transações realizadas no canal de homebanking, o número de utilizadores ativos na App de cliente ou as unidades movimentadas por unidade de tempo numa operação logística.
A gestão continuada dos sistemas informáticos deverá seguir uma cultura de produto, com a nomeação de um gestor tal como acontece para um produto na oferta comercial da empresa. A esse gestor caberá desenvolver esse produto, isto é, o sistema informático, de acordo com os objetivos de negócio definidos e o orçamento atribuído, decidindo que aspetos deverá desenvolver entre, por exemplo, nova funcionalidade, desempenho, formação dos utilizadores, etc., etc.
Esta dinâmica também exige outras capacidades e competências ao nível dos recursos humanos. Para lá das competências técnicas que serão sempre obrigatórias, é necessário ter colaboradores que conheçam o negócio da empresa e que consigam ser empáticos com as diversas áreas da organização, incluindo clientes, colegas das linhas de produção ou diretores. É através deste entendimento sobre as necessidades últimas e interesses subjacentes que será possível desenhar sistemas de informação adequados, tanto para a organização como para os diversos utilizadores, negociando especificações e criando experiências de utilização intuitivas. A própria avaliação de desempenho destes colaboradores deverá passar a ter a contribuição dos seus principais interlocutores, seja ao nível de projetos ou gestão do dia-a-dia, de acordo com os modelos 360 graus.
Por último, a arquitetura de sistemas de informação tem de estar estruturada de forma modular e com integrações flexíveis. Este desenho permite que os diversos módulos possam ir evoluindo autonomamente sem que qualquer alteração fique presa em dependências ou atividades complexas de coordenação. Hoje existe tecnologia e metodologia (DevOps) para fazer evoluir os sistemas de informação de uma organização para esta realidade como testemunham os gigantes da Internet como a Amazon, Google ou Spotify. Ao longo de décadas foram alterando os seus sistemas sem tempos de paragem e fazem hoje centenas de passagens de software a produção todos os dias.
Esta visão para as tecnologias de informação amplia e reforça a sua importância dentro das organizações atribuindo-lhe um papel cada vez mais estratégico. O desafio é levar todas as áreas da empresa a assimilarem adequadamente as tecnologias de informação e estabelecer os mecanismos de governo e de incentivos que potenciem a sua exploração. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/João-Vaqueiro_AESEinsight_9DEZ.jpg' attachment='68824' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/jo%C3%A3o-pedro-vaqueiro-95458b4/?originalSubdomain=pt' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='João Pedro Vaqueiro' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Comercial & Marketing Director at Controlauto SA e Alumnus do PDE - Programa de Direção de Empresas [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] O meu primeiro contacto com a AESE foi num seminário há alguns anos através do Eurico Nobre, e fiquei intrigado pela metodologia de ensino, o Método do Caso, onde os participantes foram desafiados a contribuir de uma forma muito preponderante no conteúdo da sessão e essa experiência levou-me a ficar com vontade de experimentar esta metodologia. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='É inspirador ver como tudo o que aprendemos é efetivamente aplicado ' tags=''] Foi por isso que, quando iniciei o meu processo de decisão de voltar a estudar, a alternativa já estava escolhida, a AESE e, tendo em conta o meu estágio de carreira, o curso também, o PDE - Programa de Direção de Empresas.
Desde o primeiro dia que a experiência na AESE foi extraordinária. A forma como a “jornada do cliente” é pensada e valorizada é brilhante e superou todas as minhas expectativas. Tudo na escola é pensado para que os alunos tenham as melhores condições para se entregarem a reflexão que a metodologia implica.
É inspirador ver como tudo o que aprendemos é efetivamente aplicado em todos os detalhes, desde o momento em que entramos na escola, na forma da sala de aula, nos intervalos ou nos brilhantes almoços. E destacar a forma como todas as pessoas da escola interagem com os alunos.
A forma extraordinária como os casos são escritos levamo-nos ter uma empatia com as personagens e, muitas vezes, sentimos que estamos nós próprios a viver aquela história. Isso acontece também pela mestria com que os professores orquestram as suas aulas e onde somos estimulados a expor a nossa opinião seja ela de concordância ou de oposição. É um ambiente seguro onde podemos ser nós próprios e partilharmos as nossas questões e visões permitindo a nossa evolução intelectual.
A nossa edição do PDE, a 73ª, teve a característica de decorrer num ano atípico, o que implicou uma enorme capacidade de adaptação quer da escola quer dos alunos e, novamente todas as minhas expectativas foram superadas. Sempre acompanhados de uma forma extraordinária pelo Jorge Ribeirinho Machado, foram criados momentos, enquanto não podíamos retornar às aulas, para nos mantermos em contacto e não perdermos aquilo que de mais importante estávamos a criar, as relações humanas. E quando voltamos as aulas presenciais comprovamos que o momentum continuava e que as nossas aulas continuariam cheias de energia e interação.
A AESE é uma escola de negócios onde aprendi imensas “hard skills” durante todo o curso e em todas as áreas de atuação da gestão, mas o que mais destaco são as “soft skills” e as relações que criamos entre todos os participantes do curso.
No estilo de vida que levamos hoje, sempre a correr, sempre a pensar no “já”, e com todas as dinâmicas que temos de ter em conta a cada decisão, chegar a um espaço onde somos convidados a reflecção e partilha é, no mínimo, revigorante.
E se ao nosso lado estiverem 28 outras pessoas, tão diferentes, mas com a mesma vontade de melhorar, de aprender, de desafiar, sempre de uma forma correta e respeitando os valores fundamentais de uma pessoa de bem, então podemos dizer que estamos num local maravilhoso.
Fui tirar um curso e sai de lá com um diploma e amigos para a vida!! [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,226' items='6' offset='no_duplicates' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Alumni AESE ' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,11' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Programas de formação' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]

AESE insight #26

[av_layerslider id='1699'] [av_layerslider id='1697'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='AESE Insight #26' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE Insight > Thinking Ahead [/av_heading] [/av_one_full][av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_animated_numbers number='3 de dezembro 2020' icon_select='no' icon='ue800' font='entypo-fontello' font_size='' font_size_description='' link='' linktarget='no' color='' custom_color='#444444' admin_preview_bg=''][/av_animated_numbers] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' 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de Fátima Carioca ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Dean e Professora de Fator Humano na Organização da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Esta expressão que dá nome a um dos mais recentes livros[1] de Rosabeth Mosss Kanter, Professora de Liderança em Harvard, sugere que, dada a complexidade dos problemas e a aparente insolubilidade dos mesmos, não chega pensarmos “fora da caixa“ ou, dito de outra forma, mudarmos o paradigma de pensamento. É necessário sair para “fora de portas”. Sair mesmo, literalmente, da nossa casa, da nossa empresa. Sair para a rua, respirar o ar fresco, sentir o sol, o vento e a chuva, conviver com outras pessoas para se deixar inspirar por novas ideias e soluções. Parece simples, e até mesmo agradável, mas só até certo ponto. Naturalmente gostamos de desfrutar da natureza, mas, como seres tribais que essencialmente somos, é sempre um exercício exigente imergir noutras realidades humanas para entender o mundo a partir delas. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Think outside the building ' tags=''] Sair, também e sobretudo, mentalmente, abandonando os “silos mentais” onde encaixamos os temas. Num mundo interligado, os grandes temas e desafios não se encerram nas instituições e sistemas que os representam, são eles próprios um mundo, um ecossistema. A saúde não se circunscreve aos hospitais ou mesmo ao sistema de saúde, mas pode ser também função de programas alimentares, planos desportivos, ambientes não poluídos, vivência equilibrada do stress no trabalho profissional. De forma semelhante, a educação não é apenas fruto da escola ou do sistema educativo, mas também, e em primeiro lugar, dos pais e da família e, ainda, de todos os grupos, atividades e formações que realizamos durante o chamado período escolar e ao longo de toda a vida. E com os negócios, é fácil constatar que a vida empresarial não se encerra na empresa, mas abrange a comunidade, a relação dinâmica e continuada com clientes, parceiros de negócio, locais e internacionais, e outros stakeholders.
Em tempos de confinamento, todo este panorama se torna mais evidente: a empresa já não é apenas aquele lugar onde nos reuníamos, mas saiu para fora e está agora, também, em casa de cada um dos colaboradores, e o mesmo com as escolas, com os centros de saúde, com o retalho e muitos outros serviços. E se hoje estas instituições estão nas nossas casas, no pós-pandemia, poderão mesmo acompanhar-nos até onde nós quisermos estar, sem fronteiras.
Vem tudo isto a propósito da importância de pensar “fora de portas” no novo ciclo que se iniciou com a reabertura após o primeiro período de confinamento. Se bem que muitas organizações e empresas nunca pararam, uma grande maioria reduziu a sua atividade ou, mesmo, hibernou. Mas desde junho que, em todos os setores económicos e em muitos países, assistimos à reativação de muitas instituições e empresas. Esta reabertura mostrou, contudo, umas organizações diferentes, com práticas diferentes. Todas estão a operar de forma diferente. Muitos processos complicaram-se e alguns, talvez menos, simplificaram-se. A mudança atinge toda a organização: são os cuidados de higienização e desinfeção, a reorganização das equipas, a digitalização, o redesenho da cadeia de valor, a reinvenção do próprio negócio, a reorientação a novos mercados, os investimentos necessários, etc., etc. As mudanças têm sido muitas, dramáticas (pela sua profundidade e velocidade) e massivas (pela sua abrangência).
Ao olhar para o futuro próximo, num cenário de instabilidade continuada, não há dúvida que a dinâmica de mudança veio para ficar. E é por isso um bom momento para refletir sobre o que resultou até agora, o que aprendemos e as respostas que damos hoje a algumas questões críticas.
Algumas dessas questões críticas que as empresas e instituições em geral se podem colocar são, por exemplo: Como vamos manter a capacidade para consistentemente responder às necessárias mudanças? Existem muitos caminhos diferentes para o futuro, qual é o nosso? Como vamos melhorar o nosso negócio, seja ele um restaurante, um hotel, uma escola, uma empresa, um centro de dia, a partir da situação atual? Tudo irá necessitar muito de investimento, onde o iremos encontrar e em que condições?
Para encontrar respostas, é bom resistir à tentação de nos voltarmos a entrincheirar e, uma vez que as portas se abriram, realmente pensar “fora de portas”, pensar no meio da rua, a partir da realidade quotidiana das pessoas, no meio do mundo. E por 3 razões. Em primeiro lugar, porque encontraremos pessoas e ideias novas, criativas e inovadoras que nunca conheceríamos dentro de casa e que podem muito bem ser oportunas soluções. Depois também, porque assim não perderemos nunca a adesão à realidade e a sua vida própria, permitindo que a nossa razão de ser enquanto empresa evolua e continue a responder às necessidades atuais e futuras. Em terceiro lugar, porque entenderemos melhor a nossa responsabilidade ante a comunidade de pessoas que diretamente impactamos, o mundo e a sociedade em geral.
Em relação a este último ponto, a fragilidade da sustentabilidade atual e o aumento das desigualdades sociais que a pandemia agravou ainda mais, requer a consciência responsável de todos os atores sociais, ou seja, de todos nós. As consequências das nossas ações e decisões afetam-nos e afetam muitos outros à nossa volta, seja no presente seja no futuro.
Assim, e porque de uma crise nunca se sai igual - sai-se pior ou melhor -, o que é mesmo imprescindível é aproveitarmos este momento de transição para fomentar e estimular uma nova cultura de trabalho, de consumo e de convivência social. E que as respostas que encontremos às questões que colocarmos sejam para iniciar processos, marcar caminhos, ampliar horizontes mais além do simples crescimento económico, onde tenha lugar cada pessoa, cada organização e a humanidade inteira.
[1] Think Outside the Building: How Advanced Leaders Can Change the World One Smart Innovation at a Time, HBS, 2020 [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Information-into-insight_AESEinsight3DEZ.jpg' attachment='68156' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.strategy-business.com/article/How-companies-can-transform-information-into-insight?gko=d634b' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Anil Khurana, Roger Wery, and Amy Peirce' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Strategy+Business [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] As the coronavirus pandemic unfolded, one leading global engineering and technology services company found itself well positioned to meet unprecedented challenges. The firm had kicked off a digital transformation project the year before, including investing in a data and analytics program equipped with advanced tools. For example, it enhanced digital collaboration among engineers using next-generation design software, it automated resource allocation based on skill sets, and it offered business reporting on executive mobile devices. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='How companies can transform information into insight' tags=''] Focus on six organizational elements to build a world-class data and insights capability in the post–COVID-19 world.
