Artigo Archives - Página 2 de 40 - AESE Business School

AESE insight #112

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The global economic outlook for the next two years does not look exceptional.
A steady economic growth of 3.1% is projected for 2024, up slightly from 3.0% last year. For 2025, that growth is expected to rise marginally to 3.2%, highlighting a two-year forecast below the pre-pandemic average of 3.8%.
Speaking at a special session in Barcelona, IESE Professor Nuria Mas said this moderate, but sustained, growth is a result of various factors.
On the one hand, China — the second largest economy in the world — is seeing slow economic growth. Then, there are two highly polarized elections: the European Parliament election in June and the U.S. presidential election in November, both of which could have worldwide ramifications for things like climate change and the distribution of raw materials. Geopolitical shocks like the continued attacks in the Red Sea could result in new commodity price spikes. And the accelerated use of artificial intelligence (AI) is rocking workplaces around the globe.
China’s slowing economic growth
The U.S. fared much better than expected in 2023 and avoided the recession that economists had initially predicted. On the other hand, the EU only managed to stay afloat, with Germany in a recession but a surprisingly strong year for Spain. India also fared well, surpassing most other emerging economies in growth.
But China, which represents a large part of global GDP, grew very little last year, despite reopening its borders after years of strict COVID-19 lockdowns, which was expected to improve economic activity.
This is a distinct change to the status quo. For three decades, China’s economy had been growing faster than any other nation in the world, at a rate of 10%. But in recent years, that number began to decrease — and is now at 4.5%, less than half of its former average.
Mas attributes the problem in part to the country’s real estate bubble.
As of this year, half of China’s biggest construction companies have gone under, a worrisome figure for an industry that employs a large part of the workforce. According to Mas, an estimated 2 million college graduates are employed for every 1% of the nation’s GDP growth — and the country generates 12 million college graduates every year.
That means China needs a GDP growth of at least 6% a year to employ every graduate — a discord that has resulted in a youth unemployment rate of over 20%. Mas says the key is finding an alternative to the construction sector.
A year of important elections
The 2024 European Parliament elections are expected to be among the most polarized in the bloc’s history.
Many countries are expected to see a major shift to the right, including parties that run on an anti-European platform, which could result in a coalition of far-right parties. Such an outcome could have significant consequences for EU policies and foreign affairs.
Mas says European regulations can set the stage for local policies; in that sense, EU elections can sometimes have more of an impact than national elections. A turn to the right could force governments to look at where they allocate taxpayers’ money and make difficult decisions on what to prioritize: Will it be healthcare? Education? Pensions? Renewable energies?
Climate change policies could face a big challenge, with center-left and green parties expected to lose seats in the European Parliament. Across the continent, agricultural workers have taken to the streets in recent months to protest EU regulations requiring the cutback of CO2 emissions and pesticide use.
The U.S. presidential election could also have repercussions in Europe and the rest of the world. While both political parties agree on their strategic rivalry with China, they differ on global trade policies, with Republicans wanting to keep business operations in the U.S., while Democrats are willing to outsource to allies. Additionally, a Trump presidency could result in lessened U.S. security guarantees if the war in Ukraine spreads to the rest of Europe.
How to incorporate AI into the workforce
One of this year’s hot topics is AI.
New legislation to regulate the technology — the first in the world — is scheduled to be voted on by the European Parliament in April. It would ensure AI complies with the protection of fundamental rights by setting guardrails and boosting innovation.
Regarding the fear of job displacement by AI, Mas points out that machines may replace human labor in some cases, but they also create new jobs. In car manufacturing, for example, the introduction of robots into factories increased production so much that demand for labor actually increased, as there was more call for jobs requiring fine motor skills, such as installing windshield wipers or windows.
Machines replacing humans becomes a problem when the replacement doesn’t actually speed up productivity or create new roles — for example, self-service checkouts in supermarkets. Shoppers don’t necessarily move through the line faster, and cashiers aren’t given new tasks.
This, Mas says, is what we need to keep in mind in how we approach AI incorporation in the workforce: Only implement it when needed — where it can speed up productivity, create new jobs — and make those decisions sensibly.

Article published on IESE insight >> [/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' 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AESE insight #111

