[av_layerslider id='4137']
[av_layerslider id='4136']
[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section]
[av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_heading heading='A política de concorrência e as grandes plataformas ' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
AESE insight #109 > Thinking ahead
[/av_heading]
[/av_one_full]
[av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0']
[av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/AESE-insight-image-excert-1080x1080-2.png' attachment='3313738' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,11942' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image]
[av_heading heading='Luís Cabral' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
Professor da Universidade de Nova Iorque e colaborador na AESE
[/av_heading]
[/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
Incentivos e Escolhas
Há milhares de milhões de pessoas a pesquisar no Google todos os dias. Assim se justifica que, em 2022, o mercado mundial de publicidade online valesse mais de 200 biliões de dólares
As entidades reguladoras da política de concorrência (a Autoridade da Concorrência em Portugal, a DG Comp na União Europeia, a FTC nos EUA, etc.) são bem vistas pelo público porque são vistas como defensoras dos interesses do consumidor. Por exemplo, o combate aos cartéis evita que os preços sejam artificialmente inflacionados, o que por sua vez traz um benefício claro para o consumidor.
A situação é mais complicada quando se trata de grandes plataformas como a Alphabet (proprietária da Google), a Amazon, ou a Meta (proprietária do Facebook e do Instagram).
Nas últimas duas décadas, a DG Comp iniciou uma série de processos contra as grandes plataformas por abuso de poder de mercado. Nos últimos anos (concretamente, durante o mandato do Presidente Biden), as agências americanas seguiram o exemplo das congéneres europeias.
É muito cedo para determinar o alcance destas iniciativas. No entanto, é frequente encontrar reacções do tipo “porquê ir atrás da Google se eles nos trazem tantos benefícios”?
De facto, as grandes plataformas oferecem múltiplos benefícios a milhões e milhões de consumidores. Por exemplo, imaginem (se conseguirem) o que seria a vida sem motores de pesquisa como o Google. Mais: muitos dos serviços das grandes plataformas são oferecidos gratuitamente. Ninguém paga para abrir uma conta no Facebook ou fazer uma pesquisa no Google. E quem compra na Amazon paga o preço do que compra, mas não paga à Amazon uma comissão de intermediação. Sendo assim — pensa o consumidor médio —, deveríamos agradecer às grandes plataformas e deixá-las em paz.
A primeira resposta (mais geral) a este argumento é que o facto de as coisas estarem bem (serviços gratuitos) não significa que não possam estar melhor.
A segunda resposta (mais específica) é que as plataformas geram efeitos indirectos que podem não ser imediatamente evidentes mas são no entanto relevantes — e nem sempre positivos para o consumidor.
Concretamente: cada vez que eu faço uma pesquisa no Google, muitas coisas acontecem na fracção de segundo entre o meu click e a página de resultados que me é oferecida. Por exemplo, se a minha pesquisa inclui a palavra “relógio”, então tem lugar um leilão entre anunciantes interessados em consumidores que pesquisam a palavra “relógio”.
As licitações em cada um destes leilões são tipicamente valores baixos (por exemplo, 10 euros por mil clicks). No entanto, há milhares de milhões de pessoas a pesquisar no Google, todos os dias, várias vezes ao dia. Assim se justifica que, em 2022, o mercado mundial de publicidade online valesse mais de 200 biliões de dólares, estimando-se que, durante a presente década, cresça a uma taxa anual de 15 por cento. Isto é muito dinheiro, e é um dos motivos que explicam que o valor de mercado da Meta ou da Alphabet seja da mesma ordem de grandeza do PIB do Reino Unido.
O problema não é que os accionistas da Google ganhem muito dinheiro. O problema é que estes custos publicitários acabam por se reflectir em preços mais altos para os consumidores. Cada vez que compro um relógio, parte do preço que pago serve para cobrir os custos de licitação que o vendedor tem de pagar à Google.
Por este motivo, faz muita diferença se o mercado de publicidade online é competitivo ou não. O argumento das agências é que a Alphabet e a Meta detêm grande poder de mercado, que por sua vez se traduz em preços de publicidade elevados, que por sua vez se traduzem em relógios mais caros.
Trata-se, à primeira vista, de um argumento sólido e com base em factos. No entanto, tratando-se de efeitos indirectos, é difícil explicar ao consumidor médio o motivo da “cruzada” das agências de política de concorrência.
Este é, sem dúvida, um dos grandes desafios da política de concorrência no presente século. Mais do que análise económica, o que falta é uma boa política de comunicação ao cidadão.
[av_layerslider id='4137']
[av_layerslider id='4136']
[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section]
[av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_heading heading='Ageless Entrepreneurship ' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
AESE insight #109 > Thinking ahead
[/av_heading]
[/av_one_full]
[av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0']
[av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/AESE-insight-image-excert-1080x1080-4.png' attachment='3313743' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.linkedin.com/in/francisco-cunha-carvalho-6732521/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image]
[av_heading tag='h3' padding='10' heading='Francisco Carvalho ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='']
Professor de Entrepreneurship Initiative do AESE Executive MBA
[/av_heading]
[/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
Empreender não tem idade. Com 18 ou 60 todos podem ser “jovens” e empreendedores num determinado projeto, negócio ou atividade social. O importante é a realização que isso traz a cada um e a aprendizagem que levamos do caminho percorrido. O momento e a etapa da vida onde estamos condiciona, em muito, a vontade (ou necessidade) de empreender. Na minha opinião ser empreendedor não nasce connosco, não é inato. No entanto se vivo a minha infância numa família com empresários, tenho uma predisposição natural para enveredar por esse caminho. Mas a maioria das pessoas não nasce em famílias com negócios. É um tema que se constrói, que evolui, muito com a ajuda da academia que nos vai despertando para certos temas de atitude e realização profissional, onde este poderá ser um dos caminhos certos. Existem, no entanto, traços psicográficos que são importantes, como a capacidade de não ter medo, de arriscar, de falhar, de voltar a tentar e por vezes de voltar a falhar. A isto chamamos resiliência, fundamental no dia-a-dia de um empreendedor. Não nasci numa família de empreendedores, mas lancei o meu primeiro negócio aos 17 anos numa década ainda sem grande tecnologia nem apoios públicos como existem hoje. Desde logo quis fazer coisas, tinha uma mente inquieta, criativa e gostava que o meu trabalho tivesse impacto nos outros. Faço-o hoje, 35 anos depois, da mesma forma.
Portugal tem feito muito pela promoção do empreendedorismo, principalmente a nível das políticas publicas de promoção ao investimento, otimização fiscal, apoio à criação e internacionalização de startups. Em 2023 foi realizado um investimento aproximado de 1000 milhões euros em startups e scale ups. Mais de metade, cerca de 600 milhões, foram alocados só ao formato startups. Somos um país excelente para empreendedores internacionais virem implementar os seus projetos. Temos um conjunto de externalidades positivas que potenciam a realização de provas de conceito, minimum viable products, pilotos etc. Portugal tem a 26ª posição no Global Startup Ecosystem Index Report, o que a nível mundial, é bastante positivo. Temos um bom nível de early adoption tecnológico, estamos no top 10 dos países com melhor nível de inglês, para além de bem posicionados no ranking de talento intelectual e científico. Cerca de 2500 pessoas estão empregadas no ecossistema das startups e continuamos com sete unicórnios, o que são dados bastante interessantes para a nossa dimensão. Em 2023, este ecossistema faturou cerca de 2.2 milhões de euros em receitas, em que 1.3 milhões foram classificados como exportação.
