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AESE insight #118

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A Inteligência Artificial é um ramo das ciências da computação que permite criar máquinas e sistemas capazes de realizar tarefas que, normalmente, exigiriam inteligência humana, como reconhecimento de voz, compreensão de linguagem natural, aprendizagem e tomada de decisão.
À porta de uma nova era digital, a banca e os mercados financeiros estão a enfrentar novas oportunidades e desafios. A ascensão da IA e os avanços na IA Generativa prometem trazer um potencial transformador para todo o setor, representando um catalisador para uma alteração significativa na forma como os Bancos operam e interagem com os seus clientes.
À medida que a IA Generativa se torna mais presente nas organizações, os Bancos oscilam entre visões de futuros promissores e cenários distópicos. As discussões generalizadas e polarizadas sobre estes temas são um reflexo da necessidade urgente de avaliar o potencial económico da IA, estimar os custos de acesso e gerir os riscos associados à sua rápida escalabilidade nas organizações.
A IA pode mudar o setor bancário, tornando-o mais seguro, eficiente e focado no cliente, na medida em que permite: criar chatbots para atender os clientes de forma mais precisa e eficiente; prevenir fraudes, analisando as transações e detetando atividades suspeitas; melhorar os processos de financiamento e as avaliações de risco; prever comportamentos dos mercados; otimizar investimentos e contribuir para uma melhor tomada de decisões, entre outras oportunidades.
No entanto, a adoção da IA no setor levanta, igualmente, preocupações sobre o impacto que esta pode ter nas tarefas desempenhadas hoje por humanos e a pergunta que muitos colocam é: terá a IA potencial para substituir os funcionários bancários, reduzindo as oportunidades de emprego e as interações humanas?
A capacidade que a IA apresenta de processamento de grandes volumes de dados, com rapidez e precisão, é inegável. No entanto, é crucial entender que o seu objetivo não é substituir a inteligência humana, mas sim complementá-la.
Como reportado por De Cremer e Kasparov, num artigo da Harvard Business Review, a IA deve potenciar o humano, não substituí-lo. Este princípio é fundamental para garantir que a tecnologia é utilizada para potenciar as capacidades humanas e não para as tornar obsoletas. Por exemplo, no xadrez profissional, verificou-se que a combinação de jogadores humanos com programas de computador, aliados a um processo bem definido é mais eficaz do que a força bruta da computação ou do talento humano isoladamente.
Karim Lakhani, professor da Harvard Business School, reforça estes conceitos quando afirma que a IA não irá substituir os humanos, mas os humanos que utilizam IA substituirão os que não a usam. De facto, esta tecnologia não é uma ameaça à existência humana no mercado de trabalho, mas sim uma ferramenta que, quando utilizada adequadamente, pode amplificar as capacidades humanas, levando, quem as adote, a ganhar uma vantagem significativa, alcançando maiores níveis de eficiência e produtividade, melhor suporte à decisão, maior capacidade de personalização de conteúdos e propostas e aceleração do processo de inovação.
Nos últimos anos, surgiu um novo paradigma conhecido por inteligência colaborativa, onde a sinergia entre humanos e IA permite desbloquear novas oportunidades, uma colaboração que não se traduz apenas na complementaridade das duas componentes, mas numa amplificação mútua, que permite atingir avanços significativos no desempenho e na inovação.
A inteligência colaborativa capitaliza a habilidade analítica e a velocidade de processamento da IA, enquanto valoriza a intuição, a criatividade e o julgamento humano.
As empresas que adotam esta abordagem não procuram substituir a força de trabalho humana, mas sim complementá-la. Ao integrar IA nos processos de negócios, as organizações observam ganhos de produtividade a curto prazo e, mais importante, permitem que os seus Colaboradores se foquem em tarefas de alto nível, que exigem competências humanas insubstituíveis, como a liderança, pensamento criativo e sentido crítico.
Além disso, a colaboração entre humanos e IA pode impulsionar a inovação, nomeadamente através da aceleração do processamento e análise de grandes volumes de dados, permitindo que os humanos se possam concentrar na identificação de padrões e insights que, de outra forma, permaneceriam ocultos.
Em setores como o bancário, isso significa que as pessoas se podem focar na inovação e atendimento ao cliente, enquanto a IA responde a processos rotineiros e análise de dados, o que, não só aumenta a produtividade, mas também permite que os colaboradores contribuam, de forma mais significativa, para o crescimento e os resultados da organização.
Em conclusão, a IA está a redefinir o panorama bancário, oferecendo oportunidades sem precedentes para inovação e eficiência, devendo ser encarada como um complemento que potencia as capacidades humanas e permite às pessoas focarem-se em tarefas mais estratégicas e criativas. A inteligência colaborativa, que combina a precisão analítica da IA com a intuição e criatividade humanas, está a emergir como um novo paradigma, capaz de impulsionar o desempenho e a inovação a níveis extraordinários.
Para que as instituições financeiras tirem o máximo partido deste potencial, é essencial que adotem uma abordagem holística, com integração da IA nos seus processos e invistam na capacitação dos seus colaboradores, numa ótica de otimização da inteligência colaborativa. Ações que resultarão, não só em melhorias de eficiência operacional, mas também no enriquecimento da experiência do cliente e fortalecimento da sua posição no mercado.
A adoção ética e responsável da IA garantirá uma utilização desta tecnologia a favor do bem comum, no respeito pela dignidade e valor do trabalho humano, tornando-a numa força poderosa para o progresso e contribuindo para a criação de um futuro onde a tecnologia e a humanidade prosperam juntas.

