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AESE insight #131

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Na realidade, W. Buffet não deixa mesmo a empresa, dado que continua como seu Chairman. A principal razão apontada foi a idade. “O tempo vence sempre”, diz na sua carta de despedida como CEO. O reconhecimento do abrandar dos níveis de energia e de eficiência foi determinante, explicando numa entrevista ao Wall Street JournalWSJ, que o que o seu sucessor “conseguia alcançar num dia de 10 horas comparado com o que eu conseguia num dia de 10 horas — a diferença tornou-se cada vez mais dramática”. Esta constatação é uma prova de profunda consistência pessoal, dado que o nível de energia e eficiência era uma das três características que sempre considerou fundamental nos gestores que escolhia. As outras duas características eram a integridade e a inteligência adaptativa. Ao tomar esta decisão aplica a si mesmo estes critérios que sempre o orientaram. Esta integridade, grande e clarividente, não é comum.
Podemos olhar e analisar este momento de transição de vários prismas, nomeadamente, na ótica do muito debatido tema da longevidade e sucessão familiar. Ele próprio afirma que existe um lado negativo na sua longevidade: “A esperança de vida dos meus filhos diminuiu... Agora têm 71, 69 e 66 anos." Mas prefiro abordar a carta que escreveu a partir das suas preciosas reflexões enquanto líder. Por alguma razão lhe chamam o “Oráculo de Omaha”. Embora cada um dos sete pensamentos mereça que nos detenhamos a refletir, começo na primeira e salto, depois, para a última frase que, de algum modo, reforça a anterior.
“One perhaps self-serving observation. I’m happy to say I feel better about the second half of my life than the first. My advice: Don’t beat yourself up over past mistakes – learn at least a little from them and move on. It is never too late to improve. Get the right heroes and copy them. You can start with Tom Murphy; he was the best”.
Neste parágrafo, concentra-se toda uma filosofia de vida, amadurecida ao longo do tempo. Cada etapa tem a sua beleza que deriva de, por um lado, vivermos e saborearmos o que é próprio da idade e, por outro, ao olharmos para o nosso passado, para o contexto que nos é próximo, para todos os que amamos e estimamos, e para aqueles que admiramos (os tais nossos heróis), não perdermos o hábito tão salutar e tão realizador de lutarmos por ser melhores enquanto pessoas.
Percebe-se que um dos heróis de W. Buffet é Tom Murphy, da Capital Cities and ABC. Foi um extraordinário líder, sem dúvida. E, quando analisamos de fora, detetam-se muitas semelhanças na alma da cultura das organizações que respetivamente criaram: ambos partilham uma clara preferência pela inteligência, integridade, determinação e capacidade de execução na escolha dos seus gestores; ambos assumem, com grande humildade, a descentralização ("hire the best people you can and leave them alone"), reconhecendo que a grande parte das respostas e do verdadeiro valor é criado pelos gestores locais, no terreno; ambos defendem a sobriedade nos gastos e ambos acreditam nestes critérios "kept both costs and rancor down". Estes valores foram, por isso, essenciais para o desenvolvimento e crescimento saudável, e para sustentarem as empresas que construíram.
Os heróis que escolhemos para a vida e para o dia-a-dia são, por vezes, exemplos que tentamos copiar. Outra vezes, na sua maioria, são vidas que nos inspiram e que nos velam a realizar aquele exercício de inteligência e coração de tentar ponderar o que posso fazer melhor ou, mais delicado e profundo ainda, como posso ser melhor. Sem grandes teorias, mas sobre valores como a humildade, a sobriedade, a integridade, ambos os líderes definiram, para si mesmos e para as suas empresas, critérios que pautam as suas decisões e o seu comportamento, ou seja, a sua vida.
Cada um de nós terá os seus Heróis (com H maiúsculo). Para uns tratar-se-á de algum Santo, algum personagem histórico, algum familiar pelo qual temos admiração. Este sentimento tão genuinamente humano que nenhuma IA ou robô consegue substituir ou mesmo imitar. A admiração pelos nossos Heróis, quando é sincera e profunda, desperta em nós um processo de reflexão sobre nós mesmos e a vida que nos transforma a partir de dentro e nos leva, cada dia, a ser melhores. Daí a importância de conhecermos a vida de muitos heróis e, de entre esses muitos, escolhermos bem os nossos Heróis.
