AESE insight #36

[av_layerslider id='2084'] [av_layerslider id='2085'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Recomendações de leitura ' tag='h1' style='blockquote 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[av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/Ricardo-Reis_AESEinsight_15abr.jpg' attachment='77221' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://expresso.pt/opiniao/2021-04-01-O-sucesso-das-empresas-72290319' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='O sucesso das empresas' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' 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av-mini-font-size=''] Liz Fosslien and Mollie West-Duffy, MIT Sloan Management Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/McKinsey_AESEinsight_15Abr.jpg' attachment='77225' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/global-economics-intelligence-executive-summary-march-2021' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Global Economics Intelligence executive summary, March 2021' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' 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av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Luke Heemsbergen, SingularityHub [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/Carlos-Folle_Podcast_AESEinsight_15Abr.jpg' attachment='77227' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,76339' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Strategy, Disruption and Digitalization' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' 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av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Lorenzo Massa, Full Professor, Aalborg University Business School, member of the expert network (innovation) at World Economic Forum and adjunct professor at EPFL-EMBA [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/Adrian-Caldart_AESEinsight_15abr.jpg' attachment='77219' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-36-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Estudio del IESE sobre el impacto de la COVID-19 en el sector de alimentación y bebidas' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Adrián Caldart, Presidente do Conselho Académico da AESE Business School e Professor de Política de Empresa do IESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image 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AESE insight #35

[av_layerslider id='2084'] [av_layerslider id='2085'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Governar não é gerir' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #35 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Fátima-Carioca_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76630' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,11583' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Maria de Fátima Carioca' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Entre muitas outras coisas, a pandemia ensinou-nos que para a vencermos temos de confiar: confiar na ciência, nos médicos, em quem nos governa, no sistema financeiro, nas empresas, nos meios de comunicação, em nós mesmos e nos outros à nossa volta. Neste momento, se a falta de confiança, a ansiedade e o medo podem asfixiar a atividade económica, a desconfiança ou o excesso de confiança e a ousadia intrépida podem arrasar a saúde pública e a própria vida. Por conseguinte, resta-nos confinar e confiar, sem mais, de forma livre e inteligente.
Desde o ponto de vista empresarial, é sabido que esta dimensão relacional da confiança tem uma importância fundamental para o ultrapassar de momentos críticos e de maior vulnerabilidade das pessoas e da organização.  Gera um ambiente de estabilidade e segurança, que potencia soluções criativas e inovadoras e uma maior eficácia do talento coletivo.
Tal como nas empresas, assim também é na sociedade. Único e irrepetível na sua individualidade, todo homem é um ser aberto à relação com os outros. A sociedade estrutura-se em torno de multíplices expressões comunitárias (famílias, associações, empresas, clubes, etc), sem deixar de respeitar a individualidade, autonomia e liberdade de cada um. Interligando pessoas e instituições em geral, a convivência social ganha forma numa rede de relações de encontro e de reciprocidade que traz à vida uma melhor qualidade e beleza.
É nessa convivência que, por um lado, floresce a solidariedade, como a tendência natural para colaborar no sentido de dar resposta a causas comuns, com espírito de iniciativa e responsabilidade. A cumplicidade social que se cria, por outro lado, é garante de apoio em situações de vulnerabilidade ou fragilidade como sejam as desencadeadas por motivo de desemprego, fome, doença, conflitos, violência, solidão, idade, etc, etc. mas também garante de futuro para a própria sociedade.
Este construir diário de uma sociedade, sustentável e inclusiva, é, antes de mais, tarefa de todos nós, responsabiliza-nos a todos, mas é também a razão de ser do Estado e da autoridade política. Assegurar as condições para que todos, mesmo todos, possam nascer, formar-se, crescer, realizar-se e amadurecer é a missão básica do Estado. Ter uma visão de sociedade, um projeto de futuro consistente e sustentável é o que se espera de quem governa.
Aliás, se consultarmos alguns estudos sobre a confiança nas autoridades políticas, como o publicado em 2019 pela Fundação Francisco Manuel dos Santos, 3 conclusões sobressaem. Em primeiro lugar, conclui-se que os “níveis de desconfiança face às instituições políticas estão diretamente associados ao aumento do desemprego, dos níveis de pobreza e das desigualdades sociais, assim como aos débeis níveis de desempenho e crescimento da economia”. Em segundo lugar e mais além da economia, a confiança nas instituições políticas está associada a um entendimento mais exigente e menos passivo da cidadania por parte das novas gerações. E, em terceiro lugar, que a crise da confiança é, claramente, um “desenvolvimento negativo e gera, simultaneamente, cidadãos menos propensos a respeitar as regras informais e as normas legais da democracia”.
Naturalmente que os problemas sociais com que o Estado se confronta são, na sua maioria, complexos, exigindo abordagens multidisciplinares e delicadeza de julgamento. A pandemia, mais uma vez, nos mostrou isso mesmo claramente. De repente, enfrentamo-nos com desafios no sistema de saúde, na economia, no emprego, na educação, na segurança social, na convivência, nos valores, mas essa complexidade apenas significa que estamos a lidar com problemas de verdadeira natureza política, onde as soluções não são meramente científicas e/ou tecnológicas, mas requerem uma multiplicidade de olhares e um outro tipo de considerações nomeadamente éticas. Bertrand de Jouvenel, na “Teoria pura da política”, afirmava que os problemas políticos não têm uma solução, mas requerem decisões com base em acordos a que se chegam, o que é completamente diferente. Por isso, é importante clarificar as prioridades com sentido prático e sentido de futuro, alinhar os critérios, decidir e assumir a responsabilidade da decisão. Em suma, há que governar e não apenas gerir. E se, em teoria, pode por vezes parecer que não faz grande diferença, na prática faz mesmo toda a diferença.
É por isso que me entristece profundamente a proposta de lei da eutanásia, pelo que representa de falhanço de uma sociedade (a minha, a nossa) que, não conseguindo dar condições medicamente adequadas e humanamente dignas, leva alguém a não querer mais viver, seja porque considera que a sua vida não tem sentido, ou porque sente que a sua vida perdeu dignidade, ou porque sente que é um fardo, ou porque está só no mundo.
Podemos argumentar de muitos modos, mas o que é facto é que fomos até agora incapazes de responder como sociedade a este problema. Somos uma sociedade em que o sentido de comunidade está rarefeito e operacionalizar uma adequada rede de cuidados paliativos parece ser missão impossível.
O recente acórdão do Tribunal Constitucional sobre a lei da eutanásia considerou que o direito a viver não pode transformar-se num dever de viver em quaisquer circunstâncias. Mas, então, porque é que a única solução “gratuita” é a de colocar fim à vida e não a de alterar as circunstâncias? Que sociedade estamos a construir? Que sociedade deixaremos como legado? Onde fica a solidariedade e a compaixão com a fragilidade humana? Como fica a confiança numa sociedade que nos diz que nem todas as vidas têm o mesmo valor?  Estas são interrogações que não podemos deixar de nos colocar, de forma séria, honesta e responsável.
Em abono da verdade, também me alegra ver que muitos são interpelados por estas questões e saber que as iniciativas vão surgindo como resposta a este e tantos outros desafios sociais. Sem sair da AESE, recordo-me da multiplicidade de instituições sociais que vão passando pelo GOS - Programa de Gestão de Organizações Sociais, nos seus 12 anos de vida. Mas em qualquer outro programa, cruzo-me com gente muito boa, que faz muito e é um enorme sinal de esperança.
Publicado no Dean's Corner do Jornal de Negócios [/av_textblock] [/av_two_third][/av_section][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição de 1 de abril do AESE insight' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' 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av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Rui Mesquita, Professor de Fator Humano na Organização [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Pedro-B-Água_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76634' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-35-4/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Repensar a abordagem aos riscos corporativos' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' 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AESE insight #35