A few weeks into the crisis, it became clear that in several major countries in which the company operated, engineering and construction were likely to be considered essential services. The chief information officer began scenario planning. He determined that supporting remote work would be critical in the weeks and months that followed and asked regional leadership and IT teams to accelerate training programs for remote working and the recently launched digital tools. He also asked for a cybersecurity assessment to highlight vulnerabilities and risks, and had his procurement and telecommunications teams contract for additional bandwidth. As a result of these moves, employees were able to seamlessly deliver sophisticated infrastructure and architectural designs to their customers.
Other companies struggled to keep pace with the rate of change. It took the leaders of one global automotive components manufacturer nearly a month to obtain the information and insights needed to make critical staffing changes at various facilities; they later struggled to understand their suppliers’ readiness to restart production. Elsewhere, consumer goods companies lacked the ability to read signals about changing consumer preferences during lockdowns, such as increased demand for kitchen tools and home gym equipment. Some automakers had insufficient information about the financial health of their Tier Two and Tier Three suppliers, hindering efforts to accurately assess risk to assembly operations worth billions of dollars.
Although responses to the crisis and the success of those responses have been varied, a common theme has emerged: Business leaders need an effective way to capture, receive, interpret, and act on information, and to add predictive power and agility to their organization. By ensuring streamlined data availability and using advanced analytics in combining new sources of data to develop proprietary insights, leaders can reveal crises before they wreak havoc, uncover competitive pressures before they threaten market share, and surface opportunities before they become someone else’s advantage. Now is the time for companies to invest in and enhance these data and analytics capabilities as part of their broad digitization efforts.
Companies have recognized this urgency. For example, in a PwC study that surveyed more than 1,600 supply chain executives and decision makers in 33 countries between October and November 2019, 63 percent of Digital Champions — companies ahead of the curve in supply chain excellence — reported that they had already implemented an AI and advanced analytics platform, and another 24 percent said they were piloting such software. (It is worth noting, however, that Digital Champions made up just 9 percent of the overall sample.)
Our own discussions with senior executives at several major companies have revealed that even as they recover from the more immediate effects of the pandemic, leaders are rethinking their competitive strategies and how they will reconfigure their businesses to be more resilient in the future. As they adapt to a new reality and cope with the immense challenges of asymmetry, disruption, age (demographic pressures), polarization, and trust, they will need the ability to manage and draw insights from their information.
At the same time, the advancement and affordability of key technologies has dramatically enhanced the transformative power of information. Consider, for example, the proliferation of connected sensors and infinitely scalable computing and storage capabilities at price points that are compelling for a number of new use cases, coupled with the development of increasingly accessible machine learning (ML) and AI tools. The technology is there, and many companies are already using it. For instance, in manufacturing organizations, IoT solutions that include facial recognition are being used to eliminate “badge swapping,” which puts unapproved people in a tool crib or uncertified operators at the controls of a machine.
Sanjay Ravi, general manager of Microsoft’s automotive industry, observes, “Companies are now getting more real-time signals than ever before from their products, operations, and customers. This real-time information, combined with advanced AI technologies, helps companies gain critical nsights to enable more efficient ways of doing business.”
But bringing this vision to life by building a high-caliber data and information capability can’t be accomplished overnight. In fact, if there is one thing that the coronavirus crisis made clear to many companies, it’s that their information value chain had gaps that could create serious problems during challenging times — gaps not easily overcome. What may not be as clear, then, is how companies should begin their journey to data and analytics excellence.
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While the stronger-than-expected recovery aligns with the business experience of many leaders we speak with, they still wonder what drove the gap between expectations and reality — and whether it can last. To answer these questions, we need to look at various recession types and their drivers, how Covid-19 fits in, and what this cycle’s idiosyncrasies are.
Fears Unfulfilled, Hopes Surpassed As the coronavirus forced the economy into shutdown, a brutal economic contraction unfolded, breaking many (negative) records in the process. Yet, the sustained impact was broadly overestimated — both systemically and cyclically — as the intensity of the shock fueled widespread economic pessimism.
Systemic fears were captured in the popular prediction of a new Great Depression, which would bring sovereign defaults, banking system collapse, and price deflation. Yet after a wobble prices stabilized, sovereign borrowing costs broadly fell across the world despite expansive borrowing, and the banking systems has shown few signs of liquidity problems. (In fact, after hoarding capital banks are looking to return capital again.) The broader systemic fears remain unfulfilled and never looked as perilous as in 2008.
As systemic fears remained unfulfilled, cyclical fears also have proliferated. Unemployment — a cornerstone gauge of economic health — was expected to stay at high levels in the U.S. past the end of 2021. Analysts predicted waves of bankruptcies, a weakening housing market, and a potential collapse after an initial recovery in a “W”-shaped manner.
Yet, here too the surprises have been to the upside. While still unacceptably high, unemployment fell much sooner and faster than thought: By September U.S. unemployment was lower than it was expected to be by the end of 2021. Housing showed remarkable resilience — with prices barely dipping and activity and sales bouncing back to or near the highs since the housing crisis. Many parts of the U.S. economy have returned to pre-crisis levels of activity. Indeed, as the 3Q GDP release last Thursday highlighted, over the last three months growth has been the highest ever recorded. While this does not indicate that the U.S. economy has returned to health or to pre-crisis levels of activity, it is testament to an extraordinarily vigorous rebound after a historically negative second quarter.
These patterns are true around the world: Economic surprise indices, which show an amalgamation of the differences between realized and expected performance, have spiked to record highs everywhere — with the exception for China, where expectations for a full recovery were the baseline.
Why the Covid Recession Outperformed Expectations While many business leaders have seen these dynamics unfold in real time, they seek to understand the drivers that explain it in order to better see the path ahead. Charting recoveries remains exceptionally difficult (if not as difficult as predicting recessions), but there is value in thinking about the types of recession, their drivers, and impact — as well as about the idiosyncrasies that will shape the remaining recovery path.
There are three dimensions of economic recessions which – when taken together – can help frame the dynamics of recovery. The Covid recession displays distinctive characteristics within this framework that help explain much of what has been on display:
  • Recession nature. This captures the underlying force — for example an investment bust, a financial crisis, a policy error or an exogenous shock — that’s afflicting the economy. Despite its brutal intensity, the Covid shock is preferable to an investment bust or a financial crisis that were at the heart of the last two recessions (2001 and 2008/09) because it comes without an overhang of excess investment to work off, which is what delays the onset of recovery and weighs on its trajectory. Indeed, the biggest risk of an exogenous shock is that it morphs into a systemic crisis (traditionally, the fear would be a financial crisis).
  • Policy response. This decisively shapes the recovery path and is a clear silver lining of the Covid recession. The speed, feasibility, and effectiveness of fiscal policy has been demonstrated, above all in the U.S. There remains a common misperception that virus caseloads and Covid deaths are strict determinants of economic performance. In reality, the correlation is weak — precisely because a strong economic policy response effectively bridges some of the economic damage from less successful virus control efforts. Think of how U.S. efforts at virus control largely failed relative to other rich nations — in Europe, for example — yet U.S. real growth has still come out ahead. The much bolder U.S. policy effort explains that outcome. Yet, the ultimate impact of policy is to prevent a different type of contagion — household and firm bankruptcies and a wobbly banking system — and this is where structural damage comes in.
  • Structural damage. This is the key determinant of a recession’s shape. When a recession leads to a collapse in capital expenditures and pushes workers out of the labor force, an economy’s productive capacity declines. That’s what happened in the U.S. in 2008 as the financial crisis disrupted capital stock growth and made it much harder to return to pre-crisis levels. The Covid recession is more favorable in this respect as there is no “overhang” from the last expansion which did not see excesses in investment or lending that now has to be worked off. Additionally, the fast policy response — unlike in 2008 — contained bankruptcies and drove a strong V-shape recovery in capital goods orders. So far, the Covid recession looks likely to have avoided major structural damage.
It’s quite possible that we were prepared for the worst with the Covid recession because the late and sluggish recovery from the Great Recession is still on our minds. And using the drivers outlined above we can see why: It started as an investment bust that turned into a financial crisis, which in turn impaired financial sector balance sheets and household balance sheets. This was met with a policy response that was quite delayed and kicked in after significant damage was already done. If that serves as in an implicit baseline for how recoveries play out, then the better than expected Covid trajectory should not surprise us.
Can the Covid Recovery Continue to Surprise to the Upside? To gauge the next leg of recovery we need to go beyond the above drivers – think of them as the necessary foundations for a continued strong recovery – and look at the idiosyncrasies of the Covid recession for sufficient conditions that show how the strength could be delivered.
Looking at the sectors of the U.S. economy more closely, we can divide it into three parts that were impacted very differently given the nature of the virus-driven recession. This suggests the “easy” phase of recovery is exhausted:
  • Sectors unaffected by Covid, such as housing and utility consumption, financial services, and off-premise food. Using a household budget as an analogy, you can think of these as “fixed costs” that cannot be reduced easily. This amounts to about 46% of U.S. consumption and never dipped.
  • Sectors affected by lockdowns, but not by social distancing, such as autos and other durable goods. These sectors took a big hit from physical lockdowns, but once those were lifted, they bounced back strongly, often fully — and sometimes even exceeding pre-crisis levels. These sectors represent about 16% of the U.S. consumption.
  • Sectors that are directly vaccine dependent, such as transportation, recreation, and food service. Some of these sectors bounced back after the lockdown, while others remain unable to meaningfully recover to pre-crisis activity levels because of the risk of exposure to the virus. These sectors represent about 38% of U.S. consumption.

The next leg of a strong recovery thus hinges on that third group of sectors as the recovery potential of the second group is largely exhausted (and the first never dipped). This really moves the question of vaccines front and center. A timeline for the creation of a safe, effective vaccine that provides immunity for a significant time and can be rolled out quickly is fraught with uncertainty. Currently crowdsourced forecasts project a reasonable expectation that a vaccine will become available and meaningfully distributed (i.e. to those most vulnerable and those most at risk of spreading the virus) around Q2 2021.
How It Could All Go Wrong From Here Neither the necessary nor the sufficient conditions outlined above are guaranteed. A lot can go wrong, and indeed fears of another economic collapse are common in public discourse.
The truly bad scenario is often captured in warnings about a “W-shaped” recession, which would imply another phase of negative growth. In other words, after the collapse (Q2) and the very strong bounce (Q3) we would need Q4 (or Q1 2021) to be a second window of negative growth.
How likely is this scenario? It would almost certainly require a renewed surge of the virus and stringent lockdown that would hamper the second group of sectors. Hospital capacity will prove the ultimate constraint on policy makers’ balancing act between keeping economic activity high and the population safe. While another lockdown is possible, as we’re seeing in Europe, in the U.S. selective shutdowns are more likely given political dynamics, leaving room for growth to stay above zero.
And while positive growth remains our expectation for Q4 and 2021, a host of other risks lingers. A continued failure to extend fiscal stimulus measures could diminish the slope of recovery — or in the extreme turn it negative. A broader political failure — perhaps related to a contested election outcome — is also on the list of risks.
What It Means for Businesses In times of crisis it’s tempting to be pessimistic and fearful, particular if the drivers are unfamiliar or the risks pose credible systemic threats. However, this inclination to pessimism and retreat also carries risks itself and we should remind ourselves that 14% of firms across all sectors typically grow both revenues and margins during downturns. This is not just idiosyncratic luck — i.e. being in the right sector and seeing a demand boost because of the nature of the crisis — it’s driven by a firm’s ability to see beyond the acute phase of a crisis and exploit its idiosyncrasies to drive differential growth in new areas. While monitoring the overall macro landscape remains important, leaders should not underestimate the importance of measuring, interpreting, and exploiting the dynamics of their own sectors and markets in order to be able to invest and flourish during the recovery and the post-crisis period.
Leia o artigo na integra na Harvard Business Review >> [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Amazon-was-built-for-the-pandemic_AESEinsight_3DEZ.jpg' attachment='68162' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://fortune.com/2020/05/18/amazon-business-jeff-bezos-amzn-sales-revenue-coronavirus-pandemic/?utm_campaign=%20Futurist%20Gerd%20Leonhard%27s%20latest%20findings%2C%20links%20and%20thoughts&utm_medium=email&utm_source=Revue%20newsletter' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Brian Dumaine' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Fortune [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] If you were designing a company from scratch that could capitalize on a global crisis, it would probably look a lot like Amazon. A fearsome operating machine that inspires equal measures of dread and admiration throughout the business world, the $280-billion-in-sales tech behemoth can react with the speed of the nimblest startup when challenged. Look no further than the company’s response this year to the coronavirus, which founder and CEO Jeff Bezos described to shareholders in late April as “the hardest time we’ve ever faced.” [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Amazon was built for the pandemic—and will likely emerge from it stronger than ever' tags=''] Amazon’s leadership team recognized early on that the pandemic could be a historically disruptive event. And Bezos, who’d been spending one day a week at his rocket company, Blue Origin, quickly became more involved in Amazon’s operations, meeting daily with his “S” (for senior) team—a group of top executives, many of whom have been with the company for a decade or more. Almost overnight, Amazon ramped up its already massive online retail business to meet a huge surge in orders in the first quarter, as customers hunkered down at home and turned to the web for essential supplies. To bolster its response, the company embarked on an effort to vet and hire 175,000 additional employees.