Fontes: AI Should Augment Human Intelligence, Not Replace It. http://hbr.org/2021/03/ai-should-augment-human-intelligence-not-replace-it
Best practices for augmenting human intelligence with AI. https://www.ibm.com/blog/best-practices-for-augmenting-human-intelligence-with-ai/
AI Won’t Replace Humans - But Humans With AI Will Replace Humans .... http://hbr.org/2023/08/ai-wont-replace-humans-but-humans-with-ai-will-replace-humans-without-ai
Collaborative Intelligence: Humans and AI Are Joining Forces. http://hbr.org/2018/07/collaborative-intelligence-humans-and-ai-are-joining-forces
Inteligência artificial substituirá humanos em alguns trabalhos. http://exame.com/future-of-money/inteligencia-artificial-substituira-humanos-em-alguns-trabalhos-diz-especialista/
Trabalhadores temem IA, mas ela não vai substituir humanos. http://exame.com/future-of-money/trabalhadores-temem-ia-nao-vai-substituir-humanos-thomson-reuters/
Banca portuguesa acelera aposta na inteligência artificial. http://tek.sapo.pt/noticias/negocios/artigos/banca-portuguesa-acelera-aposta-na-inteligencia-artificial-mas-o-caminho-ainda-e-longo
Augmented Intelligence: Empowering Humans, Not Replacing Them - Forbes. http://www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2019/12/16/augmented-intelligence-empowering-humans-not-replacing-them/
AI should augment human creativity, not replace it | Cybernews. http://cybernews.com/editorial/ai-should-augment-human-creativity-not-replace-it/. 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Simplicity after understanding complexity is genius." James Clear' tag='h6' style='blockquote modern-quote' size='20' subheading_active='' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_section]