No entanto continuamos com alguns desafios que devemos ultrapassar. Um dos grandes constrangimentos para ser empreender continua a ser cultural. Ainda existe muita a frase “vais abrir um negócio?... olha que é um risco” ou “não preferes comprar uma casa”. Estamos melhor do que há 20 anos atras, mas ainda há o estigma de errar e não ter sucesso. Outro é a dificuldade de obter escala. Cerca de 70% das startups, de um universo de 4 mil que existem no país, foram criadas nos últimos 5 anos, em que 80% das quais têm menos de nove empregados e estão no setor terciário. São micro empresas. Há uma trilogia que muitas vezes não é embebida no empreendedorismo em Portugal: «Pensar grande, começar pequeno e crescer rápido». Este problema de escala, de visão, de planeamento global e por vezes de falta de realismo são erros típicos dos nossos empreendedores. Pela experiência sabemos que a maior parte das startups morre no “vale da morte” (1,5/2anos) muitas vezes por falsas expectativas ou deficiente planeamento. A solução passa muito por uma aprendizagem, em que as empresas têm de testar, testar, testar antes de realizar o go-to-market. Na academia, mais concretamente na AESE, temos essa missão, nomeadamente nas atividades relacionadas como a transformação de empreendedores.
A nível empresarial a inovação e empreendedorismo não se podem tornar num lugar-comum, onde as empresas falam nestes temas apenas porque estão pressionadas a fazer coisas diferentes. O que é realmente necessário é introduzir nas empresas uma atitude de inovação estrutural com uma relação mais flexível com o risco e o erro. As empresas não precisam de inovar e criar tudo a partir do zero, por vezes pequenos incrementos marginais, do seu produto e/ou do seu serviço, são fundamentais para fazer a diferença. É determinante que haja um endorsement top down, que leve as equipas a pensar de forma disruptiva, a questionar e a levantar hipóteses. Essa atitude é fundamental para haver inovação, orgânica e endógena. Quando não conseguem fazer sozinhas por falta de tempo, recursos ou foco, devem recorrer a stakeholders externos como por exemplo a academia para promover inovação colaborativa e aberta, com recursos bem formados, experiência e know-how multidisciplinar critico para todo o processo. Nas empresas temas como inovação aberta e intraempreendedorismo são críticos para captar e reter talento jovem e sénior, aumentar a adoção tecnológica, e promover as relações entre diferentes parceiros de negócio na cocriação de soluções e desafios conjuntos.
Os níveis de C-Level devem ser o motor de inovação, é fundamental que comece pelos líderes. Estes podem não ser pessoas intrinsecamente inovadoras, mas devem pelo menos ser facilitadoras da inovação e não obstruir a capacidade de pensamento crítico das organizações. A nível das chefias intermédias, começamos a ter a preocupação de que os resultados da inovação sejam aplicados diretamente na cadeia de valor do negócio, devendo ser criteriosamente medidos para avaliação de um ROI específico. Já não é só sobre ter boas ideias. Nas equipas, está comprovado, que há uma maior retenção de talento quanto mais existir um estilo informal e participativo de inovação dentro das empresas. Hoje reter talento é fundamental para ter valor nos projetos.
Também na academia temos muito ainda por fazer. Na formação de talento, na transformação de líderes empreendedores, na promoção de programas e metodologias inovadoras que tragam pensamento critico e disruptivo aos jovens e menos jovens. É isso que fazemos nas atividades do DisruptiveLeaders360 da AESE. Temos a missão e o propósito de aumentar o nível de talento dos nossos gestores por forma a empreenderem mais e melhor nos seus projetos próprios e/ou nas empresas onde trabalham.
O empreendedorismo não tem idade…tem sim um propósito de realização pessoal, profissional e de impacto numa determinada comunidade satisfazendo necessidades e resolvendo problemas concretos do nosso dia-a-dia.
[/av_textblock]
[/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']
[/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0']
[av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/AESE-insight-image-excert-1080x1080-2.png' attachment='3313738' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-109/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image]
[av_heading tag='h3' padding='10' heading='A política de concorrência e as grandes plataformas' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='']
Luís Cabral
Professor da Universidade de Nova Iorque e colaborador na AESE
[/av_heading]
[/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/AESE-insight-image-excert-1080x1080-6.png' attachment='3313747' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-109-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image]
[av_heading heading='“Governance”, o elo mais fraco' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
Bruno Proença
Professor da Área de Política de Empresa da AESE Business School
[/av_heading]
[/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[/av_one_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']
[/av_section]
[av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_heading heading='As recomendações de leitura' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
AESE insight #108 > Thinking ahead
[/av_heading]
[/av_one_full]
[av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0']
[av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/AESE-insight-image-excert-1080x1080-8.png' attachment='3313755' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.iese.edu/insight/articles/pandemic-war-are-transforming-global-finance/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image]
[/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/AESE-insight-image-excert-1080x1080-9.png' attachment='3313762' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://sdg-action.org/fixing-the-global-financial-system/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image]
[/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/AESE-insight-image-excert-1080x1080-10.png' attachment='3313765' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/how-finance-skills-are-evolving-in-the-era-of-artificial-intelligence#/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image]
[/av_one_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']
[/av_section]
[av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0']
[av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/AESE-insight-image-excert-1080x1080-11.png' attachment='3313770' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2023/12/economy-news-2023-inflation-banking-jobs/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image]
[/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/AESE-insight-tip-of-the-week-Image-excert-1080x1080.png' attachment='3314125' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image]
[/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[/av_one_third][av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[/av_one_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']
[/av_section]
[av_layerslider id='4137']
[av_layerslider id='4136']
[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section]
[av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_heading heading='“Governance”, o elo mais fraco ' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
AESE insight #109 > Thinking ahead
[/av_heading]
[/av_one_full][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0']
[av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/AESE-insight-image-excert-1080x1080-6.png' attachment='3313747' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/bruno-proenca/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image]
[av_heading heading='Bruno Proença' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
Professor da Área de Política de Empresa da AESE Business School
[/av_heading]
[/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
Para garantir a motivação certa dos administradores, é necessário que as empresas tenham a coragem de alterarem o sistema de remuneração. Os prémios e os salários devem estar ligados ao cumprimento de objetivos associados à sustentabilidade no médio e longo prazo. Esta é uma verdadeira questão de “governance”.
Nos diversos pilares relacionados com a sustentabilidade, a temática ambiental leva normalmente a dianteira. É a questão mais estudada, debatida e falada pelos diversos "stakeholders", o que é compreensível dado que vivemos em emergência climática. O ano passado foi marcado pela temperatura média do planeta mais elevada desde que há registos e também por mais um recorde na emissão de gases com efeitos de estufa. Depois, vem normalmente a temática social nas suas diversas vertentes: o respeito pelos direitos humanos, a defesa da diversidade nas organizações, a defesa dos direitos dos trabalhadores,…
Já a "governance" é o tema mais esquecido. Uma espécie de elo mais fraco. Arrisco dizer que erradamente. Sem uma "governance" correta, as transformações nos outros pilares da sustentabilidade vão avançar mais lentamente, a uma velocidade insuficiente para atingirmos os objetivos dos Acordos de Paris.
A mais recente regulamentação europeia é uma boa imagem das prioridades na área da sustentabilidade. A taxonomia europeia pretende sobretudo identificar os impactos das diversas atividades económicas na área ambiental e social. Ou seja, pretende fazer uma classificação entre atividades "verdes" e "castanhas". A diretiva de reporte de informação não financeira e a diretiva relativa ao dever de diligência das empresas em matéria de sustentabilidade colocam também o acento tónico nos pilares ambiental e social. Obviamente que os temas de "governance" estão incluídos, mas nota-se um menor foco nestas questões por parte da Comissão Europeia.
Este caminho tem lacunas substantivas porque, sem um forte envolvimento das lideranças, a transição das empresas para sustentabilidade será mais lenta. Sendo mais claro: a sustentabilidade tem de ser um tópico presente diariamente na agenda do CEO, caso contrário pouco vai acontecer para além de promessas fáceis. Quantas vezes falamos com os responsáveis máximos das organizações que nos dizem ter grandes preocupações com os temas ambientais e sociais, porém esses tópicos acabam remetidos para um diretor de sustentabilidade ou para o departamento de risco.