The rapid mobilization paid off. For the three months ended in March, Amazon brought in $75.4 billion in revenue—a 26% gain over 2019. Sales at Amazon Web Services, the company’s cloud-computing business, crossed $10 billion in a quarter for the first time, as customers like streaming entertainment giant Netflix, videoconference sensation Zoom, and workplace-collaboration tool Slack experienced huge spikes in usage. Through early May, Amazon’s stock was up 25% for the year. And the net worth of Bezos, already the world’s wealthiest person, had surged to $144 billion—a leap of $29 billion in a matter of months.
As is often with case with Amazon, the extraordinary results didn’t come without controversy. The company had to respond to the thousands of shadowy sellers who began price-gouging on its site. Then, on May 1, some Amazon workers participated in a nationwide “sickout” to protest what they described as inadequate safety precautions by the company in its facilities. Amazon terminated a handful of employees this spring who were outspoken in their criticism of the company’s safety practices. (In each case the company said the firings were because of violations of company policies, not in retaliation for speaking out.) In announcing its first-quarter results, Amazon said that in the second quarter it would spend some $4 billion or more on COVID-related expenses, including increased salaries for frontline workers, protective gear, and employee testing—enough to cancel out all of its expected operating profits for the period. For Amazon, it’s a small price to pay in order to get the focus back on execution.
Amazon’s reputation for speedy delivery has suffered a little during the crisis as well. Before the pandemic, the norm for most of the company’s Prime customers was one-day delivery and same-day for groceries. Since the pandemic hit, essential items like household staples and medical supplies have taken as many as four days, and nonessential items even longer. Amazon, which is relatively new to the grocery game—it bought Whole Foods in 2017—has been deluged with food orders, and in many cities the company simply hasn’t been able to offer enough delivery slots to fulfill demand.
Despite those stumbles, the consensus on Wall Street is that Amazon will emerge from the coronavirus crisis bigger and stronger than ever—and with consumers even more reliant on its breadth of products and services. “No company can handle the kind of surge in demand that Amazon can,” says Mark Mahaney, the veteran tech industry analyst at RBC Capital Markets. “When the pandemic is really over, the physical retail competition will be weakened—and Amazon comes out of this a winner.”
As always, Bezos is playing the long game. And it’s a strategy that has produced spectacular results. This year Amazon jumped three spots on the Fortune 500 list to No. 2—its highest ranking ever. Since the company first made the list in 2002 at No. 492, its market value has risen more than 22,000%—it was hovering at around $1.2 trillion in early May—and the company’s sales have grown an average of 28% annually. Studying the formula behind that stunning growth trajectory is key to understanding just how much more powerful Amazon may become over time.
Since the day Bezos founded Amazon in 1994, it has essentially been a data-driven company that just happened to do retailing. Over that quarter-century span, Bezos built perhaps the most sophisticated and successful data-powered corporation the world has ever seen. Amazon’s online retail business is powered by algorithms that scan buying patterns second by second and adjust what the company stocks in its vast warehouses, where to stock it, and the fastest way to deliver it.
Well before the pandemic, Amazon was using its digital might to increasingly insinuate itself into our lives. Some 150 million Prime members—a number that grew by 50 million in less than two years—order clothing, staples, and electronics from the e-commerce giant, watch original Prime Video movies and TV shows, and listen to music on Amazon’s streaming media channels. Even consumers who don’t actively use Amazon’s website to shop spend much of their digital lives using services like Netflix that run on Amazon’s ubiquitous AWS servers.
Now the pandemic has accelerated these trends more than anyone could have imagined—and America’s increased reliance on Amazon’s services is likely to stick. Some have even argued that Amazon is becoming a kind of corporate Red Cross, given its essential role in providing supplies for strapped local and state governments. Gene Munster, a partner at the research and investment firm Loup Ventures, told Fortune in a recent interview: “The U.S. would be in a tighter spot if it were not for Amazon. It is a national asset.”
More opportunities for expansion lie ahead. While Amazon dominates the U.S. e-commerce market with a 38% share, it accounts for only about 5% of total retail in the U.S. Pre-COVID-19, some 90% of all retail still occurred in brick-and-mortar stores. But until scientists discover an effective vaccine—and under the best-case scenario, that’s at least months away—many shoppers will be reluctant to return to malls and department stores. That means more will keep reaching for Amazon’s buy button. Even after the virus is contained, it’s easy to imagine that Amazon’s grocery business will continue to thrive. RBC predicts the segment, driven in part by online sales, will reach $88 billion in gross revenues by 2023—nearly double the 2020 level.
Amazon also sees an opportunity to use the virus to expand into new areas. Alexa, its magical voice genie, can now answer tens of thousands of COVID-19 questions such as, “Alexa, what do I do if I think I have the virus?” Or, “Alexa, give me tips for cleaning and disinfecting my home.” The company has even patented a technology that will enable Alexa to recognize the sound of a cough. How long before Amazon enters telemedicine? (It’s already offering its Amazon Care telehealth service to its Seattle employees.)
At the same time, Bezos has jumped headlong into the autonomous electric-vehicle race. He has invested billions to build a future in which packages will be delivered by self-driving vans, small bots rolling through neighborhoods, and drones buzzing to their destinations. One thing all those delivery options have in common? They’re impervious to the coronavirus. (Though potentially vulnerable to a computer virus.)
How did Amazon adapt so quickly to the pandemic? One of the company’s great strengths is that it’s run like a federation of independent nations, each with its own leader and citizens. In Seattle, where the company is headquartered, there’s no central corporate suite for the heads of all the business units. The execs are spread throughout the city, running their own operations. Bezos, of course, is the leader of the federation, and his word on important decisions is final. But his lieutenants have more latitude to move quickly, make decisions and investments, and pursue new innovations than is typical in today’s corporations.
From the outside, this structure seems like a recipe for disaster: fiefdoms operating in separate buildings scattered throughout downtown Seattle. But it works. And for one reason only. Bezos has inculcated his business with three bedrock principles that guide all decision-making: customer obsession, extreme innovation, and long-term management. Just about any CEO worth his or her stock options claims to follow some or most of these principles—so much so that they’ve become leadership clichés. Most, however, fail to execute them consistently and over long periods. Under Bezos, Amazon does.
Bezos’s secret is what he calls his flywheel, a conceptual engine that drives his three deeply seated values. At heart, the flywheel—a concept popularized by management guru Jim Collins—is a metaphor for a virtuous cycle. Rather than focusing on the competition, Amazonians spend their every working moment trying to make their customers’ lives better. One way is to lower costs. By doing that, Amazon increases the number of customers who visit Amazon.com. That attracts more independent sellers who want to reach the growing traffic on Amazon’s platform, which leads to more revenue for Amazon. That in turn leads to economies of scale, which help further lower prices for customers. The lower prices pull in still more customers. And the flywheel keeps turning and turning and turning.
It is this flywheel concept, which every Amazon manager knows by heart, that enables the giant corporation to operate as a federation of independent nations. Employees don’t have to wonder what their role is. Their job is to push the flywheel a little harder every day.
To keep building Amazon’s momentum, Bezos understood that his company had to continually renew each element of the flywheel by innovating. This meant Amazonians had to think imaginatively. They had to ask constantly what they could do to please customers and to attract more third-party sellers. “We are eager to pioneer and invent,” Bezos said last year. “This marries well with customer obsession, because customers are always dissatisfied even if they don’t know it, even when they think they’re happy. They always want a better way, and they don’t know what that will be. I warn people that customer obsession is not just listening to customers, it’s also inventing on their behalf.”
Every new innovation—Prime membership with one-day free shipping, free video and audio streaming, the Kindle, Fire TV, the Echo smart speaker, and Alexa—is designed to attract new customers and keep current ones happy.
As for being long-term oriented, Bezos has always known that building and maintaining a flywheel is a long, hard slog. All of Amazon’s major innovations—from the Kindle to AWS to the Echo—were many years in the making. Even when Amazon failed, as in the case of its late-to-market and mediocre Fire Phone, it kept innovating. Bezos felt deeply that failures were inevitable but even flops might pay off in the long run. Some of the learning from the failed Fire Phone, for instance, ended up in the Echo.
The relentlessness of Amazon’s push for efficiency and dominance has drawn accusations that the company has at times crossed anticompetitive lines. In late April, the Wall Street Journal published an investigative report alleging that Amazon had used inside information about sellers on its platform to develop competing products and then undercut the vendors on price. That prompted Congress to request that Bezos testify before the House Judiciary Committee. Amazon has said it is cooperating with the committee, but it is not clear whether Bezos will agree to testify. In response to the Journal article, Amazon said that using pricing data to undercut vendors would violate its policies and that it has launched an internal investigation.
Over the past decade, Bezos has taken the flywheel concept to an even higher level. Amazon is now applying big data, A.I., and machine learning to the operation at an unprecedented rate—to make it spin even faster on its own. This capacity is what helped Amazon respond so swiftly to the pandemic. In his 2016 shareholder letter, Bezos explained the power of such models: “Machine learning drives our algorithms for demand forecasting, product search ranking, deals recommendations, merchandising placements, fraud detection, translations, and much more.”
Think of this new iteration as the A.I. flywheel. The tens of thousands of engineers, data scientists, and programmers whom Bezos has hired have made the A.I. flywheel a learning machine, a cyber contraption with its own intelligence that takes all the data that Amazon collects on its customers and then analyzes it in minute detail. The machine makes decisions about what items to purchase, how much to charge for them, and where in the world to stock them. As Jeff Wilke, CEO of Amazon’s worldwide consumer division, explains: “In the old days we used data to help make decisions, but humans still made the ultimate decisions. Part of what we’re doing now with machine learning is taking some of the most repetitive intellectual processes and eliminating the requirement for human decision-making. We are able to close the loop so humans no longer have to decide. We place buy orders for millions of items automatically.”
Even scarier for its competitors is how much smarter Amazon’s algorithms may get from all the pandemic-fueled activity. Unlike businesses that are cutting budgets to stay afloat, Amazon is built to optimize in a crisis. It will almost certainly emerge on the other side delivering better service, at lower prices, to its customers. And the flywheel will keep on turning.
Leia o artigo da Fortune na integra >> [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Value-Killers_AESEinsight_3DEZ.jpg' attachment='68178' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.amazon.com/Value-Killers-Acquisitions-Companies-Billions-ebook/dp/B07TPJ6TSX/ref=sr_1_1?dchild=1&keywords=nuno+fernandes+mergers&qid=1606747882&sr=8-1' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Nuno Fernandes ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Finanças do IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] A crise atual criou uma oportunidade única para novas aquisições e consolidações.No entanto, se a história antiga se repetir, muitos CEOs continuarão a embarcar em fusões e aquisições que provavelmente prejudicarão a sua organização.
A evidência passada é clara: a maioria das fusões fracassa. Elas destroem valor acionista e custam biliões às empresas. Importa sublinhar que este não é um fenómeno aleatório. Encontram-se padrões recorrentes em muitas fusões desastrosas. E, todavia, há soluções para que os CEOs e C.A. aumentem as hipóteses de sucesso nas fusões ou aquisições a que se abalancem.
Inscreva-se na sessão ALP online de dia 9 de dezembro, com Nuno Fernandes e saiba algumas das orientações práticas que abordou no seu livro, mais recente: “The Value Killers: How Mergers and Acquisitions Cost Companies Prevent It”. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Value Killers ' tags=''] In a business climate marked by escalating global competition and industry disruption, successful mergers and acquisitions are increasingly vital to the growth and profitability of many corporations. If history is any guide, 60 to 70 per cent of new mergers will fail – and will destroy shareholder value. To date, analyses of the M&A failure rate tend to focus on individual causes – e.g., culture clashes, valuation methods, or CEO overconfidence – rather than examining the problem holistically. The Value Killers is the first book based on a holistic analysis of successful and unsuccessful transactions. Based on research, interviews with top executives, and case studies, this book identifies the key causes of failures and successes and offers prescriptions to increase the odds that future transactions will deliver all the anticipated synergies.