E termino, sem mais palavras, apenas com a frase final da carta de Warren Buffet: “Choose your heroes very carefully and then emulate them. You will never be perfect, but you can always be better.” É a mais pura verdade: nunca seremos perfeitos, mas podemos sempre ser melhores! Vivamos com esta esperança e esta determinação, cada dia!

Publicado no Deans' Corner do Jornal de Negócios [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' 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e do IESE Business School e Professor convidado na AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][/av_section][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='As recomendações de leitura' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' 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AESE insight #131

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No topo, os decisores; na base, os fazedores. A gestão sempre foi percecionada como controlo, comando, eficiência e previsibilidade. Mas felizmente o mundo está a mudar. Hoje, as organizações mais inovadoras e que apresentam fortes taxas de crescimento já não se parecem com pirâmides: são organismos vivos de colaboração, onde o poder está partilhado, o conhecimento é transversal e o valor surge das ligações entre empresas. Vivemos uma realidade de ecossistemas de inovação, onde as fronteiras entre diversos stakeholders como empresas, universidades e startups se tornam cada vez menos rígidas.
E é na interligação destes diferentes agentes de mudança que vislumbramos o progresso. Se no século XX a vantagem competitiva e comparativa residia na escala, no século XXI reside na velocidade, na agilidade e na capacidade de aprendizagem com os demais parceiros. As estruturas hierárquicas foram desenhadas para um mundo estático, onde a previsibilidade era um ativo. Hoje, essa rigidez é limitativa do crescimento. O mundo é volátil, incerto, complexo e ambíguo — e exige empresas que se adaptam com facilidade.
Segundo um estudo recente da McKinsey, as empresas que operam com estruturas em rede são 30% mais rápidas a lançar novos produtos e 25% mais propensas a obter a liderança do seu setor em inovação. A explicação é simples: as redes adaptam-se, as hierarquias resistem.
Numa rede empresarial, o fluxo de informação é bidirecional e translúcido. As equipas formam-se e desfazem-se conforme os desafios. O erro é aceite e legitimo como parte do processo. A empresa deixa de ser uma máquina e passa a ser um organismo vivo. As ideias mais transformadoras são muitas vezes resultado de encontros improváveis entre disciplinas, setores e culturas. É por isso que o futuro da inovação é colaborativo e interdependente.
Existem vários exemplos de sucesso, por exemplo a aplicação Nike Run Club foi o resultado de uma rede global de parcerias tecnológicas, desde a Apple que abriu a sua plataforma (Apple Watch) até ao design de software desenvolvido por developers independentes. A Sony, no Japão, continua a transformar a indústria do gaming com a Playstation, onde trabalha num verdadeiro ecossistema de inovação e tecnologia, integrando empresas como a Eletronic Arts, Capcom e programadores unipessoais na criação de jogos otimizados para a consola. Em Lisboa, plataformas como a Beta-i, o Hub Criativo do Beato ou o Fablab, embora com modelos e missões distintas, operam como laboratórios abertos, que ligam startups, grandes empresas e universidades.
Segundo a OCDE, mais de 60% da inovação empresarial na Europa resulta atualmente de parcerias externas — um salto significativo face aos 35% registados há apenas uma década. Num ecossistema, todos os atores aprendem uns com os outros e crescem juntos. A lógica deixa de ser a de combater e vencer o outro e passa a ser a de crescer e aprender com o outro.
Neste contexto, surge um conceito aparentemente paradoxal, mas central para o ecossistema empresarial: a coopetição. Empresas que antes competiam agora criar parcerias para enfrentar desafios maiores do que qualquer uma poderia resolver de uma forma isolada. É o caso da BMW e da Toyota, que partilham investigação em baterias elétricas, ou da Microsoft e da OpenAI, cuja parceria está a contribuir para o avanço da inteligência artificial generativa. Estas alianças estratégicas permitem reduzir custos, acelerar a inovação e criar padrões que beneficiam todo o setor.