A sustentabilidade deve ser um tema da administração, por forma a garantir mais ambição na abordagem a esta agenda transformadora. Basicamente, temos quatro tipos de atitude por parte das empresas: as que ainda ignoram estes assuntos; as que estão à esperar para ver as implicações para o seu setor de atividade; as que pretendem apenas cumprir os mínimos exigidos pela regulação; e as mais ambiciosas, que desejam transformar o seu modelo de negócios e focarem-se na inovação e comercialização de novos produtos e serviços sustentáveis.
Seria desejável que todas as empresas estivessem nesta última fase, mas isso depende precisamente dos CEO e dos conselhos de administração, pois são os responsáveis pela definição e implementação dos planos estratégicos das organizações. É certo que este caminho é árduo e cheio de obstáculos. A história de Paul Polman à frente da Unilever é paradigmática. Foi o CEO responsável pelo lançamento do ambicioso plano estratégico que pretendia transformar a gigante multinacional numa organização mais sustentável e acabou por sair ao fim de uma década sem ter completado a sua missão.
Para garantir a motivação do conselho de administração, é necessário que as empresas tenham a coragem de alterarem o sistema de remuneração. Os prémios e os salários devem estar ligados ao cumprimento de objetivos associados à sustentabilidade no médio e longo prazo. Esta é uma verdadeira questão de "governance" e toca num ponto fundamental para todos: o dinheiro que no final do dia levam para casa.
[av_layerslider id='4108']
[av_layerslider id='4107']
[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section]
[av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_heading heading='Os artigos' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
AESE insight #108 > Thinking ahead
[/av_heading]
[/av_one_full]
[av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0']
[av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/108-AESE-insight-1080x1080-2.png' attachment='3103065' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.linkedin.com/in/afonso-barbosa/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image]
[av_heading tag='h3' padding='10' heading='Afonso Barbosa ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='']
Professor de Contabilidade Financeira, Contabilidade de Custos, Sistemas de Planeamento e Controlo de Gestão na AESE
[/av_heading]
[/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_heading tag='h3' padding='10' heading='Retail Investment Strategy: regulamentação a moldar o futuro do wealth management na Europa ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='']
Professor de Contabilidade Financeira, Contabilidade de Custos, Sistemas de Planeamento e Controlo de Gestão na AESE
[/av_heading]
[av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
As autoridades europeias não estão satisfeitas com a evolução da indústria de Wealth Management (WM) e preparam-se para adotar regulamentação com potencial para a transformar, na forma como esta se relaciona e vende produtos ao cliente, e no posicionamento dos players na cadeia de valor do negócio.
Existe hoje extensa regulação setorial na atividade da prestação de serviços em mercados e instrumentos financeiros (MIFID II), dos fundos de investimento (UCITS e AIFMD) e dos produtos de investimento através de seguros (IDD, PRIIP e Solvency II).
A atual regulação obrigou a indústria a um esforço contínuo de investimento, em recursos e tecnologia, na adaptação a regras cada vez mais rígidas. Não obstante, a UE considera não existirem condições suficientes para que os investidores de retalho (ou não profissionais) tenham acesso à informação que permita a escolha de produtos e serviços de acordo com as suas preferências e necessidades, bem como não estarem assegurados mecanismos suficientes de proteção e tratamento adequado por parte de produtores e distribuidores.
A Diretiva Retail Investment Strategy (RIS) procura colmatar estas questões, para que os investidores obtenham um nível de tratamento e proteção similar, independente do tipo de produtos e das formas de promoção e distribuição. É uma diretiva modificativa o que, desde logo, gera desafios à indústria ao promover a convergência de regras entre setores (eg. dos produtos de investimento e dos produtos de investimento com base em seguros), bem como a aplicação in facto de medidas já existentes.
Um outro desafio resultará dos prazos: a Comissão Europeia (CE) aprovou a Diretiva em maio de 2023; a aprovação pelo Parlamento Europeu e Conselho da UE deverá ocorrer até final de 2024. Após a publicação, os Estados-Membro terão 12 meses para a transpor para a legislação e regulamentação nacional, e 18 meses para a entrada em vigor, i.e no 1º semestre de 2016, um prazo ambicioso, considerando a natureza das alterações.
Principais eixos de intervenção da Diretiva RIS
Começamos por sintetizar os mais importantes requisitos e restrições introduzidos pela RIS.
Fig.1 – Principais eixos de intervenção Alterações com impacto no negócio (i) Conflitos de interesse e os incentivos à distribuição Embora não proíba o pagamento de incentivos, com algumas exceções a nova Diretiva introduz essa inibição em vendas não objeto de aconselhamento, mantendo a proibição na gestão discricionária e no aconselhamento independente.
Quando autorizados, os distribuidores passam a informar os clientes sobre os incentivos e como impactam a rentabilidade do investimento, sendo ainda obrigados a um teste de atuação no interesse dos clientes.
As salvaguardas são reforçadas com a clarificação do aconselhamento independente (onde os incentivos são proibidos) e o não independente, e da forma como o distribuidor se apresenta perante o investidor não profissional.
Estas medidas, conjuntamente com as do modelo de aconselhamento, alteram as regras hoje em vigor, que permitem o pagamento de incentivos, se reforçarem a qualidade do serviço (MIFID) ou não forem prejudiciais (IDD), abordagem que permite latitude interpretativa.
Três anos após a adoção da Diretiva, a CE avaliará os impactos das novas regras sobre incentivos. Sem evidências de evolução benéfica para o investidor não profissional, a CE poderá adotar medidas reforçadas, incluindo a abolição integral dos incentivos à distribuição (o seu objetivo inicial).
(ii) Novo modelo de aconselhamento na distribuição A Diretiva introduz ou reforça diversas obrigações ao nível do aconselhamento ao investidor. Em função da complexidade dos produtos, reforça a exigência de análise, pelo distribuidor, da adequabilidade do produto, teste realizado antes da venda e considerando a pertinência da oferta ao portefólio do investidor (uma novidade que colocará desafios da reação do cliente, tratamento de dados pessoais…).
O aconselhamento será suportado num conjunto alargado de produtos financeiros adequados às necessidades do cliente concreto, obrigando à recomendação daquele que apresentar a melhor relação custo-benefício e à apresentação de, pelo menos, um produto sem características adicionais não necessárias (e geradoras de custos acrescidos) – eg. no extremo, o advisor poderá ter de sugerir um ETF sobre o S&P500, quando o cliente pretenda investir no mercado americano de ações, em contraponto à proposta de um fundo de gestão ativa.
Por outro lado, para incentivar serviços de baixo custo, advisors independentes poderão prestar aconselhamento limitado sobre produtos não complexos e com boa relação custo-benefício, com base em testes de adequabilidade mais reduzidos.
O novo modelo reforça os requisitos processuais, da obtenção de informação abrangente do cliente (incluindo das suas carteiras) à apresentação prévia de relatório sobre o investimento.
Se o resultado da avaliação (que inclui critérios de capacidade para suportar perdas e de tolerância ao risco) for negativo, o intermediário não poderá, à partida, concretizar a transação.
Complementarmente, a RIS promove o reforço das competências dos advisors que atuem junto de investidores de retalho, suportado no alargamento do perímetro de conhecimentos e em certificações individuais.
(iii) Análise custo-benefício e aprovação de produtos e preço A RIS aplicará transversalmente medidas sobre a relação custo-benefício dos produtos e introduzirá novas regras na formação do preço:
Quantificação de todos os custos de produção e de distribuição, bem como do retorno esperado considerando as características do produto;
A sua comparação, antes da oferta no mercado, com benchmarks de custos e performance desenvolvidos pela ESMA ou pela EIOPA;
Um desvio negativo significará que o produto tem uma má relação custo-benefício, não podendo ser distribuído ou recomendado, salvo se tais custos se provarem justificados e proporcionados.
