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AESE insight #111

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La venta, a menudo, se asemeja a una carrera de fondo para la que nos tenemos que preparar a conciencia y en la que debemos invertir tiempo y energía para conseguir llegar a la meta. Pero ni todas las veces lo conseguimos, ni todas las carreras valen la pena. Por eso es importante que hagamos un entrenamiento previo que nos ahorrará muchas horas de dedicación en vano.
Mi consejo es tan sencillo como práctico, y tiene como fundamento la Ley de Parkinson, según la cual, para una tarea a la que no hemos establecido límites, corremos el riesgo de dedicar todo el tiempo del que dispongamos. Te recomiendo, pues, que tengas en cuenta cinco casos concretos que te ayudarán a identificar el tipo de cliente ante el que te encuentras y a decidir qué parte de tus recursos dedicas a la venta.
Ya sea para aumentar la probabilidad de éxito de nuestro equipo, como para demostrar el nivel y la calidad del servicio que ofrecemos, las siguientes son cinco situaciones en las que, sin duda, recomiendo poner todo nuestro esfuerzo y tiempo.
El cliente nos traslada sus dudas y temores Si un cliente nos traslada dudas o inquietudes sobre nuestra oferta, también nos está mostrando interés, pues en realidad nos está dando la oportunidad de demostrarle que nuestro servicio o producto puede ajustarse perfectamente a sus necesidades, que tenemos la capacidad de aportar soluciones a sus problemas, y que sabemos escucharle y adaptarnos a sus requerimientos.
Además, lejos de ser un freno, las dudas de un cliente nos proporcionan información muy útil de cara a la venta. En ese sentido, el tiempo que dediquemos a resolver los puntos de incertidumbre que haya sobre la mesa puede aportar un conocimiento que, en el largo plazo, siente las bases de una relación comercial duradera.
Ocurre lo mismo cuando el cliente revisa la propuesta repetidas veces. En el momento en el que una propuesta pasa por varios procesos de revisión, debemos dirigir nuestra atención de nuevo hacia el cliente para entender la naturaleza de los cambios que propone y averiguar qué nos está queriendo transmitir.
Si no dedicamos la atención suficiente a este proceso, podemos perder la oportunidad de una posible colaboración, e incluso peor, caer en el error de llevar adelante una propuesta que en un futuro pueda dar lugar a numerosos problemas por no adecuarse a las necesidades del cliente.
Además, los procesos de revisión nos dan la oportunidad de revisitar nuestra propuesta de valor y mejorar la calidad, el alcance, u otros aspectos del producto y/o servicio que ofrecemos.
Los datos ponen de manifiesto su interés Gracias al uso de la tecnología en los procesos de venta, disponemos de mucha más información sobre los intereses, gustos y necesidades de nuestros clientes. Pero esos datos solo cobrarán sentido en la medida en que dediquemos tiempo a interpretarlos.
Si queremos respaldar nuestros argumentos de venta en la información de que disponemos, conviene que no escatimemos en recursos a la hora de investigar más a fondo y recabar más información. Especialmente si, en un momento dado, descubrimos por parte del cliente un interés evidente y particular.
Por ejemplo, un comercial del sector asegurador que consulte a su CRM y vea que un cliente, a través de la newsletter de la empresa, no deja de acceder a todos los artículos relacionados con la seguridad en el hogar, podrá detectar dicho interés y valorar si es el momento de llamar a este cliente para ofrecerle un nuevo seguro del hogar.
La información que obtengamos del análisis y la evaluación de los datos también nos permite sobresalir y posicionarnos, en caso de que nuestra propuesta haya pasado desapercibida, o de expandir nuestra oferta de servicios para cubrir necesidades emergentes.
Si un proyecto es escalable Estamos tan involucrados y absortos en proporcionar soluciones competitivas y en dar respuesta inmediata a las necesidades del cliente que, tal vez, nos pase desapercibido la escalabilidad potencial de un proyecto.
Dedica un tiempo previo a averiguar y sopesar qué otras dimensiones pueden entrar en juego, a medida que tu cliente crezca, en las que tú puedas aportar valor. Si crees que un proyecto tiene el potencial de crecer, no dudes en dedicarles más tiempo. Es probable que, en un futuro no muy lejano, este esfuerzo se vea rápidamente recompensado.
Puede ser el caso de una venta para un departamento o división de una gran empresa, que veamos que pueda replicarse en el resto de áreas a corto o medio plazo, duplicando o triplicando nuestro volumen de facturación.
Si la empresa se encuentra en plena expansión
Tengamos muy en cuenta este factor, porque a veces no se le presta la debida atención. Valoremos en qué punto está, su organización hoy, de dónde viene y hacia adónde va. Tal vez sea una empresa pequeña, pero que esté triplicando su facturación cada año y sus perspectivas sean muy optimistas. O tal vez esté a punto de lanzar un producto revolucionario que pueda representarle un gran crecimiento.
Y lo más importante, valoremos qué oportunidades nos ofrece para mayores venta dicha expansión: ¿se requerirán más servicios como el nuestro?, ¿se abrirán nuevas delegaciones en las que pueda implementar mi solución?, ¿qué puede representar para nosotros que se incremente su plantilla?
Cuando pueden derivarse otras muchas ventas
Otra posibilidad que debemos tener en cuenta, a través de una adecuada prospección de mercado, es saber en qué medida un cliente puede ofrecernos potencialmente la posibilidad de atraer nuevas ventas. Pienso en cuatro formas:

Venta cruzada y el up selling: valoremos el abanico de posibilidades de venta que nos pueda ofrecer dentro de la propia empresa, mediante productos o servicios relacionados, o incrementando la facturación a través de la ampliación o mejora de un mismo servicio.
Por otro lado, un cliente nuevo puede ser también una puerta de entrada de otros clientes, y este es un aspecto que también debemos tener siempre en la cabeza. Si la empresa está bien conectada y logramos satisfacer al cliente y fidelizarlo, es posible que nos recomiende a muchos otros potenciales clientes. Por otra parte, también tengamos en cuenta el poder de su Si empezamos a trabajar con clientes con una gran reputación, seguro que muchos otros se fijan en nosotros, lo que hará incrementar nuestro posicionamiento en el sector y mejorará notablemente nuestra reputación.

Como ves, vale mucho la pena analizar muy bien todos estos puntos porque, como digo, es mejor pescar ballenas que sardinas. Así que os animo a qué busquéis a los primeros, los estudiéis bien y les podáis ofrecer una experiencia de compra memorable. ¡Ánimo a todos!

Articulo publicado en >> [/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/02/2-1.png' attachment='3914512' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-111/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Caeteris Paribus, Vender é o melhor remédio' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Pedro Nuno Ferreira Teaching Fellow na área de Política Comercial e Marketing na AESE Business School, Head of Automotive Financial Services e Membro da Comissão Executiva do no BNP Paribas Personal Finance Portugal [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/02/3.png' attachment='3914459' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-111-2/' target='' 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na AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='As recomendações de leitura' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' 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AESE insight #110

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AESE insight #110

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Em primeiro lugar, indicam a existência de uma realidade económica e social que, num dado momento, se torna insustentável. Como um vulcão que entra em atividade, todas estas manifestações são movimentos muito espontâneos, adquirindo demasiadas vezes aspetos bastante desagradáveis, incontroláveis e mesmo violentos. São normalmente antecedidos por uma frustrante falência do diálogo entre os órgãos de governo e as organizações representantes do setor. Tal frustração leva a que, genericamente, os profissionais se sintam abandonados e maltratados, sobretudo sintam que não são ouvidos, nem respeitados. A presidente do Parlamento Europeu, Roberta Metsola, dizia, há pouco dias, numa conferência de imprensa, dirigindo-se aos agricultores em protesto: “Estamos a ver-vos, estamos a ouvir-vos.” E nesse momento, porque eram muitos e as vozes se faziam realmente ouvir, não houve dúvidas de que falava verdade…
Em segundo lugar, muito relacionado com o anterior, no caso dos agricultores, verifica-se uma disfunção entre o Parlamento Europeu e o Ministério da Agricultura e a realidade do dia a dia vivida no terreno. É muito fácil estabelecer regras, mas o importante é que se consigam aplicar. É muito fácil estabelecer medidas, mas o importante é que se cumpram. Caso contrário, são apenas catalisadoras de tensões muitas delas sem uma solução linear. As medidas e políticas são boas não porque a intenção com que foram criadas é boa, mas porque são veículos para obter bons resultados. Daí a importância de que, neste caso, as políticas europeias e as medidas nacionais tenham em atenção a sensibilidade e os problemas com que se confrontam os vários setores da população a que se dirigem. E bons resultados podem ser muitos e diversos, mas têm sempre de, em última análise, tender a manter o consenso e a sã convivência social, a servir os cidadãos.
As políticas ambientais de combate às alterações climáticas propostas pelo Parlamento Europeu são um bom objetivo em si mesmo. Contudo, ao serem acompanhadas da diminuição da produção na Europa e de um correspondente aumento de produtos de diferentes origens não produzidos de acordo com as regras ambientais e da segurança alimentar, tornam-se incompreensíveis e mesmo inviáveis. Hoje, genericamente, o setor agroalimentar é um setor moderno, muito tecnológico e muito virado para o mercado. Os consumidores são cada vez mais exigentes e mais informados, procurando uma alimentação mais saudável e equilibrada. E nesse sentido, mesmo em tempos mais desafiantes como durante a pandemia, o setor respondeu notavelmente, permitindo que todos tivéssemos acesso a produtos de qualidade, com segurança alimentar e a preços acessíveis. Claro que a par da dinâmica, iniciativa e ambição de muitos agricultores, a Política Agrícola Europeia tem sido uma peça fundamental para a evolução do setor. E é mesmo bom que assim se mantenha: uma força motriz impulsionadora do crescimento do setor e não uma força inibidora da evolução desejável e sustentável do setor agroalimentar.
Por último, a velocidade com que se pretende fazer a mudança em tudo o que tem a ver com as questões ambientais na agricultura, embora compreensível, parece ser excessiva. Qualquer executivo que lidere um processo de gestão da mudança sabe que um dos principais fatores de sucesso é encontrar o ritmo adequado. Algumas mudanças parecem ser simples e rápidas. Pode decidir-se uma redução orçamental, restruturar a empresa, formar uma aliança estratégica e tudo isso num ápice. Mas não necessariamente dão, de imediato, origem à criação de valor que se espera com tal decisão. As decisões são importantes para a rapidez da mudança, mas tudo o resto, todo o caminho até que se convertam em criação de valor de forma sustentada, leva tempo. Um processo que quem semeia conhece bem!
O que poderia então ajudar a solucionar este desafio que, nitidamente, é um desafio político, ou seja, um desafio que exige soluções de compromisso?
Em primeiro lugar, promover a cooperação entre as empresas do setor. A junção de esforços e a colaboração entre empresas traz sempre resultados positivos. E, num país com uma dimensão pequena, pouca disponibilidade de terra, e em que a média das explorações agrícolas não chega aos 14 hectares, a cooperação entre empresas é uma necessidade. Os países que perceberam, desde logo, as vantagens do poder de colaboração conseguiram aumentar o seu poder negocial, remunerar melhor a produção e criar estruturas fortes que respondem às necessidades das empresas e dos consumidores. Só como exemplo, no setor das frutas e legumes, um dos mais dinâmicos e inovadores no agroalimentar, o volume de negócios que passa por organizações de produtores é de apenas 20% em Portugal. A média europeia está nos 50% e na Bélgica ultrapassa os 90%.
Em segundo lugar, dar prioridade à formação contínua ao longo da vida tem especial relevância no setor agroalimentar. Programas como por exemplo o GAIN – Direção de Empresas da Cadeia Agroalimentar, da AESE Business School são instrumentos de capacitação fundamentais para enfrentar os desafios da transformação do setor e da gestão num mercado global.
Em terceiro lugar, escutar os agricultores e envolvê-los na cocriação de um plano estratégico que integre programas mais ambiciosos (ex. rede nacional da água) e menos burocráticos. Escutar, o que se ouve e sobretudo o que não se ouve, é uma grande virtude imprescindível para qualquer governante.
Uma das parábolas de liderança de W. Chan Kim e Renée Mauborgne termina com a seguinte reflexão: “Ouvir o que não se ouve é uma disciplina necessária para ser um bom governante. Porque só quando um governante aprende a escutar atentamente o coração das pessoas, ouvindo os seus sentimentos não comunicados, as suas dores não expressas e as suas queixas não ditas, é que pode esperar inspirar confiança no seu povo, perceber quando algo está errado e satisfazer as verdadeiras necessidades dos seus cidadãos. O fim dos Estados acontece quando os líderes ouvem apenas palavras superficiais e não penetram profundamente na alma do povo para ouvir as suas verdadeiras opiniões, sentimentos e desejos.”
Em breve teremos eleições nacionais e, em junho, eleições europeias, falemos então bem alto com o nosso voto e que os futuros governantes o saibam escutar!