The Value Killers offers practical advice in the form of 5 Golden Rules. These rules will help managers and boards to ensure that target companies are properly valued; potential synergies and risks are identified in advance; checks and balances are installed to make sure that the pros and cons of the transaction are rationally and objectively evaluated; mechanisms are created that will trigger termination of bad deals; and obstacles to successful post-merger integrations are assessed (and solutions developed) before the deal closes. Each chapter includes questions for executives considering future M&As to allow them to see whether they are on the right track or not.
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Sem surpresas, a ciência foi o caminho traçado durante vários anos. Mais tarde, desenvolver os outros e liderar equipas, levando ao alcance de objectivos comuns, tornou-se a minha paixão profissional. Antes de iniciar o PDE – Programa de Direção de Empresas da AESE, sentia o desejo de voltar a estudar e de percorrer caminhos de pensamento diferentes e desafiantes, além de que reconhecia a necessidade de desenvolver determinadas competências. Procurava algo de diferente, não só que me habilitasse de ferramentas para a excelência do desempenho profissional, mas que também me desenvolvesse enquanto ser humano. Fui aconselhada a consultar os programas da AESE. Na minha pesquisa, houve algo que me cativou e me fez escolher o PDE: “a arte de gerir a incerteza”, vinha escrito numa das brochuras. Seguiu-se a entrevista com o Professor Jorge Ribeirinho Machado, director de programa. Gostei da forma como avaliou as minhas necessidades e motivações e fiquei fascinada pelo conteúdo do curso – era uma mão cheia de possibilidades de saber que estavam à minha disposição. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='O sucesso das empresas é resultado do comportamento humano' tags=''] Hoje, terminado o PDE, posso afirmar que foi uma experiência transformadora. A possibilidade de interagir com pessoas de áreas e experiências tão diversas, além de imensamente enriquecedor, mostra-nos que existe uma variedade de abordagens e formas de pensamento tão certas, quanto diferentes, das nossas. Os trabalhos de grupo e debates revelam a riqueza do pensamento humano e a relevância de cada um na equipa. O debate em grupo sempre antecedido pela reflexão individual dos casos: entrar dentro das personagens, reflectir sobre elas, viver os seus desafios nas suas empresas. As personagens de cada caso não são mais do cada um de nós nas suas funções, com os mesmos desafios, os meus dilemas nas diferentes àreas de uma empresa: das finanças ao factor humano, passando pelo marketing, operações e política de empresa. E assim, ao reflectir sobre o caso, sobre cada uma delas, reflectimos sobre nós próprios e as nossas escolhas no âmbito da nossa vida profissional, na nossa empresa. O caso faz-nos escolher possíveis caminhos, em direcção a soluções, promovendo o pensamento estratégico.
O conteúdo programático e o método de ensino de pouco serviam se não estivessem entregues a conjunto de professores extraordinários. A robustez do seu conhecimento, que toca tantas àreas diferentes, aliada à sua genuína vontade de partilhar e de nos desenvolver enquanto líderes, é verdadeiramente diferenciador.
Referi que o PDE foi uma experiência transformadora. Além de ter aumentado o meu conhecimento em áreas chaves para o meu desempenho profissional, sinto que me deu ferramentas que me permitem tomar decisões, no meu dia-a-dia na empresa, mais sustentadas e num curto espaço de tempo. Este era um dos objectivos: com poucos dados, e sem ser uma especialista em determinada área, a título de exemplo contabilidade ou finanças, saber o que é relevante, focar-me no essencial e juntar os dados que me permitem a tomada de decisão. Tornei-me mais confiante com as minhas escolhas, sei melhor justificá-las porque estão bem sustentadas, e sinto que aumentei bastante o meu pensamento estratégico. Essencial na minha função é também a habilidade para a identificação de problemas no campo de operações: onde estão os gargalos de determinada actividade? Como faço mais, com menos esforço e sem aumentar recursos? Hoje consigo fazer avaliações rigorosas e análises não meramente apoiadas em percepções que, podendo não estar erradas, sentia sempre alguma dificuldade em justificar.
Termino com o que me é mais caro e sempre mais desafiante: o factor humano, as pessoas e o seu potencial. Seja qual for a àrea de saber, o caso ou o professor, é na humanidade presente em tudo o que se faz e ensina na AESE que reside a diferenciação da escola. Colocando o ser humano no centro, vamos desenvolvendo as nossas competências enquanto líderes. O que aprendi nesta àrea, aquando da discussão dos casos, através de partilha sincera de todos nós, é-me difícil quantificar. Sei sim que desenvolvi, que tenho hoje ferramentas que não tinha. Trabalho para uma empresa cujo ADN é a ciência e a inovação, onde as competências técnicas são sem dúvida muito importantes. Contudo, é também amplamente reconhecido que o seu sucesso, e o das empresas em geral, por mais tecnológicas que sejam, é resultado do comportamento humano, das decisões e opções tomadas por cada um dos seus líderes em todos os níveis da organização. Líderes que desenhem caminho na procura de soluções inteligentes para desafios cada vez maiores. Líderes que marcam o mundo, um mundo de saber. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,226' items='6' offset='no_duplicates' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Alumni AESE ' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,290' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Agenda AESE ' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]

AESE insight #25

[av_layerslider id='1699'] [av_layerslider id='1697'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='AESE insight #25' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight > Thinking Ahead [/av_heading] [/av_one_full][av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_animated_numbers number='26 de novembro 2020' icon_select='no' icon='ue800' font='entypo-fontello' font_size='' font_size_description='' link='' linktarget='no' color='' custom_color='#444444' admin_preview_bg=''][/av_animated_numbers] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/Jordi-Canals_AESEinsight_26NOV-495x400.jpg' attachment='67729' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.iese.edu/faculty-research/faculty/jordi-canals/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Jordi Canals ' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor and President of IESE Center for Corporate Governance [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] The debate on corporate purpose is extremely heated. The recent IESE Corporate Governance Conference – in cooperation with ECGI - on this theme helped explain why. Purpose or mission are not new concepts, neither in management, nor in governance. Over the past decades, leading scholars have considered them as useful pillars for designing better organizations. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Do We Need Corporate Purpose to Improve Corporate Governance?' tags=''] In recent years, the debate on purpose has re-emerged, as business leaders, scholars and asset managers are considering ways to improve how companies can have net positive impact on society, beyond financial performance. The evidence on the environmental impact of companies, the role of some boards of directors on executive pay and its impact on social inequality, or the need to fix some of capitalism’s negative effects and reinvent it are, among other factors, forces driving the debate on purpose. As Harvard Professor Rebecca Henderson highlighted in the IESE Conference, society is facing serious challenges. Companies are part of the solution and purposeful companies can help drive change.
The IESE Conference covered many of these themes. I will highlight three of them which are relevant for management and governance. The first is that purpose can be truly effective when it offers a clear explanation on why a company exists and does what it does. It should express the intention to solve or tackle some customers’ needs or problems. In doing so, it offers a unifying reason for the cooperative action of the different parties -employees, shareholders, and other stakeholders-, as well as clarity on the strategy adopted and commitment on how to do things. Purpose is not a technical solution to some corporate problems. Professor Claudine Gartenberg (Wharton) explained well how purpose can help employees find meaning through their work and show a stronger commitment. As Professor Patrick Bolton (Columbia) put it during the IESE Conference, purpose is a call for ethical behavior, starting at the top of the firm.
Purpose summarizes some shared beliefs and values, and expresses the willingness to offer solutions to problems, as Professor Colin Mayer (Oxford) pointed out.  If it is authentic, it commits the company and its management to take responsibility for the actions of the firm and their effects, including the costs of the externalities in which it incurs –such as its environmental impact. But purpose needs to project some ethical values that the top management team believes in.
The second theme is how to implement purpose -the “how” of purpose. This is probably the most difficult part of it. The contribution of some CEOs and board members to this discussion in the Conference was extremely relevant. As Paul Polman (former CEO of Unilever) said, purpose needs to reflect the aspiration that the company has to create net positive value for society, not only for shareholders. Each company should do this in its own way. There is not a one size fits all solution. Besides, each company’s idiosyncrasies and particular governance structure should facilitate innovation. The experience of companies that are implementing purpose well suggests that purpose should influence corporate culture, should be integrated in the firm’s strategy, should influence the choice of indicators of performance, should be a main criterion in people’s hiring, and should be taken into account in the compensation system.
Purpose implementation is the responsibility of senior managers. However, boards of directors should debate on corporate purpose, should formally approve or refine the firm’s purpose, should make sure that the board’s major decisions are consistent with purpose, and that the CEO and top managers work in coherence with it.
The third theme is the role of shareholders in purpose. Institutional investors and asset managers also have a very relevant function. If investors only pay attention to short-term financial performance, companies will have a hard time moving towards becoming more purposeful and effective organizations. Asset managers need to consider that companies are essential for both wealth creation and social prosperity. Companies that thrive long-term are the backbone of dynamic societies.  Investors need to make sure that companies cover the costs of their own externalities. Moreover, they should trust companies that show stronger long-term orientation and a clear sense of purpose, well-integrated in their business models and that deliver results.
Some institutional investors are increasingly paying more attention to purpose, often through the perspective of ESG (Environmental, Social and Governance) factors. Nevertheless, there still is a long way to go. If investors want to improve the quality of their stewardship, paying attention to purpose is an indispensable way to do so. They can also work with companies to define their main indicators of performance -beyond financial profitability. As Nobel Laureate and MIT Professor Bengt Holmstrom expressed in the Conference, reinforcing the importance of accountability is a most relevant contribution that asset managers and rating agencies should make.
Purpose is not the final solution to make companies more effective and responsible for their impact on people, society and the planet. But purpose expresses an ethical commitment in decision-making, can be an effective driver of positive change in some companies, inspires better behavior and performance, and helps understand what a company wants to do, beyond trying to create economic value. For these reasons, purpose can help management engage the firm’s people better, offer a better customer proposition and eventually improve governance and performance. It is not an easy journey, but its benefits can be truly great. It is worthwhile that companies seriously consider the adoption of purpose and its integration with strategy. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/Pedro-Alvito_AESEinsight_26NOV-495x400.jpg' attachment='67730' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='post,12158' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Pedro Alvito' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Diretor do Programa "Construir o Futuro nas Empresas Familiares" e Professor de Política de Empresa na AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Numa sociedade em que a mudança e a novidade nos atropelam a cada momento e em que a opinião generalizada é a de que o mundo muda tanto e tão depressa que não adianta olhar para trás e temos sim que ignorar o passado para melhor definir o futuro as empresas familiares cruzam este tumulto de ideias impondo uma prática que contraria tudo o que é moda. Mas terá “esse remar” algum futuro nas modernas realidades das práticas de gestão? [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Do velho se faz novo' tags=''] Alguns dos grandes estudiosos das empresas familiares defendem que o futuro das empresas familiares é desaparecer. Sendo, à partida, esta uma afirmação muito radical eles justificam-na argumentando que o desmembramento da família tradicional, o aumento da esperança média de vida, as necessidades crescentes de capital e a crescente necessidade de profissionalização das empresas são razões fortes que fundamentam a sua afirmação.
É fácil entender que este tipo de argumentação se baseia no desenvolvimento de uma sociedade futura construída com relações que sendo desestruturantes da família acabam por se transformar em situações de pessoas isoladas e porque não dizê-lo centradas unicamente na sua pessoa e nos seus interesses pessoais. O Homem isolado aparece assim como o mais apto para dirigir a empresa e o negócio porque não está “preso” a ninguém nem a nada. Da mesma forma ele ou ela torna-se descartável e substituível na medida do que for preciso.
Neste contexto teórico (será teórico?) as empresas tornam-se também posse de entidades abstratas sendo geridas pelos tais contratados, tecnocratas, “inspirados” unicamente pelo seu saber, formação, mas sobretudo vontade e interesse pessoal. Teremos assim um mundo sem rosto quer ao nível da posse, quer da gestão, quer da responsabilidade social. É evidente que esta responsabilidade dita social se torna facilmente ultrapassada porque mais importante do que aquilo que se faz é aquilo que se diz fazer – o marketing de imagem tão popular nos negócios como na política.