As autoridades procuram assim reforçar o combate à cobrança de custos indevidos, a partir de medidas que se inserem num sistema de governação na aprovação (e revisão periódica) de produtos financeiros que incluí (a) requisitos de identificação do mercado-alvo e adequação do produto e sua distribuição às necessidades e objetivos daquele, (b) a análise custo-benefício e (c) o reporte do processo de aprovação às autoridades. São de salientar as consequências da análise de custo-benefício dos produtos, em conjunto com as avaliações, cliente a cliente, no novo modelo de aconselhamento, só possíveis de endereçar com capacidades de massificação operacional.
Em acréscimo aos requisitos processuais, será muito reforçada a informação trocada entre players, autoridades de supervisão e associações europeias.
Alterações com impacto na organização e processos As seguintes medidas vão influenciar, essencialmente, os processos dos players e a sua estrutura de custos.
(iv) Informação a investidores de retalho
Para o reforço da informação são implementadas as seguintes medidas:
Modernização e adaptação das divulgações à distribuição digital;
Informação normalizada sobre custos dos produtos (incluindo pagamentos a terceiros), a explicação da finalidade e impactos no rendimento esperado;
Reforço das informações pré-contratuais exigidas nos produtos de investimento com base em seguros;
Maior clareza na informação de custos e performance do produto nos relatórios anuais. Nos seguros financeiros serão incluídas projeções, por cliente, do resultado esperado no fim do período contratual ou recomendado;
Reforço dos alertas obrigatórios para produtos de risco mais elevado.
(v) Comunicações e práticas comerciais
A Diretiva introduz novas regras nas comunicações de marketing, pela imposição de conteúdos equilibrados entre riscos e benefícios dos produtos e a inclusão imediata das características.
Produtores e distribuidores passam a repartir as responsabilidades sobre os conteúdos e comunicações comerciais, próprias ou de terceiros em seu nome. Estas regras vão gerar novos requisitos aos players, como (a) a existência de políticas sobre comunicações e práticas comerciais, e mecanismos de supervisão da responsabilidade do órgão de gestão, ou (b) o registo de comunicações, estratégias e práticas de marketing.
Este é o primeiro de um conjunto de artigos com os quais abordaremos os impactos da Diretiva RIS na indústria.
Pelas suas características, os impactos mais relevantes da RIS ocorrerão ao nível do modelo de negócio. Por outro lado, a Diretiva colocará os distribuidores no centro da mudança na indústria, mas impactará, de forma desproporcional, os produtores. Os diferentes tipos de impacto e as opções da indústria serão os tópicos centrais dos próximos artigos.
[/av_textblock]
[/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']
[/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0']
[av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_heading tag='h3' padding='10' heading='A transformação como imperativo no Wealth Management, em Portugal ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='']
Professor de Contabilidade Financeira, Contabilidade de Custos, Sistemas de Planeamento e Controlo de Gestão na AESE
[/av_heading]
[av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
Depois de analisados os requisitos da Diretiva RIS, começaremos agora a analisar os impactos na indústria.
Apesar de definida a estrutura da RIS, a indústria será influenciada por aspetos ainda desconhecidos, tais como:
A transposição para a legislação e regulamentação nacionais poderá gerar medidas mais restritivas;
Incerteza técnica em temas como (a) o conjunto alargado de produtos, no modelo de advisory, ou (b) os critérios e granularidade na construção de benchmarks e análise custo-benefício.
Mas a moldura da Diretiva e as características da indústria em Portugal permitem a identificação inicial dos impactos mais prováveis e a análise de como endereçar os desafios de distribuidores e produtores.
O mapeamento dos impactos da Diretiva RIS na indústria de WM – o modelo de negócio A figura abaixo evidencia, de forma sumária, mudanças muito relevantes ao nível dos modelos de negócio e operativo. De momento, focamos a análise apenas ao nível dos impactos no modelo de negócio dos participantes na indústria, descritos de forma transversal.
Independente da profundidade da análise, tais mudanças vão requerer uma abordagem estratégica aos requisitos da Diretiva, não apenas uma visão processual de adaptação a exigências regulatórias.
Como consequência das alterações na forma como os players se relacionam e vendem produtos ao cliente, vamos assistir a ajustamentos importantes no posicionamento daqueles ao longo da cadeia de valor do negócio.
Uma das mais relevantes ocorrerá na proposta de valor dos distribuidores: com a inibição dos incentivos no negócio de execução simples, os distribuidores terão de evoluir para uma oferta baseada em serviços de aconselhamento e/ou de gestão discricionária. E terão de o fazer nos vários segmentos de clientes, com comissionamento explícito de tais serviços (por motivos económicos), um desafio significativo no mercado português, pela elevada sensibilidade ao preço nestas ofertas.
O melhor exemplo deste impacto ocorrerá nos supermercados (D2C) de produtos. Embora alguns players tenham iniciativas de advisory, são restritas e limitadas pelo perímetro regulatório. O seu modelo de negócio será, na nossa opinião, revisitado nos próximos dois anos.
Por outro lado, o efeito conjugado das análises de custo-benefício, do modelo de aconselhamento e das restrições aos incentivos, vai forçar alterações na oferta dos produtores, nomeadamente ao nível da:
(i) Evolução para ofertas menos complexas, consequente aos serviços com comissionamento explícito – o distribuidor posiciona-se como um advisor, mantendo a eficiência nos custos do cliente pela seleção ou recomendação de investimentos. A abordagem pressionará o produtor em direção a uma oferta de baixo custo, como a de ETF;
(ii) Redução na oferta de produtos por efeito dos critérios de elegibilidade e das regras de aconselhamento. Esta é uma questão de particular relevância no mercado nacional, considerando o binómio custo / rentabilidade da oferta existente em Portugal.
Um exemplo, conceptual e simplificado, ajudará a compreender os efeitos potenciais no negócio de distribuidores e produtores. Para o efeito, imaginemos um grupo bancário, com uma oferta de fundos de investimento manufaturados por uma sociedade gestora integrada verticalmente nesse grupo.
O mix de fundos comercializados gera hoje uma comissão de gestão anual de 100 bps, repartidos em 70% pelo banco comercializador e 30% pela gestora.
Com a nova Diretiva, a venda não aconselhada inibirá o distribuidor de receber 70 bps em incentivos pagos pela gestora. Em conformidade, o distribuidor reformulará o negócio, de uma distribuição direta de fundos para, por exemplo, um serviço baseado em mandatos de gestão discricionária. Comissionará tal serviço com, pelo menos, 70 bps anuais (potencialmente, com este processo, o distribuidor procurará expandir a margem).
Para superar o potencial ceticismo do cliente, o distribuidor evidenciará que o novo serviço endereça melhor as suas necessidades e objetivos, e que os custos globais serão similares aos da compra direta de fundos.
Por outro lado, o distribuidor terá de organizar os recursos internos para assegurar o novo serviço – evitará replicar as capacidades de uma sociedade gestora, pelo que focará na definição de portfólios-modelo (com vários perfis de risco), promovendo a alocação real das carteiras através de veículos de investimento de terceiros.
As consequências práticas serão óbvias:
Para manter o total cost do cliente sob controlo, as carteiras serão constituídas maioritariamente por fundos de gestão passiva (eg. com custos de 20 a 50 bps);
Apenas uma pequena parte poderá ser investida em produtos diferenciados, por exemplo, para o reforço da geração de alpha nas carteiras.
Estas tendências deverão pressionar muito o modelo de receitas dos produtores (como evidenciado, gera também consequências para o distribuidor, mas este terá uma superior capacidade de adaptação ao novo enquadramento de negócio).