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Com efeito, no início de 2020, o executivo em vigor mandatou um civil, independente e com ampla experiência de gestão em setores estratégicos - eng.º António Costa Silva, para dirigir o esforço de desenvolvimento de um documento abrangente, que pudesse congregar várias perspetivas e, sobretudo, orientar as opções estratégicas de investimento de regeneração económica. Em traços gerais, o documento almejou a formulação de uma visão de médio-longo prazo mas com algum impacto no imediato, que reposicionasse o país ao longo de três dimensões fundamentais de actuação: a Resiliência económica, a Transição Climática e a Transição Digital. No geral, as prioridades do PRR assentaram na criação de condições estruturais e conjunturais para se enfrentar as vulnerabilidades sociais do país (reforçar o Serviço Nacional de Saúde, habitação e outras vertentes de índole social), aumentar o potencial produtivo (melhorando a qualificação e competências e o investimento em inovação) e reforçar a competitividade e a coesão nacionais (apostando em infraesturas com elevado potencial de alavancagem da economia bem como em fatores essenciais de sustentabilidade como a floresta e a água).
É sobre a terceira dimensão do PRR, i.e. a Transição Digital (TD), que importa debruçar-mo-nos, desde logo para se aferir o status quo nacional nessa realidade no espaço europeu, e a partir daí reunirmos condições para elaborar sobre a bondade (ou não) do referido PRR no que respeita às áreas de intervenção elegidas e respetivas dotações orçamentais. Para se entender o posicionamento atual de Portugal face ao tema da TD, numa óptica comparativa (não absoluta), é de extrema utilidade analisarmos o documento “Índice de Digitalidade da Economia e da Sociedade (IDES) de 2020 – PORTUGAL” [2], publicado pela “All Digital”, um organismo pan-europeu, baseado em Bruxelas, que representa mais de 25.000 centros de competências digitais, apoiado pela Comissão Europeia que publica anualmente o IDES[1] (Índice de Digitalidade da Economia e da Sociedade, formado por cinco dimensões de desenvolvimento digital) para cada um dos 28 países da união, com base em dados do EUROSTAT, para além de outros relatórios sectoriais.
Munidos do IDES, que providencia um proxy interessante para se avaliar a maturidade digital das economias e sociedades europeias, estamos em condições de avaliar as cinco dimensões de desenvolvimento digital, a saber: Conectividade, Capital Humano, Utilização de Serviços Internet, Integração das Tecnologias Digitais e, por fim, Serviços Públicos Digitais. Importa agora analisarmos a posição nacional, sob dois pontos de vista, um estático, i.e.comparando a posição absoluta de Portugal face aos congéneres europeus, e outro de cariz mais dinâmico, onde se acompanha a evolução do desempenho nacional no tempo em cada uma das 5 dimensões atrás mencionadas. Iniciando a análise estática numa abordagem “top-down”, e de acordo com a Figura 1, pode verificar-se que Portugal apresenta uma posição com “elevado potencial de melhoria” em termos de scoring global face aos congéneres europeus, ocupando o 19.º lugar entre os 28, ou seja figurando no “pelotão” situado na metade inferior do rankingrelativamente à média da UE, tendo, inclusivamente, descido um lugar, desde 2018.

Fig. 1Ranking IDES 2020 no âmbito da UE28


Na Figura 2, apresenta-se a perspetiva dinâmica,  onde se pode constatar que o nosso país se encontra atualmente no chamado quadrante dos países “Falling Behind”, denotando um menor desempenho em termos de convergência “digital” com líderes digitais europeus. Em suma, e em termos “macro”, Portugal não se encontra numa posição de destaque no panorama digital europeu, nem em termos conjunturais, nem em termos de dinâmicas de evolução positiva. (Fonte: Dados do sítio web da Comissão Europeia com elaboração própria do autor)

Fig. 2 – Posicionamento relativo dos países da UE28 no index DESI 2020 (Crescimento vs Scoring global)


De seguida, apresenta-se o desempenho relativo de Portugal no índice IDES nas suas cinco dimensões (Figura 3), cuja análise permite concluir que Portugal se apresenta à frente da média da UE28 em duas dimensões (Conectividade e Serviços Públicos Digitais), a “par” na dimensão (Integração das Tecnologias Digitais) e abaixo da média europeia em duas dimensões (Capital Humano e Utilização dos Serviços Internet). De realçar ainda a ligeira tendência de divergência da taxa de crescimento com a UE28, que se pode observar no gráfico de evolução temporal. (Fonte: Relatório IDES2020 – Portugal com elaboração própria do autor)


Fig. 3 – Desempenho de Portugal nas 5 dimensões do índice IDES e a evolução do mesmo no período 2015-2020


Procurando uma lógica de convergência europeia, vamos centrar a análise mais detalhada deste documento precisamente nas dimensões onde estamos abaixo da média europeia e, que por isso, carecem de maior atenção e de ações corretivas no curto/médio prazo:
Capital Humano: (Fonte: Relatório IDES2020 – Portugal com elaboração própria do autor)


Fig. 4 – Desempenho de Portugal na dimensão de Capital Humano do Índice IDES


Relativamente à dimensão de Capital Humano, pode ver-se na Figura 4 que Portugal conseguiu recuperar dois lugares desde 2019, no entanto, ocupa a 21.ª posição do ranking europeu, ou seja, muito abaixo da média dos 28. Se atentarmos novamente na Figura 3, podever-se que apesar de se tratar da nossa 2.ª pior classificação nas cinco dimensões (na dimensão Utilização de Serviços Internet ainda estamos pior classificados com um 24.º lugar), a dimensão de Capital Humano é de longe a que apresenta maior distanciamento face à média europeia. Da análise do gráfico de Capital Humano, podemos analisar a evolução dinâmica de Portugal face à UE28, no horizonte 2015-2020, onde é visível um “diferencial” de afastamento, que se pode considerar praticamente estrutural, visto ser contínuo ao longo do tempo e constante na magnitude. Olhando para a tabela de dados com a evolução de seis sub-dimensões de 2018 a 2020, podem-se constatar os seguinte factos
  1. Houve uma ligeira melhoria a nível das competências digitais básicas, passando de 50 % para 52 %;
  2. Praticamente 26 % da população portuguesa não tem literacia digital básica[1], nomeadamente não tendo nunca utilizado a Internet;
  3. A percentagem de especialistas de Tecnologias de Informação (TIC’s) em Portugal continua muito baixa, cerca de 2,4 % versus 3,9 % na UE28, número que piora se atentarmos exclusivamente ao universo feminino, reduzindo-se para 0,7 %, ou seja, metade do verificado na média europeia;
  4. Finalmente, em termos de licenciados em TIC’s, o nosso país apresenta novamente quase metade do valor europeu, e. 1,9 % versus 3,6 %, respetivamente.
Ainda assim, e de acordo com o relatório IDES 2020 para Portugal, assinalam-se diversas iniciativas para potenciar as competências digitais a nível da população, tais como a INCoDE.203 e a “Comunidades Criativas para a Inclusão Digital”, medida que foi entretanto alargada em termos de âmbito de atuação, passando a abranger grupos socialmente vulneráveis, entre outros. De destacar ainda uma iniciativa conjunta público-privada - #EUSOUDIGITAL, levada a cabo pelo Governo português, pela associação .PT e pelo “Movimento pela Utilização Digital Ativa” (MUDA), que empreenderam iniciativas de sensibilização e de inclusão digital em grupos sociais menos acessíveis, tais como os moradores em zonas remotas do país, idosos e outros.
Utilização de Serviços Internet (Fonte: Relatório IDES2020 – Portugal com elaboração própria do autor)

Fig. 5 – Desempenho de Portugal na dimensão Utilização de Serviços Internet do Índice IDES


No que respeita à dimensão de Utilização de Serviços Internet, a Figura 5 mostra-nos a pior classificação de Portugal no índice IDES, conforme atrás referido, apesar de termos conseguido subir um lugar, desde 2018. Novamente se verifica, pela análise do gráfico de evolução temporal, que mantemos um afastamento “estrutural” face à média europeia, ainda que com uma pendente positiva (mas como se costuma referir na gíria popular: “a concorrência não dorme”!). Muito provavelmente, encontramos na análise anterior (relativa ao Capital Humano) a justificação quer para a classificação, quer para a evolução temporal do gráfico, aparentando inclusivamente fortes sinais de correlação estatística. Desta forma, parece perfeitamente intuitivo conceber-se que uma população com baixo nível de literacia digital tenha por sua vez pouca tendência para utilizar serviços de Internet, e que para além disso, que a evolução dessa tendência acompanhe de forma muito próxima a evolução do grau de literacia dessa mesma população. Analisando a tabela evolutiva com 11 sub-dimensões, podemos analisar a evolução de Portugal face à UE28, retirando-se as seguintes constatações:
  1. Continuamos a utilizar menos a Internet do que os nossos congéneres europeus, nomeadamente 73 % versus 85 %
  2. Nas videochamadas, estamos mais próximos da média europeia, sendo muito expectável que a situação de pandemia, vivida desde 2020, venha a impactar significativamente neste indicador em 2021 e assim se atinjam valores muito próximos da UE28;
  3. Curiosamente, são as gerações mais novas que lideram o “caminho digital”, apresentando valores acima da média da UE28 nas áreas de música, vídeos e jogos (83 % versus 81 %) e das redes sociais com 80 % versus 65 %.