Diz a história que a passagem de negócio pessoal (através do qual se consegue o sustento próprio e o familiar) para negócio empresarial, em que os primeiros sinais de uma gestão profissional aparecem, é conseguido quase sempre pelas mãos da família. Fazer desaparecer a importância da família neste momento chave da criação do negócio parece-me claramente excessivo. O esforço e a dedicação necessários obrigam a “viver” mais do que a “gerir” o negócio. E disso são exemplos, eu diria, a totalidade das nossas empresas familiares que crescem e se desenvolvem à custa do esforço e dedicação do seu fundador em conjunto com os membros da família.
A profissionalização não surge também do nada. Surge de um ato de posse e de gestão consciente que avalia a situação e procura fora da família soluções mais fortes e mais eficientes que possam levar a empresa a outro patamar. A renovação não é avaliada fazendo tábua rasa do passado, mas sim baseando-se nesse passado concreto para construir o futuro.
A realidade das empresas familiares parte de uma visão do seu fundador, de uma cultura familiar transposta para a realidade empresarial e de uma prudência própria de quem gere a sua própria casa. A herança recebida tem assim um papel fundamental no negócio. O saber de experiência feito molda a gestão destas empresas permitindo um olhar para o futuro com os pés no presente e a memória do passado.
Diz o Papa Francisco na sua recente encíclica que “a própria identidade cultural aprofunda-se e enriquece-se no diálogo com os que são diferentes e o modo autêntico de a conservar não é um isolamento que empobrece.” A riqueza da diversidade constrói-se em primeiro lugar na família, e não no individuo isolado, e depois no relacionamento com a  sociedade. Um mundo de indivíduos isolados e de empresas sem rosto é claramente gerador de um futuro mais pobre. É conhecido o dito de que o homem é o único animal que cai duas vezes no mesmo buraco… às vezes até mais que duas. A memória do passado origina um manancial de conhecimentos e experiências que ao nível empresarial são imprescindíveis. Não se trata de repetir o que sempre se fez, mas de aprender com o que foi feito. Na família esses ensinamentos passam de geração em geração e são aquilo que faz as empresas resistirem ao tempo. Importa saber do velho fazer novo.
A vitalidade das empresas familiares não existe por decreto, moda ou “cultura” dominante, mas por convicção familiar. A realidade das mesmas impõe-se face às modas e às teorias dominantes que só se preocupam em olhar o futuro esquecendo que têm muito a aprender com o passado. É evidente que a sociedade está a mudar, mas o homem na sua essência não muda – ele é um animal social e o primeiro e estruturante elemento social é a família. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/Pedro-Leão_AESEinsight_26NOV-495x400.jpg' attachment='67731' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='post,12164' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Pedro Leão' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Política de Empresa na AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Mergulhados em pleno no que será previsivelmente o auge do pico da 2ª vaga desta teimosa pandemia, é hora de deitar mãos à obra e de começar a pensar o mundo “que se segue”, munidos das devidas lições (e ilações) dos momentos e das experiências vividas. É neste contexto preparatório que a Harvard Business Review (HBR) publica um interessante artigo, assinado pela Presidente da ManpowerGroup North America, Becky Frankiewicz e por Tomas Chamorro-Premuzic, Chief Talent Scientist e Professor na Columbia University, abordando um tema tremendamente actual e, como diria o Cardeal Richelieu, de absoluta raison d’état nos próximos tempos: [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='A Transformação Digital tem que ver com Talento, não com Tecnologia!' tags=''] Situando o cerne do artigo num corolário inquestionável de todo este processo pandémico, no qual se preconiza uma mudança de paradigma societário, os autores postulam que o mundo pós-pandemia será caraterizado por uma rápida profusão de data-enabled services, em cada vez mais aspectos da vida do quotidiano. De primordial importância neste processo, são apontados 2 factores que, figuram entre os maiores desafios actuais da nossa sociedade, a nível empresarial, governamental e, sobretudo pessoal: – A necessidade de apostar massivamente no Reskill e no Upskill da força de trabalho, sob pena desta se tornar literalmente “obsoleta”, não em décadas mas em (muito) poucos anos. Este é sem dúvida um repto, não só do espaço Europeu, mas de todo o planeta, implicando sérias questões sobretudo a nível de sustentabilidade económica, social e até política. Populando o texto com citações intemporais de Churchill, com a sua célebre frase “never waste a good crisis” a respeito da necessidade de nos questionarmos como indivíduos e como sociedade nos momentos-chave, e até do saudoso Schumpeter, pai do Empreendedorismo, com o seu conceito de “creative destruction” a respeito da inovação constante, os autores apresentam 5 sugestões de abordagem a este “novo mundo” que se avizinha, com base num misto de ciência, experiência e de mentoring, designadamente:
  • Colocar as Pessoas em primeiro lugar;
  • Foco nos “soft-skills”;
  • Gerir a partir do topo (Liderança);
  • Atuar com base em Dados;
  • “Fail fast” ou “Succeed slowly”.
Ainda que estejamos em fase de “recolha” de aprendizagens antes do términus de ciclo, com muito por apreender e consolidar, é inegável que a Transformação Digital se tornou num processo com uma dinâmica imparável e irreversível, que irá impactar de forma transversal a vários níveis no nosso estilo de vida, seja ele de cariz Ocidental ou Oriental. Conscientes que boa parte deste impacto se irá fazer sentir na vertente Humana, torna-se imperioso que nos saibamos questionar e munir das devidas ferramentas e valências para enfrentar os novos desafios com renovada confiança e esperança, onde as boas Escolas de Negócio terão certamente uma importante e renovada missão de pedagogia e educação:
É nisso que estamos apostados na AESE Business School! Recomendação de leitura do artigo da Harvard Business School "Digital Transformation is about talent not technology" >> [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/Miguel-Araújo_AESEinsight_26-NOV-495x400.jpg' attachment='67733' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/miguel-ara%C3%BAjo-5459297/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Miguel Araújo' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Senior Director of Operations at Baía do Tejo e Alumnus do 73º PDE - Programa de Direção de Empresas da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Mudanças e adaptações à nova realidade, a diferentes necessidades e a preocupações diárias, desafios futuros que todos nós iremos enfrentar a nível particular e nas organizações às quais pertencemos ou poderemos um dia pertencer. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Experiências e conhecimento no meio da Tempestade Covid19' tags=''] A 05 de fevereiro de 2020 iniciava-se o septuagésimo terceiro Programa de Direção de Empresas na AESE – PDE 73. Às 9 da manhã iniciaram-se as apresentações dos participantes, meros desconhecidos que partilhavam, no mínimo, um objetivo comum – participar num programa de excelência para executivos.
Nesse e nos dias subsequentes as relações humanas desenvolveram-se normalmente, distantes de um conceito que chegaria em março para designar as interações sem máscara e sem receio da proximidade, conceito esse designado atualmente por “antigo normal”.
O novo coronavírus propagou-se exponencialmente até um estado pandémico; a preocupação, a dúvida e a ansiedade invadiu o dia-a-dia de todos e habituámo-nos a viver na incerteza. Muitos permaneceram períodos longos em casa, em modo confinamento, outros a adaptarem-se mais cedo a regras de distanciamento forçado nos locais de trabalho, mas todos ausentes de alguns direitos fundamentais de relacionamento interpessoal.
A AESE, à imagem dos programas que leciona, reagiu rapidamente às circunstâncias e ao novo contexto com que nos deparávamos, vivíamos e vivemos, implementando de imediato ações para proteger tanto a vida dos participantes, como a continuidade e adaptação dos programas.
Mudanças e adaptações à nova realidade, a diferentes necessidades e a preocupações diárias, desafios futuros que todos nós iremos enfrentar a nível particular e nas organizações às quais pertencemos ou poderemos um dia pertencer.
As empresas, de igual forma, estão a tentar instituir novas políticas e processos na tentativa de sobreviver ou, em alguns casos, a indagar oportunidades para se reinventarem. Processos que se interrelacionam com visões pessoais de decisores. Recordo um caso abordado em sala, que incidia sobre valores e mudanças nas organizações – “Se queres mudar o governo, muda as corporações e o governo segue-te. Se queres modificar as corporações, modifica os consumidores.”, e permitam-me reescrever a mensagem adaptando-a ao que vivemos – “Se queremos mudar políticas de saúde, sociais e económicas, temos de mudar as empresas e as políticas seguem-nas. Se queremos modificar as empresas, temos de nos modificar como pessoas”.
Este é apenas um dos vários exemplos da minha experiência em tempo de Covid19 e acredito, com convicção, que o nosso verdadeiro bem incidirá na participação para a mudança social, como um modelo para promover e ajudar na superação das dificuldades extremas e “fazer o bem”, olhando longe e atuando da forma correta.
Esta convicção vem de alguém que pertence à geração nascida no final dos anos 70, uma geração sem vivência direta de situações extremas e disruptivas da sociedade. A geração dos meus Avós vivenciou as consequências diretas e indiretas da segunda guerra mundial; os meus Pais, com resquícios de um regime ditatorial, presenciaram a guerra colonial e a revolução de 1974.
A minha geração, como as outras que a sucederam, assistiram de longe ao acidente nuclear de Chernobil de 1986; à guerra do Golfo de 1990; ao ataque e queda das torres gémeas no 11 de setembro de 2001, e observámos, felizmente à distância, a uma guerra ao terrorismo.
Independentemente destes factos históricos marcantes, a perceção de perigo direto que condicionasse o nosso dia-a-dia não estava fortemente presente na minha geração e, em particular, na sociedade portuguesa. Essa realidade chegou em 2020 com a Covid19.
Hoje designamos a pandemia do novo coronavírus como uma tempestade, mas, no início, em março e abril, catalogaram-na como a guerra do século, uma guerra silenciosa à escala mundial.
Passaram-se sete rápidos meses e lentos dias de uma experiência em constante mutação, mas sustentados em sentimentos já padronizados. Aprendemos a viver dentro de uma tempestade e não a sobreviver a uma guerra. No entanto, continuamos em tempos de incerteza e de emergência. E se a calamidade vivida pela tripulação do Endurance durante a conquista da Antártida – tendo como exemplo mais um caso incontornável do nosso PDE, confirmou a resiliência de um grupo de heróis, o PDE 73 foi, sem qualquer dúvida, o grupo mais resiliente da longa história dos programas de direção de empresas da AESE.
Limitados num dos pilares fundamentais do programa, o relacionamento interpessoal, cheguei a Ílhavo condicionado e limitado pelas regras e medidas de contingência em vigor. O que eu desconhecia era que a viagem e a reunião do grupo iriam acalmar, em dois dias, a tempestade em que vivo (ou vivemos) e proporcionar-nos, quase na totalidade, um relacionamento normalizado entre colegas, um espírito de união que diferencia um verdadeiro grupo de um simples conjunto de participantes de um seminário.
Em Ílhavo e em Aveiro senti que já aprendi a ver sorrisos nos olhos em rostos com máscara; a sentir relações humanas mais perto; a voltar a confiar no espaço partilhado; e a observar um grupo a unir-se como um todo em prol de muitos conceitos e causas apreendidas ou relembradas ao longo das 37 semanas.
O nosso PDE 73 durou 37 semanas. Um grupo que certamente não será o melhor PDE da história da AESE, mas estou convicto que é o mais perseverante que a AESE presenciou.
Da minha parte, e por último, gostaria de salientar que foram o conhecimento de excelência partilhado pelos professores, a visão transversal e amplificada pelo método de análise dos casos, o respeito existente entre colegas, a assertividade, a simpatia e a partilha de conhecimento de todos, que me permitiram vivenciar uma das experiências mais enriquecedoras em que participei, e pela qual estou grato.
Agradeço à AESE, aos Professores, aos Colegas e uma palavra especial ao Professor Jorge Ribeirinho Machado. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_full]

AESE insight #24

[av_layerslider id='1699'] [av_layerslider id='1697'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='AESE insight #24' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight > Thinking Ahead [/av_heading] [/av_one_full][av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_animated_numbers number='19 de novembro 2020' icon_select='no' icon='ue800' font='entypo-fontello' font_size='' font_size_description='' link='' linktarget='no' color='' custom_color='#444444' admin_preview_bg=''][/av_animated_numbers] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/Javier-Estrada_entrevista-videoaeseinsight-19NOV-495x400.jpg' attachment='67117' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.iese.edu/faculty-research/faculty/javier-estrada/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Javier Estrada' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Finanças do IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] O Global Executive MBA do IESE, cotado pelo Financial Times como um dos 10 melhores programas MBA a nível mundial e o 3.º da Europa, encontra-se na AESE Lisboa, de 9 a 20 de novembro de 2020. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Em conversa com o responsável académico das semanas em Lisboa' tags='']
As duas semanas do GEMBA na AESE serão focadas nos temas de Empreendorismo, Economia global, Comunicação e Liderança, Operações e Finanças.