Artigo publicado no Jornal de Negócios >> [/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' 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AESE insight #110

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Um estudo do mercado laboral português mostrou que 50% do tempo despendido em tarefas laborais é suscetível de ser automatizado 2). Recentemente a inteligência artificial (IA) veio dar um novo impulso à automação. Segundo a McKinsey a AI pode automatizar 50% das tarefas e diminuir em 70% a jornada de trabalho.
A IA tem afetado quase todos os setores da economia e, em geral, pode ser usada de duas maneiras. Uma é a automação, ou seja, usar a IA para substituir pessoas em determinadas tarefas. A outra forma é aumentar, ou seja, usá-la para expandir a inteligência do ser humano e a capacidade de fazer certas tarefas.
Quando se fala em aumentar, não é substituir, é complementar. As pessoas e a IA podem colaborar e fazer melhor. É comum pensar que são duas coisas separadas: usar IA para automação ou para aumentar. Mas, não estão necessariamente separadas. Na verdade, estão interligados entre si e são interdependentes.
Automação Automação tem evoluído ao longo das décadas e é um conceito multifacetado e com várias ferramentas. Envolve a automação de processos combinando tecnologias, como a robotic process automation (RPA), formulários digitais, reconhecimento ótico de caracteres (OCR), reconhecimento inteligente de caracteres (ICR), gestão de workflows, mecanismos de natural language processing (NLP) e machine learning (ML), para alcançar objetivos organizacionais.
A análise de pedidos de créditos, a produção de carros e o controlo de qualidade podem ser acelerados, feitos em contínuo e com maior precisão. Os armazéns robotizados da Amazon são um exemplo conhecido. É uma resposta complementar e uma nova capacidade estratégica de gestão.
Automação vs AI A IA e a automação estão a revolucionar o trabalho, mas não são sinónimos. Cada uma oferece várias funcionalidades e benefícios:

A automação depende de regras estabelecidas por pessoas. A IA foi concebida para operar de forma mais autónoma à medida que aprende e se adapta.
A automação concentra-se em tarefas repetitivas para libertar pessoas de atividades demoradas. A IA desenvolve inteligência para reconhecer dados e insights relevantes para tomar decisões.
A automação é usada há anos nos negócios, desde os primórdios da produção automóvel. A IA é mais recente e pode ser combinada com a automação para potenciar os seus benefícios.