As empresas mais visionárias percebem que ninguém inova sozinho. Como defende o economista e académico Henry Chesbrough, fundador do conceito de Open Innovation, “as fronteiras das empresas já não são muros — são membranas permeáveis”. A gestão do futuro será, portanto, menos sobre controlo e mais sobre organização e coordenação de redes. Neste contexto as lideranças também são obrigadas a mudar de uma forma radical. Já não podemos ver um CEO como “chefe” que dá ordens, mas sim um facilitador e conector, que cria condições para a colaboração. O seu foco é menos o “como fazer” e mais o “com quem fazer”.
Liderar num ecossistema requer novas competências: empatia, humildade e capacidade de influência. Segundo a Harvard Business Review, equipas lideradas com base em confiança e propósito são 40% mais inovadoras e apresentam menor rotatividade. No fundo, o líder do futuro é um arquiteto de ecossistemas: cultiva relações, remove obstáculos e cria as condições para que as ideias apareçam e cresçam.
Portugal tem condições únicas para ser um laboratório deste novo modelo. A dimensão do país favorece a proximidade, o talento é cada vez mais global e o ecossistema tecnológico é uma realidade reconhecida internacionalmente. Da Web Summit ao aparecimento de novos unicórnios como a Feedzai, a Takever ou a Sword Health, há uma nova geração de empreendedores que já pensa de forma interconectada.
O futuro da gestão será assegurado não por quem tiver mais capital, mas por quem tiver melhores ligações. As empresas que conseguirem transformar-se em plataformas vivas de cocriação terão uma vantagem incontornável num mundo onde o conhecimento se se dissemina à velocidade da luz. Em vez de pensar em concorrência temos de pensar em colaboração. Em vez de pirâmides, as empresas serão organismos vivos que se relacionam em redes complementares e multidisciplinares. [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/1-1.png' attachment='8231100' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-131/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Os Heróis que escolhemos' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Maria de Fátima Carioca Dean da AESE Business School e Professora de Fator Humano na Organização, [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/2-1.png' attachment='8231101' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-131-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Cibersegurança e Competitividade: O Equilíbrio Estratégico na Transposição da Diretiva NIS2' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] António Gameiro Marques Professor de Política de Empresa e Presidente da Comissão Executiva do Agrupamento de Alumni da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/4-1.png' attachment='8231103' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-131-4/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='2024 EFMD Case Competition Winners Interviews: Responsible Leadership ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] David Pastoriza Rivas Professor de Estratégia da HEC Montreal e do IESE Business School e Professor convidado na AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='As recomendações de leitura' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] The Career Risk Of Always Saying ‘Yes, I’ll Help’
How Agentic AI Is Transforming Enterprise Platforms
Why alliances in the social economy succeed or fail [/av_textblock] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='Tip of the week' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] “Risk comes from not knowing what you are doing.” Warren Buffett [/av_textblock] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']

AESE insight #130

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Artigos e Recomendações de leitura' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #130 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/1.png' attachment='8230653' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,11535' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Cátia Sá Guerreiro' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professora de Fator Humano na organização e Diretora do Programa GOS | Gestão das Organizações Sociais e do Programa OSA l Líderes no Feminino [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Liderança Transformadora: Uma Abordagem Integrada Centrada na Pessoa' tag='h3' style='' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] A liderança, enquanto prática humana e social, tem sofrido uma profunda transformação ao longo das últimas décadas. De uma abordagem tradicional, centrada na autoridade formal e na gestão de recursos, evoluímos para modelos mais relacionais, éticos e colaborativos, que reconhecem a complexidade dos sistemas organizacionais e a centralidade da Pessoa como agente de mudança.
Esta transformação não é apenas conceptual; é uma resposta às exigências de um mundo em constante mutação, marcado pela interdependência, pela diversidade e pela urgência de soluções sustentáveis. Neste contexto, torna-se imperativo repensar a liderança numa visão inovadora, que seja simultaneamente transformadora e sistémica, capaz de gerar impacto positivo nas organizações e nas comunidades.