Durante este período, terão também a oportunidade de receber oradores convidados, de destacar: Mário Centeno, ex Mnistro das Finanças e Presidente do Banco de Portugal; Luís Henriques, Chairman e CEO da AICEP; Cristina Fonseca, Fundadora da TALK DESK; Ricardo M. Ferreira, Head of Investor Relations da ALTRI; Manuel Rodrigues, ex-Secretário de Estado das Finanças e Prof. da AESE; e Chef Kiko, CEO do Grupo Chef Kiko e Alumnus do PDE - Programa de Direção de Empresas da AESE.
[/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/Korn-Ferry_aeseinsight-19NOV-495x400.jpg' attachment='67111' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://infokf.kornferry.com/rs/494-VUC-482/images/Korn-Ferry-Accelerating-through-the-turn.pdf?' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Korn Ferry' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Accelerating through the turn [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] There you are, speeding down the racetrack at over 150 miles per hour. You see the corner coming up fast, so you hit the brake and establish your straight line. You turn hardest through the apex, then slowly begin to accelerate out of the curve, following a new direction. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Preparing for a future beyond the crisis' tags=''] Effective leaders are like race-car drivers. They adapt quickly to changing conditions. They’re energized by challenge and not afraid to take chances. And they can see around corners, outmaneuvering the competition.
Yet the global coronavirus outbreak has veered even the most successful leaders off course. The pandemic’s scope and scale, after all, are unprecedented, and society as we know it has effectively stopped. For many leaders, it’s the most challenging crisis they’ve had to face in their lifetimes.
The pandemic, of course, will end. But the world will look much different, which means workforces, organizations, and leadership will need to be quite different. Recovery won’t be easy. Leaders will have to weigh tough choices and make even tougher decisions. And though we can anticipate the changes, a lot still remains unknown. This means that in order to accelerate through the turn, leaders will have to keep one eye on the future—and their foot on the pedal
Leia aqui o relatório >>  [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/Wired_aeseinsight-19NOV-495x400.jpg' attachment='67113' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.wired.com/story/hybrid-workforce-tech-companies-future/?bxid=5cec2133fc942d3adaed471e&cndid=14135735&esrc=profile-page&source=EDT_WIR_NEWSLETTER_0_DAILY_ZZ&utm_brand=wired&utm_campaign=aud-dev&utm_content=Final&utm_mailing=WIR_Daily_103120&utm_medium=email&utm_source=nl&utm_term=list1_p2' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Arielle Pardes ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Senior writer, WIRED [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] The “hybrid workplace” is Silicon Valley’s latest buzzword, as tech companies start giving people more options for how and when and where they get stuff done. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='WFH or Work at the Office — More Tech Employees Can Now Choose' tags=''] The office has become a state of mind. It’s not a place you commute to—not for many people, not anymore—unless you count shuffling down the hallway as a commute. The morning chitchat around the coffee carafe now takes place on Slack, the daily stand-ups are seated on Zoom, and the people who once shared desk space in modern open floor plans now work cubicled inside of their individual computer screens.
For plenty of people, this has worked out pretty well. They’re more productive and satisfied with their new work-from-home lives. For other people, it has been a total disaster: poor connectivity, lack of personal space, and clamoring children have all made the home office hell. So as companies think about the future, they’re tasked with decisions regarding keeping the happy work-at-homes where they are, bringing the office-forever people back, and managing the new expectations of people who want more flexibility about when, where, and how they work. Out of this, a compromise has emerged: the “hybrid workplace.”
In the hybrid workplace, some people have a permanent desk at the office, just as before, while others videoconference in. Some people work from home several days of the week and commute for the rest, maybe desk hoteling when they do. Some people keep to the nine-to-five; others make their own hours. “It’s a model of flexibility, adaptability, and shared ownership between employers and employees,” says George Penn, a VP at Gartner, which has conducted extensive market research on remote work this year. Of course, Penn says, that’s the fairly idealistic definition. “When you break down those components, what does flexibility mean? There’s room for interpretation.” (Even the term hybrid work has various interpretations: It’s also been used to describe workplaces with more automation, or ones with more contractors.)
Granted, this model only really works for knowledge workers, or the subset of work that involves things like typing, designing, and coding. Even still, the shift toward location-flexible work is significant. In its research, Gartner has found that while plenty of jobs were “remote-viable” before the pandemic, only about 30 percent of people in those jobs ever worked remotely. Now, about 48 percent of people in those jobs expect they’ll work remotely post-pandemic, some or all of the time. “And that number is creeping up,” says Penn, as more companies give people the option to continue working where they like. “I think organizations are starting to recognize that hybrid environments are not just about sustaining performance but actually improving performance,” he says. Which means managers are likely to be more supportive in the long term.
The model has taken off, in particular, among tech companies. Microsoft is now a “hybrid” company, where employees can work remotely half the time and still keep a desk in the office, or give up the desk and work remotely forever. Twitter and Reddit now allow employees to work remotely, indefinitely, but they will maintain their respective headquarters in San Francisco for employees who wish to return to the office.
Google has also moved toward a hybrid model, extending the remote work option this year while simultaneously building more office hubs around the country and proposing new construction in Mountain View, California, where the company is headquartered. “We firmly believe that in-person, being together, having a sense of community is super important when you have to solve hard problems and create something new, so we don’t see that changing. But we do think we need to create more flexibility and more hybrid models,” CEO Sundar Pichai said at a recent event. One internal survey of Google employees, from July, found that the majority—62 percent—wanted to be in the office some days. That number had crept up from 53 percent in May.
Facebook, which gave employees $2,000 stipends to kit out their home offices earlier this year, has also fashioned itself into a hybrid company. It expects that half of its employees will work remotely in the next five to 10 years—but office space is still critical for the other half. The company has even expanded its footprint: This fall, Facebook bid on REI’s brand-new, 400,000-square-foot corporate campus in Bellevue, near Seattle. REI, which laid off hundreds of corporate employees in the spring, decided it would sell the headquarters to go “remote-first.”
In the hybrid model, companies seem to be selling a corporate vision of having it all. You can have the office, with the fancy ergonomic chairs, or you can have a stipend to buy one for your house. You can come here for your meetings and see teams in person, or you can take them at home with Zoom. You can even take a little from column A, a little from column B. Based on Gartner’s research, Penn says there doesn’t seem to be a huge difference between satisfaction among people who are always remote and sometimes remote, but the option to choose where to work does seem to have an impact. Things like productivity and work-life balance generally improve when employees have the option to decide.
Still, the promise of flexibility comes with some fine print. Consider workplace surveillance. “Back in April, less than half of organizations were tracking productivity,” says Penn. “As of August, that has jumped up to over 70 percent.” Before, managers may have kept an eye on when people came and went from the office—not exactly a scientific measure. Remote work isn’t necessarily better. Mostly, Penn says, companies are tracking metrics like virtual clocking in and out, Outlook and Calendar usage, or time spent online. Now, with the pressure to always appear online, some employees are working much longer hours or wasting time on performative productivity: things like excessively chatting on Slack or setting up useless meetings, just to show that they're there.
The model could also disadvantage employees on teams that are mostly in the office, or mostly remote, or people who want to keep different hours from the rest of their team. “Hybrid remote work perpetuates two very different employee experiences, and that can affect things like equity, inclusion, and belonging, or even career trajectory,” says Melanie Collins, the VP of people at Dropbox. Earlier this year, Dropbox found that its European employees—who had previously been the outliers on the Zoom screen—finally felt on equal footing with the Californians, because everyone was on the screen. That was a surprising upside of everyone working remotely. “Our teams in Europe have expressed how Zoom has been a great equalizer for them,” says Collins. “No one’s left out of the conversation.”
Last month, Dropbox announced that it would become a “virtual-first” company. The company plans to turn its offices into a series of meeting spaces, where teams can occasionally come together in person. Otherwise, and for the majority of the time, employees will work remotely. (It will also provide a stipend for coworking spaces, like WeWork, for employees who prefer to leave the house.) The change is significant: Before the pandemic, only 3 percent of Dropbox’s 2,300 employees worked remotely.
Collins believes that the future of work has less to do with where it’s done, and more to do with when it’s done. “Many things that were broken before feel even more broken now,” she says. “We’re working longer hours, we have back-to-back meetings, and they're all on Zoom, and that’s exhausting.” To fix that, Dropbox is also moving toward a model where employees come together for meetings and the like during “core collaboration hours”—a four-hour window of time each day—and otherwise control their own time. “That doesn’t mean our workdays are shortening,” says Collins. “We just want this to result in a nonlinear workday.”
Other companies seem to think giving up on the office is premature, or even a mistake. Box, one of Dropbox’s competitors, has decided to go for the hybrid model. “For the most part, people want to have that flexibility,” says Aaron Levie, Box’s CEO. “They don’t want to have polarized approaches—all remote and all distributed, or everybody’s going to go back to how things were.” Levie says that while remote work might suit seasoned employees, it can be disorienting for new hires, who are trying to get to know their teammates and understand company culture. Box recently surveyed a class of new hires (which, for now, is working 100 percent remotely) to ask about their preferences for an office. “Unanimously,” Levie says, “people wanted the option to come into an office.”
It’s not hard to see why that option appeals, especially with so much uncertainty looming in the future. Even people who want to get back into an office aren’t even sure yet what that office will look like: Will their desks be exactly as they were, preserved under a layer of dust, like a corporate Pompeii? Or will everything look different, the desks double-spaced and immured in Plexiglass? The hybrid model accounts for some of that uncertainty, and for now, no one has to make any real commitments about what their personal future of work should look like. One thing that is certain: As companies in the tech world adopt the hybrid model, other industries are sure to follow.
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Faltava mais qualquer coisa, e em boa hora entendi que este era o momento para concretizar um sonho antigo, contudo ano após ano adiado, fazer um MBA. O MBA da AESE foi o caminho que decidi fazer com o propósito de consolidar conhecimentos, reforçar competências e acima de tudo desenvolver um pensamento estratégico e organizado. Num mercado competitivo, exigente e em constante mudança, foi um privilégio realizar o Executive MBA na AESE e adquirir ferramentas adequadas à gestão do cumprimento dos objectivos e à capacidade de analisar, decidir e liderar, centrada em valores éticos e humanos sem os quais o sucesso das organizações não é possível.
A AESE é uma escola de negócios fantástica. Para além de ser a mais antiga e a melhor do nosso País, com 40 anos de história, a AESE proporciona instalações e material pedagógico e académico da melhor qualidade e proveniente das melhores fontes. Um sublinhado muito especial para o corpo docente da AESE. É muito importante reconhecer a dedicação e a qualidade humana e profissional dos Professores que nos leccionaram em Lisboa, em Nova Iorque e em Ahmedabad, mas o destaque maior vai para a profundidade do conhecimento que demonstraram, robustecendo em larga medida o meu conhecimento e contribuindo definitivamente para ampliar horizontes permitindo-me hoje conseguir ver mais longe e chegar mais depressa.
Outro aspecto muito importante do MBA na AESE é a base de ensino estar sustentada no método do caso, uma metodologia que através de casos reais de organizações ou situações de negócios promove o debate entre os alunos sobre as decisões tomadas ou a tomar. Ou seja, a sala de aulas torna-se um palco onde nós os alunos somos os actores e em que o Caso é o guião. Esta foi, sem duvida a pedra de toque que me fez optar por esta escola de negócios em detrimento de qualquer outra. Quando a visitei, quando olhei pela primeira vez para a sala de aulas, quando me falaram do método do caso e a forma como funcionava, não hesitei, foi amor à primeira vista! Não poderia estar em melhores mãos.
A AESE é uma escola que forma lideres, é uma escola que marca quem por lá passa e que contribui inevitavelmente para uma sociedade mais justa e humana. Ninguém fica indiferente a esta escola e quem aqui conclui uma formação fica com vontade de voltar.
Relativamente aos meus colegas e a mim próprio, é por demais evidente a transformação que quase sem darmos por isso teve no nosso crescimento não só enquanto pessoas, mas essencialmente enquanto profissionais e lideres. Ao mesmo tempo em que muitos falam e a maioria da população vive assustada, mergulhada numa total incerteza sobre os dias de amanhã, nós estudávamos e preparávamo-nos para enfrentar novos desafios e identificar novas oportunidades num mundo e numa sociedade em constante mudança, que vive nos dias de hoje, em termos globais e de forma simultânea, talvez a maior mudança de que temos memória.