Parece-nos portanto plausível concluir da análise destas duas dimensões, que muito provavelmente o nosso déficit em termos de maturidade digital tem por base um problema de cariz estrutural, diretamente relacionado com a falta de literacia digital do nosso capital humano. Esta questão merece, per se, uma investigação profunda e atempada, no sentido de procurar identificar as melhores medidas para mitigar as limitações, quer nos vários horizontes temporais (curto, médio e longo prazo) quer a nível das várias vertentes sociais (universo estudantil/académico, universo empresarial e universo público). Curiosamente, se conjugarmos a análise desta dimensão com a dimensão de Conectividade, onde pontuamos acima da média europeia, quase que se pode inferir que “somos bons a executar investimento tecnológico, mas não tão bons a tirar partido do mesmo”, pois apesar de contarmos com uma infraestrutura supostamente acima da média (mas ainda sem vislumbre do 5G), não somos ainda capazes de alavancar esse investimento do ponto de vista prático, no dia a dia da população e das empresas.
Aferido o status quo da maturidade (e competitividade) digital portuguesa no âmbito europeu, impõe-se agora uma análise da estrutura macro e dotação orçamental do PRR para, finalmente, podermos formular conclusões práticas mediante a confrontação de ambas as realidades. Nesse sentido, conforme já referido, o PRR assenta a sua estratégia na dotação de três áreas de atuação: a Resiliência, a Transição Climática e a Transição Digital. Na Figura 6, apresentam-se as respetivas dotações orçamentais para cada uma das referidas áreas de atuação:

(Fonte: Apresentação do PRR, esboço versão 14/Out.2020 – Sítio web: portugal.gov.pt)

Fig. 6 – Elenco da dotação orçamental do PRR, por área de actuação


Para melhor se aferir as proporções relativas das componentes do PRR e das sub-componentes da área de Transição Digital, incluiem-se os gráficos da Figura 7:


 Fonte: Elaboração própria do autor com base em dados oficiais)

Fig. 7 – Comparativo da estrutura das dotações orçamentais (PRR e Transição Digital)


Resulta assim mais claro o peso de cada rúbrica orçamental, sendo fácil de constatar a nível do PRR a grande relevância dada ao tema da Resiliência, vertente focada essencialmente no apoio de emergência às empresas e famílias (moratórias e outros mecanismos), o que dada a situação pandémica que temos vivido, desde inícios de 2020, foi uma decisão acertada. No que concerne à Transição Digital, é igualmente fácil de constatar o enorme peso do Estado face aos universos escolar/académico e empresarial, contando com uma alocação de recursos que mais do que duplica o investimento individual nas restantes rúbricas. Sendo relativamente pacífico aceitar-se que, investimentos na TD do Estado terão inevitavelmente reflexo a nível das famigeradas “externalidades positivas”, acabando por se destinar ao universo global da população civil, escolar/académica e empresarial, não deixa também de ser verdade que a máquina burocrática pública é conhecida por absorver quantidades maciças de investimentos, por vezes com resultados pouco impactantes na população em geral (recorde-se o caso dos computadores “Magalhães”, para citar apenas um exemplo). Numa primeira instância, um eventual equilíbro de dotação orçamental entre as três vertentes da dimensão da Transição Digital seria mais passível de gerar melhores resultados gerando maior impacto na sociedade em geral.
Finda a análise do status quo nacional na UE28 e da dotação do PRR na vertente de Transição Digital, reunimos condições para mapear as áreas onde há urgente necessidade de apostar com uma dinâmica renovada que consiga catapultar o país de forma definitiva para o pelotão dos líderes digitais. Para esta análise de  gaps ou “desvios” da competitividade nacional a nível digital, é util consultarmos novamente a Figura 3, onde constam as classificações do país, em cada uma das 5 dimensões de desenvolvimento digital, no âmbito do índice IDES. Conforme já referido anteriormente, Portugal apresenta um padrão com duas dimensões classificadas acima da média europeia (Conectividade e Serviços Públicos Digitais). E apesar de não “estar tudo bem” nestas duas dimensões, houve de facto investimento tanto a nível do backbone e respetiva capilaridade das redes de comunicações digitais no privado bem como vários casos de sucesso na digitalização da máquina pública (Autoridade Fiscal, das Lojas do Cidadão, Programa Simplex, entre outras), aspeto que nos confere alguma margem de conforto nestas áreas. No entanto, do outro lado da balança, temos, em ex-aequo com a média europeia, a dimensão de Integração das Tecnologias Digitais, e abaixo dessa linha as dimensões do Capital Humano e da Utilização de Serviços de Internet. E parece ser aqui mesmo que reside o tema de fundo do atraso nacional na área digital, sendo por isso um imperativo nacional perceber e atuar sobre essa vertente, não só por ser a área onde estamos mais afastados da média europeia mas sobretudo porque o Capital Humano possui, pela sua natureza, um caráter inercial, associado a “curvas de aprendizagem” dilatadas no tempo, por vezes tardando gerações inteiras a corrigir tendências. Para ganharmos a real proporção desta realidade, que não é só nacional, basta ver alguns relatórios recentes sobre o chamado “digital literacy gap”. Por exemplo, um relatório recente da EU [3] identificou que cerca de 44 % dos europeus na faixa etária do 16 aos 74 anos (ou seja 169 milhões de cidadãos!) não têm competências digitais. Ao mesmo tempo, o referido relatório refere que num futuro próximo, nove em cada dez empregos na Europa vão exigir literacia digital, o que torna evidente o imenso déficit que detemos nesta área. Os números ainda pioram no que respeita à necessidade de peritos na área digital, onde existem atualmente mais de 500.000 ofertas de emprego por preencher por falta de talento humano em todo o espaço Europeu. Num artigo recente publicado pela Comissão Europeia em julho de 2020, intitulado “Facing the Digital Transformation: are Digital Skills Enough?” [4], Maria Chiara Morandini, Anna Thum-Thysen and Anneleen Vandeplas referiam a respeito da literacia digital na Europa:
Digitalisation presents great opportunities for economic growth and improvements in working conditions. At the same time, it brings challenges such as new skill requirements – with potentially important distributional implications in the absence of commensurate policy action. To facilitate the digital transition and reap its benefits, people will need a broad set of skills. The analysis in this paper suggests that both cognitive (numeracy, literacy and digital) and non-cognitive skills exhibit a strong and robust positive correlation with labour productivity.“
Finalmente, para fecho deste artigo, apresentam-se um conjunto de conclusões para daqui se tentarem ensaiar possíveis recomendações construtivas, nomeadamente:
  1. No panorama de literacia digital, Portugal não está atualmente bem posicionado, ocupando um pouco “honroso” 19 º lugar entre os 28 países da União. Urge por isso, desenhar, e sobretudo implementar políticas eficazes nesta área que abranjam todos os horizontes temporais (curto, médio e longo prazo) e que potenciem ao máximo os instrumentos financeiros (e não só) ao dispor;
  2. Como vimos, de entre as cinco principais dimensões de desenvolvimento digital, Portugal está posicionado “acima da média” europeia, a nível de Conectividade (infraestruturas de redes de comunicações e afins) e dos Serviços Públicos Digitais, a par da europa a nível da Integração das Tecnologias Digitais, mas significativamente abaixo da média europeia, nos domínios de Capital Humano e (inerente) Utilização de Serviços de Internet. Desta forma, parece recomendável admitir-se um (ainda que temporário) aligeirar do esforço nas dimensões onde já convergimos com a média europeia, tendo em vista canalizar o maior esforço de investimento possível para as áreas em que estamos decididamente atrasados face aos nossos pares, nomeadamente a nível do nosso Capital Humano. Por se tratar de uma área com contornos de cariz estrutural, endémico e inercial, naturais da vertente humana, torna-se obrigatório “separar o trigo do joio”, ou seja, distinguir o “crítico” do meramente “importante,” e agir em conformidade com sentido de estado e acessória visão estratégica.
  3. A respeito do PRR, cumpre referir que em termos estruturais se encontra bem desenhado, sob uma perspetiva abrangente e com visão de longo prazo, assente numa estrutura alinhada com o “diapasão” europeu, apostado em temas da sustentabilidade ambiental e energética e nos desafios de upskill (incremento de conhecimentos) e de reskill (requalificação de conhecimentos). No entanto, sem prejuízo da “bondade” dos investimentos previstos nos nove roteiros estratégicos do PRR, talvez a grande questão resida, não tanto da estrutura, mas sobretudo na alocação de recursos e respetiva priorização. Numa primeira análise, parece assim que uma redução do peso do setor público em prol do investimento mais direto nas vertentes de ensino/academia e de upskill/reskill a nível empresarial, podia ser geradora de maior impacto, sobretudo no curto/médio prazo. Da economia, é sabido que poucos investimentos trazem maior retorno à sociedade, no imediato e no médio prazo, como o investimento no ensino e na formação, sobretudo numa área como o digital, em franca explosão tecnológica e com sérias limitações de talento disponível em Portugal, na Europa e no resto do globo.
  4. Para encerrar as conclusões, não podiamos deixar de incorporar como variável de contexto, os efeitos desta teimosa pandemia que assolou o globo, desde o início de 2020, com pesada herança a nível económico e psicológico no nosso país, factor que só acrescenta à urgência de se apostar, primordialmente nas Pessoas, potenciando o aumento/requalificação das suas competências. Uma nota final para um efeito colateral deste “período COVID” que acabou por contribuír de forma decisiva para romper com alguns dogmas e visões retrógadas acerca do trabalho remoto e de outros novos paradigmas que parecem, finalmente, começar a despontar.