A liderança tradicional, muitas vezes associada ao exercício de poder e controlo, revelou-se eficaz em contextos de estabilidade e hierarquia rígida. Contudo, perante os desafios contemporâneos — como a aceleração tecnológica, a crise climática, a fragmentação social e a complexidade das relações humanas — este modelo mostra-se insuficiente. A liderança já não pode ser apenas uma função técnica; deve ser uma prática ética, relacional e estratégica.
É neste enquadramento que emerge a liderança transformadora, caracterizada pela capacidade de inspirar, mobilizar e desenvolver pessoas e organizações em torno de uma visão partilhada e de valores comuns. Esta forma de liderança não se limita a alcançar resultados; procura transformar consciências, estruturas e culturas, promovendo o crescimento integral dos indivíduos e o bem comum.
A liderança transformadora assenta em cinco dimensões fundamentais. A primeira é a visão inspiradora, que permite ao líder projetar um futuro mobilizador, capaz de unir diferentes vozes e orientar a ação coletiva. A segunda é o carácter ético, que sustenta a confiança e a coerência entre o discurso e a prática. Como afirmou o General Norman Schwarzkopf, “a liderança é uma combinação de estratégia e carácter; se tiveres de prescindir de uma, prescinde da estratégia”. Esta afirmação sublinha a importância da integridade como base da liderança. A terceira dimensão é a empatia, associada à escuta ativa, que permitem ao líder reconhecer a dignidade do outro, valorizar a diversidade e criar espaços de diálogo genuíno. A quarta é a capacidade de desenvolver pessoas, promovendo ambientes de aprendizagem, autonomia e criatividade. Por fim, a quinta dimensão é o compromisso com a transformação social, que posiciona o líder como agente de mudança não apenas dentro da organização, mas também no ecossistema em que esta se insere.
Podemos, porém, dar ainda um passo mais adiante. Para além destas dimensões, a liderança transformadora deve ser também sistémica. Pensar sistemicamente é compreender que nenhuma decisão é neutra e que cada ação tem repercussões em múltiplas dimensões — económicas, sociais, ambientais e humanas. É integrar o pensamento estratégico com a consciência ética, e a eficácia com a sustentabilidade. Num mundo cada vez mais orientado por dados e algoritmos, torna-se essencial recentrar a liderança na Pessoa, não como recurso, mas como sujeito de dignidade, liberdade e potencial. Focar na Pessoa implica reconhecer a sua singularidade, promover ambientes de trabalho saudáveis, valorizar o sentido e o propósito como motores da motivação, e cultivar relações de confiança baseadas na transparência e na justiça. Este enfoque humanista não é apenas uma exigência ética; é também uma estratégia de sustentabilidade organizacional. As organizações que colocam a Pessoa no centro são mais resilientes, mais inovadoras e mais capazes de gerar impacto positivo e duradouro.
Contudo, liderar neste novo paradigma implica enfrentar desafios exigentes. O líder contemporâneo deve ser capaz de lidar com a ambiguidade, integrar a diversidade como fonte de riqueza, promover a sustentabilidade em todas as suas dimensões, facilitar diálogos construtivos num tempo marcado pela polarização, e construir pontes entre mundos distintos — entre gerações, culturas, sectores e áreas do saber.
Estes desafios não se resolvem com fórmulas matemáticas ou competências técnicas isoladas. Exigem uma nova postura: a do líder como facilitador de processos, cuidador das relações e tecelão de futuro. Liderar é, hoje, costurar — unir fios de esperança, saber e vontade num tecido coletivo que aponta para um futuro que queremos seja mais justo, mais belo e mais verdadeiro. Costurar visões coletivas exige tempo, paciência e arte. Exige saber escutar, integrar, mediar e inspirar. E exige, acima de tudo, colocar-se ao serviço de algo maior do que o próprio interesse ou ego. É nesta entrega que reside a verdadeira força da liderança transformadora.