Automação pela IA no local de trabalho À medida que a IA se expande no local de trabalho, o seu impacto e presença variam muito, desde o orientações para propostas comerciais ao desenvolvimento de novas plataformas tecnológicas. Embora os gestores estejam a procurar métodos de integrar a IA no trabalho, estudos mostram que apenas 8% das empresas estão preparadas para a adoção em toda a organização. Não é simples nem é plug-n-play. As organizações que pensam implementar e beneficiar da IA e da automação devem aprofundar o seu pensamento em duas áreas:

A liderança deve estar disposta a encontrar um equilíbrio entre as decisões de cima para baixo e a tomada de decisão baseada em algoritmos, em vez de apenas recorrer à ideia de "um ou outro".
As organizações devem tornar-se mais ágeis e abertas à aprendizagem e à experimentação. O sucesso da automação da IA vem através de uma série de pequenas iterações que só podem ser possíveis quando a organização está disposta a falhar ao longo do caminho.

Como a IA e a automação afetam o trabalho? Muitos robôs já ocupam o lugar de humanos e espera-se que isso se intensifique. Seja na forma de computadores, máquinas ou robôs. As vantagens da automação incluem: custos de mão de obra mais baixos, aumento da produção e o elevar dos padrões. No entanto, apresenta também dificuldades, como a necessidade de reconversão profissional e de mudança profissional. O conceito de IA continuará a revolucionar as nossas vidas e a fazer atividades que antes eram consideradas impossíveis. Como resultado, as empresas podem automatizar partes de suas operações com muito menos pessoas. A popularidade da automação está a crescer significativamente, por exemplo na indústria.
Indústria 4.0 Embora a mecanização e os robôs já sejam utilizados nas indústrias produtivas há décadas, a IA trouxe novas possibilidades a setores não fabris como a saúde, finanças e retalho. Com a integração de novas tecnologias como machine learning e NLP, a IA consegue agora realizar tarefas complexas anteriormente consideradas desafiantes, como análise de dados, tomada de decisões e atendimento ao cliente, aumentando a eficiência e a qualidade dos resultados. Com a Indústria 4.0, a automação ganhou uma importância ainda maior. As tecnologias características desta era, incluindo a IoT, análise de big data e IA, possibilitaram desenvolver sistemas de produção altamente flexíveis e adaptáveis, capazes de responder de forma rápida às mudanças do mercado. Esta evolução transformou indústrias, permitindo níveis inéditos de eficiência, produtividade e lucratividade. A automação permeia todas as áreas da atividade empresarial, desde a produção ao marketing, gestão de clientes, operações logísticas e recursos humanos.
Automação e inovação tecnológica A evolução da automação reflete um salto significativo de máquinas básicas para sistemas complexos integrados. Inicialmente centrada na produção, a automação expandiu-se para os escritórios incorporando sistemas inteligentes. Existem diferentes tipos de automação, cada um com suas características e aplicações: automação rígida, utilizada em grandes produções com dificuldade de alteração pós-instalação; automação programável, adaptável a diferentes configurações de produtos e pedidos; e automação flexível, que se adapta rapidamente às mudanças de produção. Com a evolução tecnológica, a automação tornou-se essencial nas operações empresariais. A robotic process automation (RPA) é um exemplo notável dessa evolução, onde o software é projetado para replicar ações humanas em processos digitais, operando ininterruptamente e com precisão. O RPA não apenas reduz custos, mas também contribui para a transformação digital das empresas. As tecnologias de automação têm permitindo operações remotas, melhorar a produtividade, modelos preditivos e bots de atendimento, como os usados pela H&M e a Sephora. Apesar dos benefícios consideráveis, a automação também traz desafios, como a substituição das pessoas e a necessidade de reconversão dos colaboradores, exigindo grandes esforços de formação e adaptação profissional.
O lado negro Embora a IA e a automação tenham trazido avanços consideráveis, há poucos estudos sobre os possíveis malefícios. É preciso estudar mais, especialmente em relação aos impactos psicológicos da automação nas pessoas e as implicações da crescente complexidade dos processos de automação. Um dos desafios éticos mais importante da automação alimentada por IA é a questão da privacidade, devido à dependência da recolha e análise de dados. Há uma necessidade urgente de explorar os riscos de privacidade e desenvolver estruturas robustas para proteger informações pessoais. Outra área de investigação é o viés nas ferramentas de automação de IA. À medida que estas ferramentas se tornam mais comuns, cresce a preocupação com o reforço de vieses presentes nas dados de base, exigindo investigações sobre técnicas de deteção e mitigação de enviesamentos. A responsabilização em casos de erros ou resultados adversos é outra área relativamente inexplorada, necessitando de mecanismos de transparência e explicabilidade para melhor supervisão e entendimento dos processos de automação de IA.
Equilibrar a IA, a automação a interação humana As pessoas estão a encontrar maneiras inovadoras de utilizar a IA no local de trabalho para aumentar a produtividade e a eficiência dos negócios. Uma das questões mais preocupantes é o fenómeno da alucinação da IA, que é quando as ferramentas de IA geram resultados plausíveis, mas factualmente imprecisos ou não relacionados. Uma reportagem da CNN revelou que tiveram de ser feitas correções em dezenas de notícias geradas por IA, incluindo edições consideradas "substanciais". A supervisão humana da IA é crucial. Os benefícios do uso de ferramentas de IA podem ser anulados se os dados fornecidos pela IA estiverem incorretos ou mal calculados ou se uma notícia publicada online sem supervisão humana tiver erros factuais. As empresas e os indivíduos precisam de pesar os prós e contras antes de implementar a IA. No entanto, parece não haver fim para as possibilidades da IA, e os líderes de todos os setores estão a interrogar-se como a IA afeta e desafia os seus negócios.
Automação inteligente O valor da automação inteligente no mundo de hoje é inquestionável. Os gestores devem focar-se nos elementos mais humanos do trabalho para manter a motivação, concentrando-se nos pontos fortes e capacidades das pessoas. A automação exporá lacunas de competências na força de trabalho que se devem adaptar a ambientes de trabalho em constante mudança. A gestão deve apoiar estas transições para que mitigue a ansiedade garantindo a resiliência organizacional durante estes períodos de mudança. A automação inteligente é, sem dúvida, o futuro do trabalho, e as empresas que renunciarem à sua adoção terão dificuldade em permanecer competitivas nos seus mercados.

