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AESE insight #132

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Artigos e Recomendações de leitura' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #132 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/12/AESE-insight-132_04.png' attachment='8231497' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,5462' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Pedro Alvito' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor da Área de Política de Empresa da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='A arte de pintar um quadro em cinco minutos ' tag='h3' style='' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Ao contrário do que muita gente pensa a grande maioria dos artistas são trabalhadores incansáveis. A obra-prima não aparece apenas por inspiração, mas quase sempre por muita transpiração. Uma vez numa exposição em que eu era o curador, uma senhora perguntou a um artista famoso, que tinha pintado uma das obras, quanto tempo tinha demorado a executá-la. Conhecendo o artista em causa, eu sabia que tanto lhe podia ter levado um mês inteiro, cheio de hesitações, constantes correções e muitas frustrações como poderia ter demorado literalmente dez minutos. A resposta dele foi, no entanto, esclarecedora: demorei quarenta anos!
Quarenta anos era, nem mais nem menos, o que o artista levava de carreira e a sua resposta foi muito verdadeira. Sem quarenta anos de trabalho, de frustrações e alegrias, de hesitações e sucessos, ele nunca conseguiria ter pintado aquele quadro. É toda uma vida de trabalho que se resume naquela obra.
Um médico de grande gabarito quando analisa uma doença, ou um advogado sénior quando dá um parecer e demora cinco minutos a fazê-lo choca-nos, muitas vezes, o valor cobrado, mas que dizer de um diagnóstico médico ou de um parecer jurídico falhado por alguém que cobre menos e sem experiência? O médico ou o advogado não demoraram 5 minutos a dar a sua opinião. Levaram uma vida inteira de estudo e de experiência acumulada.
Infelizmente, na gestão das empresas existe uma pressão enorme (e, muitas vezes, desmedida) das gerações mais novas, na procura da sua ascensão profissional e, por outro lado, cai-se na desvalorização do capital da experiência acumulada das gerações mais velhas. Tudo isto conduz a uma descapitalização crescente do conhecimento por parte das empresas. Acusam-se infundadamente as gerações mais velhas de incapacidade de responder à mudança (como se a resistência à mudança fosse uma questão geracional), mas não se é capaz de ver o cair constante e sistemático no erro, por parte das gerações mais novas por inexperiência e, muitas vezes (o que ainda é pior), por arrogância intelectual.
Vivemos num mundo em que todos achamos que nascemos sábios e conhecedores. Ninguém quer aprender com ninguém porque isso é assumir desconhecimento. Diz o ditado que o homem é o único animal que cai duas vezes no mesmo buraco (só duas???) e nas nossas empresas é um facto corrente. Buscar a inovação aprendendo com o passado e aproveitar o capital de conhecimento próprio de qualquer empresa é a chave do sucesso que não deve ser desperdiçado.
Ninguém constrói o sucesso em cinco minutos, ninguém dá um parecer ou um diagnóstico em cinco minutos, nem ninguém pinta um quadro em cinco minutos. É toda uma experiência acumulada que vem ao de cima e que no momento certo é aplicada… na vida como na tela.

Publicado no Dinheiro Vivo [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/12/AESE-insight-132_01.png' attachment='8231494' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-132/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Inovação na Europa: a falta do mercado único' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Luís Cabral Professor da Universidade de Nova Iorque e colaborador da AESE Business School e da Nova SBE [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/12/AESE-insight-132_03.png' attachment='8231496' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/12/AESE-insight-132_05.png' attachment='8231498' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-132-4/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Por que é que a IA se engana tanto?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Jorge Costa Silva Investigador na Iniciativa de Inteligência Artificial da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' 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av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Mike Rosenberg Professor de Gestão Estratégica do IESE Business School e Professor convidado da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third] 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av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Agentic AI use cases: Beyond the digital storefront
Hack yourself: Reimagine your job and start experimenting with AI at work
We need diversity in our social ecosystem too [/av_textblock] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='Tip of the week' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] “Without a sense of urgency, people won’t give that extra effort needed to make change happen.” John P. Kotter, Leading Change [/av_textblock] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']

