Artigo Archives - AESE Business School - Formação de Executivos

AESE insight #134

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Artigos' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #134 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/01/1.png' attachment='8232586' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,28278' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Adrián Caldart' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor de Política de Empresa AESE Business School. Associate Professor de Strategic Management IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Tendencias clave para 2026: la nueva agenda de la dirección general. ' color='' style='' custom_font='' size='' subheading_active='' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''][/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] El entorno empresarial que se consolida de cara a 2026 estará marcado por una combinación inédita de tensiones geopolíticas, transformaciones demográficas, disrupción tecnológica acelerada y una redefinición profunda del papel de la empresa en la sociedad. Estas fuerzas no actúan de forma aislada: interactúan, se refuerzan mutuamente y obligan a replantear los fundamentos de la estrategia, la organización y el gobierno corporativo. Para los directivos formados en escuelas de negocios, el reto ya no consiste solo en “planificar mejor”, sino en pensar y liderar de forma diferente.
>1. Del orden unipolar a un mundo fragmentado
La primera gran tendencia es el cambio estructural del orden global. Tras décadas de globalización creciente, el mundo avanza hacia una configuración multipolar caracterizada por rivalidades geopolíticas, bloques económicos y una fragmentación progresiva de mercados, tecnologías y estándares. La competencia entre Estados Unidos y China actúa como eje central de esta dinámica, redefiniendo cadenas de suministro, ecosistemas tecnológicos y flujos de inversión.
Para las empresas, esto implica el fin de la eficiencia basada exclusivamente en la optimización global. La localización y regionalización de operaciones, la diversificación estratégica de proveedores y la construcción de resiliencia se convierten en capacidades críticas. Además, la incertidumbre geopolítica obliga a integrar el análisis de escenarios como herramienta central de gestión del riesgo. En este contexto, emerge una nueva competencia directiva: la diplomacia corporativa. Entender la lógica política, regulatoria y geoestratégica deja de ser opcional para los equipos de alta dirección y los consejos de administración.
2. Transformaciones demográficas y nuevas expectativas sociales
La segunda gran fuerza de cambio proviene de las transformaciones demográficas y sociales. Mientras Europa, Japón y China entran en una fase de envejecimiento y declive poblacional, regiones como África subsahariana, India y partes de América Latina concentrarán el crecimiento de la fuerza laboral global. Esta asimetría intensificará la competencia por el talento, elevará los costes laborales en los mercados desarrollados y aumentará las presiones migratorias, con implicaciones económicas y políticas significativas.
Al mismo tiempo, cambian las expectativas sociales. Los empleados demandan propósito, flexibilidad e inclusión; los consumidores premian marcas alineadas con valores éticos y ambientales; y las redes sociales amplifican de forma constante los riesgos reputacionales. En este entorno, competir por el talento se vuelve tan importante como competir por clientes. La cultura, los valores y la coherencia global dejan de ser “soft issues” y pasan a formar parte del núcleo estratégico de la empresa.
3. Disrupción tecnológica y la economía de la inteligencia artificial
La tercera tendencia decisiva es la disrupción tecnológica impulsada por la inteligencia artificial (IA). La IA generativa y la automatización avanzada están ampliando su impacto más allá de las tareas rutinarias, alcanzando funciones creativas, analíticas y de toma de decisiones. Aunque promete importantes ganancias de productividad, estas no se distribuirán de manera homogénea: las organizaciones que adopten antes y mejor estas tecnologías capturarán u
na parte desproporcionada del valor.
Al mismo tiempo, la economía digital tiende a la concentración en grandes plataformas, principalmente estadounidenses y chinas, lo que condiciona el acceso a mercados, talento e innovación. A ello se suman crecientes fricciones regulatorias, como las derivadas del AI Act europeo, y un aumento del riesgo cibernético. En este contexto, la confianza en el uso de los datos se convierte en un activo estratégico, y la ciberseguridad pasa a ser una responsabilidad directa del consejo.
Desde el punto de vista estratégico, las empresas necesitan una hoja de ruta clara de adopción de IA, vinculada explícitamente a la creación de valor. Esto exige invertir en gobernanza de datos, integrar consideraciones éticas y desarrollar alianzas dentro de ecosistemas digitales, combinando competencia y colaboración.
4. El impacto de la IA en estrategia, organización y gobierno
Más allá de la tecnología, la IA está transformando la forma en que se dirige la empresa. En el ámbito de la estrategia, permite una toma de decisiones más rápida y basada en datos, facilita el análisis en tiempo real y refuerza la agilidad estratégica mediante simulaciones y escenarios predictivos. Sin embargo, también exige que los directivos desarrollen alfabetización digital y lideren el cambio cultural hacia organizaciones data-driven.
En términos organizativos, la IA favorece estructuras más planas y ágiles, optimiza la asignación dinámica de recursos y da lugar a nuevos roles —desde científicos de datos hasta auditores algorítmicos—. El trabajo se redefine como una colaboración entre humanos y máquinas, lo que plantea desafíos culturales y de gestión del cambio.
En el ámbito del gobierno corporativo, la IA mejora la supervisión, el control de riesgos y el cumplimiento normativo, pero abre nuevos dilemas éticos relacionados con la responsabilidad de las decisiones algorítmicas, la privacidad de los datos y los sesgos. Todo ello obliga a replantear la composición y las competencias de los consejos de administración.
5. Sostenibilidad y transición energética: de la obligación a la ventaja competitiva
La sostenibilidad constituye la cuarta gran tendencia. Ha dejado de ser un asunto reputacional para convertirse en un factor estratégico y financiero, impulsado por la regulación, los inversores y los clientes. La transición hacia una economía baja en carbono está reconfigurando industrias enteras, flujos de capital y modelos de negocio. Cada vez más, el coste de no actuar supera al de la transición.
La sostenibilidad social —desigualdad, condiciones laborales, impacto en comunidades— influye directamente en la “licencia para operar”. El llamado capitalismo de stakeholders ya no es un discurso voluntarista, sino una realidad impuesta por mercados y reguladores. Para las empresas, el reto consiste en integrar la sostenibilidad en el modelo de negocio, competir mediante innovación verde y prepararse para un mayor escrutinio de inversores y otros grupos de interés.
Conclusión. Liderar estratégicamente en un mundo turbulento
Todas estas tendencias confluyen en una exigencia común: repensar el liderazgo estratégico. Los planes a largo plazo rígidos pierden relevancia frente a estrategias adaptativas basadas en sistemas de “sentir y responder”. La resiliencia —financiera, operativa y reputacional— se convierte en una fuente de ventaja competitiva. Y el papel de los consejos y de la alta dirección se amplía: ya no basta con buscar eficiencia; se requiere pensamiento sistémico, juicio ético y coraje moral.
De cara a 2026, la pregunta clave para los directivos no es qué tendencia es más importante, sino cuál representa el mayor punto ciego estratégico para su organización. Identificarlo y actuar a tiempo marcará la diferencia entre adaptarse al nuevo entorno o quedar rezagado en él. [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/01/2.png' attachment='8232587' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-134-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Hiperconectados: Como 2026 vai Reescrever as Regras do Jogo' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Jorge Ribeirinho Machado Professor e Responsável Académico de Operações, Tecnologia e Inovação [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/01/3.png' attachment='8232588' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-134-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A guerra pela atenção em 2026: vence quem souber usar IA — e ética' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Ramiro Martins Professor e Responsável Académico da Área de Política Comercial e Marketing e Diretor do Programa SLAM [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' 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Ramalho Fontes Presidente Emérito da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' 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Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' 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AESE insight #134