AESE insight #117

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Ir além do orçamento' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #117 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/10/Fotos-oradores-2.png' attachment='8217970' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,4644' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Agostinho Abrunhosa' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Diretor do Executive MBA e Membro da Direção da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Desde que em 1764, o Reino Unido lançou o primeiro orçamento, este tornou-se a espinha dorsal da gestão financeira dos países. Orçamento não é só números; é estratégia, poder, passado, presente e futuro, condensados num plano.
Ao criar um orçamento, tanto nas empresas como nos governos, a análise do passado fornece bases sólidas para entender o que funcionou ou não. O conhecimento de tendências, como flutuações económicas, padrões de consumo e investimentos, permite a quem planeia identificar comportamentos recorrentes e ajustar as previsões. Sem esse olhar atento ao passado, o processo de orçamentação corre o risco de subestimar fatores críticos.
Entender o presente é igualmente crucial. As sociedades enfrentam mudanças rápidas na tecnologia, demografia e questões ambientais, que impactam diretamente os recursos disponíveis e a sua alocação. O orçamento deve refletir uma leitura precisa da realidade, incluindo níveis de inflação, taxas de desemprego e necessidades urgentes de infraestrutura. Além disso, o contexto social e político influencia diretamente na forma como os recursos devem ser direcionados, seja para combater desigualdades, melhorar sistemas de saúde ou investir na educação das futuras gerações. Ignorar esses aspetos pode resultar num orçamento desalinhado com as necessidades reais.
Quando bem executado, o orçamento não é apenas uma ferramenta de gestão de recursos, é uma estratégia para moldar o futuro. Com a visão correta, permite que as sociedades e as empresas se preparem para desafios. Governos e empresas que investem estrategicamente em áreas críticas estão a pavimentar o caminho para um futuro mais estável e sustentável. Assim, o orçamento deixa de ser apenas uma resposta às necessidades imediatas e passa a ser um guia para o um desenvolvimento contínuo e equilibrado.
Um orçamento eficaz também deve proporcionar uma visão de longo prazo que promova a resiliência da sociedade. Essa resiliência manifesta-se na capacidade de se adaptar a crises, sejam económicas, ambientais ou sociais. As decisões tomadas na alocação de recursos impactam a capacidade de responder a crises futuras. Um orçamento bem estruturado, com reservas e investimentos em inovação, por exemplo, pode significar a diferença entre uma recuperação rápida ou um colapso em tempos de crise. Portanto, o entendimento do presente e a preparação para o futuro tornam-se ainda mais essenciais.
Por fim, ao ligar passado, presente e futuro, os orçamentos ajudam a garantir que os erros anteriores não se repitam, que as necessidades atuais sejam atendidas e que as oportunidades futuras se aproveitem. Fazer orçamentos com essa perspetiva histórica e prospetiva é, na verdade, planeamento estratégico para promover o bem-estar social e económico, a longo prazo. Sociedades e organizações, que se dedicam a esse processo com seriedade e visão, estão mais bem preparadas para enfrentar as incertezas futuras e para construir um ambiente próspero e equilibrado para as próximas gerações.

Artigo publicado no Expresso a 11/10 >> [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/10/AESE-insight-RM.png' attachment='8217938' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-117-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Your call is (not) important for us' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Ramiro Martins Professor e Responsável Académico da Área de Política Comercial e Marketing [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/10/AESE-insight-JFP.png' attachment='8217937' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-117-3/' target='' 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subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' 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av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_heading heading='“For the strategy outlined (in this report) to succeed, we must begin with a common assessment of where we stand, the goals we want to prioritise, the risks we want to avoid and the trade-offs we are prepared to make.” Mario Draghi report' tag='h6' style='blockquote modern-quote' size='20' subheading_active='' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_section]