A liderança transformadora e sistémica, centrada na Pessoa, é uma resposta ética e eficaz aos desafios do nosso tempo. Não se trata de um modelo idealizado, mas de uma prática concreta, exigente e profundamente humana. Liderar para transformar é escolher, todos os dias, ser ponte, ser presença, ser propósito. É reconhecer que o futuro não se encontra — constrói-se. E que essa construção começa em cada relação, em cada decisão, em cada gesto de cuidado. [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/2.png' attachment='8230654' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-130-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='A União da Poupança e dos Investimentos e as Ferramentas para a sua Implementação' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Afonso Barbosa Professor de Contabilidade Financeira, Contabilidade de Custos, Sistemas de Planeamento e Controlo de Gestão da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/3.png' attachment='8230655' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-130-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' 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[av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/4.png' attachment='8230656' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-130-4/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='La humildad como criterio de gestión' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Rafael de Lecea Professor de Política de Empresa da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][/av_section][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' 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[av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Pension reforms: why they fail and how to make them viable
How AI Is Redefining Managerial Roles
The Seven Moments of Truth in Executive Onboarding [/av_textblock] [/av_one_full][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='Tip of the week' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] "The advent of AI obliges us to confront whether there is a form of logic that humans have not achieved or cannot achieve, exploring aspects of reality we have never known and may never directly know." The Age of AI and Our Human Future [/av_textblock] [/av_section][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']

AESE insight #130

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Artigos e Recomendações de leitura' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #130 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/3.png' attachment='8230655' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,12118' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A Sinfonia da Operação Perfeita' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Miguel Guerreiro Professor da Área de Operações e Diretor do Programa de Direção de Empresas da AESE Business School [/av_heading] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/foto-art2.jpeg' attachment='8230666' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='A Sinfonia da Operação Perfeita' tag='h3' style='' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Quando assistimos a uma orquestra sinfónica, a grandeza da música faz-nos muitas vezes esquecer a complexidade do que está a acontecer diante dos nossos olhos. Dezenas de músicos, cada um num naipe de instrumentos, partilham o mesmo palco. Cada nota, cada pausa, cada entrada precisa de estar perfeitamente alinhada. Uma única distração pode quebrar a harmonia.
Nas operações empresariais acontece o mesmo. Uma empresa é, também ela, uma orquestra: cada departamento tem um papel específico, mas o sucesso só surge quando todos tocam em sintonia. Produção, logística, vendas, marketing, pessoas — todos são “naipes de instrumentos” diferentes, que precisam de estar afinados e de seguir a mesma partitura.
A partitura: a Estratégia das Operações
Nenhuma orquestra entra em palco sem partitura. É ela que define a estrutura, o ritmo, a intensidade e o desenlace da obra. Do mesmo modo, uma organização sem uma Estratégia das Operações arrisca-se a improvisar sem rumo.
Mas atenção: a partitura não é uma prisão. É uma orientação. Dois maestros diferentes podem interpretar a mesma obra de formas distintas, conferindo-lhe personalidade própria.
Nas empresas, acontece o mesmo com a Estratégia das Operações: trata-se da adequação da estratégia global à realidade concreta da organização — aos seus recursos, capacidades, processos e limitações. É preciso que seja clara, mas também suficientemente flexível para ser interpretada de acordo com o contexto e a visão da liderança.
O maestro: o diretor de operações
O maestro não toca uma única nota, mas a sua função é decisiva. É ele que assegura que cada músico entra no momento certo, que os equilíbrios se mantêm e que a energia nunca se perde.
No mundo empresarial, o diretor de operações desempenha esse papel. Não é quem produz diretamente, mas quem garante que pessoas, processos e tecnologia se articulam de forma harmoniosa. Um bom maestro sabe ouvir e ajustar; um bom diretor de operações também. Ambos têm de dominar a técnica e, ao mesmo tempo, inspirar confiança.
Os ensaios: a melhoria contínua
Uma sinfonia não nasce pronta. Requer horas de ensaio, repetições e ajustes até que tudo soe perfeito. Muitas vezes, o público só conhece o brilho do concerto final — mas é no trabalho invisível dos ensaios que a qualidade se constrói.
Nas empresas, esse processo chama-se melhoria contínua. Testar, corrigir, aprender e voltar a tentar. É um exercício exigente e por vezes ingrato, porque parece não acabar nunca. Mas é ele que prepara a organização para o “concerto” diante do cliente. Sem ensaios, não há excelência.