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AESE insight #111

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As vendas são o único meio de criar valor, produzir, fazer coisas ou ter software para prestar serviços e não os vender não cria valor, é no acto da venda, em que se propõe um produto ou serviço a um cliente e este o compra, que o valor é criado para quem vende e, quando é utilizado, para quem compra. Os stocks até podem apreciar, mas só valorizam quando são vendidos, comprados e utilizados.
Vender ou não vender, eis a questão colocada pelas Finanças Estruturais. Para as Finanças Estruturais nem todas as vendas são boas, quando as vendas geram stock altos, prazos de pagamento de clientes longos e empate de capital elevado, ou têm margens muito altas que suportem tudo isso ou podem não ser uma boa solução porque mais vendas podem gerar proporcionalmente menos margem.
Para as empresas éticas, que valorizam o compliance, nem todas as vendas são boas, se o cliente tiver um problema de reputação, por razões fiscais, criminais ou éticas, talvez seja mais prudente não lhe vender. Os danos que um cliente destes pode causar podem destruir uma empresa, e a reputação é o maior risco que as grandes empresas correm nos nossos dias de imediatismo no social media, muito maior do que o eventual risco de crédito ou operacional.
Vendas sem valor para o cliente não são boas vendas, um cliente só é nosso cliente quando volta e nos compra uma segunda vez, um cliente só volta a comprar-nos se tiver criado valor com a compra que nos fez.
Todas as vendas (C2C, B2C, B2B, B2B2C ou inside sales) são complexas, vendas B2B são-no especialmente, vendas no C-level são-no ainda muito mais.
A venda complexa bem sucedida indica frequentemente que estamos perante o perfil ideal de cliente, aquele que confia em nós e que fala bem de nós que é nosso advocatus (em latim significa defensor). Fazer de um cliente nosso advogado é a missão de quem vende, pôr o cliente a defender-nos é o sonho de todos os bons vendedores, e.g., Apple e Tesla. Só vendas com repartição justa do valor entre vendedor e cliente geram clientes advocati.
Mas quem é o vendedor destas super marcas, como a Apple e Tesla, que só têm clientes advocati? Seguramente não é uma pessoa numa loja, talvez seja alguém chamado Steve ou Elon, que criaram uma notável necessidade por vezes irracional que nos leva a comprar, ou então uns magníficos departamentos de produto, marketing e comunicação que fazem perdurar essa necessidade nos consumidores.
Para ter clientes advocati há ainda outra regra de ouro: nunca dizer mal dos concorrentes, nem dos seus produtos e serviços, nem dos seus sistemas nem das suas pessoas.
As Direcções de Vendas têm duas missões maiores em cada dia, que é como quem diz, sempre: vender o hoje de manhã e o amanhã de tarde. Quando só vendem o hoje, e é muito importante vender o hoje, maximizar todos os dias as vendas de hoje, quando só pensam no amanhã e nos que irão vender quando “isto estiver a correr bem” não pagam a conta e talvez as Finanças Estruturais tenham razão.
As Vendas eficazes nas empresas modernas preocupam-se com o presente, para o optimizar, e preparam adequadamente o futuro, combinam a acção com o pensamento, ou mais sofisticadamente, a táctica com a estratégia.
As principais missões de um Key Account Manager são conhecer tudo do seu cliente (e.g., necessidades, decisores, equilíbrios de poder, hábitos de compra e de pagamento, propósito, comportamento ético, estratégia, modelo de negócio), maximizar as vendas ao dito cliente e evitar-lhe request for proposal, ou pelo menos colaborar e condicionar a elaboração das mesmas.
Citando livremente o Prof. Markus Christen, a relação entre a a) situação da compra: 1) nova, 2) modificada ou 3) repetida, versus a b) situação do fornecedor: 1) existente, 2) existente para outros produtos ou serviços ou 3) novo é o risco percebido pelo comprador que obriga o fornecedor a implementar estratégias de redução do risco face a essa relação.
O Prof. Christen quer dizer que o fornecedor incumbente, se não estiver a performar mal, tem sempre vantagem face a novos entrantes quer para vendas recorrentes quer para vendas novas.
A empresa eficiente em vendas complexas reinventa-se permanentemente, questionando as alavancas da estratégia de vendas: 1) compensação, 2) estrutura e organização e 3) recrutamento e formação, usando-as ciclicamente para o seu processo de transformação. Adequando o processo de vendas ao objectivo de vendas, usando aquelas alavancas de forma coordenada.
O funil de vendas é onde todo este processo, de vendas, se passa, onde passamos do prospecto suspeito ao cliente que compra, recorrentemente, o marketplace, citando o Prof. Frank Cespedes, “é o único sítio onde se cria ou destrói valor”.
O marketplace, a loja, o mercado, físico ou digital, com ou sem vendedores, é assim o sítio onde se compra e vende, onde se encontram prospectos, clientes e vendedores, físicos ou digitais.
Caeteris paribus, vender bem é o mais importante! #aesebschool #caeterisparibus

Este artigo segue a grafia oficial e única da Língua Portuguesa, anterior ao ilegítimo pseudo novo acordo ortográfico de 1990 ao qual o autor oficial e radicalmente se opõe.

Bibliografia utilizada livremente: Cespedes, Frank V. (2014). Aligning Strategy and Sales, Harvard Business Review Press Cespedes, Frank V. (2021). Sales Management That Works, Harvard Business Review Press Fisher, R.; Ury, W.; Patton, B. (2001). Como Conduzir Uma Negociação, Edições ASA Godes, David B, A. (2003). Case ENSR International, Harvard Business Publishing, HBS 9-503-075 e 5-503-094 Kristen, Markus; Bruno, Hernan (2017). Case Akita Injection Moulding System: The Lost Sale, Instead, 517-0050-1. Kahneman, D., & Tversky, A. (2013). Prospect theory: An analysis of decision under risk Maister, D. H., Green, C. H., & Galford, R. M. (2000). The trusted advisor. Simon and Schuster Miller, R. B., Heiman, S. E., Sanchez, D., & Tuleja, T. (2004). The new strategic selling. Kogan Page Publishers Morgado, A. (2019). B2B Marketing, Uma abordagem prática em mercados industriais. Actual Editora. Roberge, M. (2015). The sales acceleration formula. John Wiley & Sons Trailer, B. e Dickie J. (2006). Understand what your Sales Manager is up against, Harvard Business Review

[/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/02/3.png' attachment='3914459' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-111-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A exportação de frutas e legumes está em risco' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' 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AESE insight #111