Recorrendo ao nosso exemplo: o banco distribuidor enfrentará desafios comerciais e de implementação; mas a sociedade gestora poderá vir a estar fora do mercado, se não tiver ajustado a oferta às novas necessidades do seu (provável) maior distribuidor!
Os produtores nacionais já enfrentavam um contexto de elevada incerteza económica, retornos potenciais pouco atrativos, consumidores cada vez mais exigentes e mudanças geracionais. Encaram agora alterações induzidas por mudanças regulatórias e no modelo de negócio dos seus distribuidores.
De facto, uma das características da RIS é a de colocar os distribuidores no centro das transformações na indústria, condicionando, a montante, o negócio dos produtores.
Por estes motivos, os produtores terão de repensar o seu posicionamento no mercado, o que significará uma crescente especialização, incontornável quando os intervenientes são forçados a optar entre concorrer pelo preço com qualidade razoável ou concorrer pela diferenciação com um preço premium, ficando, os que não o fizerem, sem vantagens competitivas sustentáveis. Nada de invulgar - aconteceu em outros setores – mas mudará o mercado tal como o conhecemos.
No contexto das mudanças na oferta evidenciámos alguns impactos no modelo de distribuição, mas outros deverão ocorrer, tais como:
Reforços nas arquiteturas abertas de distribuição e seleção de fornecedores (mesmo em Grupos integrados, como vimos)
Reavaliação pelos produtores dos canais alternativos de distribuição - as decisões poderão ser diametralmente opostas, em função de distintos contextos de negócio;
Necessidade de forte capacidade digital para suportar uma abordagem massificada ao advisory. Um aspeto crítico, porque todos os players sentirão a necessidade de compensar as pressões sobre as margens unitárias do negócio com mais volume, a partir da configuração de serviços que democratizem o acesso ao investimento.
Discutimos impactos e soluções ao nível da variável crítica “O quê?” (modelo de negócio). No próximo artigo, focaremos a análise na variável “Como?”, i.e ao nível das consequências e possíveis abordagens ao modelo operativo dos players na indústria.
[/av_textblock]
[/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']
[/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0']
[av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_heading heading='Soluções: o modelo operativo como resposta aos desafios do Wealth Management' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
Professor de Contabilidade Financeira, Contabilidade de Custos, Sistemas de Planeamento e Controlo de Gestão na AESE
[/av_heading]
[av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
Evidenciámos anteriormente as principais áreas de intervenção da Diretiva RIS, bem como os impactos antecipados, transversalmente, ao nível do negócio dos produtores e dos distribuidores de produtos financeiros.
Vamos agora focar a análise nos efeitos ao nível dos modelos operativos. Procuraremos também evidenciar como decisões estratégicas corretamente alinhadas a este nível poderão ajudar os participantes da indústria a navegar, com sucesso, pelos desafios colocados ao nível do negócio.
Visão dos impactos nos modelos operativos Perspetivamos alterações, desde logo, ao nível dos processos. Serão especialmente desafiantes nas atividades de front e middle-office, como consequência das restrições regulatórias e subsequentes alterações na oferta.
Mas terá implicações também nas atividades de suporte administrativo, nomeadamente dos distribuidores, pela abordagem massificada em aspetos do negócio hoje apenas disponíveis de forma restrita (eg. aconselhamento ao cliente).
Antecipamos pressões adicionais em quase todas as áreas funcionais, com um (novo) destaque para as atividades de gestão de produto e marketing, comerciais e gestão de investimentos.
Em conformidade, o cost-to-serve da indústria deverá crescer, mas numa relação inversa com o âmbito e alcance das decisões de investimento em tecnologia e a opção entre internalização ou externalização de processos, por critérios de eficiência.
Isto é, os diversos players serão forçados a decisões que evitem uma subida descontrolada dos custos operativos, mas que também lhes permita um nível de eficiência que suporte uma superior escala de negócio e operacional. Por esse motivo, serão expressivos os investimentos em tecnologia e serviços. Perspetivamos um esforço material principalmente nas seguintes áreas:
Na massificação da informação ao nível do customer experience, data gathering ou report analytics;
No suporte ao aconselhamento, em áreas como o goal-based planning, suitability ou robo-advisory;
Na gestão de investimento, em temas como análise de cenários, otimização de portfólios ou gestão de riscos.
Mas a complexidade dos requisitos e a inovação necessária deverão favorecer decisões de consolidação tecnológica, evitando o esforço de integração de soluções com diferentes níveis de maturidade. Fornecedores end-to-end serão por isso encarados, no futuro, como parceiros transformacionais.
Por fim, ao nível da gestão de pessoas, os players deverão promover uma reconfiguração de competências – nos skills relacionais, de research, arquitetura de produtos ou análise de custos – bem como a aplicação de padrões mínimos ampliados. Assistiremos ainda à procura de perfis multidisciplinares e com uma visão holística sobre os desafios que a indústria vai enfrentar.
CASE STUDY - banco tradicional com negócio de WM baseado em tecnologia
Quando há três anos atrás uma instituição alemã com um modelo de banca universal, com elevada capilaridade em zonas não-urbanas, desenvolveu a sua estratégia de crescimento, a aposta na gestão de investimentos surgia como incontornável. Aumentar a penetração das contas de investimento na sua base de cerca de 700 mil clientes, maioritariamente seniores, era o principal objetivo. Nesse momento, as circunstâncias sobre as taxas de juro e a respetiva pressão sobre a margem financeira constituíam um fator de motivação adicional, mas o que se desenhava teria impactos estruturais e transversais no modelo de negócio e relacionamento com outras áreas da cadeia de valor desta organização.
Em parceria com a FNZ - o fornecedor global de soluções tecnológicas para o sector de WM, colaborando com mais de 650 instituições financeiras Iíderes mundiais - foi desenvolvido um roadmap de transformação com três drivers principais: (i.) aumentar os AuA captados, (ii.) melhorar a performance dos investimentos e das respetivas margens do negócio e (iii.)controlar o cost-to-income da organização.
Através de uma nova experiência digital, envolvente para clientes, mas também motivadora e eficiente na perspetiva da força comercial, com intervenção e controlo nos pontos adequados, foi possível um aumento de cerca de 50% dos AuA. Constitui uma ilustração adequada do poder de jornadas hibridas, equilibrando pontos de contacto físico com processos remotos, automáticos e promotores graduais de self-service ajustado e às características de cada cliente.
Mas, para além das melhorias no acesso e interação, a transformação ocorreu ao nível da proposta de valor nuclear do banco, transitando da distribuição dos fundos produzidos por terceiros, mais dispendiosos, para uma massificação da oferta de gestão discricionária que, para além de individualizada ao contexto e objetivos de cada investidor, incorpora soluções de investimentos mais simples e, no limite, com melhor value for money, como sejam portefólios-modelo baseados em ETF.
Na perspetiva do banco, esta expansão para um território de produção permitiu aumentar a margem em +20 bps.
Uma estratégia deliberada que antecipou o RIS
Num momento em que a reflexão sobre o impacto da diretiva RIS deve ocupar um espaço maioritário na agenda estratégica das instituições financeiras no Europa, este caso é visionário na medida em que antecipa movimentos a que os players podem vir a ser obrigados, ajustando os seus modelos de negócio, muito mais do que respondendo a requisitos jurídicos e de compliance.
Vários impactos da RIS, como a necessidade de uma linha de negócio DPM com uma oferta mais competitiva, ou um reporting analítico detalhado para cada cliente, são já asseguradas pela infraestrutura tecnológica atual do banco, integralmente suportada por soluções FNZ, que se estendem a temas tão díspares como os de macro-alocação de ativos ou goal-based planning individualizado por cliente. Adicionalmente, nesta parceria baseada num modelo PaaS, foi possível evoluir sem incremento de headcount na instituição, sendo que a FNZ assume contratualmente o risco operacional de eventuais quebras de compliance ao nível dos processos operacionais e aplica um pricing variável em função da evolução nos AuA, partilhando o risco comercial de crescimento de negócio.