É com muita saudade que recordo algumas sessões (aulas) de plenário, exemplarmente conduzidas pelos professores da AESE e com excelentes intervenções dos meus colegas que vou recordar para a vida. O estudo de largas dezenas de casos, individualmente ou em equipa e o seu debate em plenário ao longo de dois anos, permitiu que um grupo de ilustres desconhecidos passasse a ser um fantástico grupo de amigos. A ajuda permanente, a partilha de histórias, de problemas, de alegrias, de dificuldades pessoais e profissionais bem como as viagens a Nova Iorque e a Ahmedabad, contribuíram e fomentaram a cumplicidade e a amizade dentro do grupo. Este é outro dos aspectos chave deste MBA que importa sublinhar.
Quando alargamos o nosso conhecimento e integramos na nossa rede de contactos próximos, pessoas provenientes das mais diversas áreas de negócio ou industrias, pessoas com diferentes percursos profissionais e académicos e desenvolvemos com elas relações de amizade robustas, ficamos certamente mais enriquecidos e essa é de facto uma mais valia do MBA da AESE. Cultivar a fraternidade e a amizade social faz de nós melhores lideres e obriga-nos a cumprir um propósito.
Em resumo, fiz o meu MBA, atingi todos os objectivos a que me propus e levo uma experiência de vida única que jamais esquecerei. Em boa hora o MBA da AESE entrou na minha vida contribuindo decisivamente para o meu enriquecimento pessoal e profissional.
A todos os professores, staff e colegas que tive o privilégio de conhecer, o meu profundo reconhecimento. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_full]

AESE insight #23

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[/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='As empresas familiares e a crise atual – uma análise' tags=''] Comparativamente às empresas não familiares, as empresas familiares diferenciam-se em algumas características que lhe são específicas. Destacaria, entre todas, o facto de, precisamente, combinarem as duas instituições: a empresa e a família. Esta convivência acarreta muitos desafios, mas também muitas vantagens:
  • Potencia uma Motivação maior: Os membros da família que trabalham na empresa familiar, têm, naturalmente, motivações vitais semelhantes a todos desde a compensação económica ao sentido de realização pessoal. Contudo, adicionalmente, sabem que com o seu trabalho estão a construir, manter e entregar um legado, uma herança tangível e intangível que partilharão com as pessoas que mais amam.
  • Uma Missão que faz parte do ADN: Na empresa familiar, a missão é alavancada na própria família. Está na sua cultura e maneira de fazer. A missão da empresa, aquilo que dá sentido ao que fazem na empresa no dia-a-dia, é sempre baseada em alguns valores explícitos que vêm da própria família.
  • Reputação: Construir uma identidade diferenciadora é mais fácil quando atrás da empresa há uma família com uma personalidade característica e uma maneira única de fazer as coisas. Para o cliente final, a sensação de proximidade que produz ter ouvido falar da família, ou até mesmo a ideia de que os conhece porque a sua reputação os precede, acarreta um extra de confiança que por vezes é bastante vantajoso.

Em momentos de crise estas 3 características – uma maior motivação pessoal, a missão da empresa estar impregnada de valores sólidos e familiares e a empresa gozar, no mercado, de um extra de confiança – são trunfos extraordinários para enfrentar e ultrapassar a crise.
Paradoxalmente, a relação entre a empresa familiar e a família empresária pode também revelar-se uma desvantagem. Em concreto, quando não existe unidade no seio da família proprietária, o futuro da empresa estará sempre em jogo. Ora, tempos de crise são propensos a desentendimentos e mesmo conflitos sobre a estratégia para a empresa, de distribuição de dividendos, etc. Nesse momento, aí mesmo, a desunião começará a minar a família e a empresa.
Há ainda a salientar uma vantagem importantíssima para enfrentar momentos de crise: a existência do chamado “capital paciente” como alguns autores o apelidam. Ou seja: os acionistas, por serem membros da mesma família, suportam melhor os tempos de crise e a menor distribuição de dividendos porque olham para os resultados da empresa a longo prazo, a medida são gerações, e não apenas anos fiscais.
Quando se trata de empresas cotadas com desempenho sistematicamente bom, é possível identificar determinadas capacidades intrínsecas: grande eficácia na estratégia, sistemas e processos eficientes e talento a diverso nível. As empresas familiares cotadas aliam a estas capacidades as vantagens acima citadas nomeadamente uma visão empresarial de longo prazo e de continuidade.
Qualquer empresa pode perder a sua posição de sustentabilidade, devido ao contexto de mercado, ao cenário de crise, a dimensão e escala. Quando se trata de uma empresa familiar, é conveniente que a família esteja vigilante de forma a responder a esse tipo de situação o mais rápido possível para evitar que os bens da família sejam perdidos ou afetados. Contudo, apegar-se ao próprio negócio porque é trabalho ou legado de família é um instinto compreensível. Além disso, por vezes os processos de cedência da propriedade e governo são emocionalmente dolorosos. Contudo, a regra de ouro é sempre “gerir a empresa como empresa e tratar a família como família”, daí que, seja para bem do negócio e da empresa, seja para salvar o património familiar, podem existir razões que levem a movimentos positivos de consolidação. Serão, certamente, situações muito mais aconselháveis ​​do que a falência e o fim da empresa.
No panorama mundial, as empresas familiares tiveram uma maior propensão para lançarem programas de apoio dirigidos à comunidade em geral, já as empresas não familiares apostaram mais em programas de apoio a trabalhadores, clientes e fornecedores que as não familiares. A razão destas diferentes abordagens pode estar no fundamento da responsabilidade pessoal solidária com o Bem-comum enquanto o conjunto das condições da vida social que permitem, tanto aos grupos como a cada membro, viverem com dignidade e desenvolverem-se. Ou seja, sem diluir a identidade única de cada um, a dimensão é comunitária e não individual. Uma família é disso exemplo e muitas decisões e gestos familiares estão subordinadas a este princípio.
É provável que uma família empresária possa, no seu atuar, transportar mais facilmente esta noção de responsabilidade solidária e que o faça num contribuir para o bem-comum da comunidade.
Artigo escrito a partir do estudo “The Family 1.000: Post the pandemic”, do Credit Suisse, divulgado em Setembro 2020. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/Rafael-Franco_AESE-insight12NOV-300x300.jpg' attachment='66754' attachment_size='medium' align='center' styling='' hover='' link='post,5334' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Rafael Franco' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Contabilidade da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Para começar, vamos colocar-nos na posição de um administrador: na posição de alguém que administra um património, que compra e vende, que pede emprestado e dá crédito, que investe e desinveste e em que nada é propriamente seu. Vamos colocar-nos na posição do administrador que tem de prestar contas aos proprietários desse património sobre sua gestão. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='A arquitetura do sistema contabilístico' tags=''] A contabilidade procura transmitir de forma estruturada a situação financeira de uma organização. Por situação financeira entendemos os valores (património) que determinada entidade efetivamente possui, ou tem direito a possuir, e as suas obrigações, ou seja, o que deve a quem lhe deu crédito — incluindo os sócios ou acionistas. A situação financeira de uma entidade é muito volátil e, por isso, está constantemente a alterar-se. Sempre que a entidade tem atividade com impacto nos «números», tal deve ser registado nas suas contas. Daqui decorre que temos sempre de colocar um referencial, uma data, de quando fazemos esse «balanço» da situação financeira.
Para começar, vamos colocar-nos na posição de um administrador: na posição de alguém que administra um património, que compra e vende, que pede emprestado e dá crédito, que investe e desinveste e em que nada é propriamente seu. Vamos colocar-nos na posição do administrador que tem de prestar contas aos proprietários desse património sobre sua gestão.
Se nada é do administrador, então todo o património (ativo) sobre a sua gestão ou sobre o seu controlo que tenha um valor real, ou seja, a possibilidade real de se transformar em euros ou dólares, não lhe pertence pessoalmente. Tudo o que esse administrador venha a receber e que pertença à entidade, deve ser entregue aos credores dessa entidade (passivo) ou aos seus proprietários (capital próprio). Se essa entidade for liquidada ou encerrada, o administrador tem o dever de prestar contas e repartir os bens (ativo) pelos credores (passivo) e proprietários (capital próprio) dessa entidade.
Assim, podemos apresentar a primeira e mais importante igualdade do sistema contabilístico:
Ativo = Capital Próprio + Passivo
Neste processo, é importante considerar ainda um certo equilíbrio temporal e a neutralidade do administrador. Numa perspetiva relativamente ao passado, todo o dinheiro que o administrador investiu nos ativos teve origem nos sócios ou nos credores. Numa perspetiva relativamente ao futuro, todo o dinheiro que entrar pela venda dos ativos (saída do balanço) terá de ser entregue aos sócios ou aos credores. Resumindo, quando o administrador em nome da entidade recebe algum ativo (dinheiro ou bem) de alguém, fica com a responsabilidade de o entregar mais tarde a esse alguém.
Da mesma forma, sempre que o administrador em nome da entidade entrega algum ativo (dinheiro ou bem) a alguém, fica com a responsabilidade de o exigir mais tarde a esse alguém.
Quando paga ou recebe essa dívida, respetivamente, o assunto fica encerrado, e depois de tudo cobrado e pago, o administrador fica a «zeros», ou seja, sem ativos nem passivos. A contabilidade regista estes factos, por um lado, para poder relatar os direitos e as obrigações da entidade em cada momento; por outro, para comunicar aos sócios ou acionistas o valor que esses têm a receber e se está a aumentar ou a diminuir.
É ao comunicar aos sócios ou acionistas que o valor que estes têm a receber está a aumentar (diminuir) que o administrador está a dar boas (más) notícias sobre os lucros (perdas) da entidade durante um certo período. Assim, uma vez decorrido um dado período (semana, mês, trimestre ou ano), se o administrador reporta aos sócios que estes têm direito a receber mais (sem terem colocado durante esse período qualquer valor adicional na entidade) do que no início, então o que lhes está a dizer é que provavelmente tiveram lucro. Essa informação encontra-se ao calcular a diferença entre o total dos capitais próprios no final e no início do período.1
Essa diferença (se for o resultado económico do período) é explicada na demonstração dos resultados, onde são agrupados e resumidos todos os proveitos (rendimentos) e custos (gastos) da entidade nesse período em análise.
Estes rendimentos e gastos são conceitos económicos e nem sempre coincidem com as receitas e despesas de caixa e bancos desse período.
Por exemplo, sempre que a entidade fatura um bem ou um serviço a um cliente considera isso um rendimento — independentemente de o ter recebido a pronto pagamento. Essa dívida do cliente é de facto um ativo para a entidade, porque é um direito efetivo a receber esse valor de outra entidade e que o administrador terá mais tarde de entregar a alguém — credores ou sócios. Essa dívida do cliente terá de estar refletida nas contas (no ativo), assim como deverá estar refletido quem um dia terá direito a receber do administrador esse valor (e.g., fornecedores, bancos ou sócios).
O mesmo se passa com os gastos. Sempre que a entidade consome um bem ou um serviço (e sai dos seus ativos pela redução do valor do respetivo ativo ou é faturado por um fornecedor) , considera-se isso um gasto — independentemente de ter sido pago nesse período. Essa fatura (por pagar) do fornecedor é de facto um passivo para a entidade, porque é uma obrigação efetiva a pagar um valor a outra entidade; e por isso, o administrador deixará de canalizar, em última análise, para os sócios. Essa dívida da entidade para com o fornecedor terá de estar refletida nas contas da entidade (no passivo), assim como deverá estar refletido que os sócios deixarão de ter direito a receber do administrador esse valor (impacto negativo nos capitais próprios).
Resumindo-se a contabilidade à dinâmica entre estes três grandes blocos ao longo do tempo, e considerando que tudo começou do «zero» e que um dia tudo voltará a «zeros», importa perceber como se vai registando o que vai acontecendo.

Recomendamos o livro Contabilidade Descodificada aos gestores que necessitam de ler, analisar e comunicar a situação financeira das suas organizações. O principal objetivo deste livro é explicar de forma simplificada o funcionamento da contabilidade e a sua linguagem.
Não é um livro para os profissionais da contabilidade; destina-se principalmente àqueles que necessitam de perceber o funcionamento da contabilidade. Neste sentido, a teoria e os aspetos técnicos e normativos serão usados apenas nas situações em que são imprescindíveis para facilitar a compreensão e a generalização. A linha de orientação e o fio condutor são essencialmente práticos e utilizará sempre que possível uma linguagem corrente.
O livro está organizado em duas partes: na primeira, iremos recorrer a um caso prático para orientar e facilitar a aprendizagem. Na segunda, usaremos a fundamentação técnica para justificar o que foi feito na primeira parte e proporcionar uma generalização dos conceitos e das técnicas para outras situações de aplicação da contabilidade financeira.