A execução: o concerto diante do público
No palco, não há segunda oportunidade. Cada nota tem de soar no tempo certo, com a intensidade certa. A falha de um só músico pode comprometer toda a obra.
Também nas empresas, é na execução que se decide a experiência do cliente. Uma operação mal coordenada pode arruinar meses de planeamento: entregas que falham, serviços mal prestados, clientes que não voltam. Mas quando tudo se alinha — pessoas, processos e objetivos — o resultado é inesquecível. É aquele momento em que o cliente, tal como o público numa sala de concertos, sente que está a viver uma experiência única.
A afinação: o detalhe que faz a diferença
Um ouvido treinado reconhece de imediato quando uma orquestra está desafinada. Pequenos desvios comprometem a experiência e criam desconforto, mesmo que o público não saiba explicar porquê.
Nas operações, a afinação corresponde à qualidade. É no detalhe — no rigor de um processo, na consistência de um serviço, na precisão de uma entrega — que se constrói a reputação de uma organização. Às vezes, basta um pequeno erro para a harmonia se perder.
Sugestão de Audição
Para este tema, proponho a Sinfonia n.º 41 em Dó Maior, “Júpiter” de Mozart. É a última sinfonia do compositor e um exemplo sublime de clareza, equilíbrio e grandiosidade. Cada linha melódica é distinta e complexa, mas todas se combinam de forma natural numa harmonia luminosa. Tal como numa empresa bem dirigida, onde diferentes áreas trabalham em conjunto para criar uma experiência simples e perfeita aos olhos do cliente.
Gerir operações é, afinal, dirigir uma sinfonia. Exige visão para definir a Estratégia das Operações, disciplina para ensaiar incansavelmente, sensibilidade para afinar os detalhes e liderança para inspirar todos a dar o melhor de si.
Porque é nesse equilíbrio entre técnica e humanismo que nasce a verdadeira excelência. 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first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/1.png' attachment='8230653' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-130/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Liderança Transformadora: Uma Abordagem Integrada Centrada na Pessoa ' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Cátia Sá Guerreiro Professora de Fator Humano na organização e Diretora do Programa GOS | Gestão das Organizações Sociais e do Programa OSA l Líderes no Feminino [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/2.png' attachment='8230654' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-130-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A União da Poupança e dos Investimentos e as Ferramentas para a sua Implementação' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Afonso Barbosa Professor de Contabilidade Financeira, Contabilidade de Custos, Sistemas de Planeamento e Controlo de Gestão da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' 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av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Rafael de Lecea Professor de Política de Empresa da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][/av_section][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='As recomendações de leitura' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Pension reforms: why they fail and how to make them viable
How AI Is Redefining Managerial Roles
The Seven Moments of Truth in Executive Onboarding [/av_textblock] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='Tip of the week' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] "The advent of AI obliges us to confront whether there is a form of logic that humans have not achieved or cannot achieve, exploring aspects of reality we have never known and may never directly know." The Age of AI and Our Human Future [/av_textblock] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']

AESE insight #129

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O Prémio Nobel da Física, concedido a John Clarke, Michel H. Devoret e John M. Martinis, reconheceu o trabalho destes cientistas no domínio da computação quântica e da criptografia quântica, possibilitando esperar que, num futuro próximo, possamos dispor de dispositivos quânticos mais robustos, processos de computação muito mais potentes e sistemas de comunicação ultra seguros. Usando técnicas matemáticas não acessíveis aos computadores clássicos, a computação quântica tem o potencial de resolver problemas complexos e possibilitar a evolução em áreas muito diversas, que vão desde a inteligência artificial à biologia. Os algoritmos quânticos fundamentam-se numa nova abordagem, criando espaços computacionais multidimensionais que replicam o comportamento dos fenómenos em estudo. Por exemplo, de forma simplificada, se se quiser entender como uma molécula se comporta em determinadas circunstâncias, um computador quântico é capaz de “imitar” o próprio sistema molecular.