1) https://zapier.com/blog/state-of-business-automation-2021/ 2) Automação e futuro do emprego em Portugal. McKinsei Global Institute, 2018. 3) Building the AI-Powered Organization. Harvard Business Review, 2019. 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[av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/02/AESE-insight-101-2.png' attachment='3589168' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-110/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Vozes e Votos' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' 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av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' 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AESE insight #110

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La irrupción de la COVID-19 puso de manifiesto la necesidad de tener un sistema sanitario robusto. Finalizada la pandemia, el sector vive un momento de profunda transformación.
De hecho, los economistas sabemos que es muy probable que se produzca una disrupción del mercado cuando se dan al menos dos de las cuatro siguientes situaciones:
En primer lugar, un gran mercado bajo presiones financieras. Las economías avanzadas gastan actualmente alrededor del 10% de su PIB en sanidad. Además, a medida que un país se hace más rico, gasta una mayor proporción de sus ingresos en sanidad. De ahí que sea un mercado enorme y muy prometedor.
Por otra parte, este mercado está ante fuertes presiones financieras: previsiones de crecimiento por debajo de los registros de años anteriores; una inflación elevada y persistente, sobre todo de la subyacente, a la que los bancos centrales están reaccionando globalmente aumentando los tipos de interés; una deuda pública y privada muy elevada, junto con pasivos no financiados que representan un enorme porcentaje del PIB (350% en el caso de Alemania); y, por último, la necesidad de financiar muchas transformaciones estructurales importantes como la transición verde o la digital.
En segundo lugar, el mundo envejece, sobre todo Europa, pero también Asia, como ocurre con China, por ejemplo. Estos pacientes van a ser distintos a los del pasado. Están acostumbrados a la comodidad y quieren cada vez más atención 24 horas al día, 7 días a la semana, aquí y ahora. Es decir, las expectativas han cambiado, pero el sistema es exactamente el mismo y se está quedando obsoleto.
Tercero, cuando observamos nuestros sistemas sanitarios, detectamos distintas ineficiencias. Por ejemplo, según un informe titulado Better Care at Lower Cost (Mejor atención a menor coste) del Instituto de Medicina de Estados Unidos, el 30% del dinero que Estados Unidos dedicaba a la sanidad no se traducía en una mejora de la salud.
Por último, la entrada de nuevos actores y modelos de negocio disruptivos. ¿Serán Amazon o Google los nuevos gigantes del sector sanitario? No sabemos de dónde vendrá la próxima disrupción del mercado.
Seis pasos para un triple objetivo
Mi investigación en este campo me lleva a asegurar que deberíamos intentar aspirar a tres cosas al mismo tiempo: mejorar la salud de la población (lo que se consigue, básicamente, con prevención), optimizar la asistencia y reducir los costes vía las dos anteriores acciones. Junto con otros colegas, he estado trabajando en seis 6 pasos que nos permitiría alcanzarlo:

Es muy importante recabar datos, analizarlos y compartirlos para aprender. En la actualidad ya disponemos de muchos. Lo interesante es que solo el 20% proceden del sistema sanitario tradicional. El 80% restante procede de fuentes no tradicionales: un 30% tiene que ver con comportamientos y hábitos; otro 10% con el entorno físico; y el otro 40% son características socioeconómicas.
Identificar historias de éxito y saber por qué tienen éxito.
Asistencia sanitaria centrada en el paciente, adecuada a lo que le funciona a cada uno.
Asociaciones público-privadas.
Atención integrada que incluya a todos los actores del sistema.
Incentivos para que se produzca esta integración.

Modelo de atención integrada
Teniendo en cuenta todo lo anterior, mis colegas y yo hemos diseñado un modelo de cuidado integrado para pacientes de enfermedades crónicas complejas que propone un plan de intervención individual y compartido por todos los involucrados y ha tenido un gran éxito. Las zonas que han apostado por este modelo han conseguido reducir en un 30% los reingresos hospitalarios a los 30 días y han mejorado todos los indicadores de calidad de la atención sanitaria que hemos estado analizando.
El modelo contempla los tres puntos de entrada del paciente: atención social, emergencias y atención primaria y hospitalaria. En torno a este modelo hay tres elementos más: la segmentación de la población, dado que no hay que aplicar la misma atención a todos los clientes; la distribución de la información a todos los agentes implicados; y, por último, el contexto geográfico, porque no todos los territorios cuentan con los mismos recursos.
En definitiva, no sabemos de dónde vendrá la próxima disrupción del mercado, pero lo que sabemos con seguridad es que, cuando hablamos del sector sanitario, el futuro pasa por una sanidad basada en el valor.
+ INFO: Global Health in Transformation (video en inglés) IESEconomics, todo sobre tendencias, análisis y noticias económicas. Sectores en transición, infografía publicada en la revista IESE Business School Insight 165. Artigo publicado no IESE insight >> [/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/02/AESE-insight-101-2.png' attachment='3589168' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-110/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Vozes e Votos' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Maria de Fátima Carioca Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/02/AESE-insight-101-4.png' attachment='3589171' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-110-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' 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av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' 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AESE insight #109