Sendo Professor de Estratégia da AESE Business School, encerro este artigo, reiterando a importância, de estado, da aposta na educação e formação na área digital no nosso país, não por mero “modismo” ou por sofisticação do tema, mas por sincera convicção de que uma aposta séria em tecnologia digital que sirva um propósito verdadeiramente humanista (a TD é fundamentalmente sobre Pessoas não sobre Tecnologia!) pode efetivamente reposicionar Portugal. Que seja desta feita que apanhamos a “onda de progresso” e conseguimos tirar partido de todo o potencial de talento humano de que dispomos (já que passámos praticamente ao lado das primeiras três revoluções tecnológicas), para contribuímos coletivamente para um futuro promissor para a geração atual e vindouras. Remato com uma citação recente da Presidente da Comissão Europeia,  Ursula von der Leyen, a respeito do investimento nas pessoas [5]:

[1] Designado também por DESI, no idioma inglês. [2] Cálculo: 100 %-52 %(2a1)-32 %(2a2)=26 %. REFERÊNCIAS: [1] https://www.portugal.gov.pt/download-ficheiros/ficheiro.aspx?v=%3d%3dBQAAAB%2bLCAAAAAAABAAzNDAytAQAziD%2fFAUAAAA%3d [2] https://ec.europa.eu/newsroom/dae/document.cfm?doc_id=66950 [3] https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/news/digital-skills-gap-europe [4] https://ec.europa.eu/info/sites/info/files/economy-finance/eb054_en.pdf [5] https://ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=22832&langId=en Artigo publicado no Jornal de Negócios  [/av_textblock] [/av_two_third][/av_section][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' 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space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/André-Coutinho_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76628' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-35-5/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Logística na Setor da Saúde' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] André Coutinho, Managing Partner, Brighten e Alumnus do Executive MBA AESE [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' 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Talks [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' 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AESE insight #35

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A Cadeia de Valor da Prestação de Cuidados de Saúde
Para qualquer condição médica é útil definir 4 fases: prevenção, diagnóstico, tratamento e reabilitação. Este exercício é fundamental para identificar as necessidades ao nível de informação ao doente e seu cuidador, formação médica, cuidados de saúde a prestar e a sua localização, assim como necessidades de natureza económica, social e familiar. A pandemia que vivemos, pela sua relevância e mediatismo, veio ilustrar a interdependência entre as várias fases da cadeia de valor, mas também dos vários aspetos atrás referidos. Ou seja, a saúde deixa de ser vista como mais uma qualquer área da vida em sociedade, como mais uma pasta da governação.  A saúde tornou-se com evidência um determinante crítico da vida das sociedades, impossível de desintegrar da componente económica, social, e de quase todas as outras.
Vários exercícios estratégicos têm vindo a ser realizados nos últimos meses, embora não seja percetível o tão necessário mapeamento de necessidades ao longo da cadeia de valor da prestação de cuidados de saúde. De destacar que este mapeamento deve ser realizado por segmentos da população (jovens, grávidas, adultos saudáveis, adultos com comorbilidades, idosos, etc.) e por condições médicas específicas (obesidade, diabetes mellitus, asma brônquica, osteoartrose, doenças oncológicas, etc.). Após o mapeamento das necessidades ao longo da cadeia de valor, deverão ser identificadas as lacunas existentes e definir um plano estratégico para as colmatar. Dez Estratégias para o Futuro Para além das estratégias mais específicas, a evidência mostra que qualquer plano estratégico deve considerar os seguintes aspetos gerais:
  1. Prevenção e diagnóstico das várias condições médicas integrando escolas, empresas e rede de farmácias, todos em articulação eficaz com a rede de cuidados de saúde primários;
  2. Tratamento das condições médicas de forma integrada, garantindo a colaboração eficaz das várias especialidades médicas e paramédicas, assim como dos vários níveis de cuidados primários, hospitalares, continuados e de reabilitação;
  3. Consolidação e integração da informação clínica dos utentes obtida pelos próprios ou ao nível dos vários prestadores e intervenientes nos cuidados de saúde – a nova diretiva de proteção de dados abre este caminho, ao colocar o cidadão como “dono” dos seus dados;
  4. Criação de registos nacionais de saúde que permitam, conjuntamente com sistemas de business intelligence, estabelecer modelos preditivos de saúde e doença, modelos de gestão do sistema de saúde, farmacovigilância, assim como investigação e desenvolvimento;
  5. Utilização dos vários recursos existentes no sistema de saúde, incluindo o sistema privado, ao invés de ignorar a capacidade instalada e que mais de 20% da população a ela recorre;
  6. Formação de médicos e paramédicos nas áreas de gestão, tecnologia e humanização, contribuindo assim para a melhoria da eficiência e do serviço ao utente/doente;
  7. Multidisciplinariedade das equipas no setor da saúde com profissionais nas áreas da tecnologia, engenharia e gestão, assim como criar funções de suporte que garantam o registo adequado dos dados e um percurso eficiente e humanizado do utente/doente ao longo do processo de prestação de cuidados de saúde;
  8. Contratação da prestação de cuidados de saúde baseada no valor (resultados em saúde versuscusto) para o utente/doente de um determinado segmento da população ou com uma determinada condição médica;
  9. Participação mais ativa dos utentes na gestão da sua saúde, dinamizando a literacia, assim como de representantes de doentes na gestão das organizações de saúde e nas entidades reguladoras;
  10. Inovação, investigação e desenvolvimento ao nível dos vários intervenientes no sistema garantindo vitalidade e capacidade de adaptação continua aos desafios do futuro.

Cada uma destas estratégias deverá ser enquadrada nas necessidades identificadas através do mapeamento do processo de prestação de cuidados de saúde. Assim se garante racionalidade, integração, eficiência e inovação contínua, baseada nas necessidades dos utentes e resultados obtidos.       [/av_textblock] [/av_two_third][/av_section][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição de 1 de abril do AESE insight' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Fátima-Carioca_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76630' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-35/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Governar não é gerir' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Maria de Fátima Carioca, Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Pedro-Leão_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76635' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-35-2/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Os desafios do PRR na Transição Digital' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' 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tag='h3' padding='10' heading='Repensar a abordagem aos riscos corporativos' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Pedro Borda d'Água, Professor de Política de Empresa [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/André-Coutinho_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76628' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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[/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Core-insights_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76629' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-35-7/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='The three dimensions needed for data network effects' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Ola Henfridsson, Robert Gregory, Evgeny Kaganer and Harris Kyriakou, Warwick Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/KPIs_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76631' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-35-7/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Why KPIs Don’t Work; And How To Fix Them,' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Steve Denning, Forbes [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Media_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76633' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-35-7/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' 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AESE insight #35

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As actuais abordagens ao governo corporativo sugerem que uma abordagem normativista, embora necessária, não é suficiente para o tema do risco de forma eficaz. É necessária uma abordagem prudente e multidisciplinar. O tema do risco aparenta ter sido menosprezado em muitas situações, desde oportunidades perdidas para inovar, quando confrontados com mudanças tecnológicas, até grandes catástrofes decorrentes de acidentes técnicos. Os recentes acidentes com aviões Boeing ou o derrame BP Deep Water Horizon no Golfo do México há uns anos, sugerem uma aproximação ao risco ineficaz. Os governance codes abordam a responsabilidade dos administradores, mas fazem-no na perspectiva normativista, quando há que ir além do compliance, uma vez que a “realização do futuro de uma empresa é uma questão de iniciativa, não de optimização” [1]. Ou pense-se no novo paradigma que a transformação digital e as ameaças cyber acarretam, nomeadamente toda uma nova tipologia de riscos inexistentes há uma ou duas décadas. Aliás, estes últimos, cyber, com complexidade acrescida dado tratar-se dum tema não reconhece fronteiras físicas, e onde tecnologia, efeitos sociais e geopolíticos dão forma a todo um novo mundo do risco cujo impacto mal se consegue estimar. Um conselho de administração que não seja minimamente consciente destes riscos, provavelmente não está a cumprir com as suas responsabilidades no que respeita ao governo das sociedades pelas quais são responsáveis.  “O trabalho dos líderes é agir no sentido de alcançar uma situação futura para a organização, melhor do que a actual em termos relativos”, exigindo uma aproximação holística sobre o tema do risco [1]. Os riscos financeiros, ganharam imensa cobertura e atenção dos meios de comunicação social e consequentemente foram alvo de maiores esforços regulamentares. Existem, porém, muitos outras tipologias de risco que necessitam de semelhante atenção a fim de evitar "ângulos cegos" nas organizações. Por exemplo, a actual pandemia apanhou a esmagadora maioria das empresas desprevenidas, sistemas de saúde mal preparados, ou países com estratégias económicas ineficazes, que se mostraram expostas às respectivas consequências.
A abordagem ao risco é ainda subsequentemente agravada por limitações cognitivas, resultantes de termos capacidade limitada no estimar de resultados [2], como mostram alguns exemplos no quadro seguinte [3].
"Com mais de 50 marcas automóveis estrangeiras já à venda aqui, a indústria automóvel japonesa dificilmente afectará o mercado automóvel americano". Business Week, de Agosto de 1968.
"Uma depressão grave como a de 1920-21 está fora da gama de probabilidades". The Harvard Economic Society, 16 de Novembro de 1929.
"Penso que o mercado mundial só terá espaço para cerca de cinco computadores". Thomas J. Watson, Presidente da IBM, 1943.
"Não há razão para que um indivíduo tenha um computador em casa". Ken Olson, Presidente da Digital Equipment Corporation, 1977