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À medida que nos aproximamos de 2026, o mundo empresarial enfrenta um cenário onde a disrupção tecnológica, a volatilidade global e a pressão por resultados concretos se entrelaçam numa dinâmica implacável. A velocidade da mudança já não permite hesitações: é preciso decidir, executar e aprender quase em simultâneo. Neste contexto, quatro tendências emergem como forças determinantes para quem lidera Operações, Tecnologia e Inovação.
1. Inteligência Artificial como colega de trabalho
A Inteligência Artificial deixou de ser um simples instrumento para assumir o papel de agente autónomo. Esta mudança é mais profunda do que parece: não estamos apenas a falar de algoritmos que respondem a perguntas, mas de sistemas capazes de executar fluxos de trabalho completos, tomar decisões com base em dados e interagir com humanos de forma proativa. Isto significa que, em vez de delegarmos tarefas, passamos a colaborar com entidades digitais que têm iniciativa própria.
O impacto organizacional é enorme. Estruturas hierárquicas tradicionais começam a dar lugar a modelos mais fluidos, onde agentes inteligentes coordenam equipas humanas e outros agentes especializados. Esta lógica, conhecida como organizações agentic, está a ser explorada por empresas como a Salesforce, que desenha ecossistemas onde um agente principal atua como maestro, garantindo que cada peça da engrenagem contribui para um resultado integrado. Os ganhos são impressionantes: aumentos de produtividade superiores a 100% e retorno imediato sobre o investimento. Mas há também desafios: como redefinir responsabilidades? Como medir desempenho quando parte das decisões é tomada por sistemas autónomos? Estas questões vão dominar a agenda dos líderes nos próximos anos.
2. Cadeias de valor resilientes e sustentáveis
Se há algo que os últimos anos ensinaram às empresas é que a fragilidade das cadeias de fornecimento pode comprometer todo um negócio. Pandemias, conflitos geopolíticos e crises logísticas tornaram evidente que resiliência não é opcional. Em 2026, as cadeias mais avançadas serão aquelas que combinam tecnologia e sustentabilidade para garantir continuidade e confiança.
A aposta passa por gémeos digitais, que permitem simular cenários e testar respostas antes que os problemas ocorram; por blockchain, que assegura rastreabilidade e transparência; e por analytics em tempo real, que antecipa falhas e ajusta operações de forma dinâmica. Esta tríade tecnológica transforma a gestão da cadeia de valor numa disciplina preditiva, onde a capacidade de antecipar é tão importante quanto a de reagir.
Estudos recentes mostram que empresas industriais que adotaram gémeos digitais reduziram atrasos entre 50% e 80% e melhoraram a previsibilidade em cerca de 30%. Mas a resiliência não é apenas tecnológica: implica também diversificação de fornecedores, integração de critérios ESG e uma cultura organizacional preparada para lidar com incerteza.
3. Hiperautomação e integração total
Automatizar processos isolados já não basta. A verdadeira revolução é a hiperautomação, que liga sistemas, pessoas e dados numa arquitetura contínua, capaz de suportar decisões rápidas e seguras. Este conceito vai muito além da robotização: trata-se de criar um ecossistema integrado onde tudo comunica — desde aplicações internas até plataformas externas — garantindo que a informação flui sem barreiras.
As ferramentas que viabilizam esta transformação incluem plataformas low-code, que democratizam o desenvolvimento de soluções; cloud híbrida, que assegura flexibilidade e escalabilidade; e modelos de segurança zero-trust, que protegem um ambiente cada vez mais distribuído. Os benefícios são claros: redução de custos, aceleração de processos e maior capacidade de resposta num contexto onde a volatilidade é regra. Empresas como a Baloise já demonstraram o impacto desta abordagem, reduzindo tempos de processamento de sinistros de vários dias para apenas algumas horas. Mas a hiperautomação levanta também questões sobre governança, interoperabilidade e gestão de risco, que exigem atenção redobrada.
4. Inovação orientada para impacto
Durante anos, a inovação foi sinónimo de experimentação, muitas vezes sem métricas claras ou retorno imediato. Esse tempo acabou. Em 2026, a inovação será avaliada pelo impacto real que gera: redução de custos, ganhos de eficiência ou criação de novas receitas. A pressão por resultados tangíveis obriga as organizações a abandonar provas de conceito intermináveis e a adotar modelos de governação tecnológica rigorosos, com indicadores que ligam diretamente investimento e valor criado.
Metodologias como Design Thinking e abordagens ágeis continuam relevantes, mas agora inseridas num quadro estratégico que exige alinhamento com objetivos de negócio. Empresas que já aplicam esta lógica reportam resultados impressionantes: a IBM, por exemplo, conseguiu um ROI de 301% ao otimizar serviços internos, com impacto financeiro superior a 36 milhões de dólares. Esta tendência reforça uma ideia central: inovação sem impacto é apenas experiência. E num mundo onde os recursos são finitos, só sobrevive quem transforma criatividade em valor mensurável.
Estas quatro tendências não são apenas tecnológicas; são estratégicas. Inteligência Artificial como agente, cadeias resilientes, hiperautomação e inovação orientada para impacto vão redefinir a forma como as organizações competem e criam valor. Para os Alumni AESE, compreender e aplicar estas ideias será essencial para liderar com eficácia num mundo cada vez mais automatizado, inteligente e exigente. 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' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Adrián Caldart Professor de Política de Empresa AESE Business School. Associate Professor de Strategic Management IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/01/3.png' attachment='8232588' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-134-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A guerra pela atenção em 2026: vence quem souber usar IA — e ética' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Ramiro Martins Professor e Responsável Académico da Área de Política Comercial e Marketing e Diretor do Programa SLAM [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/01/4-1.png' attachment='8232783' attachment_size='full' align='center' styling='' 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AESE insight #134