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#108 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' 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AESE insight #109

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Há milhares de milhões de pessoas a pesquisar no Google todos os dias. Assim se justifica que, em 2022, o mercado mundial de publicidade online valesse mais de 200 biliões de dólares
As entidades reguladoras da política de concorrência (a Autoridade da Concorrência em Portugal, a DG Comp na União Europeia, a FTC nos EUA, etc.) são bem vistas pelo público porque são vistas como defensoras dos interesses do consumidor. Por exemplo, o combate aos cartéis evita que os preços sejam artificialmente inflacionados, o que por sua vez traz um benefício claro para o consumidor.
A situação é mais complicada quando se trata de grandes plataformas como a Alphabet (proprietária da Google), a Amazon, ou a Meta (proprietária do Facebook e do Instagram).
Nas últimas duas décadas, a DG Comp iniciou uma série de processos contra as grandes plataformas por abuso de poder de mercado. Nos últimos anos (concretamente, durante o mandato do Presidente Biden), as agências americanas seguiram o exemplo das congéneres europeias.
É muito cedo para determinar o alcance destas iniciativas. No entanto, é frequente encontrar reacções do tipo “porquê ir atrás da Google se eles nos trazem tantos benefícios”?
De facto, as grandes plataformas oferecem múltiplos benefícios a milhões e milhões de consumidores. Por exemplo, imaginem (se conseguirem) o que seria a vida sem motores de pesquisa como o Google. Mais: muitos dos serviços das grandes plataformas são oferecidos gratuitamente. Ninguém paga para abrir uma conta no Facebook ou fazer uma pesquisa no Google. E quem compra na Amazon paga o preço do que compra, mas não paga à Amazon uma comissão de intermediação. Sendo assim — pensa o consumidor médio —, deveríamos agradecer às grandes plataformas e deixá-las em paz.
A primeira resposta (mais geral) a este argumento é que o facto de as coisas estarem bem (serviços gratuitos) não significa que não possam estar melhor.
A segunda resposta (mais específica) é que as plataformas geram efeitos indirectos que podem não ser imediatamente evidentes mas são no entanto relevantes — e nem sempre positivos para o consumidor.
Concretamente: cada vez que eu faço uma pesquisa no Google, muitas coisas acontecem na fracção de segundo entre o meu click e a página de resultados que me é oferecida. Por exemplo, se a minha pesquisa inclui a palavra “relógio”, então tem lugar um leilão entre anunciantes interessados em consumidores que pesquisam a palavra “relógio”.
As licitações em cada um destes leilões são tipicamente valores baixos (por exemplo, 10 euros por mil clicks). No entanto, há milhares de milhões de pessoas a pesquisar no Google, todos os dias, várias vezes ao dia. Assim se justifica que, em 2022, o mercado mundial de publicidade online valesse mais de 200 biliões de dólares, estimando-se que, durante a presente década, cresça a uma taxa anual de 15 por cento. Isto é muito dinheiro, e é um dos motivos que explicam que o valor de mercado da Meta ou da Alphabet seja da mesma ordem de grandeza do PIB do Reino Unido.
O problema não é que os accionistas da Google ganhem muito dinheiro. O problema é que estes custos publicitários acabam por se reflectir em preços mais altos para os consumidores. Cada vez que compro um relógio, parte do preço que pago serve para cobrir os custos de licitação que o vendedor tem de pagar à Google.
Por este motivo, faz muita diferença se o mercado de publicidade online é competitivo ou não. O argumento das agências é que a Alphabet e a Meta detêm grande poder de mercado, que por sua vez se traduz em preços de publicidade elevados, que por sua vez se traduzem em relógios mais caros.
Trata-se, à primeira vista, de um argumento sólido e com base em factos. No entanto, tratando-se de efeitos indirectos, é difícil explicar ao consumidor médio o motivo da “cruzada” das agências de política de concorrência.
Este é, sem dúvida, um dos grandes desafios da política de concorrência no presente século. Mais do que análise económica, o que falta é uma boa política de comunicação ao cidadão.