As limitações cognitivas mencionadas, originam estimativas erradas sobre o desenrolar do futuro. Por exemplo, a invenção da câmara digital, à qual não foi dada relevância pelo conselho de administração da Kodak, é um exemplo de uma falha do conselho na identificação do risco tecnológico. As tarefas que o conselho de administração deve abordar são essencialmente aquelas que determinam a prosperidade e sustentabilidade do negócio, aceitando um "adequado" nível de risco, tema que necessita de uma abordagem multidisciplinar.
O Modelo de Política de Empresa, com as suas quatro áreas de governo (negócio, estrutura directiva, convivência profissional, e configuração institucional) proporciona um marco de referência seguro que integra de modo prático as responsabilidades da Direção Geral da empresa, cujo bom desenvolvimento deve ser controlado e apoiado desde o Conselho de Administração.

Compliance - condição necessária, mas não suficiente

Um negócio tem associado um compromisso entre o lucro e o risco assumido. Porém, a aceitação do risco em demasia tem elevado potencial de prejudicar ou até colapsar o negócio. Alguns autores sugerem que a crescente exigência e responsabilização dos administradores não se limita ao tema dos riscos, mas ao seu papel como responsáveis pelo governo corporativo, tendo como consequência potencial que muitos administradores tenderão a afastar-se de tais funções [4]. Entre tendências recentes face ao risco verifica-se a crescente introdução de um Chief Risk Officer, directamente responsável perante o Conselho de Administração. Embora desconfortável para o CEO, esta figura pode ajudar o Conselho de Administração numa melhor abordagem aos riscos
Os códigos de corporate governance sugerem geralmente a implementação de algum sistema de gestão de risco; e devem, periodicamente, avaliar o desempenho do mesmo. Vários têm sido os esforços para compreender e gerir melhor os riscos, desde a introdução da norma ISO 31000, até ao gasto de centenas de milhões de Euros ou dólares em sistemas ERM (Enterprise Risk Management), em muitos casos com resultados que ficam aquém das expectativas. Os sistemas ERM, ao tentarem cobrir cada um dos riscos identificáveis numa empresa, acabam por gerar uma quantidade esmagadora de dados, o que acaba por distrair os responsáveis pela gestão dos riscos. A maioria destes sistemas trata os riscos como independentes uns dos outros, quando tal não é necessariamente verdade, podendo produzir efeitos amplificados quando os riscos se materializam. Adicionalmente, devido à sua mera existência, os sistemas ERM introduzem uma "falsa" sensação de segurança.
É dentro deste equilíbrio entre risco e lucro que a abordagem aos riscos corporativos tem de ser considerada, o que exige um maior envolvimento e responsabilidade por parte dos responsáveis, descartando de todo a tipologia de conselhos de administração “rubber stamp” muito em voga no passado. Um conselho de administração eficaz envolve-se proactivamente com a gestão executiva, apoiando-a, e levando a cabo uma abordagem eficaz aos riscos. Tais conselhos são proactivos na solicitação de informações, visitando instalações e operações da organização, fazendo as perguntas adequadas à gestão e questionando as respetivas respostas.

Excessiva atenção com os riscos financeiros


Apesar do foco nos riscos financeiros, existe uma vasta panóplia de riscos estratégicos não financeiros. Começar por uma taxonomia de riscos, agrupando-os em categorias, traz visibilidade sobre potenciais “ângulos cegos” [5].  
Categorias de Riscos Exemplos
Riscos estratégicos Indústria e economia; mudança política; concorrência; preferências dos consumidores; quota de mercado; reputação; valor da marca; posicionamento estratégico; confiança dos investidores
Riscos operacionais Satisfação do cliente; falha do produto; cadeia de fornecimento; concentração; ciclos eleitorais; desastres; execução de processos; procedimentos; ambiente; contratos; regulamentação jurídica; recursos humanos; saúde e segurança; integridade; Autoridades; liderança; cultura; iniciativa e conhecimento
Riscos financeiros Cash Flow; liquidez; taxas de juro e de câmbio; crédito disponível; concentração de crédito; contabilidade e orçamentação; tributação e preços; medidas de desempenho; acesso a sistemas e infraestruturas; relevância e integridade dos dados.

É legítimo questionar se o foco deve ser nos riscos financeiros, por vezes a curto prazo, ou, em vez disso, nos riscos técnicos, operacionais, de reputação, entre outros, que são riscos reais que podem ditar o destino das empresas. A forma como o risco é abordado pela maioria das organizações revela-se insuficiente, tendo raramente em consideração relações de causa-e-efeito, por detrás dos problemas observados. Questionar tendo por base as áreas do modelo de política de empresa pode suportar uma melhor abordagem aos riscos, colocando questões como as seguintes:
  • Como é que o risco X afecta o negócio?
  • Qual é a relação do risco X com a estrutura da empresa?
  • Qual é a relação entre os sistemas de incentivos e o risco?
  • Os sistemas de incentivos estão a induzir comportamentos menos éticos?
  • Como é que a cultura organizacional afecta o risco ou é afectada por ele?
  • Qual o nível de iniciativa e inovação na empresa?

Através do questionar sistemático, o conselho pode gerar visibilidade adicional, e avaliar como os riscos afectam e são afectados pelas quatro áreas de governo do Modelo de Política de Empresa.
As tarefas que o conselho de administração deve abordar são essencialmente aquelas que determinam a prosperidade e a sustentabilidade do negócio na presença de várias tipologias de risco. Um enfoque excessivo no risco financeiro, bem como uma abordagem demasiado normativa com enfoque no compliancepode ser contrária à sustentabilidade da organização. Compliance permite atingir os mínimos, mas é a prudência e as boas decisões que aspiram ao máximo desempenho empresarial. Códigos de boa governance, são condição necessária, mas não suficiente para evitar o desastre.

REFERÊNCIAS

[1] Valero, A. & Tomas, J.L.L. (2002). Política de Empresa. O Governo da Empresa de Negócios. Lisboa: Edições AESE. [2] Simon, H. A. (1957). Models of man, social and rational. New York: Wiley. [3] Cerf, C. & Navasky, V. (1984). The Experts Speak. New York: Pantheon Books. [4] Ormazabal, G. (2016). Risk oversight: What every director should know. IESEInsight, issue 28 1st Quarter. [5] Bromiley, P., & Rau, D. (2016). Strategic risk management. A better way of managing major risks. IESEInsight. Issue 28, 1st Quarter. [/av_textblock] [/av_two_third][/av_section][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição de 1 de abril do AESE insight' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' 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av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Pedro Leão, Professor de Política de Empresa e Diretor do DEEP [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Rui-Mesquita_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76637' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-35-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Dez Estratégias para o futuro da prestação 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radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Core-insights_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76629' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-35-7/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='The three dimensions needed for data network effects' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Ola Henfridsson, Robert Gregory, Evgeny Kaganer and Harris Kyriakou, Warwick Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/KPIs_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76631' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-35-7/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Why KPIs Don’t Work; And How To Fix Them,' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Steve Denning, Forbes [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Media_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76633' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-35-7/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='The business of media in 2021' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Stefan Hall, World Economic Forum [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' 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AESE insight #35