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Artigos' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #134 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/01/3.png' attachment='8232588' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,11684' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Ramiro Martins' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor e Responsável Académico da Área de Política Comercial e Marketing e Diretor do Programa SLAM [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A guerra pela atenção em 2026: vence quem souber usar IA — e ética ' color='' style='' custom_font='' size='' subheading_active='' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''][/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] A principal ideia força para 2026 é que a entrada em força da inteligência artificial nas decisões de estratégia e marketing é inevitável. Para os gestores, a questão já não é “se” vão integrar IA, mas “como” o vão fazer conquistando a confiança dos consumidores, capitalizando na imagem de marca e rentabilidade.
O foco estará na aprendizagem e implementação de soluções e sistemas que aprendem continuamente com cada relação com o cliente, que respeitam a sua autonomia e que constroem relações duradouras. É no equilíbrio entre automação inteligente e autenticidade que se jogará a vantagem competitiva das marcas nos próximos anos.
O marketing continuará a sua ascensão na importância das organizações ao ser visto cada vez menos como um “departamento de campanhas” para se tornar no motor contínuo de decisão, alimentado por modelos de IA cada vez mais completos e poderosos, por dados obtidos com consentimento dos clientes e por uma preocupação crescente com a ética e com a verosimilhança.
Vejamos detalhadamente algumas das tendências:
1.- Integração de IA
Até 2026, a IA generativa e preditiva passa a infraestrutural: entra no CRM, na automação de marketing, na análise de dados, na criação de conteúdos e mesmo na orquestração de campanhas em tempo real. Um numero crescente de organizações já utiliza IA generativa regularmente em marketing, com particular foco em analytics, segmentação dinâmica e otimização de investimento em media.2026 só ampliará essa tendência.
Para a gestão, isto significa operar com “motores de crescimento” cada vez mais autónomos: plataformas que recolhem dados, ajustam segmentações, testam criatividade e redistribuem budget sem intervenção manual diária. O papel do gestor desloca-se de configurar campanhas para desenhar princípios e objetivos de negócio que guiam estes sistemas.
2.- Hiperpersonalização
A personalização de 2026 é essencialmente preditiva: modelos que antecipam intenção, contexto e propensão antes do cliente o expressar explicitamente. Em vez de simples segmentos “high/low value”, surgem scores comportamentais que ajustam, em milissegundos, mensagens, ofertas, momentos de contacto e até o tom da comunicação em cada canal.
Na prática, gestores passam a gerir “portfólios de jornadas”: o mesmo cliente recebe experiências diferentes no site, app, email e ponto de venda físico, em função de sinais contextuais (localização, dispositivo, hora, histórico) e de objetivos de negócio (retomar carrinho, aumentar cross-sell, reduzir churn). Isto exige métricas novas, como “valor de jornada” ou “margem incremental por segmento-alvo”, e obriga a alinhar marketing com operações, pricing e tecnologia para garantir consistência e viabilidade operacional.
3.-Zero party data como ativo estratégico
Com o fim progressivo dos third party cookies e o reforço regulatório em privacidade, o centro de gravidade dos dados desloca-se para o chamado zero party data: informação que o cliente partilha voluntariamente em troca de valor claro facultado pelas marcas. Exemplos incluem preferências declaradas, intenções de compra, respostas a quizzes, configurações de notificações e escolhas de frequência de contacto – tudo recolhido com transparência e consentimento explícito.
Para a gestão, isto implica desenhar “mecanismos de entrega de valor” que tornem natural o ato de o cliente se expor: simuladores, diagnósticos, rotinas personalizadas, conteúdos exclusivos, programas de fidelização com benefícios tangíveis. Em vez de depender de tracking invisível, as equipas constroem bases de dados próprias, ligadas a um CDP (Customer Data Platform), que alimentam modelos de hiperpersonalização de forma sustentável e alinhada com as expectativas de privacidade.
4.- Ética, autenticidade e verosimilhança
À medida que a IA ganha protagonismo, cresce também o escrutínio sobre vieses algorítmicos, opacidade dos modelos e proliferação de conteúdos artificiais (testemunhos, imagens, influenciadores virtuais). Pesquisas recentes mostram que a maioria dos consumidores declara confiar mais em empresas que são transparentes sobre uso de dados e IA, e que rejeitam práticas percecionadas como manipuladoras ou enganosas.
Do ponto de vista de gestão, a resposta passa por três frentes: • Políticas claras de IA e dados, que incluam princípios de transparência, minimização de dados, controlo pelo utilizador, justiça e accountability. • Processos de revisão humana em conteúdos críticos (testemunhos, claims de sustentabilidade, pricing dinâmico), garantindo que a IA é usada para informar, não substituir, o juízo humano. • Salvaguardas técnicas contra práticas de “dark marketing” e deepfakes, bem como auditorias regulares aos modelos para detetar vieses e impactos desproporcionais em segmentos específicos.
Em conclusão : num quadro em que a IA é omnipresente, a personalização extrema-se e a obtenção de dados tenderá cada vez mais a ser consentida. O gestor de 2026 precisará de combinar literacia tecnológica com visão estratégica e sensibilidade ética. 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Associate Professor de Strategic Management IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/01/2.png' attachment='8232587' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-134-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Hiperconectados: Como 2026 vai Reescrever as Regras do Jogo' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Jorge Ribeirinho Machado Professor e Responsável Académico de Operações, Tecnologia e Inovação [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/01/4-1.png' attachment='8232783' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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AESE insight #134

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Vivemos num tempo de revolução demográfica silenciosa: a longevidade aumentou significativamente e caiu a natalidade, pelo que entrou em crise o equilíbrio social que sustentou o modelo de pensões do século XX. Para muitos, a resposta automática tem sido reajustar a idade legal da reforma por despacho, um procedimento superficial. É uma solução técnica para um problema estrutural: a longevidade transformou-se, mas a regulamentação quase não mudou.
Demografia: o novo paradigma exige respostas diferentes
É uma realidade evidente que, graças à evolução da medicina e das condições de vida das populações, se mantêm em ascensão a esperança de vida, a saúde e a capacidade funcional das pessoas, como também referido no relatório da Goldman Sachs “The Path to 2075”*; num estudo de 2022, nele citado, constatou-se que, pessoas com 70 anos vivem atualmente com a saúde, a lucidez e a energia equivalentes aos 53 anos no ano 2000. (/www.goldmansachs.com/insights )
Paralelamente, a proporção de população ativa diminui de forma significativa: menor natalidade, menor renovação e mais reformas antecipadas, ou seja, mais pensionistas e menos ativos que contribuem para o sistema. O modelo contributivo clássico, baseado em muitas pessoas jovens sustentando poucos idosos, deixou de existir. Nos anos 90, em Portugal eram 4 ativos para 1, agora são 2,1 para cada pensionista e vão chegar a 1,7, na próxima década.