AESE insight #132

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Use supply-chain mapping and risk-modeling to find the weakest links, and redesign your operations for a more fractured world. Russia’s invasion of Ukraine, apart from being a humanitarian crisis, has revealed a hard truth: today’s operations are exposed to systemic geopolitical disruptions on a scale that many companies and governments are unprepared for. The war has driven up the price of energy and food worldwide. And with planting seasons interrupted, production facilities damaged or destroyed and key ports blockaded, it is unlikely that supplies of vital commodities on which much of the developing world depends will resume anytime soon.
In this unstable and difficult-to-model environment, leaders need to get to grips with the PLUTO environment. This IESE-coined term stands for Polarized, Liquid, Unilateral, Tense and Omnirelational. Underestimating low-probability but high-impact scenarios is poor management, warns Eduard Calvo. He urges executives to plan for supply-chain shocks rather than simply calculating their likelihood of occurring.
It’s not about avoiding the storm; it’s about being ready to endure it. Resilience, not just efficiency, is the new imperative.
Resilience costs — but no resilience costs more Mike Rosenberg uses this metaphor: In 2018, a hurricane devastated Mexico Beach, Florida. Amid the destruction, one house remained standing. It had been deliberately built to withstand such force, with reinforced foundations, impact-resistant windows and a design meant to absorb damage without collapse. “That’s the essence of business resilience,” he says, “not preventing impact but absorbing it and continuing to operate.”
Resilience cannot be improvised, says Jordi Canals, but takes foresight, investment and discipline. And yes, it’s expensive, he concedes, but the cost of not building resilience is far greater. He advises boards and executives to rethink resilience across five interdependent fronts, backed not only by financial buffers but by structural readiness and strategic agility.
5 key dimensions of organizational resilience
Case Study: TSMC Many companies’ operations have relied on supply chains that ran smoothly in a world without any macroeconomic or geopolitical frictions — but that’s not the world we live in today. Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC) is a case in point. This one company produces over 90% of the advanced microchips on which entire industry sectors depend. The COVID-19 pandemic was a wake-up call to the dangers of overly concentrating manufacturing capacity in certain geographic locations. U.S.-China tensions have accelerated the reshoring or nearshoring of components considered critical for national security. This has forced TSMC to expand beyond its island base in the contested South China Sea.
All companies must grapple with the same key questions: Which operational efficiencies are we prepared to give up and what costs are we prepared to assume in order to hedge risks in today’s tumultuous environment? Read the full story
Despite the 2020 pandemic being a wake-up call, Calvo finds that necessary structural changes to global supply chains have, for the most part, not been made in the five years since. But betting against the recurrence of another black swan event is a losing game, he says, as evidenced by the massive blackout in Spain and Portugal that took everyone by surprise on April 28, 2025.
And the vulnerabilities are not just physical but digital. Cyberattacks, though ruled out for causing the blackout, are growing in scale and impact. In 2024 alone, over 183,000 companies were compromised through supply chain breaches, according to WatchGuard. And the malicious use of AI to attack entire chains is the most feared risk for 2025.
“Supply chains have become the weakest link,” warned Jaime Calvo Alfonsin of Banco Santander at the 20th Banking Industry Meeting in Madrid. Internal firewalls are not enough; your defense must extend across the chain.
This is reflected in tough new EU regulations like the Digital Operational Resilience Act (DORA) and the Network & Information Systems Directive 2 (NIS2), which impose strict accountability for digital risk not just within companies but across their entire supplier and technology networks.
With cyberattacks increasingly another form of warfare between nations, companies must do all they can to limit their exposure in certain markets, putting appropriate protocols, contingency plans and security measures in place.
Get the board on board
Resilience is not something to be delegated to the operations team only. “It’s the fiduciary responsibility of the CEO and the board of directors to plan ahead and insulate the company from catastrophic disruptions caused by civil unrest, war and other geopolitical calamities,” states Rosenberg. “The problem is that CEOs and board members often don’t have the time, background or knowledge to dig deep into the issues affecting all the disparate countries and regions in which the company operates.”
To inform the board’s thinking, he suggests they hold scenario-planning workshops and invite international security experts along with managers from specific regions. This will help in setting KPIs and for continuity and operational risk planning. However, bear in mind that some precautions, like building slack into supply chains or taking out extra insurance, means spending money today to be prepared for eventualities tomorrow that may never materialize. This will impact your KPIs.
Design for disruption, not just efficiency Lean management and just-in-time principles, long the gold standards of operational excellence, only work when there is high predictability in both supply and demand. “I always say that while lean management is good, lean dogma is bad,” notes Calvo. At times like these, effectiveness — ensuring you have what you need when you need it — trumps efficiency.
Joan Jané, drawing on his study of the U.S. drive to reshore manufacturing, emphasizes the importance of supply-chain mapping and risk-modeling tools to identify bottlenecks and make vulnerabilities visible, thereby improving operational responsiveness.
The weakest links Here are some recurring weak links in supply chains — and actions to address them.