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Ao não olhar para a logística hospitalar como uma função crítica, que pode simplificar e otimizar a cadeia de valor das clínicas e hospitais, o setor da saúde em Portugal está a desperdiçar recursos que, em tempos como os que hoje vivemos, são vitais para salvar vidas. Como deve, então, o setor da saúde olhar para a sua função logística, e de que forma a digitalização desta função pode trazer valor acrescentado para todos os stakeholders? Na nossa opinião, a logística hospitalar deve ser encarada como uma função crítica e estratégica para este setor. A restruturação das cadeias de abastecimento dos hospitais e a digitalização da função logística são algumas das sugestões que procuramos debater e justificar neste artigo. Se olharmos para a função logística nas várias indústrias, identificamos grandes investimentos, tanto ao nível das infraestruturas como ao nível da tecnologia. Armazéns automatizados, software que permite planear ao ponto de entregar peças quando são precisas na produção (JIT), soluções de picking, mobilidade para os operadores logísticos, são apenas alguns dos exemplos de investimentos que visam simplificar e otimizar a função logística, seja para evitar desperdícios, seja para garantir a promessa de serviço aos clientes. No setor da saúde, porém, em particular no universo nacional, vimos alguns indícios de baixo investimento. Ao visitar vários armazéns centrais hospitalares, facilmente se percebe que funcionam em espaços adaptados para o efeito, que as cadeias de abastecimento e distribuição não são uniformes e que as soluções de mobilidade são das poucas ferramentas usadas pelos profissionais que, todos os dias, garantem que os serviços hospitalares têm todo o material de que necessitam para tratar os seus pacientes. Esta situação gera ineficiências, desperdício e, mais importante, consome tempo de recursos cujo foco devem ser os pacientes. Quais as iniciativas que, na nossa opinião, podem e devem então ser levadas a cabo neste setor, para elevar a função da logística hospitalar? Em primeiro lugar, analisar de forma estratégica a criação de centros de distribuição regionais. Se os hospitais não foram desenhados para ter grandes armazéns, porque não montar estruturas regionais que permitam uma maior uniformização e eficiência dos canais de distribuição? Com tal estrutura e com as soluções de tecnologia mais adequadas, seria possível reduzir stocks em toda a cadeia ao mesmo tempo que se reduziam as quebras com uma maior flexibilização e agilidade de toda a cadeia. Existem diversos e bons exemplos de tais iniciativas, no setor privado da saúde, implementadas com sucesso. Em segundo lugar, o setor deverá dotar-se de soluções e tecnologias que permitam implementar esta visão de cadeia de abastecimento. Atualmente, os hospitais usam os seus softwares clínicos para suportar a sua logística hospitalar. Estas soluções, contudo, foram desenhadas, e bem, tendo por base as necessidades clínicas e as funções core de um hospital e, como tal, carecem de funcionalidades que normalmente encontramos, por exemplo, em ERP robustos desenhados a pensar também nas necessidades e complexidades de toda a cadeia de abastecimento, não de um único, mas de vários estabelecimentos. A inexistência de uma base de dados única de artigos, utilizada por todos os estabelecimentos públicos de saúde é um exemplo das limitações à implementação de boas práticas neste setor. A implementação de um ERP robusto e com forte capacidade ao suporte da atividade logística, como é, por exemplo o SAP S4/HANA, devidamente integrado com os sistemas clínicos existentes, permitirá ao setor da saúde capacitar-se para a digitalização necessária desta função. Dispor de uma base de dados única de artigos nos vários hospitais, o que permitiria a implementação de uma cadeia de abastecimento com visibilidade total das necessidades, implementar estratégias de reposicionamento dos armazéns avançados e disponibilização de serviços com base nos consumos históricos e, também, na previsão das necessidades futuras, resolver os abastecimentos dos consignados residentes e não residentes nos hospitais, evitar o maverick buying dos vários serviços, são apenas alguns dos exemplos de desafios reais que tais soluções ajudam a resolver. A par da implementação dos ERP (enabler), o setor deve ainda garantir que todos os fluxos e registos ocorrem a par dos eventos logísticos relevantes (uma receção, um consumo, um abastecimento, uma quebra) e de forma desmaterializada (paperless). Para tal, devem garantir que são desenhadas e implementadas aplicações móveis, como extensões do ERP, devidamente customizadas para o setor e aos vários intervenientes envolvidos em toda a cadeia, desde o técnico do armazém até ao enfermeiro que, por exemplo, administra um fármaco a um paciente. Por fim, e de forma a medir e controlar a eficiência de toda esta função, dotarem-se de ferramentas de Business Intelligence que permitam desenhar e monitorizar os leading KPI relevantes para o setor, adotando algoritmos que permitam prever e tomar decisões atempadas de forma a lidar melhor com situações como as que hoje vivemos. [/av_textblock] [/av_two_third][/av_section][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição de 1 de abril do AESE insight' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Fátima-Carioca_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76630' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-35/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Governar não é gerir' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Maria de Fátima Carioca, Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Pedro-Leão_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76635' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-35-2/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Os desafios do PRR na Transição Digital' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Pedro Leão, Professor de Política de Empresa e Diretor do DEEP [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Rui-Mesquita_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76637' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-35-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Dez Estratégias para o futuro da prestação de cuidados de saúde ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Rui Mesquita Professor de Fator Humano na Organização [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Pedro-B-Água_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76634' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Luís-Capão_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76632' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-35-6/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Cooperação Climática UE-EUA' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Luís Capão, Presidente Cascais Ambiente e Alumnus do Executive MBA AESE [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' 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Ola Henfridsson, Robert Gregory, Evgeny Kaganer and Harris Kyriakou, Warwick Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/KPIs_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76631' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-35-7/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Why KPIs Don’t Work; And How To Fix Them,' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' 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style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Stefan Hall, World Economic Forum [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' 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AESE insight #35

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A administração Biden já se comprometeu a reduzir as emissões de combustíveis fósseis. Enquanto a União Europeia estipulou um caminho para atingir a meta da neutralidade carbónica em 2050, conforme definido no Green Deal. Mas não chega. A China apresentou a semana passada uma estratégia para cinco anos pouco clara no que toca à redução necessária de emissões, o Brasil e a Índia continuam mudos sobre esta questão. A par do abrandamento de emissões de CO2 na Europa e das EUA que se verificou nas últimas décadas, vemos no sentido inverso um aumento desproporcional das emissões daqueles países no mesmo período.
Ontem ouvia as declarações de John Kerry e lembrava-me do livro de Bill Gates, ‘Como evitar um desastre Climático’ (ed. Portuguesa, Ideias de Ler) e em particular de um gráfico que demonstra o crescimento exponencial carbono nestas economias.
Não podemos estar à espera de milagres. Temos de agir. A pandemia e o confinamento obrigaram o mundo a abrandar mas o aquecimento global não diminuiu. Na verdade, 2020 foi o ano mais quente desde que há registos na maioria dos países do mundo. Um ou dois momentos de paragem não chegam para uma descida efetiva das temperaturas, para travar o degelo, para reduzir a velocidade de fenómenos há muito tempo em marcha. Estamos num momento crucial para tomar decisões.
Saber mais na Euronews Português: https://pt.euronews.com/2021/02/10/o-aquecimento-global-nao-parou-em-2020-ao-contrario-de-tudo-o-resto [/av_textblock] [/av_two_third][/av_section][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição de 1 de abril do AESE insight' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' 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av-mini-font-size=''] Maria de Fátima Carioca, Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Pedro-Leão_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76635' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-35-2/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Os desafios do PRR na Transição Digital' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' 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Alumnus do Executive MBA AESE [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Core-insights_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76629' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-35-7/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='The three dimensions needed for data network effects' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' 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AESE insight #35

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dimensions needed for data network effects' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Ola Henfridsson, Robert Gregory, Evgeny Kaganer and Harris Kyriakou, Warwick Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/KPIs_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76631' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Stefan Hall, World Economic Forum [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Quantum-Computers_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76636' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.ted.com/talks/matt_langione_the_promise_of_quantum_computers' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='The promise of quantum computers' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' 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av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Rui Mesquita Professor de Fator Humano na Organização [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Pedro-B-Água_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76634' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-35-4/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Repensar a abordagem aos riscos corporativos' 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AESE insight #34