Artigo publicado no Expresso [/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' 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AESE insight #109

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Com 18 ou 60 todos podem ser “jovens” e empreendedores num determinado projeto, negócio ou atividade social. O importante é a realização que isso traz a cada um e a aprendizagem que levamos do caminho percorrido. O momento e a etapa da vida onde estamos condiciona, em muito, a vontade (ou necessidade) de empreender. Na minha opinião ser empreendedor não nasce connosco, não é inato. No entanto se vivo a minha infância numa família com empresários, tenho uma predisposição natural para enveredar por esse caminho. Mas a maioria das pessoas não nasce em famílias com negócios. É um tema que se constrói, que evolui, muito com a ajuda da academia que nos vai despertando para certos temas de atitude e realização profissional, onde este poderá ser um dos caminhos certos. Existem, no entanto, traços psicográficos que são importantes, como a capacidade de não ter medo, de arriscar, de falhar, de voltar a tentar e por vezes de voltar a falhar. A isto chamamos resiliência, fundamental no dia-a-dia de um empreendedor. Não nasci numa família de empreendedores, mas lancei o meu primeiro negócio aos 17 anos numa década ainda sem grande tecnologia nem apoios públicos como existem hoje. Desde logo quis fazer coisas, tinha uma mente inquieta, criativa e gostava que o meu trabalho tivesse impacto nos outros. Faço-o hoje, 35 anos depois, da mesma forma.
Portugal tem feito muito pela promoção do empreendedorismo, principalmente a nível das políticas publicas de promoção ao investimento, otimização fiscal, apoio à criação e internacionalização de startups. Em 2023 foi realizado um investimento aproximado de 1000 milhões euros em startups e scale ups. Mais de metade, cerca de 600 milhões, foram alocados só ao formato startups. Somos um país excelente para empreendedores internacionais virem implementar os seus projetos. Temos um conjunto de externalidades positivas que potenciam a realização de provas de conceito, minimum viable products, pilotos etc. Portugal tem a 26ª posição no Global Startup Ecosystem Index Report, o que a nível mundial, é bastante positivo. Temos um bom nível de early adoption tecnológico, estamos no top 10 dos países com melhor nível de inglês, para além de bem posicionados no ranking de talento intelectual e científico. Cerca de 2500 pessoas estão empregadas no ecossistema das startups e continuamos com sete unicórnios, o que são dados bastante interessantes para a nossa dimensão. Em 2023, este ecossistema faturou cerca de 2.2 milhões de euros em receitas, em que 1.3 milhões foram classificados como exportação.
No entanto continuamos com alguns desafios que devemos ultrapassar. Um dos grandes constrangimentos para ser empreender continua a ser cultural. Ainda existe muita a frase “vais abrir um negócio?... olha que é um risco” ou “não preferes comprar uma casa”. Estamos melhor do que há 20 anos atras, mas ainda há o estigma de errar e não ter sucesso. Outro é a dificuldade de obter escala. Cerca de 70% das startups, de um universo de 4 mil que existem no país, foram criadas nos últimos 5 anos, em que 80% das quais têm menos de nove empregados e estão no setor terciário. São micro empresas. Há uma trilogia que muitas vezes não é embebida no empreendedorismo em Portugal: «Pensar grande, começar pequeno e crescer rápido». Este problema de escala, de visão, de planeamento global e por vezes de falta de realismo são erros típicos dos nossos empreendedores. Pela experiência sabemos que a maior parte das startups morre no “vale da morte” (1,5/2anos) muitas vezes por falsas expectativas ou deficiente planeamento. A solução passa muito por uma aprendizagem, em que as empresas têm de testar, testar, testar antes de realizar o go-to-market. Na academia, mais concretamente na AESE, temos essa missão, nomeadamente nas atividades relacionadas como a transformação de empreendedores.
A nível empresarial a inovação e empreendedorismo não se podem tornar num lugar-comum, onde as empresas falam nestes temas apenas porque estão pressionadas a fazer coisas diferentes. O que é realmente necessário é introduzir nas empresas uma atitude de inovação estrutural com uma relação mais flexível com o risco e o erro. As empresas não precisam de inovar e criar tudo a partir do zero, por vezes pequenos incrementos marginais, do seu produto e/ou do seu serviço, são fundamentais para fazer a diferença. É determinante que haja um endorsement top down, que leve as equipas a pensar de forma disruptiva, a questionar e a levantar hipóteses. Essa atitude é fundamental para haver inovação, orgânica e endógena. Quando não conseguem fazer sozinhas por falta de tempo, recursos ou foco, devem recorrer a stakeholders externos como por exemplo a academia para promover inovação colaborativa e aberta, com recursos bem formados, experiência e know-how multidisciplinar critico para todo o processo. Nas empresas temas como inovação aberta e intraempreendedorismo são críticos para captar e reter talento jovem e sénior, aumentar a adoção tecnológica, e promover as relações entre diferentes parceiros de negócio na cocriação de soluções e desafios conjuntos.
Os níveis de C-Level devem ser o motor de inovação, é fundamental que comece pelos líderes. Estes podem não ser pessoas intrinsecamente inovadoras, mas devem pelo menos ser facilitadoras da inovação e não obstruir a capacidade de pensamento crítico das organizações. A nível das chefias intermédias, começamos a ter a preocupação de que os resultados da inovação sejam aplicados diretamente na cadeia de valor do negócio, devendo ser criteriosamente medidos para avaliação de um ROI específico. Já não é só sobre ter boas ideias. Nas equipas, está comprovado, que há uma maior retenção de talento quanto mais existir um estilo informal e participativo de inovação dentro das empresas. Hoje reter talento é fundamental para ter valor nos projetos.
Também na academia temos muito ainda por fazer. Na formação de talento, na transformação de líderes empreendedores, na promoção de programas e metodologias inovadoras que tragam pensamento critico e disruptivo aos jovens e menos jovens. É isso que fazemos nas atividades do DisruptiveLeaders360 da AESE. Temos a missão e o propósito de aumentar o nível de talento dos nossos gestores por forma a empreenderem mais e melhor nos seus projetos próprios e/ou nas empresas onde trabalham.
O empreendedorismo não tem idade…tem sim um propósito de realização pessoal, profissional e de impacto numa determinada comunidade satisfazendo necessidades e resolvendo problemas concretos do nosso dia-a-dia. 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[av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/AESE-insight-image-excert-1080x1080-2.png' attachment='3313738' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-109/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A política de concorrência e as grandes plataformas' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Luís Cabral Professor da Universidade de Nova Iorque e colaborador na AESE [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/AESE-insight-image-excert-1080x1080-6.png' attachment='3313747' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-109-3/' target='' 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AESE insight #109