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O presidente da Portugal Fresh - Associação para a Promoção das Frutas, Legumes e Flores pede uma ação urgente a nível nacional para aproveitamento da água.
O protesto dos agricultores surpreendeu-o? As ambições desmedidas do European Green Deal e do Farm to Fork resultam num decréscimo de produção na União Europeia, onde os produtos são altamente seguros e de qualidade. Estas medidas, têm também como consequência um aumento das importações de países terceiros. São ambições que não são sustentáveis e não podem ser aceites pelos agricultores. Por este motivo, as manifestações não surpreendem ninguém que esteja por dentro das políticas europeias que, nos últimos anos, não têm como prioridade a segurança alimentar dos consumidores da União Europeia (UE). Em Portugal também já existia um grande descontentamento e a falta de pagamento de parte substancial das medidas de agricultura biológica e da produção integrada gerou uma indignação generalizada no setor devido à incompetência e falta de respeito pelos agricultores que a ministra demonstrou.
A proximidade de eleições, nacionais e europeias, pode empolar a motivação para os protestos? As eleições europeias têm uma enorme importância neste contexto e foi muito importante esta chamada de atenção por parte dos agricultores europeus e nacionais. O setor agroalimentar necessita de uma maior atenção e têm de ser criadas ambições equilibradas a fim de garantir um aumento da produção na UE. Recordo que a UE representa apenas 6,4% da emissão dos GEE [Gases de Efeito Estufa], e o agroalimentar, em particular, não chega a 1%. Precisamos de compromissos com a China, os EUA e a Índia em vez de estarmos a condenar o futuro da nossa agricultura.
Subscreve os motivos dos protestos dos agricultores portugueses? Claro que sim. O setor agrícola e florestal foi abandonado e maltratado nos últimos anos. A ministra da Agricultura não ouviu nem defendeu o setor. A contestação é natural e expectável.
Quais são os principais impactos dos protestos, europeus e nacionais? Já é possível quantificar? O setor das frutas, legumes e flores depende muito das exportações. Exportamos mais de 50% do valor que produzimos e 80% dos nossos produtos têm como destino os mercados da UE, que é o nosso mercado local. Espanha, França, Países Baixos e Reino Unido são os principais mercados. Qualquer bloqueio ao livre comércio na União Europeia é crítico para o setor, principalmente para os produtos mais perecíveis. Registámos atrasos de 12 a 48 horas com os bloqueios em França, mas os clientes foram muito flexíveis. No entanto, houve imediatamente uma ligeira quebra nas encomendas devido ao facto de os clientes procurarem alternativas no Egito, Turquia, Áustria, Alemanha e outros países que não têm a zona dos bloqueios como trajeto logístico.
As exportações do setor estão em níveis confortáveis. Podem estar em risco? Em 2023, as exportações nacionais registaram um crescimento de 11,4% em relação ao ano anterior, atingindo os 2300 milhões de euros. As exportações portuguesas estão em risco, sim, mas porque nos últimos anos não houve obras substanciais na modernização dos aproveitamentos hidroagrícolas e nem foram criadas novas reservas de água: charcas, reservatórios, pequenas médias e grandes barragens. O PRR [Plano de Recuperação e Resiliência] podia ter previsto uma rede nacional da água, que é urgente colocar em andamento.
Se as manifestações perdurarem, que alternativas para superar os efeitos nefastos no setor? Depende se existem bloqueios ou não. A Portugal Fresh está completamente solidária com as manifestações, mas defende a manutenção do livre comércio. Exportamos 40 a 50 milhões de euros por semana. Qualquer bloqueio é crítico para o setor que tem enorme dependência dos mercados vizinhos.
Concorda com as mudanças que a Comissão Europeia já anunciou, na sequência dos protestos, nomeadamente, o recuo na eliminação dos pesticidas? Sim, concordamos. Não são suficientes, mas são um primeiro passo para melhorarmos a segurança alimentar na UE. São sinais positivos para os consumidores e para os agricultores.
Defende alterações no Plano Estratégico da Política Agrícola Comum (PEPAC)? Quer dar alguns exemplos do que deveria mudar? O PEPAC tem de ser um plano estratégico para assegurar aos consumidores europeus produtos de qualidade, com segurança alimentar a preços acessíveis e que permita rentabilidade aos agricultores. E tem de ter como objetivo um crescimento da produção na UE e um decréscimo da dependência de importações de países terceiros, onde não há as exigências de produção que os nossos agricultores têm. O PEPAC não pode ser transformado numa política de prioridade ambiental. Agricultores ativos e com rentabilidade asseguram a ocupação do território, a manutenção de atividades em meios com baixa densidade populacional, garantem a defesa do ambiente e a preservação da biodiversidade e evitam os incêndios. O PEPAC precisa de ter um equilíbrio entre a sustentabilidade ambiental, social e económica, não esquecendo esta última. A ambição de percentagem de área afeta à agricultura biológica tem de decrescer e os agricultores têm de ter acesso a produtos fitofármacos, modernos e cada vez menos prejudiciais, que permitam manter as nossas plantas saudáveis e aumentar a produção.
Que expectativas tem em relação ao futuro ministro da Agricultura? Queremos alguém competente, que saiba ouvir e construir em conjunto com os representantes dos agricultores e que consiga dar respostas aos desafios do setor. Precisamos de um ministério com peso político. Na minha opinião que agregue a Agricultura, as Florestas, a Coesão do Território e a Alimentação.
Entrevista publicada no Dinheiro Vivo [/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/02/2-1.png' attachment='3914512' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-111/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Caeteris Paribus, Vender é o melhor remédio' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' 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AESE insight #111