Já o Prémio Nobel da Química, atribuído a Susumu Kitagawa, Richard Robson e Omar M. Yaghi, distinguiu o seu trabalho em estruturas moleculares denominadas Metal–Organic Frameworks, (MOF). Estas arquiteturas oferecem espaços internos controlados por átomos metálicos e moléculas orgânicas, capazes de armazenar gases, capturar dióxido de carbono, armazenar pequenas moléculas ou catalisar reações químicas. A relevância desta descoberta é dupla: por um lado, permite projetar materiais com funções precisas (filtragem, armazenamento de energia, descontaminação) que, por seu turno, abrem as portas para aplicações sustentáveis, como captura de emissões, purificação de água ou armazenamento de gases com alta eficiência. A longo prazo, estes materiais podem ser essenciais na transição energética e na criação de tecnologias limpas.
Por último, o Prémio Nobel da Medicina foi atribuído a Mary E. Brunkow, Fred Ramsdell e Shimon Sakaguchi pelas suas descobertas sobre a “tolerância imunitária periférica”. Estes investigadores identificaram mecanismos que regulam a forma como o sistema imunitário evita atacar tecidos saudáveis do próprio organismo, essenciais para prevenir doenças autoimunes. Esta descoberta é de elevado valor, uma vez que compreender como se mantém a tolerância imunológica abre caminho para terapias mais seguras e específicas.
O que têm de comum estes Prémios? Desde logo, qualquer um destes trabalhos aplica o conhecimento e a investigação científica a um tema de grande atualidade e de grande relevância para a vida humana. E essa aspiração a que o trabalho que se realiza tenha um propósito maior, um sentido mais além do que o gozo da atividade em si mesma, não só tem mérito, como eleva a própria humanidade.
Sem dúvida, a genialidade do trabalho de qualquer um destes cientistas, bem como a amplitude do seu impacto já são de premiar. Contudo, convido a ir mais longe, refletir em cada um dos casos e transportar para a nossa vida diária algumas outras lições bem mais comuns.
Em primeiro lugar, a capacidade de olhar o problema de forma radicalmente diferente que potencia a criação de soluções inovadoras. Ex: podemos investir na evolução dos computadores clássicos ou desenvolver computadores quânticos para resolver problemas de tal forma complexos que pareciam inacessíveis. Por vezes, faz toda a diferença ver a mesma paisagem, mas de outra perspetiva e descobrir caminhos novos.
Em segundo lugar, a capacidade de discernir e optar por decisões que visam a sustentabilidade da vida, seja da vida do negócio, da empresa, da família ou da vida humana em geral. Há soluções rápidas e fáceis que são tentadoras, contudo, podem hipotecar o futuro. E da mesma forma, há decisões estratégicas cujo resultado não é imediato, os seus frutos colhem-se no longo prazo, mas que dão futuro.
Em terceiro lugar, a capacidade de pensar sistemicamente, para desenvolver imunidade e ganhar resiliência. É um seguro contra as tempestades, reforça a confiança em nós mesmos e na instituição e desenvolve o otimismo quanto ao futuro, indispensável para lá chegar.
Todos percebemos a magnitude e a rapidez da mudança no tempo em que vivemos. A novidade, o “novo” surpreende-nos constantemente: no domínio da tecnologia, da ciência ou da economia, mas também nas aspirações das pessoas, na cultura, na sociedade ou no cenário internacional.
Por vezes, podemos ver a rapidez da mudança, o surgimento do que é novo como uma contrariedade ou um obstáculo. Podemos também dar connosco a pensar na volatilidade de muitas dessas coisas novas, ou que a sua complexidade e dimensões nos excedem. No entanto, mais além destas considerações, a verdade é que o novo afeta-nos, o novo interpela-nos, o novo deve interessar-nos. Esta capacidade de pensamento sistémico, diferenciado, crítico, disruptivo, inteligente, em tempos complexos, incertos e, sobretudo, desconhecidos revela-se, então, fundamental, enquanto nos impele a ir mais longe, a preocuparmo-nos com as questões da sociedade, a inquietarmo-nos com os problemas de cada um e da humanidade. Não para que fiquemos paralisados com a magnitude da missão, mas para que, em conjunto com outros que possam despertar ideias e sinergias, alimentemos a esperança fazendo o bem devido a cada dia.

Artigo publicado no Dean's Corner do Jornal de Negócios [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' 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