Embora sejam normalmente utilizados os exemplos de natureza anglo-saxónica para definir as ambições de desenvolvimento no negócio WM - devido a diversos fatores de contexto, como a maior literacia financeira dos investidores ou a sua responsabilização individual na preparação do período de reforma - este caso na Europa continental ilustra como é possível não apenas defender, mas também dinamizar uma componente relevante do produto bancário, num contexto comparável ao mercado português, sobretudo nos segmentos de clientes mais conservadores e de redes comerciais de menor sofisticação.
Como decisões no modelo operativo podem alavancar o negócio, num contexto regulatório complexo
Apresentamos um caso de estudo de um banco alemão de média dimensão que, para suportar uma decisão de negócio – implementar uma estratégia de crescimento baseada no negócio de WM, através de serviços de gestão discricionária – preparou a abordagem e o desenho detalhado do processo transformacional do modelo operativo, incluindo aspetos críticos como:
A seleção de parceiro tecnológico que disponibilizasse plataformas de suporte numa perspetiva end-to-end: os objetivos de negócio do banco implicariam alterações transversais nos processos de back e middle-office, mas a gestão perspetivava também a necessidade de uma abordagem radicalmente diferente à interação com a base de clientes e equipas de vendas. Por uma questão de robustez, capacidade de integração com os sistemas core do banco e eficiência no desenvolvimento do projeto, era assim crítica a seleção de um fornecedor com capacidades “full scope”;
Um outro tópico centrou-se na decisão sobre internalização e externalização de processos operativos. Processos críticos, nomeadamente os mais diferenciadores para a proposta de valor do banco, deveriam ser assegurados internamente, mas muitas das funções administrativas, nomeadamente nas áreas de back-office, poderiam ser externalizadas com ganhos de eficiência. Este tema foi também relevante na decisão sobre parcerias, nomeadamente na identificação de candidatos com valências tecnológicas e de serviços;
Incontornável para o sucesso do projeto foi ainda a constituição de equipas multidisciplinares conjuntas, i.e do banco e do parceiro tecnológico, na discussão e desenho do plano estratégico desde as fases inerentes ao modelo de negócio até ao desenho do novo modelo operativo. A abordagem permitiu uma mais eficiente integração entre know-how de negócio e operativo / tecnológico, a identificação de novas áreas que também careciam de intervenção, bem como a mais rápida deteção de necessidades de revisão em processos operacionais.
A perspetiva tecnológica apoiou, desde uma fase embrionária, as decisões sobre a proposta de valor do banco. As capacidades de front-end da solução tecnológica permitiram à equipa de projeto apresentar recomendações de calibração entre suporte digital e pessoal no advisory ao cliente, integrando desde logo os objetivos de negócio com as potencialidades disponibilizadas pela tecnologia.
Por fim, o entendimento que o reposicionamento do negócio implicaria não só uma resposta nas áreas administrativas, mas também o upgrade das capacidades de investimento/aconselhamento, resultou na análise de como soluções tecnológicas do fornecedor - da gestão de riscos à otimização de portfólios - poderiam ser integradas no suporte, com superior eficiência, à nova oferta da instituição.
No contexto do caso apresentado, poderiam ser mencionados outros aspetos críticos ao projeto de reposicionamento do negócio e seu modelo operativo. Por outro lado, características e contexto de negócio de cada player podem gerar abordagens profundamente distintas aos desafios.
Mais do que evidenciar melhores práticas, o objetivo foi o de demonstrar, exemplificando, que embora sejam materiais os desafios inerentes à reconfiguração da indústria – reforçados pelo novo enquadramento regulatório – é possível endereçar os mesmos e promover o crescimento do negócio. Naturalmente, os investimentos necessários serão relevantes, nomeadamente os tecnológicos, tal como será a complexidade dos projetos de transformação, por serem transversais nas organizações.
Por estes motivos defendemos que a abordagem aos desafios da indústria de WM será, na sua base, de natureza estratégica.
[av_layerslider id='4108']
[av_layerslider id='4107']
[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section]
[av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_heading heading='Há relação entre a COP28 e o exercício físico?' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
AESE insight #108 > Thinking ahead
[/av_heading]
[/av_one_full]
[av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0']
[av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/108-AESE-insight-1080x1080-3.png' attachment='3103068' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.linkedin.com/in/carlasilvabaltazar/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image]
[av_heading tag='h3' padding='10' heading='Carla Baltazar' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='']
Professora da Área de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School
[/av_heading]
[/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
Podemos pensar na saúde do planeta como pensamos na nossa?
A COP 28 e os seus eventos paralelos decorreram no Dubai e os desafios foram muitos para se atingirem os objetivos definidos desde o acordo de Paris em 2015 na COP21. Pretende-se traçar o caminho para um futuro mais sustentável.
É necessário endereçar os temas e ações que permitam atingir o objetivo aspiracional de limitar o aumento de temperatura comparando com os níveis pré-industriais a 1,5ºC.
As medidas são conhecidas, estão acordadas por princípio e legalmente assumidas, mas cimeira após cimeira surgem dificuldades para que as mesmas sejam cumpridas e que os resultados surjam.
O dilema é claro! Se por um lado todos os interlocutores por princípio concordam com o objetivo e o bem global comum, por outro a dificuldade surge no conflito com o que cada um entende ser o progresso de uma nação, o futuro de alguns negócios e até como suportar custos associados a algumas ações de transição.
A saúde do planeta é crítica neste momento e as instituições têm de encarar a adoção destas medidas, tal como cada ser humano adota medidas para gerir a sua própria saúde. A comparação é simples, também por princípio, todas as pessoas querem individualmente ser saudáveis e sabem que devem adotar um estilo de vida saudável (assumindo que as condições mínimas de uma vida digna estão asseguradas). Nesse estilo de vida estão incluídos tipicamente alguns aspetos básicos: alimentar-se bem, fazer exercício físico preventivamente e seguir recomendações de um médico quando efetivamente há uma doença diagnosticada.
Muitas são as pessoas que conseguem garantir uma base saudável na génese da sua alimentação e fazer exercício físico regular. Há pessoas que até colocam objetivos de exercício físico como maratonas, triatlo e outras provas dificílimas que exigem horas, semanas e meses de treino disciplinado e árduo. Praticamente todas as pessoas seguem as recomendações médicas nas prescrições e tratamentos médicos. Ou seja, estas pessoas conseguem ver que têm de abdicar de algum conforto, abdicar de comer algumas coisas saborosamente viciantes por outras menos apelativas, mas mais nutritivas, abdicar de horas no sofá por esforço continuado em exercício físico, abdicar estar descontraído em algumas situações e passar a controlar horários de seguir prescrições.
As pessoas que abdicam desse conforto em qualquer uma das vertentes, não o fazem porque pensam que vão estar bem nesse momento, mas porque sabem que esses “sacrifícios” são em prol de atingir um objetivo e de algo muito melhor que virá no futuro por vezes distante: maior longevidade e com qualidade de vida.
Sei que é difícil para muitas pessoas resistir aos prazeres do dia a dia porque é difícil imaginar o que será esse futuro distante. Tal como é difícil para os decisores das nações e dos negócios conseguirem adotar medidas que tornam o curto prazo menos confortável, mas que são necessárias para garantirmos a longevidade do planeta e com qualidade na nossa existência como humanidade coletiva.
É fácil pensar que estamos bem e nada que façamos hoje vai mudar a nossa qualidade de vida futura ou minimizar os impactos climáticos, mas a verdade é que vai. Temos de nos inspirar nas pessoas que seguem uma alimentação saudável, fazem exercício regular e seguem as recomendações médicas para, como gestores, adotarmos medidas preventivas relativas à transição climática e seguir as prescrições definidas globalmente como tratamentos prescritos por um médico, neste caso o médico do planeta.