1Esta abordagem é simplificada, uma vez que o total dos capitais próprios pode aumentar devido a reavaliações dos ativos fixos, aumentos de capital ou outras rubricas que não sejam o resultado líquido do período.
Autores: Rafael Franco, Professor de Contabilidade da AESE Business School Rafael Dolores, Diretor Serviço de Auditoria Interna no Centro Hospitalar Lisboa Norte Comprar o livro >> [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/MIT-Sloan_AESE-insight-12NOV-300x300.jpg' attachment='66755' attachment_size='medium' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://sloanreview.mit.edu/article/how-companies-are-winning-on-culture-during-covid-19/?og=Covid+19+Resources+Tiled' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Donald Sull and Charles Sull' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] MIT Sloan Management Review [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] At first glance, you might expect COVID-19 to be a disaster for corporate culture. The widespread shift to remote work — half of employees in the U.S. were working from home in April — decreased the face-to-face interactions that reinforce organizational culture.1 The economic downturn in many industries and a spike in layoffs threaten to unravel the social fabric that holds companies together. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='How Companies Are Winning on Culture During COVID-19' tags=''] Employees give leadership high marks for communication and integrity in the first six months of the pandemic.
At first glance, you might expect COVID-19 to be a disaster for corporate culture. The widespread shift to remote work — half of employees in the U.S. were working from home in April — decreased the face-to-face interactions that reinforce organizational culture.1 The economic downturn in many industries and a spike in layoffs threaten to unravel the social fabric that holds companies together.
Our ongoing analysis of 1.4 million employee-written reviews on Glassdoor, however, tells a very different story. To examine how the pandemic has influenced employees’ perceptions of corporate culture, we looked month by month at how workers at Culture 500 companies rated their employer for the five years through August 2020. When current or former employees review a company, they are asked to rate its culture and values on a five-point scale, from “very dissatisfied” to “very satisfied.”
We found that the average culture rating across the Culture 500 companies experienced a sharp jump between March and April 2020. (See “Company Culture and Values Ratings Before and During COVID-19.”) The months of April through August 2020, which saw widespread lockdowns, shifts to remote work, and layoffs, occupy the top five spots in terms of average culture ratings during the five-year period.
To understand what was driving this positive spike in culture ratings in the COVID-19 era, we analyzed how employees discussed more than 200 topics in company reviews during the 12 months before the coronavirus pandemic. Our natural language processing platform identified which topics employees mentioned in the free text of their Glassdoor reviews and whether they talked about them positively or negatively. We then compared how often and how favorably those topics were discussed pre-COVID-19 with results from reviews written during the pandemic.2
For most topics, there was little difference in sentiment before and during the coronavirus pandemic.3 But one important theme that does stand out in the months of the pandemic is the quality of communication by leaders. Employees of Culture 500 companies gave their corporate leaders much higher marks in terms of honest communication and transparency during the first six months of the coronavirus pandemic compared with the preceding year.
Employees were twice as likely to discuss the quality of communication by top leaders in positive terms during the months of the pandemic than they were a year earlier. In fact, they were 88% more likely to write positively about leaders’ honesty and transparency (46%). Employees also expressed more positive sentiment about transparency (42%) and communication (35%) in general. (See “Employees Gave Companies High Marks for Communication and Integrity During COVID-19.”) Companies on our Culture Champions list, including HubSpot, Hilton, Ultimate Software, Nordstrom, and HP Inc., scored particularly well on transparent communication during COVID-19.
The theme of transparent communication is relatively rare among official corporate values. In an earlier study of the corporate value statements of more than 500 larger companies, we found that only 12% listed transparency or communication among their official corporate values. Because it is relatively rare in corporate culture statements, transparent communication is not included among our Big 9 values measured in the Culture 500.4 During times of crisis, however, the quality of communication is central to how employees evaluate corporate culture.
This importance of communication and transparency in the Glassdoor data is consistent with findings from other studies. In late April 2020, we asked over 400 HR leaders an open-ended question about the most meaningful thing their organization did to support the transition to remote work during COVID-19.5 High-quality communication was the top answer, mentioned by nearly half of all respondents. A separate survey found that employers were the most trusted source of information on the coronavirus, ahead of government officials, traditional news outlets, or social media.6
In their Glassdoor reviews, employees spoke highly about the level of integrity that their leaders, and their company as a whole, displayed in dealing with the COVID-19 crisis. Employees were 57% more likely to talk positively about ethical behavior during the pandemic and 51% more positively about the company’s compliance with regulations. Integrity is the most common official corporate value, listed by 65% of companies we studied, and is included among the Big 9 values. Culture 500 companies also received positive reviews regarding leaders treating employees fairly and embodying corporate values in the midst of the pandemic.
Financial services companies, including The Hartford, U.S. Bank, and TIAA, were among the leaders in integrity during COVID-19, along with SAP, Marriott International, and Lockheed Martin.
Of course, not everything was good news. Culture 500 employees spoke more negatively about their company’s lack of agility during the first six months of COVID-19 than they did in the preceding year. Employees spoke more negatively about the level of bureaucracy, the complexity of processes, the speed in responding to changes, and a lack of entrepreneurship. (See “Employees Give Companies Low Marks for Agility During COVID-19.”) While employees, on average, believed that their leaders responded ethically and communicated well during the crisis, they were less positive about their employer’s flexibility in responding to the global pandemic as well as to the recession, economic uncertainty, political unrest, and widespread protests.
Read the full article here >> [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/Madelena-Reis_AESE-insight-12NOV-300x300.jpg' attachment='66756' attachment_size='medium' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/madalena-reis-19a287114/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Madalena Reis ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Diretora de Desenvolvimento e Comunicação na Centro Cultural de Belém e Alumnae do PDE - Programa de Direção de Empresas [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] «We regret to inform you that the Metropolitan Opera has made the extremely difficult decision to cancel the entirety of the 2020–21 season, based on the advice of health officials who advise the Met and Lincoln Center.» [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='We are ready when you are' tags=''] «We regret to inform you that the Metropolitan Opera has made the extremely difficult decision to cancel the entirety of the 2020–21 season, based on the advice of health officials who advise the Met and Lincoln Center.» Foi desta forma brutal e definitiva que a Metropolitan Opera anunciava a suspensão temporária da sua atividade, para a temporada 2020/21, até que haja imunidade de grupo ou esteja disponível uma vacina para que uma instituição daquela escala e envergadura possa voltar a receber centenas de artistas e milhares de espectadores, em condições de segurança. Uma decisão certamente difícil e muito ponderada, que acarreta custos enormes para uma instituição que vive de financiamento privado, e que logo se apressou a lançar programação online – com Opera on demand, streamings e concertos ao vivo – mas também com uma campanha para angariação de fundos intitulada «The Voice must be heard – Support the Met now and protect its future.»
Quase em simultâneo, do outro lado do Central Park, em Nova Iorque, o Metropolitan Museum, um dos principais museus do mundo, reabre as suas portas, após estar encerrado durante cinco meses. Max Hollein, Diretor do Museu, falava da excitação de reabrir as portas e convidava o público a explorar os mais de 5 mil anos de arte, cultura e história. «Desde o encerramento, em março, que toda a equipa do museu zelou pela conservação das coleções e esteve a preparar o regresso tão esperado, implementando um conjunto de novas medidas para garantir o bem-estar e segurança de todos os visitantes», diz na sua mensagem de boas vindas. E lança o convite: «A arte tem o poder de entusiasmar, confortar e inspirar, e dá-nos um sentido de interligação e comunidade. We are ready when you are.»
Esta interpelação, generosa, compreensiva e responsável, é exatamente aquilo que queremos ouvir de uma instituição cultural. Queremos que nos digam que estão prontos para nos receber, quando nós estivermos preparados para os voltar a visitar. Mas os tempos são tão incertos que hoje o medo – e não necessariamente a falta de meios – pode transformar-se no maior inimigo da cultura.
O mundo das empresas ensina-nos que onde há uma ameaça, existe sempre uma oportunidade. E sabemos que é assim. Para qualquer sector de atividade, a inovação com vista ao crescimento pode ser trabalhada em gabinetes de estratégia e desenvolvimento, grupos de inovação, etc., ou pode simplesmente ser provocada por alterações externas à organização. A verdade é que os estímulos – provocados ou «infligidos» sobre as organizações – são absolutamente necessários nos processos de mudança, e não devem ser temidos.
Este tempo oferece desafios mais ou menos imagináveis em todos as áreas, e o sector cultural não é diferente. Aliás, foi o primeiro a ressentir-se com a ausência de trabalho, e também o primeiro a reagir à enormidade que vivemos em março deste ano, com o confinamento obrigatório.
Escritores, artistas plásticos, atores, músicos, poetas, filósofos, bailarinos e tantos outros artistas deram voz, corpo, palavra e expressão àquilo que a maioria de nós não conseguia exprimir. Multiplicaram-se na televisão e no universo digital os concertos espontâneos, assinalámos o Dia Mundial da Dança com as salas de espetáculo fechadas, vimos exposições em museus e monumentos através de visitas virtuais, e através da arte foi possível refletir e encontrar formas alternativas para continuar a alimentar o nosso espírito, que parecia desorientado e, mais do que nunca, sedento de propostas artísticas que nos elevassem a alma.
Coincidência ou não, no Dia Internacional de Museus (18 de maio) o sector cultural começou a reabrir as suas portas. A pouco e pouco, foi possível retomar a atividade, com lotação reduzida dos espaços e medidas de segurança apertadas, quer para os artistas e profissionais, quer para o público. A experiência de encontro com a arte e os artistas foi profundamente alterada, mas já não estava interrompida. Mas também é certo que ficaram os hábitos entretanto adquiridos de consumo cultural através de outros veículos, nomeadamente através do mundo digital, no qual se pode criar e partilhar novas e antigas criações, com audiências igualmente atentas. E este adquirido já não se irá perder. Ganhou-se um espaço novo.
Numa entrevista inflamada, Gilberto Gil, músico e ex-ministro da Cultura do Brasil afirma: «Cultura não é uma coisa extraordinária. Cultura é ordinária, é feijão com arroz, é necessidade básica, tem que estar na mesa, tem que estar na cesta.» E conclui: «Tudo é cultura, toda a acumulação de um povo, de realizações múltiplas de um povo, tudo isso é cultura.»
Esta ideia fundamental de que precisamos da cultura e da arte para viver parece hoje tão real, quanto ameaçada. A crise financeira e o desinvestimento vão colocar em risco projetos, instituições e muitos profissionais da área cultural. Mas não pensemos que o financiamento para a cultura chega apenas através dos apoios estatais ou das empresas, porque cada um de nós pode e deve ser um veiculo de apoio ao sector cultural. Desde que tenhamos hábitos de consumo cultural. A cultura hoje (e sempre, em boa verdade) tem que ser apoiada e tem que ser praticada. Cada um de nós, individualmente, está a apoiar o sector cultural sempre que for ao cinema, aos museus, aos monumentos e aos teatros. Estaremos a dar um sinal e por isso somos responsáveis diretos e parte ativa nesta delicada equação.
O Plano Nacional das Artes, uma Estrutura de Missão criada pelo Ministério da Educação e o Ministério da Cultura, numa espécie de carta aberta, afirma a importância do ensino e da educação, em tempos excecionais. «Esta éora de provar que a cultura, as artes e o património não são um luxo extracurricular, mas uma necessidade vital para a concretização da missão da escola. Que a cultura, as artes e o património são elementos nucleares naperacionalização das componentes curriculares e assumem um lugar central na educação e no desenvolvimento integral dos alunos, fomentando o exercício de uma cidadania esclarecida e responsável, que interpreta (e interpela) o contexto onde se insere, que valoriza as culturas locais e globais, contribuindo assim, para a construção de dinâmicas sociais e educativas mais enriquecedoras.  “Este é o dia, esta é a hora (...)” (Ricardo Reis)»
Num encontro online organizado antes das férias de verão, o Papa Francisco falou sobre a importância da resiliência nos períodos de crise, do trabalho na educação e «do papel da gratuidade, sentido e beleza», recorrendo a um filme, uma pintura e um livro: o louco, de A estrada, de Fellini, O chamamento de Mateus, de Caravaggio, e O idiota, de Dostoiévski. «Nunca se esqueçam destas últimas três palavras: gratuidade, sentido e beleza. Podem parecer inúteis, sobretudo hoje em dia. Quem se põe a fazer uma empresa buscando gratuidade, sentido e beleza? Não produz, não produz. E, no entanto, desta coisa que parece inútil depende a humanidade inteira, o futuro. » [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_full]