Nesse contexto, manter uma idade fixada por despacho para a reforma revela-se cada vez mais arbitrário — trata de forma igual o que é hoje profundamente desigual.
Deve haver reforma? Certamente, mas com critérios flexíveis, individualizados e dignos
A idade da reforma como decreto universal serve a um modelo social e demográfico que está a esgotar-se. O que precisamos é de uma nova estrutura — baseada em flexibilidade, escolhas e adaptabilidade.
Alguns princípios para esse novo contrato social da longevidade: • Permitir que quem deseja e pode continue a trabalhar sem penalizações; • Favorecer modelos de transição gradual — meio-tempo, consultoria, mentoring, empreendedorismo sénior; • Criar incentivos reais para ocupação de talento maduro em sectores com carência de experiência, interim management; • Garantir que quem, por razões de saúde ou circunstâncias pessoais, queira sair mais cedo, o possa fazer com dignidade, sem estigmas ou perdas injustas.
Este modelo não é utópico — já há sinais, em vários países, de adaptação espontânea às novas dinâmicas demográficas. (Edward Conard)
Os yolds —uma nova categoria social com elevado potencial de criação de valor
Perdeu sentido a ideia de que "reformar = descansar". Quando alguém chega aos 66, 68 ou 70 ou 75 anos com saúde, experiência e vontade e não tem oportunidade de contribuir constitui um recurso público subaproveitado. Profissionais com carreiras longas e consolidadas podem continuar a gerar valor económico, social e institucional.
Além disso, prolongar a vida ativa pode não ser apenas uma questão de eficiência económica, mas de dignidade e sentido. Permitir que as pessoas escolham continuar a exercer, reinventar-se ou reorientar a vida profissional — em vez de abandonar de forma abrupta o contributo — pode ser um passo civilizacional: numa sociedade longeva, todos ganham com a circulação de experiência, com o know-how e com a longevidade ativa.
Em muitas áreas, há déficit de experiência, de liderança sénior, de visão estratégica — precisamente aquilo que muitos "idosos modernos", os já chamados yolds, youngolds, ainda têm de sobra, um recurso social que não pode desperdiçar-se.
A sua transição não deve ser automática, mas programada, enquanto ainda ativos com uma antecedência oportuna ou minimamente possível.
E podem continuar a trabalhar?
É preciso colocar a saúde — física, mental e relacional — no centro da decisão, o que sugere a necessidade de um check-up integral, incluindo riscos neurológicos, na perspetiva da ocorrência das doenças mentais que se têm multiplicado, por vezes associadas a stress profissional.
Mas há uma nova doença, já classificada pela Organização Mundial da Saúde (OMS) como uma prioridade de saúde global em 2023, a solidão: é silenciosa, mas evitável mediante rotinas sociais intencionais e participação comunitária. Na forma pragmática dos EUA, também em 2023, Vivek Murthy, U. S. Surgeon General, declarou a solidão como um problema de saúde pública e explicitou que a falta de conexões ou relações sociais gera um risco de mortalidade equivalente a fumar 15 cigarros / dia.
Sendo a reforma automática, para muitos, uma prescrição involuntária de solidão, os vários sinais precursores devem conduzir a mudanças efetivas de hábitos alimentares, de exercício físico e de renovados hábitos sociais com a mesma dinâmica do tratamento das doenças crónicas.
Sugestões para a transição profissional dos yolds
O período de transição profissional pode incluir um sabático estruturado: decidir fazer um reskilling ou um upskilling? Mas também de uma pausa de reflexão orientada, de retiros ou de viagens exploratórias para procurar conhecer instituições sociais, organizações internacionais ou comunidades inovadoras relevantes que abram novos horizontes, clarifiquem finalidades ou despertem propósitos.
A literacia financeira aplicada à longevidade torna-se crítica e é curiosamente escassa**. Rever património e finanças através de uma nova lente, a da longevidade: os ativos acumulados devem ser avaliados considerando décadas adicionais de vida, necessidades familiares e possíveis fases de maior dependência.
Conclusão: a longevidade é um novo contrato social — e reformar-se não devia ser um ato automático
Chegou a hora de transformar a reforma — de um encerramento automático de ciclo — numa escolha consciente, competente e contributiva. Continua a haver valor social e económico nas pessoas que envelhecem com saúde, experiência e vontade.
Se a sociedade já é longeva, as regras devem acompanhar essa conquista, mas as pessoas não envelhecem da mesma forma, nem querem os mesmos propósitos. Que a lei reconheça isso — e que as políticas sociais abracem essa diversidade.
Manter o regime de reforma marcado exclusivamente por idade é ‘idadismo’, traduzido do ageism***, uma nova forma de assédio nas empresas.

* The Path to 2075 — The Positive Story of Global Aging (Daly/Njie/Allen)
** Apenas 11% dos portugueses têm um nível alto de literacia financeira, sendo a percentagem mais baixa da União Europeia. Eurobarómetro, julho, 2023
*** termo criado em 1969 pelo gerontologista americano Robert Butle [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/01/1.png' attachment='8232586' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-134/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Tendencias clave para 2026: la nueva agenda de la dirección general' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Adrián Caldart Professor de Política de Empresa AESE Business School. Associate Professor de Strategic Management IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/01/2.png' attachment='8232587' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-134-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Hiperconectados: Como 2026 vai Reescrever as Regras do Jogo' color='' style='blockquote modern-quote' 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AESE insight #134

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O que tenho visto na prática — e que a investigação confirma de forma consistente — é que quando um líder desenvolve competências de coaching, tudo muda. Muda a forma como comunica, como toma decisões, como desenvolve os seus talentos e como gere expectativas. Muda também a forma como a equipa responde: cresce a confiança, aumenta a responsabilidade individual, surgem ideias novas e instala-se uma energia mais criativa e colaborativa.
Este impacto torna-se ainda mais evidente em equipas multigeracionais, hoje tão comuns nas organizações. A convivência entre pessoas dos 20 aos 60 anos traz uma riqueza extraordinária — diferentes formas de ver o trabalho, diferentes ritmos de aprendizagem, diferentes ambições e modos de colaborar. Mas essa diversidade pode também criar fricções, ruído e desalinhamento se não for bem integrada. A postura de coach dá ao líder a capacidade de adaptar a comunicação e a abordagem a cada pessoa, acolhendo a diversidade como fonte de complementaridade e inovação.
Quando cada geração se sente vista, escutada e valorizada, a colaboração torna-se mais fluida e o desempenho dispara. E é isso que uma liderança com competências de coaching promove: um ambiente onde as pessoas se sentem seguras para experimentar, assumir responsabilidade, aprender com erros e contribuir a partir do melhor de si.
Os estudos recentes reforçam isto de forma clara: equipas lideradas por líderes-coach apresentam níveis mais elevados de motivação, retenção, bem-estar e criatividade. E organizações que adotam uma cultura de coaching — com conversas de desenvolvimento, feedback consistente e foco no crescimento — tornam-se mais resilientes e mais competitivas a longo prazo.
É esta convicção, construída entre experiência, estudo e prática, que está na base do short-program Líder Coach que vou facilitar na AESE em janeiro. O programa foi desenhado para líderes que procuram aprimorar a sua capacidade de inspirar, desenvolver e mobilizar pessoas — especialmente em contextos diversos e exigentes. A proposta é clara: ajudar líderes a fazer a transição do controlo para a confiança, da gestão da tarefa para a gestão do talento, da liderança reativa para a liderança intencional. [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/01/1.png' attachment='8232586' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-134/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Tendencias clave para 2026: la nueva agenda de la dirección general' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Adrián Caldart Professor de Política de Empresa AESE Business School. Associate Professor de Strategic Management IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/01/2.png' attachment='8232587' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-134-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Hiperconectados: Como 2026 vai Reescrever as Regras do Jogo' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Jorge Ribeirinho Machado Professor e Responsável Académico de Operações, Tecnologia e Inovação [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2026/01/3.png' attachment='8232588' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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AESE insight #133

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Artigos e Recomendações de leitura' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #133 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/12/AESE-insight-133_01.png' attachment='8232103' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,5307' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Maria de Fátima Carioca' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Dean da AESE Business School e Professora de Fator Humano na Organização, [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='A coragem de uma esperança ativa' tag='h3' style='' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Natal. Transcorridos mais de dois milénios desde o nascimento de Jesus, após tantos Natais já comemorados, que significado tem ainda para as nossas vidas? Revivemos uma riqueza de tradições nascidas nos mais diversos contextos, ligadas a histórias, gerações, sensibilidades diferentes. Cada uma delas, à sua maneira, convida-nos a revisitar o mais íntimo de nós mesmos e deixarmo-nos transformar. Impulsiona-nos a um caminho que nos leva à própria alma: um lugar onde o coração se expressa, onde tocamos o transcendente e respiramos a nossa humanidade. Neste regresso anual ao mistério do Natal, aprendemos que nenhum tempo, também o nosso, se faz verdadeiramente novo sem uma luz que o ilumina e o aquece, que lhe dê sentido e o renove. Arriscar-se a percorrer este caminho é um bom exercício que recomendo fazer nesta quadra natalícia.
Este tempo de Natal marca também o final de mais um ano civil e, por isso, é também propício a colocarmos em perspetiva o ano que, em breve, se iniciará. Assim, olhar 2026 é o exercício que agora vos proponho.
Ao observar os desenvolvimentos mais recentes na economia global e no mundo em geral, começam a tornar-se visíveis alguns movimentos estruturais a nível global que, embora ainda em evolução, merecem particular atenção e exigem clara orientação. Destaco três.

