A armadilha das armadilhas na tomada de decisão

O calendário marcava 15 de abril de 1912, quando o Titanic, então um dos melhores navios do mundo, afunda e provoca a morte a mais de 1500 pessoas. Sendo realista a possibilidade de existirem icebergues no Atlântico Norte, por que foi escolhida tal rota?

Gestores, líderes e decisores, competentes em geral, são vítimas dos seus próprios processos de pensamento. A evolução acelerada da sociedade e da tecnologia podem não ter tido uma correspondência na evolução física e cognitiva. Este desajuste leva o cérebro a criar simplificações que influenciam a tomada de decisões.

As dinâmicas do contexto criam incerteza adicional que, além de aumentarem a complexidade e a pressão de tempo, podem ainda ser afetadas por fatores cognitivos e processos de pensamento conducentes a falácias mentais. A tomada de decisão num ambiente inóspito, como o mar, pode trazer dificuldades acrescidas.

O artigo Mental Traps Behind Maritime Accidents chama a atenção para a necessidade de um melhor entendimento sobre as armadilhas psicológicas, que podem acarretar perigos consideráveis em envolventes e operações complexas. Os acidentes marítimos, tal como muitos temas que confrontam a alta direção de organizações, caracterizam-se por uma baixa probabilidade de ocorrência. No entanto, podem ter consequências severas.

O erro humano é a principal causa dos acidentes marítimos e de muitos em ambiente industrial, podendo estar associado a condições de trabalho, procedimentos, organização, formação ou fatores individuais, que determinam a tomada de decisão dos agentes envolvidos. A própria natureza dos sistemas sociotécnicos complexos, com o seu comportamento dinâmico associado, aumenta a incerteza e o medo, que podem gerar mal-estar e stress. Os atalhos cognitivos em situações de crise potenciam o agravar da situação e os enviesamentos da razão podem ainda ser amplificados pelo “pensamento de grupo” (groupthink). Este resulta tipicamente em tomadas de decisão incontestadas e de má qualidade, que amplificam o risco.

Tendo em conta as limitações cognitivas e o conceito de “racionalidade limitada” (bounded rationality), é legítimo questionar se é possível minimizar o efeito de tais armadilhas mentais? Até certa medida, sim, por meio de aprendizagem e consciência sobre as mesmas, e com uma maior integração de equipas. É igualmente possível aprender a lidar com sistemas dinâmicos complexos, e com efeitos de rede, onde a incerteza é um dado adquirido.

O artigo citado sugere que vários desastres marítimos podiam ter sido evitados ou através da reeducação dos decisores que atuam nestes ambientes, juntamente com alguma reengenharia organizacional, a fim de compensar, detetar e prevenir os efeitos de enviesamento por meio de “reparação cognitiva”. Além disso, uma mudança de perspetiva centrada na pessoa, para uma perspetiva centrada no sistema (equipa), ajuda a desenvolver a compreensão das causas e a introduzir medidas de segurança proactivas.

Concluindo, investir em aprendizagem sobre tomada de decisão tem elevado retorno. Pensemos, por exemplo, numa melhoria de apenas 25%, o que significaria que em cada quatro decisões uma será melhor. Este facto poderá ter um impacto crítico no futuro da organização – qualquer que seja a sua tipologia.

Artigo publicado na Executive Digest