Se pensarmos na frase do Muhammad Ali “Eu odiava cada minuto do treino, mas dizia a mim mesmo: não desistas. Sofre agora e vive o resto da vida como um campeão” e a minha mensagem transpondo do desporto ao nível individual para a humanidade e o bem coletivo: vamos odiar o desconforto que as medidas nos vão trazer, mas temos de dizer: não desistas. Sofre agora e vive o resto da vida sabendo que contribuíste para salvar a Humanidade.
[av_layerslider id='4108']
[av_layerslider id='4107']
[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section]
[av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_heading heading='How can a risky purchase be made more palatable to the consumer?' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
AESE insight #108 > Thinking ahead
[/av_heading]
[/av_one_full][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0']
[av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/108-AESE-insight-1080x1080-4.png' attachment='3103071' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.iese.edu/faculty-research/faculty/inigo-gallo/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image]
[av_heading tag='h3' padding='10' heading='How can a risky purchase be made more palatable to the consumer?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='']
Iñigo Gallo
Associate Professor in the Marketing Department at IESE Business School
[/av_heading]
[/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
Buyers’ attitude to risk may depend on whether a product is marketed as experiential.
People like to know what they’re getting. It’s a maxim of consumerism that we tend to take for granted. The apotheosis of this is perhaps McDonald’s, whose standardized burger takes the element of surprise out of eating globally.
Reducing uncertainty is especially important with significant material purchases. Anyone who has bought a new mobile phone or car knows the efforts that go into making a decision — from word-of-mouth recommendations to test spins to trawling through online customer reviews.
But experiential purchases work differently, according to research by IESE professor Iñigo Gallo and coauthors Chadwick J. Miller, Nasir Haghighi and Thomas D. Gilovich. They found that consumers have a much higher tolerance for risk and uncertainty when it comes to buying “experiences.” In fact, they may even find some risk a little bit exciting.
The allure of the unknown
Most people, most of the time, want to avoid uncertainty. There is individual variation — some people are more risk-averse than others, and age and gender can play a role. Context too: Airbnb clients might be open to uncertainty about the host, for example, but not about cleanliness or safety.
Regardless, overall a majority of people tend to like being certain of what they buy and tend to dislike surprises.
What this research team found, though, is that the opposite may be true for purchases that are experiential. While no one wants to be surprised by their new phone — they want to know how big the screen is, how powerful the camera is, and so on — a hotel or a weekend vacation may be different. Consider the company Pack Up + Go, which makes this uncertainty a unique selling point by offering three-day trips to mystery destinations. Throughout the research, the authors confirmed that products and services that are experiential (think travel) lend themselves to greater risk-tolerance than those that are material (a car).
Why are people more willing to take a risk on experiences? Some of it is the time-limited nature of them. A poor decision on a computer will leave you regretting it for years, whereas a three-day trip is just that, three days of your life.
Beyond this, experiences, by their nature, are less tangible, more multidimensional and less predictable than material purchases, all of which primes the consumer to tolerate a certain amount of uncertainty.
And when an experience is both likely to be positive and easy for the consumer to visualize, the authors find that risk isn’t just tolerated, it becomes desirable.
When planning a hike, for instance, there are several uncertainties: the weather, the views and what might happen along the way. Such uncertainty actually adds to the allure of the event before it happens — and even afterward, when the experience is recalled.
Consider the last time you told an anecdote about your holiday. You may be surprised to find that you derived more joy from recounting the things that went mildly wrong or took a turn for the unexpected than the things that went exactly to plan.
Advertisers, take note: reframing products as experiences can convince the risk-averse As more and more people change their focus from buying things to doing things, such findings can be helpful to marketers in sectors such as entertainment, tourism and hospitality. Striking the right balance between certainty and uncertainty, and highlighting the unknowns, can make experiential purchases more attractive.
The findings can also be of use to those selling material products that are deemed uncertain or risky — perhaps due to expense or reliability. For risky material products, framing them as “experiences” could increase a consumer’s likelihood to engage with them.
Some are already on to this — think of Apple ads that tend to highlight the lifestyle aspects of their products, which are priced considerably higher than the competition’s. Luxury car brands, like Audi and Range Rover, likewise emphasize the freedom to drive and the emotional pull of the brand, rather than the product specificities. And fast fashion has trained a generation of consumers to focus on the experiences they will theoretically have in this clothing — meaning consumers will take risks by favoring fun over quality.
By considering new trends in consumer behavior — such as “liquid consumption” and “NOwnership,” which are based on access to a product or service rather than owning it — many categories that were traditionally material purchases can be more easily framed as experiential.
Article published on IESE insight >> About the research
The authors analyzed Google apps and ratings mentioning uncertainty to test whether experiential or material framing resulted in better reviews according to the experimental or material nature of the app.
[av_layerslider id='4082']
[av_layerslider id='4083']
[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section]
[av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_heading heading='2024, o mundo está perigoso e a economia também ' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
AESE insight #107 > Thinking ahead
[/av_heading]
[/av_one_full][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0']
[av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/107-AESE-insight-1080x1080-2.png' attachment='2836805' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,6760' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image]
[av_heading heading='Bruno Proença' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
Professor da Área de Política de Empresa da AESE Business School
[/av_heading]
[/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
Qualquer exercício de previsão é de alto risco. Ninguém tem uma bola de cristal para antever o futuro. Mas quando tentamos antecipar 2024, os níveis de incerteza e volatilidade, com a informação que temos hoje, são de tal forma elevados, que arrisco dizer que acertar nos acontecimentos do próximo ano será mais fruto da sorte do que da sabedoria. Só uma coisa está certa: como dizia o historiador Vasco Pulido Valente, o mundo está perigoso. E eu acrescento, o país e a economia também.
A nível político, vamos ter, no mínimo, dois momentos marcantes. Em Portugal, em março, vamos ter eleições legislativas, depois da queda do governo socialista de maioria absoluta. Neste momento, a única certeza é a incerteza. Ninguém consegue antecipar o resultado dessas eleições, tal a fragmentação do eleitorado que as sondagens têm demonstrado. O grande perigo para a economia é o país cair numa situação de ingovernabilidade. Ou seja, a estabilidade política e o bom funcionamento das instituições são condições importantes para o crescimento económico.
A nível internacional, em novembro, vamos ter eleições nos EUA. Mais uma vez reina a incerteza sobre quem vão ser os candidatos de democratas e republicanos e também sobre o resultado. Mas um regresso de Trump ao poder na maior economia do mundo será um fator de risco adicional para a ordem internacional. A forte tensão geopolítica deverá manter-se no próximo ano, nomeadamente porque o conflito entre Rússia e Ucrânia e a operação militar de Israel na Faixa de Gaza não têm fim à vista.
Na vertente económica, a grande questão vem da inflação e da política monetária. O pico da inflação já parece ter sido atingido e os preços entraram numa trajetória descendente. Porém, ainda estão longe do patamar dos 2%, que é defendido pelos bancos centrais. Portanto, uma das grandes dúvidas para o próximo ano será o comportamento dos banqueiros centrais depois de terem trazido os juros de zero, ou mesmo de valores negativos, para o nível de 4%-5% em tempo recorde. Os mercados estão a apostar que a inflação vai continuar a corrigir e que os bancos centrais (Fed, BCE e BoE) vão começar a descer os juros no segundo semestre de 2024. Mas ainda há muitos fatores em aberto, como a evolução dos salários (os chamados efeitos de segunda ordem), para termos garantias de uma redução das taxas de juro.
Certo é que a política monetária restritiva, com elevadas taxas de juro, já provocou consequências negativas na atividade económica. A maioria das instituições está a rever em baixa as previsões para 2024 para a economia europeia e portuguesa. Para já, parece que se vai evitar a recessão, mas ainda não é certo. Tudo dependerá da resistência do mercado de trabalho. Os banqueiros centrais têm defendido que este arrefecimento económico (ou “soft landing”) é necessário para controlar a inflação. Mas todos queremos evitar quebras no PIB.