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Una investigación realizada en 16 países de Europa indica que, en promedio, los sucesores esperan comprarle la empresa a sus padres con un descuento del 57 % sobre su valor de mercado (Zellweger y otros, 2016). Antes de continuar, entendamos cuándo se da esta venta. La venta se configura en los hechos cuando los padres deciden transferir la propiedad y, por tanto, desentenderse de la dirección y gestión de la empresa. Lo habitual, además, es que quieran asegurarse un cierto bienestar, y evitar depender de la caridad de sus sucesores. Es decir que la renta mensual, anual, vitalicia o de la forma que se pacte entre ambas generaciones será la contrapartida que pagarán los sucesores por la transferencia de la propiedad, y naturalmente reflejará el precio definido.
¿Cómo se explica esta expectativa de descuento? La lógica indicaría que, si los sucesores reciben la empresa en herencia, el descuento esperado sería del 100 %. Pero la evidencia no dice esto. Hay una serie de investigaciones que sostienen que las transferencias de propiedad entre generaciones (en vida de los padres) reflejan la realidad antes descripta: a cambio de “liberarse” de la empresa, acuerdan un precio que es la suma de las rentas explicadas. Pero hay más, porque estas transacciones no se deben exclusivamente al altruismo de la generación que transfiere la propiedad.
Veamos a qué responden estas transferencias de propiedad.
Normas en la familia Cada familia tiene sus propias normas que se transmiten diariamente en la educación de los hijos y que le dan un sesgo específico. Varios estudios destacan las siguientes: el altruismo o generosidad de los padres, las expectativas de interés propio de los padres, la reciprocidad de los hijos y el sentido del deber filial. El altruismo o generosidad de los padres se refiere a los sacrificios que hacen los padres por sus hijos. Las expectativas de interés propio de los padres reflejan el deseo de “crear un legado" — algo tangible que los trascienda o perdure en el tiempo— que muchos fundadores tienen para con su empresa. La reciprocidad de los hijos explica la expectativa que tienen los padres de que sus hijos les “devuelvan” la dedicación y el apoyo que tuvieron para con ellos mientras estuvieron a cargo. Finalmente, el sentido del deber filial se refiere a la responsabilidad de los hijos de ocuparse de sus padres cuando estos son mayores. Estas normas constituyen la base de legitimación en el contexto de la lógica familiar. Quien las cumple en mayor o menor medida está operando dentro de lo que típicamente se espera.
Estímulos Respecto de las normas y el contexto de su aplicación, la realidad es muy rica. Aparecen estímulos de distinta índole que, invocando esas normas, afectan las expectativas de los miembros de la familia. En el caso que nos ocupa, el descuento de precio sobre el valor de mercado que esperan los sucesores para comprar la empresa de sus padres.
En la empresa familiar se destacan los siguientes estímulos: la cohesión familiar, la intención de control transgeneracional, el miedo de los sucesores a fracasar en su gestión, y el peso de la empresa en el patrimonio familiar. La cohesión familiar representa el vínculo emocional de cercanía, pertenencia y aceptación entre familiares. Parece bastante obvio, pero hay muchos estudios que indican que, en familias con valores altos de cohesión, el altruismo de los padres para con sus hijos es mayor. O sea que los padres disfrutan con los logros de los hijos. Por lo tanto, cabe esperar que, a mayor cohesión familiar, mayor descuento de precio esperado por la siguiente generación.
La intención de control transgeneracional sobre la empresa se concreta cuando el o los hijos pasan a controlar la empresa. Asegurarse que es un hijo quien continúa en la empresa es una forma de procurar que la empresa familiar siga existiendo luego de que ellos dejen de estar en escena. Cumplido este objetivo de “legado” cabría esperar que el descuento de precio esperado por la siguiente generación sea mayor.
El miedo al fracaso por parte de los sucesores típicamente refleja una autopercepción de falta de habilidades y capacidades para ser un empresario exitoso, y esto se agudiza particularmente cuando la generación anterior es o fue exitosa de forma superlativa. La mochila de la reciprocidad se hace muy importante para el sucesor: “Le debo a mis padres por todo lo que han hecho por mí… ¿Seré capaz de hacer algo remotamente parecido?”. Aquí la expectativa juega a la inversa. El sucesor con mayor miedo a fracasar espera un descuento de precio menor ya que no se siente seguro de estar a la altura y no los quiere perjudicar.
Finalmente, el peso de la empresa en el patrimonio familiar juega de forma directa en la norma de deber filial. Si la empresa pesa mucho en el patrimonio, el descuento esperado sobre el valor de la empresa será menor, ya que de otra manera se corre el riesgo de dejar a los padres con muy poco y se puede llegar a dar la necesidad de salir a socorrerlos por la norma del deber filial. En contrapartida, si la empresa pesa poco en el patrimonio familiar, el riesgo mencionado será menor y el descuento esperado en el valor será mayor.
Importan las bases Alguno podría pensar que este análisis está incompleto debido a que hay países en los que el tratamiento impositivo hace que la transferencia por herencia sea tremendamente onerosa. Es cierto, la carga fiscal explica una parte del tema. Pero la evidencia indica que es un tema multifactorial. Las normas y los estímulos juegan un rol fundamental para determinar, no tanto el precio final al que se concreta la venta, sino las expectativas de descuento sobre el precio de mercado que tienen los sucesores.
En conclusión, volvemos a las bases: la educación en la familia y las normas que se fueron inculcando desde chicos en los sucesores. En este contexto no debiera sorprendernos el viejo dicho que dice: “Cría cuervos… y te sacarán los ojos”. 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University College London (UCL) [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Mario_Porfirio_2AESEinsight18MAR.jpg' attachment='75641' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-34-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Crescer, crescer, até ao infinito e mais além.' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' 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AESE insight #34