Um enquadramento internacional em transição, com maior pluralidade de atores A arquitetura económica internacional vive hoje um processo de reequilíbrio. Os Estados Unidos, que durante décadas assumiram um papel fortemente estabilizador nas regras e instituições globais, têm vindo a adotar uma postura mais seletiva na forma como exercem essa influência. Este reposicionamento, associado ao crescimento de outras potências económicas, resulta num contexto internacional mais plural, onde as dinâmicas de cooperação e competição coexistem com maior intensidade. Para a atividade económica, isto traduz-se num ambiente mais complexo e menos linear, exigindo maior capacidade de adaptação, diversificação geográfica e leitura fina dos diferentes centros de interesse.
A Inteligência Artificial como força transformadora com impactos económicos e sociais transversais A Inteligência Artificial está a afirmar-se como um dos motores centrais de transformação económica. Para além do entusiasmo tecnológico, a IA tem impulsionado o investimento, novos modelos de negócio e expetativas renovadas de produtividade, em particular, nas economias avançadas. Mas trata-se de uma inovação que evolui a um ritmo frenético, claramente superior à capacidade de enquadramento regulatório e institucional. Os seus efeitos são, por isso, ambivalentes: abre oportunidades significativas, mas também pode gerar pressões sobre mercados de trabalho, competitividade e assimetrias tecnológicas entre países. Estamos perante uma força estruturante, que exigirá reflexão estratégica e responsabilidade na sua integração económica e social.
A crescente pressão sobre as contas públicas e os sistemas sociais Uma terceira tendência prende-se com a sustentabilidade dos sistemas sociais. Muitos países enfrentam défices persistentes e níveis elevados de dívida, num momento em que as exigências sociais, tecnológicas e geopolíticas também se intensificam. Por seu turno, a maioria dos sistemas sociais com que contamos atualmente estão sob grande pressão e são motivo de preocupação a médio prazo, quando combinamos as previsões demográficas com o desempenho das contas públicas. É um alerta de que a estabilidade económica global é profundamente interdependente e de que é fundamental um diálogo abrangente sobre medidas solidárias que sejam politicamente viáveis e socialmente adequadas.

Estas são, essencialmente, três linhas de força que ajudam a interpretar o contexto em que empresas, governos e instituições operam. Representam desafios que quotidianamente enfrentam e que devem gerar escolhas responsáveis, sustentáveis, inclusivas, justas. E o Natal, tempo de simplicidade e profundidade, é um bom tempo para considerar as escolhas que fazemos, os valores que nos alicerçam e recriar a esperança.
Não é por acaso que todos os anos terminam e começam em torno deste acontecimento que atravessa os séculos e nos devolve ao essencial. O Natal irrompe nos últimos dias do ano como um sinal silencioso de que o transcendente habita o quotidiano e de que a esperança mais do que um conceito é uma presença. Uma esperança que não é uma espera, não é passiva. Mas uma esperança que é dinâmica e participativa. É correr riscos, abandonar a segurança e enfrentar o desconhecido a partir da fragilidade humana. É procurar novas soluções com inteligência e coração. É arregaçar as mangas e colaborar. É tornar o futuro mais nosso e sorrir porque gostamos do que estamos, em conjunto, a construir!
Que este seja um bom Natal!

Artigo publicado no Deans' Corner do Jornal de Negócios >> [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/12/AESE-insight-133_02.png' attachment='8232104' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-133-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='5 medidas eficazes para melhorar a saúde mental no trabalho' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Pedro Afonso Professor de Fator Humano na Organização da AESE Business School e Médico Psiquiatra [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/12/AESE-insight-133_04-1.png' attachment='8232139' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Rafael de Lecea Professor da Área de Política de Empresa da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' 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av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Paulo Miguel Martins Professor Humano na Organização da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third][/av_section][av_hr 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av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] 6 business trends for 2026
Global Talent Mobility Is Slowing and Shifting
De minimis disrupted: Managing shifts in duty exemptions [/av_textblock] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='Tip of the week' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] "The whole secret of a successful life is to find out what is one's destiny to do, and then do it." Henry Ford [/av_textblock] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']

AESE insight #133

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A criação de ambientes de trabalho saudáveis reforçam o empenho, a colaboração e a capacidade de inovação, ao mesmo tempo que reduzem custos elevados associados ao absentismo, à rotatividade de quadros, ao burnout e ao stress ocupacional. Investir no bem-estar das pessoas melhora a produtividade, aumenta a retenção de talento e cria relações profissionais mais consistentes — componentes indispensáveis para equipas estáveis e de alto desempenho.
Foi neste enquadramento que a AESE Business School conduziu uma avaliação sistemática das práticas organizacionais com maior influência na perceção de saúde mental no trabalho. O objetivo é fornecer evidência clara que ajude líderes a implementar medidas eficazes, capazes de gerar benefícios simultâneos para os colaboradores e para o desempenho empresarial.
Esta investigação envolveu 598 alumni da AESE Business School, com uma idade média de 51,8 anos e uma distribuição de 39,1% mulheres e 60,9% homens. A grande maioria (85,3%) tem filhos. Os setores mais representados foram Saúde, Indústria, Banca e Seguros, e Energias e Ambiente. Destaca-se ainda que cerca de dois terços dos participantes ocupam posições de direção de topo ou administração, conferindo especial relevância estratégica às perceções recolhidas.
O estudo avaliou dez práticas organizacionais com potencial para reforçar a saúde mental no trabalho. Entre elas incluem-se o respeito pelo horário semanal, o direito a desligar e a facilitação da conciliação entre trabalho, família e vida pessoal. Foram também analisados os modelos híbridos de trabalho, a gestão eficaz de conflitos, a redução da pressão excessiva, bem como medidas que promovem melhor cooperação e comunicação dentro das equipas. Outras dimensões avaliadas foram a diminuição do multitasking, a valorização profissional dos colaboradores e a existência de um programa de acompanhamento no regresso ao trabalho após doença prolongada.
De forma consistente, todas estas medidas foram bem acolhidas pelos inquiridos, com classificações entre 7,05 e 8,93 numa escala de 1 a 10, evidenciando uma perceção clara de que estas práticas constituem alavancas reais para ambientes laborais mais saudáveis e sustentáveis.
Para avaliar a perceção geral da saúde mental dos participantes, foi utilizada uma escala de autoavaliação tipo Likert, de 1 (péssima) a 10 (excelente). A média obtida foi de 7,61. Ainda assim, importa notar que cerca de 10% dos respondentes avaliaram a sua saúde mental abaixo de 6 (má), um indicador que merece atenção por parte das organizações.
Uma das questões centrais do estudo consistiu em identificar quais das medidas analisadas estão efetivamente associadas a uma melhor perceção de saúde mental no trabalho.
Com recurso a análises estatísticas e a um modelo de regressão logística (logit), foram identificadas cinco medidas com impacto positivo e estatisticamente significativo (p<0,05) na perceção de bem-estar psicológico dos colaboradores (Figura 1).
</0>Com base nestes resultados, torna-se possível agrupar estas cinco medidas em três grandes áreas de intervenção prioritária para as empresas:
Figura 1 – 5 Medidas com impacto positivo na perceção de saúde mental