Por tudo isto, o ambiente de negócio para as empresas vai ser complexo. Ainda assim, há duas tendências que se vão manter e com forte impacto transformador: a digitalização, agora animada pela Inteligência Artificial, e a Sustentabilidade ESG. Perante isto, as empresas devem ter estratégias flexíveis, que facilitem a adaptabilidade a novas circunstâncias de negócio, apostar na sua resiliência. Sem nunca esquecer a inovação.
[/av_textblock]
[/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']
[/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0']
[av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/107-AESE-insight-1080x1080-3.png' attachment='2836811' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-107-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image]
[av_heading tag='h3' padding='10' heading='2024: a perspectiva das curvas invertidas' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='']
Diogo Ribeiro Santos
Professor da Área Académica Economia, Finanças, Controlo e Contabilidade da AESE Business School
[/av_heading]
[/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/107-AESE-insight-1080x1080.png' attachment='2837079' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-107-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image]
[av_heading tag='h3' padding='10' heading='Não temos trabalhadores, mas pessoas que trabalham connosco' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='']
Cátia Sá Guerreiro
Professora da Área Académica de Fator Humano na Organização e Ética da AESE Business School
[/av_heading]
[/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/107-AESE-insight-1080x1080-5.png' attachment='2836821' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-107-4/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image]
[av_heading tag='h3' padding='10' heading='A constante surpresa que 2024 nos trará' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='']
Carla Baltazar,
Professora da Área de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School
[/av_heading]
[/av_one_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']
[/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0']
[av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/107-AESE-insight-1080x1080-6.png' attachment='2836825' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-107-5/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image]
[av_heading tag='h3' padding='10' heading='Mudar é viver. Três desafios para 2024.' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='']
Mário Porfírio
Professor da Área Académica de Política Comercial e Marketing da AESE Business School
[/av_heading]
[/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/107-AESE-insight-1080x1080-1-2.png' attachment='2837137' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image]
[/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[/av_one_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']
[/av_section]
[av_layerslider id='4082']
[av_layerslider id='4083']
[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section]
[av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_heading heading='2024: a perspectiva das curvas invertidas ' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
AESE insight #107 > Thinking ahead
[/av_heading]
[/av_one_full]
[av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0']
[av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/107-AESE-insight-1080x1080-3.png' attachment='2836811' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,28476' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image]
[av_heading tag='h3' padding='10' heading='Diogo Ribeiro Santos' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='']
Professor da Área Académica Economia, Finanças, Controlo e Contabilidade da AESE Business School
[/av_heading]
[/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
O gráfico mostra as rendibilidades (yields), para várias maturidades, de obrigações (títulos de dívida) dos Estados da Zona Euro (com rating AAA) e dos Estados Unidos. As curvas de rendibilidade estão invertidas para ambas as moedas, o que é uma situação incomum nos mercados obrigacionistas.
Uma curva de rendibilidade invertida ocorre quando os títulos de dívida de longo prazo têm uma rendibilidade inferior à dos títulos de dívida de curto prazo com a mesma qualidade de crédito. Isto é atípico, porque os investidores normalmente exigem yields mais elevados para investimentos de longo prazo, devido aos riscos associados ao tempo, tais como a inflação e as incertezas das taxas de juro.
O que nos dizem geralmente as curvas de rendibilidade invertidas?
Previsão de desaceleração económica: curvas de rendimento invertidas são frequentemente interpretadas como um preditor de recessão. Os investidores poderão esperar uma inflação mais baixa (preços aumentam menos) ou mesmo uma deflação (preços diminuem) no futuro, o que poderá acompanhar um abrandamento económico.
Confiança de Curto Prazo vs. Confiança de Longo Prazo: podem indicar que os investidores têm mais confiança na economia no longo prazo, em comparação com o curto prazo. Os investidores podem acreditar que o banco central irá reduzir as taxas de juro no futuro para estimular a economia, o que aumentará agora os preços das obrigações de longo prazo (reduzindo os yields).
Sentimento do Investidor: uma curva invertida pode refletir uma mudança no sentimento do investidor, onde há uma preferência pela segurança dos títulos de longo prazo, elevando os seus preços e, portanto, reduzindo os yields.
Quais as razões para a diferença entre os yields do euro e do dólar?
Perspetivas de Crescimento Económico: as diferenças nas expectativas de crescimento económico entre a Zona Euro e os EUA podem levar a variações nos yields. Uma perspetiva de crescimento mais forte nos EUA pode resultar em rendibilidades mais elevadas em comparação com a Europa. Se existe maior crescimento, existe maior procura por capital. O Estado tem de oferecer rendibilidades mais elevadas para ser competitivo e conseguir financiar-se.
Expectativas de inflação: as expectativas de inflação variam entre regiões, afetando as rendibilidades nominais dos títulos. Yields mais elevados incorporam expectativas de inflação mais elevadas nos EUA.
Risco Cambial: o risco cambial entre o Euro e o Dólar também pode afetar as rendibilidades, pois influencia as expectativas de retorno total dos investidores internacionais.
Como transformamos esta informação em previsões para 2024?
Previsões de taxas de juros: se a curva de juros permanecer invertida, pode sinalizar uma descida das taxas de juro no médio prazo. Contudo, não é certo que exista uma descida significativa em 2024. Ainda é cedo para antecipar um alívio significativo na prestação da casa.
Crescimento Económico: as previsões de crescimento económico para 2024 devem ser moderadas, se os investidores acreditarem que a inversão sinaliza uma desaceleração ou recessão iminente.
Estratégias de investimento em títulos: as estratégias de investimento em títulos podem concentrar-se mais em títulos de curto prazo ou com taxas variáveis, caso se preveja que uma inversão prolongada seja uma tendência até 2024. Pelo contrário, os Estados podem aproveitar o ensejo para se (re)financiar com maturidades mais longas.
As curvas das taxas de juro são informativas, mas não dizem tudo. O atual ambiente económico é influenciado por fatores sem precedentes, como o rescaldo da pandemia global, as tensões geopolíticas – Ucrânia, Médio Oriente, Sudeste Asiático – o resultado das eleições presidenciais nos EUA… Como sempre, o valor das previsões não é adivinhar o futuro, e sim reduzir o número de cenários prováveis.
[/av_textblock]
[/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']
[/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0']
[av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/107-AESE-insight-1080x1080-2.png' attachment='2836805' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-107/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image]
[av_heading tag='h3' padding='10' heading='2024, o mundo está perigoso e a economia também' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='']
Bruno Proença
Professor da Área de Política de Empresa da AESE Business School
[/av_heading]
[/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/107-AESE-insight-1080x1080.png' attachment='2837079' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-107-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image]
[av_heading tag='h3' padding='10' heading='Não temos trabalhadores, mas pessoas que trabalham connosco' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='']
Cátia Sá Guerreiro
Professora da Área Académica de Fator Humano na Organização e Ética da AESE Business School
[/av_heading]
[/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/107-AESE-insight-1080x1080-2-2.png' attachment='2837577' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-107-4/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image]
[av_heading heading='A constante surpresa que 2024 nos trará' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
Carla Baltazar
Professora da Área de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School
[/av_heading]
[/av_one_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']
[/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0']
[av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/107-AESE-insight-1080x1080-6.png' attachment='2836825' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-107-5/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image]
[av_heading tag='h3' padding='10' heading='Mudar é viver. Três desafios para 2024.' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='']
Mário Porfírio
Professor da Área Académica de Política Comercial e Marketing da AESE Business School
[/av_heading]
[/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/107-AESE-insight-1080x1080-1-2.png' attachment='2837137' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image]
[/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display='']
[/av_one_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']
[/av_section]