AESE insight #117

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Neste contexto, as empresas estão a adotar estratégias mais agressivas para atrair e fidelizar os seus colaboradores. Pacotes de benefícios mais robustos e personalizados, oportunidades de desenvolvimento profissional e ambientes de trabalho flexíveis são algumas das iniciativas que visam não apenas atrair novos talentos, mas também reter os já existentes. A formação de talentos é outro aspecto crucial, com um crescente estabelecimento de parcerias entre empresas e instituições de formação executiva. Esta colaboração tem como objetivo garantir que as competências dos profissionais estejam alinhadas com as necessidades do mercado, promovendo uma força de trabalho mais preparada e adaptável.
A mobilidade global de talentos também desempenha um papel significativo neste cenário. Profissionais estão cada vez mais dispostos a mudar de país em busca de melhores oportunidades, o que acentua a competição entre empresas não só a nível nacional, mas também internacional. Este movimento de talentos tem um impacto direto nos negócios, uma vez que a capacidade de atrair e reter os melhores profissionais pode determinar o sucesso ou o fracasso de uma organização.
A AESE Business School realizou um estudo sobre este problema, com o objetivo de entender os fatores que levam à saída voluntária de colaboradores (atrito) e aqueles que promovem a fidelização. A amostra incluiu alumni da AESE, com 751 respostas obtidas, representando uma taxa de resposta efetiva de 9.1%. Os resultados revelaram que 39,7% dos inquiridos pensaram seriamente em deixar a sua empresa no último ano, com uma maior incidência entre mulheres e pessoas com mestrado. Este dado é alarmante, especialmente considerando que a maioria dos respondentes (97%) ocupa cargos executivos e desempenha um papel crucial na estratégia e operação das empresas. Se olharmos para os resultados entre os “jovens executivos” (40-55 anos) este número ascende a 42,3%.
Os fatores de atrito identificados foram variados, mas destacaram-se a chefia tóxica e a cultura empresarial negativa como os principais motivos que levam os colaboradores a considerar a saída. Por outro lado, os fatores que promovem a fidelização incluem uma liderança que valoriza o trabalho, a oferta de perspectivas de carreira e um ambiente de trabalho positivo. Assim, para reduzir o atrito e impulsionar a fidelização, as empresas devem investir em lideranças competentes e humanistas, promover o reconhecimento e a valorização dos colaboradores, e oferecer oportunidades de crescimento e desenvolvimento.
Em conclusão, a batalha pelo talento é um desafio que exige uma abordagem estratégica e proativa por parte das empresas. Os jovens executivos (40-55 anos), muitas vezes negligenciados nos estudos sobre talento, são fundamentais para o futuro das organizações, pois são a faixa de talento que, na maioria das empresas, constituem os decision-makers, os profissionais executivos que pensam e assumem a estratégia da empresa e que lhes marcam o rumo... Ao reconhecer a importância desta faixa etária e implementar ações que promovam um ambiente de trabalho saudável e motivador, as empresas podem garantir não apenas a retenção de talentos, mas também o seu crescimento e sucesso a longo prazo. A chave para o futuro das empresas reside, portanto, em valorizar e investir nos seus talentos executivos, reconhecendo-os como o verdadeiro coração das organizações. [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/10/Fotos-oradores-2.png' attachment='8217970' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-117/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Ir além do orçamento' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Agostinho Abrunhosa Diretor do Executive MBA e Membro da Direção da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/10/AESE-insight-RM.png' attachment='8217938' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-117-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' 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av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' 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outlined (in this report) to succeed, we must begin with a common assessment of where we stand, the goals we want to prioritise, the risks we want to avoid and the trade-offs we are prepared to make.” Mario Draghi report' tag='h6' style='blockquote modern-quote' size='20' subheading_active='' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_section]