Conclusões Os resultados deste estudo mostram que a saúde mental dos colaboradores não depende apenas de fatores individuais, mas também da forma como as empresas valorizam os trabalhadores, estruturam e organizam o trabalho, e promovem as relações interpessoais positivas.
Foram identificadas cinco medidas com impacto favorável no bem-estar psicológico dos colaboradores: valorização profissional, direito a desligar, regimes híbridos, redução da pressão excessiva e melhoria da cooperação e comunicação. Estas práticas estão associadas a uma perceção significativamente melhor de saúde mental no trabalho.
Torna-se evidente que, nas empresas, a saúde mental não se promove pedindo apenas resiliência aos colaboradores, mas libertando-os do peso do próprio sistema que lhes provoca desgaste. Os resultados apresentados fornecem evidência objetiva que pode orientar líderes e gestores na criação de ambientes de trabalho mais equilibrados, produtivos e saudáveis.
Investigadores: Pedro Afonso (Médico Psiquiatra e Professor AESE Business School) Miguel Fonseca (Professor de Estatística da Universidade Nova de Lisboa) José Fonseca Pires (Professor AESE Business School e diretor do Programa PADIS) [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' 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[/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/12/AESE-insight-133_03.png' attachment='8232105' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-133-4/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Empresas familiares: la elección de personas' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' 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Global Talent Mobility Is Slowing and Shifting
De minimis disrupted: Managing shifts in duty exemptions [/av_textblock] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='Tip of the week' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] "The whole secret of a successful life is to find out what is one's destiny to do, and then do it." Henry Ford [/av_textblock] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']

AESE insight #133

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Eletrificação: realidade crescente, substituição lenta
A eletrificação já não é promessa, é realidade. Em 2024, os veículos elétricos representaram cerca de 20% das vendas globais, e na União Europeia atingiram 16,4% das novas matrículas (jan–out 2025). Em Portugal, esse valor subiu para 22,5% no início de 2025 (IEA, 2025).
A transição é urgente, mas não será instantânea. transição não será instantânea. O mundo opera com uma frota entre 1,4 e 1,6 mil milhões de veículos (whichcar.com.au). Renovar esta escala leva décadas:
A estratégia não pode ser “tudo elétrico já”, mas sim uma abordagem combinada, que combine a aceleração elétrica acelerar elétricos onde há rede, rendimento e incentivos, e explorar soluções alternativas onde a eletrificação é menos prática, i.e., optimizar e medir as emissões reais evitadas e o impacto por euro investido.
A estratégia europeia deve focar-se no apoio direto? às cadeias de abastecimento de modo a assegurar a competitividade na fase de transição de ICE to BEV mobility (internal combustion engines, motores de combustão interna, battery electric vehicles, veículos eléctricos a bateria).
Combustíveis alternativos: a ponte necessária
Os biocombustíveis, e-combustíveis e hidrogénio de baixo carbono são parte essencial da equação, sobretudo para frotas pesadas, transportes de longo curso, navegação e aviação.
Este tipo de soluções tem grande potencial para reduzir emissões do parque circulante existente, i.e., total de viaturas com motores e combustão interna actualmente a circular, realidade inigualável pelos elétricos, que não o conseguem fazer sem substituir.
Atualmente, o hidrogénio renovável representa menos de 1% da procura total (IEA, 2025) — sinal de que o potencial de crescimento é elevado, mas também de desafio e incentivo ao desenvolvimento desta alternativa, caso seja economicamente viável.
Para ganhar escala, o investimento deve focar-se na redução sustentada de emissões de CO2 e de partículas nas zonas de implementação destes combustíveis, com certificação rigorosa e clareza tecnológica. Num primeiro momento, o hidrogénio, apenas será viável nos pesados e na navegação marítima, uma vez que ainda precisa de escala e estruturação na sua aplicação.
Ritmos diferentes, a mesma ambição
A transição para uma nova mobilidade terá velocidades distintas. Por um lado, nos Ambientes urbanos, com maior densidade e infraestruturas mais maduras, que progridem mais rápido. Por outro, regiões rurais caracterizadas pelas economias emergentes que enfrentam constrangimentos maiores.
Assim, é fundamental investir neste processo de transformação, colmatando as desigualdades geográficas com políticas que reforcem uma rede de carregamento rápida e fiável, o transporte coletivo verde e acessível, o carregamento público a custos acessíveis, os incentivos à transição energética estáveis e direcionados. É igualmente importante fortalecer a formação técnica para reconversão profissional, dando uma utilização aos fundos europeus e nacionais que priorizem a coesão territorial na mobilidade, com um sentido mais verde e moderno, seja nas/nomeadamente nas vias de acesso, na diferenciação positiva pelos impostos, na utilização de mobilidade verde e na alocação das pessoas em zonas fora das grandes metrópoles.
A coesão territorial é tão decisiva quanto a inovação tecnológica e é promotora de um crescimento mais homogéneo.
Novas gerações, novos modelos de mobilidade e a ilusão do carsharing
As novas gerações parecem fazer escolhas de mobilidade com base na conveniência digital -simplicidade e impacto ambiental. Amobilidade passou da garagem para o smartphone, o que obriga a uma integração multimodal, pelas apps únicas e pagamento por utilização.
Mas importa clarificar, ainda que politicamente incorreto, o carsharing, tal como foi promovido na última década, não existe como modelo económico sustentável. Para ter uma oferta free float livre, esta operação tem custos elevadíssimos (e.g., recolha, mise en état recorrente, recarregamento eléctrico), o que obriga a cobrar um preço que os clientes não estarão dispostos a pagar.
Este dilema clássico de desequilíbrio entre oferta e procura é demonstrado pelo facto de que todas as tentativas de car sharing de particulares ou de frotas free float não tiveram grande sucesso, depois de terem sido altamente subsidiadas pelos construtores automóveis quando estes retiraram essa subvenção.
O car sharing funciona em três grandes cidades europeias, Berlin, Paris e Londres, onde densidade, turismo, restrições automóveis e tipologia ideológica da população criam massa crítica. Este cenário não se verifica no resto da Europa, onde os serviços são cronicamente deficitários, e uma vez que não têm sucesso, acabam por desaparecer ou sobreviver enquanto existirem subsídios para os manter.
O carsharing não existe por não ser economicamente rentável e viável, (como indiquei antes, o preço a cobrar que o cliente aceita pagar, não cobre o custo da operação), o que existe com escala é a mobilidade digitalizada, e.g., Uber ou Bolt, não os modelos de partilha de viaturas particulares e “grupagens”/transportes combinados ou frotas free float.
As empresas devem, por isso, ajustar expectativas e orientar investimento para serviços digitais verdadeiramente escaláveis e financeiramente sustentáveis, preferencialmente multimodal, com pagamentos simples e experiência digital fluída que privilegie a eficácia da substituição de viagens em carro privado individual e modelos de negócio sustentáveis não sujeitos a morte económica sem subsidiação.
O Estado, por seu lado deve assegurar uma eficaz, e não bloqueadora, regulação e integração da nova mobilidade com o transporte público, a uma maior organização e regulação da micro-mobilidade, que nas cidades se tornou num problema de segurança pública que obriga ao estabelecimento de regras duras e exigentes para os condutores/utilizadores de bicicletas e trotinetes.
O que falta para a adoção total dos veículos elétricos?
Apesar do crescimento do parque circulante de carros eléctricos e híbridos plug-in, persistem barreiras claras, nomeadamente confiança no carregamento, a rede deve de ser mais rápida, mais densa e mais fiável, a expansão da estrutura de carregamento rápido e lento a preços competitivo e com garantia de disponibilidade e funcionalidade dos equipamentos. O preço inicial e incerteza no usado, bem como o mercado de carros elétricos usados ainda são limitados e deve ser politicamente promovido e apoiado com incentivos financeiros à compra. O custo total da posse é pouco transparente, muitos consumidores continuam sem clareza sobre custos reais ao longo do ciclo de vida das viaturas eléctricas, e.g., custo de manutenção, de reparação e substituição das baterias e troca de pneus mais ou menos intensa.
Para impulsionar a transição da mobilidade eléctrica automóvel poderia ser interessante recorrer a uma Balladurette, i.e., um programa de incentivo ao abate de veículos antigos agressivo e eficaz (Balladurette é um neologismo de origem francesa, refere-se ao primeiro programa de abate de carros usados antigos na compra de um carro novo, lançado pelo antigo primeiro-ministro francês Édouard Balladur em 1994), políticas públicas focadas em veículos elétricos usados para acelerar significativamente a adoção dos mesmos pelos consumidores, e.g., redução no IRS do comprador, e incentivos fiscais justos quer para empresas quer para particulares, estendendo os benefícios fiscais das empresas aos particulares, mais uma vez com redução do IRC e do IRS a pagar.
A nova mobilidade e o papel da IA
O digital já está no centro da mobilidade: apps, pagamentos, gestão de energia, georreferenciação. A Inteligência Artificial é o próximo salto — e já começou.
Entre as aplicações mais impactantes estão, por exemplo, a previsão inteligente de procura, a gestão otimizada de carga para evitar picos, a melhoria de rotas, a manutenção preditiva, e a redução de custos operacionais e energéticos.
Mas os benefícios só surgem com uma governance de dados rigorosa, com transparência e respeito pela privacidade. A confiança é tão crítica como os algoritmos.
Competitividade: o teste decisivo da Europa
Após definir metas ambientais extremamente ambiciosas para a descarbonização da mobilidade, a Europa parece agora recuar nessas exigências. Simultaneamente, outras grandes economias, como os EUA, a China e a Índia, adoptam abordagens mais flexíveis. Exemplo daquela comparação é a assimetria que cria riscos reais, perda de escala industrial, deslocação de produção e desvalorização da existente, maior dependência externa e desemprego.
Para transformar ambição ambiental em valor económico, a Europa precisa de uma política industrial coerente: baterias, redes inteligentes, inovação e capacitação são tão importantes quanto metas legislativas.
Conclusão. A resiliência do ecossistema da mobilidade
O futuro da mobilidade será multifacetado, com uma passagem de uma economia de produção para uma economia de consumo e, depois, para uma economia de serviço, os carros eléctricos serão mais utilizados onde for mais eficiente, apoiado por motores ICE, com combustíveis alternativos onde for necessário e possível e tendo o complemento digital em todo o lado.
Acima de tudo, será um futuro moldado por um ecossistema que tem sempre demonstrado uma notável resiliência, uma capacidade para se reinventar, para absorver e liderar a mudança tecnológica, responder a novos consumidores e manter a economia em movimento.
A mobilidade não se prevê, constrói-se, é ambiciosa, real e positivamente impactante para o bem da humanidade.
Este artigo foi escrito no âmbito da participação da AESE na 36ª Convenção Anual da ANECRA, “Sector Automóvel Rumo a um Futuro mais Inteligente”, com o apoio, revisão e edição de texto de Leonor Granadeiro Ferreira. 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av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Maria de Fátima Carioca Dean da AESE Business School e Professora de Fator Humano na Organização, [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/12/AESE-insight-133_02.png' attachment='8232104' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-133-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' 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av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] 6 business trends for 2026
Global Talent Mobility Is Slowing and Shifting
De minimis disrupted: Managing shifts in duty exemptions [/av_textblock] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='Tip of the week' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] "The whole secret of a successful life is to find out what is one's destiny to do, and then do it." Henry Ford [/av_textblock] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']