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La venta, a menudo, se asemeja a una carrera de fondo para la que nos tenemos que preparar a conciencia y en la que debemos invertir tiempo y energía para conseguir llegar a la meta. Pero ni todas las veces lo conseguimos, ni todas las carreras valen la pena. Por eso es importante que hagamos un entrenamiento previo que nos ahorrará muchas horas de dedicación en vano.
Mi consejo es tan sencillo como práctico, y tiene como fundamento la Ley de Parkinson, según la cual, para una tarea a la que no hemos establecido límites, corremos el riesgo de dedicar todo el tiempo del que dispongamos. Te recomiendo, pues, que tengas en cuenta cinco casos concretos que te ayudarán a identificar el tipo de cliente ante el que te encuentras y a decidir qué parte de tus recursos dedicas a la venta.
Ya sea para aumentar la probabilidad de éxito de nuestro equipo, como para demostrar el nivel y la calidad del servicio que ofrecemos, las siguientes son cinco situaciones en las que, sin duda, recomiendo poner todo nuestro esfuerzo y tiempo.
El cliente nos traslada sus dudas y temores Si un cliente nos traslada dudas o inquietudes sobre nuestra oferta, también nos está mostrando interés, pues en realidad nos está dando la oportunidad de demostrarle que nuestro servicio o producto puede ajustarse perfectamente a sus necesidades, que tenemos la capacidad de aportar soluciones a sus problemas, y que sabemos escucharle y adaptarnos a sus requerimientos.
Además, lejos de ser un freno, las dudas de un cliente nos proporcionan información muy útil de cara a la venta. En ese sentido, el tiempo que dediquemos a resolver los puntos de incertidumbre que haya sobre la mesa puede aportar un conocimiento que, en el largo plazo, siente las bases de una relación comercial duradera.
Ocurre lo mismo cuando el cliente revisa la propuesta repetidas veces. En el momento en el que una propuesta pasa por varios procesos de revisión, debemos dirigir nuestra atención de nuevo hacia el cliente para entender la naturaleza de los cambios que propone y averiguar qué nos está queriendo transmitir.
Si no dedicamos la atención suficiente a este proceso, podemos perder la oportunidad de una posible colaboración, e incluso peor, caer en el error de llevar adelante una propuesta que en un futuro pueda dar lugar a numerosos problemas por no adecuarse a las necesidades del cliente.
Además, los procesos de revisión nos dan la oportunidad de revisitar nuestra propuesta de valor y mejorar la calidad, el alcance, u otros aspectos del producto y/o servicio que ofrecemos.
Los datos ponen de manifiesto su interés Gracias al uso de la tecnología en los procesos de venta, disponemos de mucha más información sobre los intereses, gustos y necesidades de nuestros clientes. Pero esos datos solo cobrarán sentido en la medida en que dediquemos tiempo a interpretarlos.
Si queremos respaldar nuestros argumentos de venta en la información de que disponemos, conviene que no escatimemos en recursos a la hora de investigar más a fondo y recabar más información. Especialmente si, en un momento dado, descubrimos por parte del cliente un interés evidente y particular.
Por ejemplo, un comercial del sector asegurador que consulte a su CRM y vea que un cliente, a través de la newsletter de la empresa, no deja de acceder a todos los artículos relacionados con la seguridad en el hogar, podrá detectar dicho interés y valorar si es el momento de llamar a este cliente para ofrecerle un nuevo seguro del hogar.
La información que obtengamos del análisis y la evaluación de los datos también nos permite sobresalir y posicionarnos, en caso de que nuestra propuesta haya pasado desapercibida, o de expandir nuestra oferta de servicios para cubrir necesidades emergentes.
Si un proyecto es escalable Estamos tan involucrados y absortos en proporcionar soluciones competitivas y en dar respuesta inmediata a las necesidades del cliente que, tal vez, nos pase desapercibido la escalabilidad potencial de un proyecto.
Dedica un tiempo previo a averiguar y sopesar qué otras dimensiones pueden entrar en juego, a medida que tu cliente crezca, en las que tú puedas aportar valor. Si crees que un proyecto tiene el potencial de crecer, no dudes en dedicarles más tiempo. Es probable que, en un futuro no muy lejano, este esfuerzo se vea rápidamente recompensado.
Puede ser el caso de una venta para un departamento o división de una gran empresa, que veamos que pueda replicarse en el resto de áreas a corto o medio plazo, duplicando o triplicando nuestro volumen de facturación.
Si la empresa se encuentra en plena expansión
Tengamos muy en cuenta este factor, porque a veces no se le presta la debida atención. Valoremos en qué punto está, su organización hoy, de dónde viene y hacia adónde va. Tal vez sea una empresa pequeña, pero que esté triplicando su facturación cada año y sus perspectivas sean muy optimistas. O tal vez esté a punto de lanzar un producto revolucionario que pueda representarle un gran crecimiento.
Y lo más importante, valoremos qué oportunidades nos ofrece para mayores venta dicha expansión: ¿se requerirán más servicios como el nuestro?, ¿se abrirán nuevas delegaciones en las que pueda implementar mi solución?, ¿qué puede representar para nosotros que se incremente su plantilla?
Cuando pueden derivarse otras muchas ventas
Otra posibilidad que debemos tener en cuenta, a través de una adecuada prospección de mercado, es saber en qué medida un cliente puede ofrecernos potencialmente la posibilidad de atraer nuevas ventas. Pienso en cuatro formas:

Venta cruzada y el up selling: valoremos el abanico de posibilidades de venta que nos pueda ofrecer dentro de la propia empresa, mediante productos o servicios relacionados, o incrementando la facturación a través de la ampliación o mejora de un mismo servicio.
Por otro lado, un cliente nuevo puede ser también una puerta de entrada de otros clientes, y este es un aspecto que también debemos tener siempre en la cabeza. Si la empresa está bien conectada y logramos satisfacer al cliente y fidelizarlo, es posible que nos recomiende a muchos otros potenciales clientes. Por otra parte, también tengamos en cuenta el poder de su Si empezamos a trabajar con clientes con una gran reputación, seguro que muchos otros se fijan en nosotros, lo que hará incrementar nuestro posicionamiento en el sector y mejorará notablemente nuestra reputación.

Como ves, vale mucho la pena analizar muy bien todos estos puntos porque, como digo, es mejor pescar ballenas que sardinas. Así que os animo a qué busquéis a los primeros, los estudiéis bien y les podáis ofrecer una experiencia de compra memorable. ¡Ánimo a todos!

Articulo publicado en >> [/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/02/2-1.png' attachment='3914512' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-111/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Caeteris Paribus, Vender é o melhor remédio' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Pedro Nuno Ferreira Teaching Fellow na área de Política Comercial e Marketing na AESE Business School, Head of Automotive Financial Services e Membro da Comissão Executiva do no BNP Paribas Personal Finance Portugal [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/02/3.png' attachment='3914459' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-111-2/' target='' 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na AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='As recomendações de leitura' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' 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AESE insight #110

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AESE insight #110

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Em primeiro lugar, indicam a existência de uma realidade económica e social que, num dado momento, se torna insustentável. Como um vulcão que entra em atividade, todas estas manifestações são movimentos muito espontâneos, adquirindo demasiadas vezes aspetos bastante desagradáveis, incontroláveis e mesmo violentos. São normalmente antecedidos por uma frustrante falência do diálogo entre os órgãos de governo e as organizações representantes do setor. Tal frustração leva a que, genericamente, os profissionais se sintam abandonados e maltratados, sobretudo sintam que não são ouvidos, nem respeitados. A presidente do Parlamento Europeu, Roberta Metsola, dizia, há pouco dias, numa conferência de imprensa, dirigindo-se aos agricultores em protesto: “Estamos a ver-vos, estamos a ouvir-vos.” E nesse momento, porque eram muitos e as vozes se faziam realmente ouvir, não houve dúvidas de que falava verdade…
Em segundo lugar, muito relacionado com o anterior, no caso dos agricultores, verifica-se uma disfunção entre o Parlamento Europeu e o Ministério da Agricultura e a realidade do dia a dia vivida no terreno. É muito fácil estabelecer regras, mas o importante é que se consigam aplicar. É muito fácil estabelecer medidas, mas o importante é que se cumpram. Caso contrário, são apenas catalisadoras de tensões muitas delas sem uma solução linear. As medidas e políticas são boas não porque a intenção com que foram criadas é boa, mas porque são veículos para obter bons resultados. Daí a importância de que, neste caso, as políticas europeias e as medidas nacionais tenham em atenção a sensibilidade e os problemas com que se confrontam os vários setores da população a que se dirigem. E bons resultados podem ser muitos e diversos, mas têm sempre de, em última análise, tender a manter o consenso e a sã convivência social, a servir os cidadãos.
As políticas ambientais de combate às alterações climáticas propostas pelo Parlamento Europeu são um bom objetivo em si mesmo. Contudo, ao serem acompanhadas da diminuição da produção na Europa e de um correspondente aumento de produtos de diferentes origens não produzidos de acordo com as regras ambientais e da segurança alimentar, tornam-se incompreensíveis e mesmo inviáveis. Hoje, genericamente, o setor agroalimentar é um setor moderno, muito tecnológico e muito virado para o mercado. Os consumidores são cada vez mais exigentes e mais informados, procurando uma alimentação mais saudável e equilibrada. E nesse sentido, mesmo em tempos mais desafiantes como durante a pandemia, o setor respondeu notavelmente, permitindo que todos tivéssemos acesso a produtos de qualidade, com segurança alimentar e a preços acessíveis. Claro que a par da dinâmica, iniciativa e ambição de muitos agricultores, a Política Agrícola Europeia tem sido uma peça fundamental para a evolução do setor. E é mesmo bom que assim se mantenha: uma força motriz impulsionadora do crescimento do setor e não uma força inibidora da evolução desejável e sustentável do setor agroalimentar.
Por último, a velocidade com que se pretende fazer a mudança em tudo o que tem a ver com as questões ambientais na agricultura, embora compreensível, parece ser excessiva. Qualquer executivo que lidere um processo de gestão da mudança sabe que um dos principais fatores de sucesso é encontrar o ritmo adequado. Algumas mudanças parecem ser simples e rápidas. Pode decidir-se uma redução orçamental, restruturar a empresa, formar uma aliança estratégica e tudo isso num ápice. Mas não necessariamente dão, de imediato, origem à criação de valor que se espera com tal decisão. As decisões são importantes para a rapidez da mudança, mas tudo o resto, todo o caminho até que se convertam em criação de valor de forma sustentada, leva tempo. Um processo que quem semeia conhece bem!
O que poderia então ajudar a solucionar este desafio que, nitidamente, é um desafio político, ou seja, um desafio que exige soluções de compromisso?
Em primeiro lugar, promover a cooperação entre as empresas do setor. A junção de esforços e a colaboração entre empresas traz sempre resultados positivos. E, num país com uma dimensão pequena, pouca disponibilidade de terra, e em que a média das explorações agrícolas não chega aos 14 hectares, a cooperação entre empresas é uma necessidade. Os países que perceberam, desde logo, as vantagens do poder de colaboração conseguiram aumentar o seu poder negocial, remunerar melhor a produção e criar estruturas fortes que respondem às necessidades das empresas e dos consumidores. Só como exemplo, no setor das frutas e legumes, um dos mais dinâmicos e inovadores no agroalimentar, o volume de negócios que passa por organizações de produtores é de apenas 20% em Portugal. A média europeia está nos 50% e na Bélgica ultrapassa os 90%.
Em segundo lugar, dar prioridade à formação contínua ao longo da vida tem especial relevância no setor agroalimentar. Programas como por exemplo o GAIN – Direção de Empresas da Cadeia Agroalimentar, da AESE Business School são instrumentos de capacitação fundamentais para enfrentar os desafios da transformação do setor e da gestão num mercado global.
Em terceiro lugar, escutar os agricultores e envolvê-los na cocriação de um plano estratégico que integre programas mais ambiciosos (ex. rede nacional da água) e menos burocráticos. Escutar, o que se ouve e sobretudo o que não se ouve, é uma grande virtude imprescindível para qualquer governante.
Uma das parábolas de liderança de W. Chan Kim e Renée Mauborgne termina com a seguinte reflexão: “Ouvir o que não se ouve é uma disciplina necessária para ser um bom governante. Porque só quando um governante aprende a escutar atentamente o coração das pessoas, ouvindo os seus sentimentos não comunicados, as suas dores não expressas e as suas queixas não ditas, é que pode esperar inspirar confiança no seu povo, perceber quando algo está errado e satisfazer as verdadeiras necessidades dos seus cidadãos. O fim dos Estados acontece quando os líderes ouvem apenas palavras superficiais e não penetram profundamente na alma do povo para ouvir as suas verdadeiras opiniões, sentimentos e desejos.”
Em breve teremos eleições nacionais e, em junho, eleições europeias, falemos então bem alto com o nosso voto e que os futuros governantes o saibam escutar!