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Nos diversos pilares relacionados com a sustentabilidade, a temática ambiental leva normalmente a dianteira. É a questão mais estudada, debatida e falada pelos diversos "stakeholders", o que é compreensível dado que vivemos em emergência climática. O ano passado foi marcado pela temperatura média do planeta mais elevada desde que há registos e também por mais um recorde na emissão de gases com efeitos de estufa. Depois, vem normalmente a temática social nas suas diversas vertentes: o respeito pelos direitos humanos, a defesa da diversidade nas organizações, a defesa dos direitos dos trabalhadores,…
Já a "governance" é o tema mais esquecido. Uma espécie de elo mais fraco. Arrisco dizer que erradamente. Sem uma "governance" correta, as transformações nos outros pilares da sustentabilidade vão avançar mais lentamente, a uma velocidade insuficiente para atingirmos os objetivos dos Acordos de Paris.
A mais recente regulamentação europeia é uma boa imagem das prioridades na área da sustentabilidade. A taxonomia europeia pretende sobretudo identificar os impactos das diversas atividades económicas na área ambiental e social. Ou seja, pretende fazer uma classificação entre atividades "verdes" e "castanhas". A diretiva de reporte de informação não financeira e a diretiva relativa ao dever de diligência das empresas em matéria de sustentabilidade colocam também o acento tónico nos pilares ambiental e social. Obviamente que os temas de "governance" estão incluídos, mas nota-se um menor foco nestas questões por parte da Comissão Europeia.
Este caminho tem lacunas substantivas porque, sem um forte envolvimento das lideranças, a transição das empresas para sustentabilidade será mais lenta. Sendo mais claro: a sustentabilidade tem de ser um tópico presente diariamente na agenda do CEO, caso contrário pouco vai acontecer para além de promessas fáceis. Quantas vezes falamos com os responsáveis máximos das organizações que nos dizem ter grandes preocupações com os temas ambientais e sociais, porém esses tópicos acabam remetidos para um diretor de sustentabilidade ou para o departamento de risco.
A sustentabilidade deve ser um tema da administração, por forma a garantir mais ambição na abordagem a esta agenda transformadora. Basicamente, temos quatro tipos de atitude por parte das empresas: as que ainda ignoram estes assuntos; as que estão à esperar para ver as implicações para o seu setor de atividade; as que pretendem apenas cumprir os mínimos exigidos pela regulação; e as mais ambiciosas, que desejam transformar o seu modelo de negócios e focarem-se na inovação e comercialização de novos produtos e serviços sustentáveis.
Seria desejável que todas as empresas estivessem nesta última fase, mas isso depende precisamente dos CEO e dos conselhos de administração, pois são os responsáveis pela definição e implementação dos planos estratégicos das organizações. É certo que este caminho é árduo e cheio de obstáculos. A história de Paul Polman à frente da Unilever é paradigmática. Foi o CEO responsável pelo lançamento do ambicioso plano estratégico que pretendia transformar a gigante multinacional numa organização mais sustentável e acabou por sair ao fim de uma década sem ter completado a sua missão.
Para garantir a motivação do conselho de administração, é necessário que as empresas tenham a coragem de alterarem o sistema de remuneração. Os prémios e os salários devem estar ligados ao cumprimento de objetivos associados à sustentabilidade no médio e longo prazo. Esta é uma verdadeira questão de "governance" e toca num ponto fundamental para todos: o dinheiro que no final do dia levam para casa.

Artigo publicado no Jornal de Negócios

Ciências e Factos Davos I - As reuniões do World Economic Forum, em Davos, juntam os mais importantes líderes mundiais e, por isso, é um momento importante para perceber as tendências. Este ano, em Davos, poucos falaram de ESG, preferindo sublinhar o tema Sustentabilidade. Confirma-se que a terminologia ESG tem hoje mais anticorpos que apoiantes, principalmente nos Estados Unidos.
Davos II - Ainda em Davos, a Sustentabilidade foi dos temas mais referidos, depois das questões geopolíticas e da inteligência artificial (IA). Uma das novas tendências, defendida este ano na reunião do World Economic Forum, é precisamente a junção entre a digitalização e as políticas de sustentabilidade. Ou seja, a digitalização, nomeadamente a IA, pode contribuir para o acelerar da descarbonização da economia. 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av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' 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AESE insight #108

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