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LONDON – As Donald Trump’s presidency careened to its ignominious end, with a mob of his supporters storming of the US Capitol, Facebook and Twitter banned the US president for inciting the violence. With that act, the scope of the political power wielded by Big Tech became impossible to ignore.
Whether these platforms have too much political power is a debate that is just beginning. Their outsize economic power, though, is unquestionable. The combined market capitalization of the five largest US tech platforms – Alphabet (Google), Amazon, Apple, Facebook, and Microsoft – rose by $2.7 trillion in 2020. Following the addition of Tesla to the S&P 500, the Big Six tech firms now represent nearly one-quarter of the index’s valuation. And with the spread of COVID-19, the leading digital platforms have become de facto essential service providers, enabling a mass transition to remote and isolated living.
And yet the political pressure on Big Tech has continued to rise. There is a growing consensus that platforms have been abusing their power, driving profits by exploiting consumer privacy, crushing the competition, and buying up potential rivals. In Germany, a provisional ruling by the Federal Court of Justice against Facebook has set a precedent for disabling data-extractive business models more generally. In the United Kingdom, an expert panel is completing an inquiry into whether giants like Google should be broken up, and how regulatory institutions and capabilities can be strengthened to rein in Big Tech. And in Australia, the government is following through on a number of regulatory proposals designed to redefine its approach to the industry.
Moreover, the European Union has proposed two major legislative packages – the Digital Services Act and the Digital Markets Act – to overhaul its tech governance regime. The OECD is seeking to establish new global standards for measuring the value derived from digital innovation and taxing the leading platforms. And in the United States, a long congressional investigation has, like the EU authorities, concluded that the leading tech firms are not merely engaging in ad hoc anti-competitive behavior, but rather have amassed so much market power as to require extensive regulatory scrutiny.
With US President Joe Biden’s administration focusing first and foremost on tackling COVID-19, questions about the future of tech regulation remain on the backburner – for now. But how aggressive will the US be in considering new regulations when Biden’s team shifts its attention to Big Tech? What capabilities does effective regulation require? US leaders must seize the unique opportunity they have to shape global standards. But to do so, they will have to revisit antitrust enforcement as well as look beyond it. The question is not just what a better platform economy would look like, but what kind of innovation ecosystem is needed to build it.
NO FREE LUNCH
New schools of antitrust theory are already racing to fix the cracks in the current legal paradigm. Since the 1970s, the principle of consumer welfare has dominated antitrust jurisprudence, based on the assumption that the best way to assess the health of a market is to identify practices that disadvantage consumers. But with Google, Amazon, Facebook, and others offering “free” services to their users, the calculus has changed. Even if the leading platforms were to pay their users, they could still end up ahead, because one of the main sources of value in these markets lies in amassing user-generated data with which to sell or drive targeted advertising.
Regulators therefore need to look at the other side of the equation, particularly the supplier marketplace. Even if consumers are not being harmed directly, there is the question of how Google treats content creators, how Amazon treats sellers, how Uber treats drivers, and how Facebook treats merchants.
With a monopoly position in internet search, Google can direct traffic to its own properties, displayed to users in order to capture advertising revenue that previously went to an ecosystem of web-content providers. With a wealth of data on buyer preferences, search queries, and so forth, Amazon can displace existing merchants by offering its own comparable product, requiring them to compete for visibility by purchasing Amazon advertising (or hiking its price). The concern is not simply that platforms might extract too much and provide too little to users; it is that they can leverage their position to disempower and exploit the merchants and content providers in their ecosystem.1
Because digital platforms tend to fall outside of the existing antitrust framework, we need a new tool kit, with new metrics of market power, and a clear definition of platform power in particular. But outdated theories are only one part of the story. When modified to account for new realities, market-power arguments tend to conclude that the major platforms should be broken up, and key mergers rolled back. But if we push these new theories further, it also follows that some digital services should be considered social infrastructure.
In any case, the economics of platforms is different from the economics of traditional offline and one-sided markets. Policymakers therefore need to reconsider some of their most basic assumptions, asking themselves whether they are even focusing on the right things.
CUI BONO?
A key challenge is to determine how the value of data diverges from the value created by providing a data-generating service. Platforms have the power to shape how decisions are made, which in turn can alter the value of the data being amassed. The implication, as Google co-founders Larry Page and Sergey Brin foresaw in a 1998 paper, is that advertisers or any other third-party interest can embed mixed motives into the design of a digital service. In the case of internet search, the advertising imperative can distract from efforts to improve the core service, because the focus is on the value generated for advertisers rather than for users.
As this example shows, it is necessary to ask who benefits the most from the design of a given service. If a platform’s core mission is to maximize profits from advertising, that fact will shape how it pursues innovation, engages with the public, and designs its products and services.
Moreover, it is important to understand that even if antitrust authorities were empowered to break up companies like Google and Facebook, that would not eliminate the data extraction and monetization that lie at the heart of their business models. Creating competition among a bunch of mini-Facebooks would not weed out such practices, and may even entrench them further as companies race to the bottom to extract the most value for their paying customers.1
Given how these practices have evolved within the digital services sector, policymakers need to go further, reimagining the foundations and principles on which the platform economy rests. Otherwise, grand efforts to dismantle dominant players or transform platforms into social infrastructure will simply make extractive practices more diffuse, in the process normalizing them as intrinsic features of digital markets.
But digital markets do not have to be extractive and exploitative. They could be quite different, but only if we ourselves start to think differently. We need to recognize, as Adam Smith did, that there is a difference between profits and rents – between the wealth generated by creating value and wealth that is amassed through extraction. The first is a reward for taking risks that improve the productive capacity of an economy; the second comes from seizing an undue share of the reward without providing comparable improvements to the economy’s productive capacity.
THE ROOTS OF THE PLATFORM ECONOMY
For the past half-century, corporate governance has rested on the notion of shareholder value. The result is an economy in which it is increasingly important to differentiate firms that are actually driving innovation from those that are not. There is no shortage of firms that are engaged merely in financial engineering, share buy-backs, and rent-seeking, extracting gains from actual risk takers while under-investing in the goods and services that generate value.
The digital economy has accelerated this conflation of wealth creation and rent extraction, making it all the more difficult to differentiate between the two. The issue is not just that financial intermediaries are shaping how value is created and distributed across firms, but that these extractive mechanisms are embedded within user interfaces; they are baked into digital markets by design.
The dominant platforms have been able to orient the broader innovation ecosystem around the technologies of rent-seeking and wealth extraction. Recommendation algorithms mediate between advertising incentives and microtargeting demands (encouraging practices that lead users to give over more data for fewer benefits); and user interfaces are designed to maximize data collection by fostering addiction.1
The proliferation of such practices shows why we need to focus more on the “how” of wealth creation, and less on the “bottom line.” An economy that produces wealth from privacy-respecting innovations would not function anything like one that encourages the systematic exploitation of private data.1
But building a new economic foundation will require a shift from the shareholder model to a stakeholder model that embodies a deeper appreciation of public value creation. Wealth and other desirable market outcomes are collectively co-created among public, private, and civic domains, and should be understood as such. Policy analysis and corporate decision-making can no longer be guided solely by concerns about maximizing efficiency. We now also must consider whether wealth generation is actually improving society and strengthening the ability to respond to social challenges.
WEALTH WITHOUT VALUE
After all, the fact that platforms are creating wealth does not mean they are creating public value. A firm with access to massive amounts of data and network effects could, in theory, use its position to improve social well-being. But it is unlikely to do so if it is operating under a framework that prizes the generation of advertising revenue over everything else, including the performance of products and services.
Unfortunately, the incompatibility of these various objectives is not always clear to see; and even if the antitrust paradigm is fine-tuned to account for value and data extraction, legal and regulatory action at the level of individual platforms may not be enough. The Big Tech giants did not emerge from a vacuum. Many, in fact, are reaping the rewards of risks taken earlier by entrepreneurial states.
Today’s platforms evolved according to the logic of both the underlying digital technology and the overarching innovation ecosystem, which itself has been shaped to fit the advertising business model. In this context, if we tackle market power without addressing value extraction, or if we address value extraction without tackling market power, the job will remain incomplete.
Developing a different kind of platform economy will require pushing for bold industrial and innovation policies to shape the direction of technology and of the innovation ecosystem. For example, imagine an economy where public procurement and common market standards altered not just privacy protections but also the ownership of data. Under the current dispensation, we are all uncompensated data laborers. Our decisions online and even offline – from our search histories and physical locations down to every movement of our cursors – fuel an engine of increasing returns that accrue to a few dominant firms.
But the foregone compensation, here, is not really about remuneration (the value of one’s individual data production is miniscule, amounting to perhaps a few dollars per year). Rather, it is about the broader effects on digital services, which could be improved and made even more valuable if users were the top priority. This vision of structural change is not necessarily anti-Apple, anti-Google, or anti-Amazon. It is an argument against any firm whose primary business is to privatize public value through extraction, privacy violations, and similar other practices.
THE STATE MUST STAND UP
There are a number of ways to start addressing these deeper issues. We would point first to the need for coordinated procurement, industrial, and regulatory policies to set the direction – rather than just the rate – of innovation. The key is to develop a better understanding of the state’s entrepreneurial potential for creating and shaping markets. Historically, public investment has created the foundation for many of the technologies that we rely on today, not least the internet itself.
At a more fundamental level, policymakers need to recognize that all markets, all economies, and all innovation ecosystems are directional. They tend to favor some kinds of innovation over others, depending on the overarching incentive structure and other factors. This tilt reflects not so much consumer demand as the influence of power, which is allocated according to ownership of resources and decision-making over how value is distributed. When it comes to platform governance, we need an entrepreneurial state to take a proactive role in determining how value is created and allocated.
A second crucial step is to start differentiating between the various data-extractive features of each Big Tech platform. Platform-based models are not necessarily data-extractive, but they are and will continue to be data-intensive. How data are used, and which data are collected in the first place, are therefore paramount questions. If personal data are used for micro-targeted advertising, we should ask whether the platform is in the business not only of identifying but of creating consumer desires through subtle forms of psychological manipulation.
Remember, the founders of Google have long known that advertising incentives fuel a divergence between creating value for users and creating value for advertisers. We now need to consider what a post-advertising internet might look like. If indiscriminately harvesting data from users without their unambiguous consent is no longer viable, how would digital start-ups redirect their time, talent, and energy?
This concern extends to Big Tech’s other advantages – including its significant lead in artificial intelligence, talent recruitment, and research capacity, and a commanding position from which to amass valuable, highly granular data sets. Alphabet (Google’s parent company), Amazon, Facebook, and others are not simply digital marketplaces; they are the proprietors of rich data portfolios that can be leveraged to digitalize more and more areas of life through the Internet of Things. As such, they are already positioned as core providers of public services and infrastructure.
Among the dominant players, the competition is not just for market share or consumers. There is a race to convert the entire offline world into an online web of data nodes, which will be used to organize even more human behavior around the imperatives of data generation and extraction. The alternative is to push for more emancipatory models of digitalization that ensure that the value being created by new technologies is directed toward social and public goods, rather than being monopolized.
Finally, we need the public sector to start investing in itself again. Governing online platforms requires more than just “gov-tech,” McKinsey consultants, or advisers from Silicon Valley. The state needs to develop its own capacity to understand and respond effectively to new risks. The fact that Big Tech itself is driving the public sector’s digital transformation does not bode well for the state’s future regulatory and operational independence.
The state needs to be able to scrutinize, investigate, and govern the complex realities of the platform economy. It needs the know-how to demand the right kind of data from private platforms and enforce effective transparency. And it needs to step up and start pursuing opportunities for investment and public-purpose innovation. It is time to think more broadly about what it would mean to have a platform economy that actually respects privacy, enhances human agency, and fosters civic discourse.

Article written by Mariana Mazzucato, Rainer Kattel, Tim O’reilly e Josh Entsminger

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Mariana Mazzucato será a oradora da próxima sessão online do Alumni Learning Program, no dia 25 de março, 18:00. Participação gratuita mediante inscrição prévia. 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av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Mário Porfírio, Professor de Política Comercial e Marketing [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/The-ultimate-disruption_AESEinsight_18MAR.jpg' attachment='75527' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://us.epsilon.com/core-content/how-covid-19-affects-consumer-behavior-and-marketing-trends' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] 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IESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/08/Inspirando-líderes_AESEinsight_18FEV.jpg' attachment='74006' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,72116' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading=' Inspirando Líderes, Palavras de Circunstância' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' 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