Artigo publicado no Jornal de Negócios >> [/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' 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av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' 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AESE insight #110

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Um estudo do mercado laboral português mostrou que 50% do tempo despendido em tarefas laborais é suscetível de ser automatizado 2). Recentemente a inteligência artificial (IA) veio dar um novo impulso à automação. Segundo a McKinsey a AI pode automatizar 50% das tarefas e diminuir em 70% a jornada de trabalho.
A IA tem afetado quase todos os setores da economia e, em geral, pode ser usada de duas maneiras. Uma é a automação, ou seja, usar a IA para substituir pessoas em determinadas tarefas. A outra forma é aumentar, ou seja, usá-la para expandir a inteligência do ser humano e a capacidade de fazer certas tarefas.
Quando se fala em aumentar, não é substituir, é complementar. As pessoas e a IA podem colaborar e fazer melhor. É comum pensar que são duas coisas separadas: usar IA para automação ou para aumentar. Mas, não estão necessariamente separadas. Na verdade, estão interligados entre si e são interdependentes.
Automação Automação tem evoluído ao longo das décadas e é um conceito multifacetado e com várias ferramentas. Envolve a automação de processos combinando tecnologias, como a robotic process automation (RPA), formulários digitais, reconhecimento ótico de caracteres (OCR), reconhecimento inteligente de caracteres (ICR), gestão de workflows, mecanismos de natural language processing (NLP) e machine learning (ML), para alcançar objetivos organizacionais.
A análise de pedidos de créditos, a produção de carros e o controlo de qualidade podem ser acelerados, feitos em contínuo e com maior precisão. Os armazéns robotizados da Amazon são um exemplo conhecido. É uma resposta complementar e uma nova capacidade estratégica de gestão.
Automação vs AI A IA e a automação estão a revolucionar o trabalho, mas não são sinónimos. Cada uma oferece várias funcionalidades e benefícios:

A automação depende de regras estabelecidas por pessoas. A IA foi concebida para operar de forma mais autónoma à medida que aprende e se adapta.
A automação concentra-se em tarefas repetitivas para libertar pessoas de atividades demoradas. A IA desenvolve inteligência para reconhecer dados e insights relevantes para tomar decisões.
A automação é usada há anos nos negócios, desde os primórdios da produção automóvel. A IA é mais recente e pode ser combinada com a automação para potenciar os seus benefícios.

Automação pela IA no local de trabalho À medida que a IA se expande no local de trabalho, o seu impacto e presença variam muito, desde o orientações para propostas comerciais ao desenvolvimento de novas plataformas tecnológicas. Embora os gestores estejam a procurar métodos de integrar a IA no trabalho, estudos mostram que apenas 8% das empresas estão preparadas para a adoção em toda a organização. Não é simples nem é plug-n-play. As organizações que pensam implementar e beneficiar da IA e da automação devem aprofundar o seu pensamento em duas áreas:

A liderança deve estar disposta a encontrar um equilíbrio entre as decisões de cima para baixo e a tomada de decisão baseada em algoritmos, em vez de apenas recorrer à ideia de "um ou outro".
As organizações devem tornar-se mais ágeis e abertas à aprendizagem e à experimentação. O sucesso da automação da IA vem através de uma série de pequenas iterações que só podem ser possíveis quando a organização está disposta a falhar ao longo do caminho.