AESE insight #116

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A Diretiva RIS (Retail Investment Strategy), proposta pela Comissão Europeia (CE), já se encontra em discussão na Comissão dos Assuntos Económicos e Monetários do Parlamento Europeu, bem como no Conselho da Europa, passos críticos até à aprovação. Mas tem despertado reações iniciais muito diversas: as descrentes, na esperança da proposta da CE sofrer alterações profundas até à versão final; as calmas, fundamentadas no facto da entrada em vigor ocorrer num prazo sempre superior a dois anos; as iludidas, que julgam que este é (mais) um tema regulatório que se resolverá com abordagens similares às muitas adaptações que a indústria teve que realizar no passado; e as otimistas, focadas na decisão da CE em não propor desde já o fim absoluto dos incentivos à distribuição.
No entanto, convém lembrar que não se trata de um documento publicado para consulta pública, uma vez que sucede a um longo processo de auscultação dos representantes da indústria; que o seu texto indica explicitamente que esta é a recomendação atual, sem prejuízo de se avançar posteriormente para medidas reforçadas, incluindo a proibição tout court dos incentivos à distribuição; que o tema obriga, sem qualquer dúvida, a realizar novas atividades que extravasam em muito o âmbito de atuação das áreas de compliance, risco ou IT das instituições financeiras.
O fim dos investimentos sem advisory
Numa frase, o impacto fundamental do RIS pode ser sintetizado da seguinte forma: a obrigação de prestar aconselhamento aos clientes por todos os players que queiram monetizar a atividade de distribuição de produtos de investimento através de incentivos dos produtores. Este é o aspeto fundamental, precedente a todos as outras complicações e exigências, designadamente, ao nível do produto e preço.
[As caraterísticas dos novos requisitos e o seu impacto – desde as regras de elegibilidade de produto ao reporting, práticas de marketing e comunicação – são abordadas numa série de artigos dedicados ao RIS, publicadas AESE Insight #108 e que pode consultar aqui.]
Em primeiro lugar, devido ao posicionamento universalista em outros eixos de produto bancário, é natural que alguns distribuidores com oferta incipiente de soluções de investimento, vejam a obrigatoriedade de prestar aconselhamento aos clientes como um entrave definitivo para esse negócio.
No sentido oposto, instituições cujo modelo nuclear de receitas tenha uma componente relevante das comissões de fornecedores de produtos de investimento - eg. os supermercados de fundos - serão muito impactadas pela RIS. Nestes casos, abandonar a oferta de soluções de investimento representaria questionar a sua própria razão de existência, pelo que o advisory torna-se uma atividade mandatória.
Em segundo lugar, tentar fazer a compensação das perdas potenciais através de outras comissões (eg. de custódia e settlement) parece ser tão difícil quanto cobrar pelo aconselhamento puro sobretudo em mercados como o português. Com maior probabilidade de sucesso, poderão ser configuradas ofertas populares e simplificadas de gestão discricionária, com baixo preço, destinadas aos segmentos menos tradicionais, tais como o mass e o affluent.
Em qualquer caso, a atividade de aconselhamento será um cost-of-doing business, que requer a maior otimização possível. É neste sentido de industrialização do processo - no entendimento dos objetivos e no aconselhamento personalizado dos clientes - que a tecnologia desempenhará o papel fundamental, confirmado em mercados com condicionantes similares (já hoje existentes), como o Reino Unido. Será muito interessante, por exemplo, assistir a uma segunda vida de iniciativas de robot-advisory, sem sucesso em Portugal, normalmente com a justificação de que os clientes não estão preparados para uma decisão digital e impessoal sobre as suas poupanças. Na verdade, a indústria terá de reforçar as suas capacidades para ensaiar estas e outras soluções (eg. experiências híbridas em momentos-chave), com resultado no comportamento dos aforradores que, mais do que conservadores ou iletrados, têm dificuldades no acesso às alternativas.
Em terceiro lugar, com a introdução da RIS, a oferta subjacente de produtos de investimentos, para poder ser distribuída a clientes de retalho, necessitará tornar-se efetivamente competitiva face a benchmarks de mercado, ou seja, apresentar value for money mensurável.
Neste ponto passamos à responsabilidade do produtor. Mas no contexto português a questão dilui-se, uma vez que os mais importantes asset managers estão integrados em grupos bancários, com o mesmo decisor estratégico. Com um tecido relativamente frágil, em termos de volume, performance e inovação, os produtores nacionais poderão observar uma dolorosa transição para mecanismos light de gestão de investimentos, por exemplo orientados para a gestão passiva, que podem ser assegurados do lado do distribuidor com recursos mais limitados.
A exceção a esta dinâmica poderá estar nas seguradoras, pela especificidade e vantagem fiscal dos seus produtos e, nomeadamente, nas seguradoras independentes, que são, de facto, organizações com decisão autónoma. Mas não são imunes à necessidade de repensar a oferta e, com probabilidade, implicará o redesenho e implementação de uma política de canais variada, que reduza a dependência do canal bancassurance, num país em que mais de 80% da distribuição de produtos de investimento é efetuada através do canal bancário.
Defesa face a novos disruptores
Não sendo evidente que produza os efeitos desejados no comportamento dos consumidores, é inegável que a RIS terá impactos cumulativos e de retroalimentação nas fases de produção e distribuição financeira, através da quebra potencial de receitas e, em simultâneo, da necessidade de investimentos relevantes na adaptação e do aumento de custos operacionais, por exemplo, com quadros com novas competências técnicas.
Numa perspetiva regional, para fazer face aos desafios de capacitação e de aumento de competitividade, a par da resistência à pressão sobre preços, será expectável a intensificação de movimentos internacionais de consolidação, nomeadamente ao nível dos produtores.
Se algo de positivo se pode retirar da adaptação às imposições da Diretiva, é que esta irá criar elementos que podem constituir uma linha de defesa face a novos competidores de base digital. Nalguns aspetos, o que a CE exige neste momento é um conjunto de capacidades, sobretudo de conhecimento do cliente e de adaptação da oferta às suas necessidades, que os gigantes tecnológicos têm há muito integrados nos seus vários modelos de negócio. Sendo um facto que a marca de confiança para as decisões financeiras é relevante, mesmo em outros setores sensíveis (eg. saúde) esse aspeto foi insuficiente para impedir a entrada desses novos players.

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You’re going to advance in life by what you’re going to learn.” Charlie Munger' tag='h6' style='blockquote modern-quote' size='20' subheading_active='' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_section]