AESE insight #133

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Artigos e Recomendações de leitura' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #133 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/12/AESE-insight-133_03.png' attachment='8232105' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,5440' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Rafael de Lecea' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor da Área de Política de Empresa da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Empresas familiares: la elección de personas' tag='h3' style='' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Hay una magnífica entrevista de los años 60´s, en París, al polifacético artista Orson Welles en la que, más o menos, el periodista le pregunta si, en ocasiones, ha elegido para sus películas a personas que sabía que no eran las mejores, es decir, las más idóneas para el papel.
Wells responde: Frequently!
El entrevistador insiste sobre si después se ha arrepentido de haberlo hecho, y Welles también contesta: Frequently!
Y, por último, le pregunta si, a pesar de eso, lo volvería a hacer. A lo que Orson Welles responde con determinación: Yes!
Esta conversación, llena de sentido del humor, que aquí resulta cómica, puede volverse dramática cuando los protagonistas son miembros de una empresa familiar que están tomando decisiones para la asignación a personas de responsabilidades de gestión de la empresa.
Y mucho más si de lo que se está hablando es de la sucesión, de la responsabilidad sobre el futuro del liderazgo y del desarrollo de los negocios.
Tendemos a pensar que, hoy en día, las cosas ya no son así, y que las empresas familiares ya no utilizan, con carácter preferente, para estas decisiones, criterios como los de Wells, es decir los afectos, las lealtades, los lazos de sangre, o los apellidos.
Desde mi experiencia profesional con este tipo de empresas, que son el noventa por ciento del total en la mayoría de los países occidentales, puedo decir que sólo una minoría ha previsto, excepto en sus protocolos, acuerdos familiares, etc., los procedimientos para resolver estas situaciones y hacerlo con mayor probabilidad de acierto.
Por eso, todavía se toman muchas decisiones de esta naturaleza sin haber preparado, ni cómo será la nueva organización de gobierno, cómo se desea que sea, cómo se elige lo que parece ser mejor, ni tampoco a las personas protagonistas.
Podríamos decir que hay, no exhaustivamente, tres situaciones muy características,