Como a IA e a automação afetam o trabalho? Muitos robôs já ocupam o lugar de humanos e espera-se que isso se intensifique. Seja na forma de computadores, máquinas ou robôs. As vantagens da automação incluem: custos de mão de obra mais baixos, aumento da produção e o elevar dos padrões. No entanto, apresenta também dificuldades, como a necessidade de reconversão profissional e de mudança profissional. O conceito de IA continuará a revolucionar as nossas vidas e a fazer atividades que antes eram consideradas impossíveis. Como resultado, as empresas podem automatizar partes de suas operações com muito menos pessoas. A popularidade da automação está a crescer significativamente, por exemplo na indústria.
Indústria 4.0 Embora a mecanização e os robôs já sejam utilizados nas indústrias produtivas há décadas, a IA trouxe novas possibilidades a setores não fabris como a saúde, finanças e retalho. Com a integração de novas tecnologias como machine learning e NLP, a IA consegue agora realizar tarefas complexas anteriormente consideradas desafiantes, como análise de dados, tomada de decisões e atendimento ao cliente, aumentando a eficiência e a qualidade dos resultados. Com a Indústria 4.0, a automação ganhou uma importância ainda maior. As tecnologias características desta era, incluindo a IoT, análise de big data e IA, possibilitaram desenvolver sistemas de produção altamente flexíveis e adaptáveis, capazes de responder de forma rápida às mudanças do mercado. Esta evolução transformou indústrias, permitindo níveis inéditos de eficiência, produtividade e lucratividade. A automação permeia todas as áreas da atividade empresarial, desde a produção ao marketing, gestão de clientes, operações logísticas e recursos humanos.
Automação e inovação tecnológica A evolução da automação reflete um salto significativo de máquinas básicas para sistemas complexos integrados. Inicialmente centrada na produção, a automação expandiu-se para os escritórios incorporando sistemas inteligentes. Existem diferentes tipos de automação, cada um com suas características e aplicações: automação rígida, utilizada em grandes produções com dificuldade de alteração pós-instalação; automação programável, adaptável a diferentes configurações de produtos e pedidos; e automação flexível, que se adapta rapidamente às mudanças de produção. Com a evolução tecnológica, a automação tornou-se essencial nas operações empresariais. A robotic process automation (RPA) é um exemplo notável dessa evolução, onde o software é projetado para replicar ações humanas em processos digitais, operando ininterruptamente e com precisão. O RPA não apenas reduz custos, mas também contribui para a transformação digital das empresas. As tecnologias de automação têm permitindo operações remotas, melhorar a produtividade, modelos preditivos e bots de atendimento, como os usados pela H&M e a Sephora. Apesar dos benefícios consideráveis, a automação também traz desafios, como a substituição das pessoas e a necessidade de reconversão dos colaboradores, exigindo grandes esforços de formação e adaptação profissional.
O lado negro Embora a IA e a automação tenham trazido avanços consideráveis, há poucos estudos sobre os possíveis malefícios. É preciso estudar mais, especialmente em relação aos impactos psicológicos da automação nas pessoas e as implicações da crescente complexidade dos processos de automação. Um dos desafios éticos mais importante da automação alimentada por IA é a questão da privacidade, devido à dependência da recolha e análise de dados. Há uma necessidade urgente de explorar os riscos de privacidade e desenvolver estruturas robustas para proteger informações pessoais. Outra área de investigação é o viés nas ferramentas de automação de IA. À medida que estas ferramentas se tornam mais comuns, cresce a preocupação com o reforço de vieses presentes nas dados de base, exigindo investigações sobre técnicas de deteção e mitigação de enviesamentos. A responsabilização em casos de erros ou resultados adversos é outra área relativamente inexplorada, necessitando de mecanismos de transparência e explicabilidade para melhor supervisão e entendimento dos processos de automação de IA.
Equilibrar a IA, a automação a interação humana As pessoas estão a encontrar maneiras inovadoras de utilizar a IA no local de trabalho para aumentar a produtividade e a eficiência dos negócios. Uma das questões mais preocupantes é o fenómeno da alucinação da IA, que é quando as ferramentas de IA geram resultados plausíveis, mas factualmente imprecisos ou não relacionados. Uma reportagem da CNN revelou que tiveram de ser feitas correções em dezenas de notícias geradas por IA, incluindo edições consideradas "substanciais". A supervisão humana da IA é crucial. Os benefícios do uso de ferramentas de IA podem ser anulados se os dados fornecidos pela IA estiverem incorretos ou mal calculados ou se uma notícia publicada online sem supervisão humana tiver erros factuais. As empresas e os indivíduos precisam de pesar os prós e contras antes de implementar a IA. No entanto, parece não haver fim para as possibilidades da IA, e os líderes de todos os setores estão a interrogar-se como a IA afeta e desafia os seus negócios.
Automação inteligente O valor da automação inteligente no mundo de hoje é inquestionável. Os gestores devem focar-se nos elementos mais humanos do trabalho para manter a motivação, concentrando-se nos pontos fortes e capacidades das pessoas. A automação exporá lacunas de competências na força de trabalho que se devem adaptar a ambientes de trabalho em constante mudança. A gestão deve apoiar estas transições para que mitigue a ansiedade garantindo a resiliência organizacional durante estes períodos de mudança. A automação inteligente é, sem dúvida, o futuro do trabalho, e as empresas que renunciarem à sua adoção terão dificuldade em permanecer competitivas nos seus mercados.

1) https://zapier.com/blog/state-of-business-automation-2021/ 2) Automação e futuro do emprego em Portugal. McKinsei Global Institute, 2018. 3) Building the AI-Powered Organization. Harvard Business Review, 2019. 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AESE insight #110

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La irrupción de la COVID-19 puso de manifiesto la necesidad de tener un sistema sanitario robusto. Finalizada la pandemia, el sector vive un momento de profunda transformación.
De hecho, los economistas sabemos que es muy probable que se produzca una disrupción del mercado cuando se dan al menos dos de las cuatro siguientes situaciones:
En primer lugar, un gran mercado bajo presiones financieras. Las economías avanzadas gastan actualmente alrededor del 10% de su PIB en sanidad. Además, a medida que un país se hace más rico, gasta una mayor proporción de sus ingresos en sanidad. De ahí que sea un mercado enorme y muy prometedor.
Por otra parte, este mercado está ante fuertes presiones financieras: previsiones de crecimiento por debajo de los registros de años anteriores; una inflación elevada y persistente, sobre todo de la subyacente, a la que los bancos centrales están reaccionando globalmente aumentando los tipos de interés; una deuda pública y privada muy elevada, junto con pasivos no financiados que representan un enorme porcentaje del PIB (350% en el caso de Alemania); y, por último, la necesidad de financiar muchas transformaciones estructurales importantes como la transición verde o la digital.
En segundo lugar, el mundo envejece, sobre todo Europa, pero también Asia, como ocurre con China, por ejemplo. Estos pacientes van a ser distintos a los del pasado. Están acostumbrados a la comodidad y quieren cada vez más atención 24 horas al día, 7 días a la semana, aquí y ahora. Es decir, las expectativas han cambiado, pero el sistema es exactamente el mismo y se está quedando obsoleto.
Tercero, cuando observamos nuestros sistemas sanitarios, detectamos distintas ineficiencias. Por ejemplo, según un informe titulado Better Care at Lower Cost (Mejor atención a menor coste) del Instituto de Medicina de Estados Unidos, el 30% del dinero que Estados Unidos dedicaba a la sanidad no se traducía en una mejora de la salud.
Por último, la entrada de nuevos actores y modelos de negocio disruptivos. ¿Serán Amazon o Google los nuevos gigantes del sector sanitario? No sabemos de dónde vendrá la próxima disrupción del mercado.
Seis pasos para un triple objetivo
Mi investigación en este campo me lleva a asegurar que deberíamos intentar aspirar a tres cosas al mismo tiempo: mejorar la salud de la población (lo que se consigue, básicamente, con prevención), optimizar la asistencia y reducir los costes vía las dos anteriores acciones. Junto con otros colegas, he estado trabajando en seis 6 pasos que nos permitiría alcanzarlo:

Es muy importante recabar datos, analizarlos y compartirlos para aprender. En la actualidad ya disponemos de muchos. Lo interesante es que solo el 20% proceden del sistema sanitario tradicional. El 80% restante procede de fuentes no tradicionales: un 30% tiene que ver con comportamientos y hábitos; otro 10% con el entorno físico; y el otro 40% son características socioeconómicas.
Identificar historias de éxito y saber por qué tienen éxito.
Asistencia sanitaria centrada en el paciente, adecuada a lo que le funciona a cada uno.
Asociaciones público-privadas.
Atención integrada que incluya a todos los actores del sistema.
Incentivos para que se produzca esta integración.

Modelo de atención integrada
Teniendo en cuenta todo lo anterior, mis colegas y yo hemos diseñado un modelo de cuidado integrado para pacientes de enfermedades crónicas complejas que propone un plan de intervención individual y compartido por todos los involucrados y ha tenido un gran éxito. Las zonas que han apostado por este modelo han conseguido reducir en un 30% los reingresos hospitalarios a los 30 días y han mejorado todos los indicadores de calidad de la atención sanitaria que hemos estado analizando.
El modelo contempla los tres puntos de entrada del paciente: atención social, emergencias y atención primaria y hospitalaria. En torno a este modelo hay tres elementos más: la segmentación de la población, dado que no hay que aplicar la misma atención a todos los clientes; la distribución de la información a todos los agentes implicados; y, por último, el contexto geográfico, porque no todos los territorios cuentan con los mismos recursos.
En definitiva, no sabemos de dónde vendrá la próxima disrupción del mercado, pero lo que sabemos con seguridad es que, cuando hablamos del sector sanitario, el futuro pasa por una sanidad basada en el valor.
+ INFO: Global Health in Transformation (video en inglés) IESEconomics, todo sobre tendencias, análisis y noticias económicas. Sectores en transición, infografía publicada en la revista IESE Business School Insight 165. Artigo publicado no IESE insight >> [/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/02/AESE-insight-101-2.png' attachment='3589168' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-110/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Vozes e Votos' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' 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av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' 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AESE insight #109

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