El primero es cuando en el grupo de personas que están en el entorno de la gestión de la empresa familiar, o en la propiedad, no hay nadie interesado, o con capacidad de gestión de negocios (por ejemplo, porque han elegido otras profesiones y son médicos, funcionarios, artistas, etc.). Hablamos de esto en un artículo anterior. En ese caso no existen afectos y lazos familiares que condicionen la decisión (lo que parece que la facilita), pero sí, y el peligro es casi el mismo, puede haber amistades y otras “lealtades”, en el sentido de Welles, que pueden terminar por llevar también a decisiones poco meditadas y con mayor riesgo de fracaso.
La segunda situación, especialmente dramática cuando hablamos de sucesión, pero también cuando queremos ampliar o mejorar un equipo de gestores, es si las circunstancias hacen que la decisión deba ser inminente, con mayor o menor urgencia, y la empresa familiar no ha previsto nada. Es el caso de los “inmortales”. Fundadores, presidentes o CEO´s, muchas veces carismáticos y con mucho éxito, que, a pesar de su edad real, biológica, incluso en estos tiempos de mayor longevidad, se consideran a sí mismos “eternos”. Por lo tanto, organizar la sucesión les parece una tarea necesaria, pero consideran que no urgente, “aún no es el momento”. Es evidente que no hemos conocido a nadie inmortal y que esa persona tan exitosa está poniendo en riesgo la continuidad de la empresa familiar, aunque sólo sea porque, si sucede “algo”, está garantizando que habrá “turbulencias” en la familia. Con esos argumentos, he tenido algún éxito, al hacer ver a ese tipo de personas, que “estoy seguro de que no quieres pasar a la historia de tu familia como la persona que destruyó la empresa familiar”.
Lo más prudente es ir preparando con tiempo las dos situaciones: la de la incorporación de miembros de la familia a los equipos de gestores profesionales y especializados, y, naturalmente, la sucesión en el liderazgo del gobierno. Esto sirve tanto para la “organización familia”, como para la “organización empresa o grupo de empresas”. Ambas necesitan esa preparación. Y ya hemos comentado en otras ocasiones que los procesos clave en la vida de una empresa familiar deben ser lentos, se les debe dar el tiempo necesario para que terminen siendo confiables, transparentes, y para que tengan el acuerdo y respeto general de la familia, en todas las generaciones que existan en cada momento.

La preparación técnica de los futuros gestores, financieros, comerciales, recursos humanos, etc., suele combinar un alto grado de vida académica, en instituciones de primer nivel, con períodos de práctica, preferiblemente en otras empresas que no sean las familiares. Y con el seguimiento de esas personas, de los valores humanos que son característicos (y orgullo) de la familia.
Esos valores son la condición “sine qua non” de los procesos de sucesión cuando hay tiempo de prepararla, observando el comportamiento personal y profesional de una o varias personas de la familia. Suelen tener éxito los procesos que son lanzados y acompañados desde los órganos de gobierno de la “organización familia”. Entre otras cosas, aportará, con el tiempo, la visibilidad de las personas en la familia y el consenso futuro cuando accedan al liderazgo. A veces, circunstancias inesperadas, del negocio o de las personas, no permiten desarrollar ese proceso con la prudencia y el tiempo deseables, pero, incluso en ese caso, todo lo que se haya avanzado en el conocimiento profundo, personal y profesional, de las personas de la familia, ayudarán a que las decisiones sean tomadas con acierto.

En la elección de personas, el riesgo de Orson Wells era el de hacer una mala película, el nuestro es poner en riesgo la continuidad de la empresa familiar. 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admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Maria de Fátima Carioca Dean da AESE Business School e Professora de Fator Humano na Organização, [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/12/AESE-insight-133_02.png' attachment='8232104' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-133-2/' target='' caption='' font_size='' 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av-mini-font-size=''] Pedro Nuno Ferreira Professor da Área de Política Comercial e Marketing e Diretor do EDGE da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' 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av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Paulo Miguel Martins Professor Humano na Organização da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third][/av_section][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' 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insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] 6 business trends for 2026
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De minimis disrupted: Managing shifts in duty exemptions [/av_textblock] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='Tip of the week' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] "The whole secret of a successful life is to find out what is one's destiny to do, and then do it." Henry Ford [/av_textblock] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']

AESE insight #133

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"Il primo giorno della mia vita", de Paolo Genovese, com Toni Servillo e Margherita Buy nos principais papéis, é um filme sobre suicídio, burnout e cansaço existencial. É sempre um murro no estômago, que interpela o público. Mas também abre espaço a uma reflexão sobre o autoconhecimento e o impacto que cada um de nós tem nos outros.
Tudo começa com quatro pessoas que se suicidam: um rapaz menor de idade, mas já influencer nas redes digitais; uma jovem atleta olímpica de alta competição; uma mãe de família, nos seus cinquenta anos; e, por fim, um homem de negócios de suces- so, casado e reconhecido pelos seus pares.
No entanto, no preciso momento em que cada um se suicida, são recolhidos por "uma pessoa especial" que leva os quatro para um hotel, onde poderão reflectir durante sete dias sobre se querem mesmo concretizar o suicídio ou se preferem "voltar atrás" e continuar a viver.
O filme acompanha as personagens durante esses dias, em que todos em conjunto, vivendo lado a lado, tomam consciência do sentido das suas vidas.
O mais importante é que se conhecem melhor a si próprios. O autoconhecimento é a "chave" do rumo a tomar. Porém, isso só se consegue se for feito com a assessoria de alguém, dando acesso ao que outros vêem e sentem na nossa presença, o que nos dizem. Claro que esse "alguém" terá de gozar da confiança do interessado.
Ao longo dessa semana, cada um vai poder ver como é que as pessoas com quem convivia e trabalhava ficaram depois da sua morte. Constatam o real impacto que tinham na vida dos outros.
Depressa compreendem que muitos "mal-entendidos" se teriam resolvido com uma boa conversa, franca, a tempo e horas.
Pouco a pouco, o espectador vai percebendo como é que cada personagem chegou a tal estado de desespero. O rapazito vê-se como um produto que os pais rentabilizavam digitalmente, sofrendo depois as consequências dos seguidores. A atleta não sabe lidar com as metas falhadas, desvalorizando as conquistas alcançadas. A mãe, que perdera a filha numa morte imprevista, fecha-se em si própria, na sua dor, numa vitimização que recusa dar espaço aos outros. Por fim, o homem de negócios, bem instalado na vida, com um bom carro, uma casa invejável e reconhecimento público como orador em palestras motivacionais pagas a peso de ouro, sente-se infeliz devido à situação do seu casamento. Sabe aconselhar os outros, mas tem dificuldades em ver o que pode fazer para se ajudar a si mesmo e aos que estão ao seu redor.
Numa cena, a atleta confronta-o, chamando-lhe "motivador da treta". De facto, no decorrer dos sete dias, com todos em interacção, vão-se dando conta de quem são e do significado das suas vidas.
Falam abertamente do que fazem e do que pensam, abrindo o jogo, sem disfarces nem hipocrisias.
Não alteram atitudes e percepções de imediato. Trata-se de um processo de avanços e recuos - mas não "às cegas", pois agora têm uma direcção, um objectivo: qual a decisão final?
As relações humanas e o querer cultivar laços pessoais com os outros são decisivos na resolução que as personagens irão tomar. Cada um optará por uma saída, singular e inesperada, pois os "happy endings" genuínos só se revelam olhando para o interior e não tanto para o que se exibe nos ecrãs. https://www.imdb.com/title/tt6832210/

Artigo Publicado na Human Resources Portugal, Magazine [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' 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admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Maria de Fátima Carioca Dean da AESE Business School e Professora de Fator Humano na Organização, [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/12/AESE-insight-133_02.png' attachment='8232104' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-133-2/' target='' caption='' font_size='' 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av-mini-font-size=''] Pedro Nuno Ferreira Professor da Área de Política Comercial e Marketing e Diretor do EDGE da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' 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av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Rafael de Lecea Professor da Área de Política de Empresa da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third][av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' 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Global Talent Mobility Is Slowing and Shifting
De minimis disrupted: Managing shifts in duty exemptions [/av_textblock] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='Tip of the week' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] "The whole secret of a successful life is to find out what is one's destiny to do, and then do it." Henry Ford [/av_textblock] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']

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