Plan for multiple futures and seize the opportunities
In any case, leaders must prepare for multiple geopolitical futures — and align capacity strategies accordingly. As part of scenario planning, categorize which aspects are fixed (geographical realities), semifixed (sociopolitical, with the potential to change over a period of time) and current (events in flux or unfolding). After all, tariffs can shift overnight while factories take years to build.
Whatever decisions you make must be assessed with care. In this effort, tech aids like Internet of Things (IoT) sensors and AI-assisted predictive analytics can help with data-driven decision-making.
“Executives should calculate the total cost penalty of localization by product,” adds Jané, “factoring in labor cost differences, logistics savings, loss of scale effects and automation offsets. This includes determining the product-specific ‘tariff tipping point’ — the threshold at which tariffs make local production more viable than importing.” The cost penalty of localizing smartphone assembly, for example, is not the same as for battery cells.
Amid all the doubts, Canals encourages leaders to seize the opportunities afforded by the changed landscape. For every downside, there are upsides for many sectors, and companies operating in these sectors should seek to capitalize on them. “The new geopolitical context is opening opportunities that until now did not exist or remained latent — opportunities that senior executives should approach with an entrepreneurial mindset and spirit, and with a level of resilience appropriate to the new circumstances.”

Artigo publicado no IESE insight [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/12/AESE-insight-132_01.png' attachment='8231494' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-132/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Inovação na Europa: a falta do mercado único' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Luís Cabral Professor da Universidade de Nova Iorque e colaborador da AESE Business School e da Nova SBE [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/12/AESE-insight-132_03.png' attachment='8231496' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/12/AESE-insight-132_04.png' attachment='8231497' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-132-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A arte de pintar um quadro em cinco minutos' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Pedro Alvito Professor da Área de Política de Empresa da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' 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av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Jorge Costa Silva Investigador na Iniciativa de Inteligência Artificial da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] 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av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Agentic AI use cases: Beyond the digital storefront
Hack yourself: Reimagine your job and start experimenting with AI at work
We need diversity in our social ecosystem too [/av_textblock] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='Tip of the week' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] “Without a sense of urgency, people won’t give that extra effort needed to make change happen.” John P. Kotter, Leading Change [/av_textblock] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']

AESE insight #131

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Artigos e Recomendações de leitura' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #131 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/2-1.png' attachment='8231101' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-131-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='António Gameiro Marques' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor de Política de Empresa e Presidente da Comissão Executiva do Agrupamento de Alumni da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Cibersegurança e Competitividade: O Equilíbrio Estratégico na Transposição da Diretiva NIS2 ' tag='h3' style='' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] A transposição da Diretiva (UE) 2022/2555 (NIS2) para a ordem jurídica portuguesa, consubstanciada no projeto de diploma que ratifica o novo Regime Jurídico da Cibersegurança e que foi aprovada em Conselho de Ministros no passado dia 5 de novembro, marca um momento decisivo para o digital em Portugal. Esta iniciativa legislativa surge em resposta ao aumento da sofisticação e quantidade das ciberameaças, que representam um elevado potencial disruptivo para o funcionamento do Estado, dos agentes económicos e assim da sociedade. No entanto, a ambição do governo português transcende a mera obrigatoriedade de conformidade, assentando num pilar fundamental: a busca pelo equilíbrio entre a exigência de segurança e a garantia da eficiência económica e preservação da liberdade.
A Segurança como Valor Primordial e Vantagem Competitiva
Para os decisores políticos, a defesa da segurança, seja física ou no ciberespaço, é um valor primordial do contrato social e um dos objetivos principais da governação. Sem segurança, o exercício da liberdade — de falar, agir, investir e empreender — torna-se muito limitado e os mais vulneráveis ficam desprotegidos. Portugal já se posiciona como um dos países mais seguros a nível mundial, tanto no plano físico como no ciberespaço (1). Todavia, a manutenção deste estatuto requer um esforço permanente e determinado.
O novo regime visa, assim, não só manter Portugal entre os países mais seguros no ciberespaço, mas também transformar a cibersegurança numa oportunidade económica. Esta área é encarada como uma política industrial que pode ser explorada para tornar o país um local de referência e de destino de investimento na indústria de serviços digitais, aproveitando o ambiente seguro que oferece.
O Princípio da Proporcionalidade: Evitar Custos Burocráticos Excessivos
O desafio inerente a qualquer regulamentação de segurança é evitar que as obrigações impostas submerjam a atividade económica com custos desproporcionais e as empresas e os atores com entraves burocráticos que onerem em excesso e que desequilibram o ecossistema. A experiência internacional mostra que a imposição de proibições e obrigações máximas tende a aniquilar a economia, inibir a atividade, e coartar a liberdade.
Para contornar esta armadilha, o regime jurídico de cibersegurança é desenhado sob um princípio de proporcionalidade na gestão de riscos e nos custos regulatórios exigidos. Isto é alcançado através de vários mecanismos estruturais previstos no diploma:

• Graduação Regulatória: O regime expande significativamente as entidades abrangidas (incluindo uma parte substancial da Administração Pública e entidades privadas dos setores críticos). Contudo, a exigência regulatória é graduada em função da dimensão da entidade e da importância da sua atividade, privilegiando a proporcionalidade das medidas aplicáveis. As entidades são classificadas como Essenciais ou Importantes, sendo as exigências preventivas ajustadas em função do grau de risco que representam.
• Matriz de Risco: O modelo de gestão de riscos baseia-se na fixação de padrões pré-definidos de risco e na aplicação de medidas de prevenção correspondentes. Esta abordagem, que diferencia as entidades pela sua dimensão e criticidade (como infraestruturas aeroportuárias, abastecimento de energia entre outras), introduz simplicidade, previsibilidade e uma melhor adequação das medidas obrigatórias, desonerando as autoridades de uma análise casuística do risco de cada entidade.

O princípio da proporcionalidade não só alivia o fardo desnecessário sobre as pequenas e médias empresas, como também permite que o foco da segurança seja concentrado onde o impacto sistémico é maior, garantindo que as leis são competentes e capazes de tornarem Portugal competitivo, seguro, e ainda economicamente atrativo.
Parceria Público-Privada e Oportunidades de Mercado
Um dos princípios orientadores da política definida é a lógica de parceria público-privada, que reconhece a necessidade de mobilizar as capacidades e o esforço do setor privado para construir o ecossistema de cibersegurança.
O regime incentiva o desenvolvimento de um mercado de certificação privada em cibersegurança. Em vez de se optar por um sistema de controlo público prévio, de licenciamento e autorização casuística (que aumenta a burocracia), o modelo proposto associa a matriz de risco a um mercado privado de certificação. Este mercado terá utilidade económica e permitirá generalizar uma presunção de conformidade, funcionando como um instrumento de liberdade e competitividade.
Adicionalmente, o diploma reforça a cultura de segurança, mobilizando os esforços privados de forma direta, nomeadamente através da despenalização de certas atividades de interesse público, como o ethical hacking. Mediante a verificação cumulativa de um conjunto apertado de circunstâncias (como a ausência de propósito de ganho económico, a comunicação imediata de vulnerabilidades, e a proporcionalidade da atuação, evitando danos ou interrupções), estes atos deixam de ser puníveis, incentivando os especialistas a contribuir para a segurança do ciberespaço e a detetar vulnerabilidades de forma benevolente.
Conformidade e Período de Transição
Para as empresas, a conformidade representa o custo de fazer negócios no século XXI. Contudo, a não-conformidade acarreta riscos de negação de serviços, perdas financeiras e reputacionais, para além do comprometimento da segurança nacional. O regime sancionatório, que responsabiliza diretamente o dirigente máximo da entidade, prevê coimas elevadas para as infrações muito graves (até 2% do volume de negócios anual global para entidades essenciais e 1,4% para entidades importantes), refletindo a gravidade da violação.
No entanto, o projeto de diploma reconhece a necessidade de um período de adaptação para que o tecido empresarial possa assimilar o novo quadro legal. As entidades essenciais, importantes e públicas relevantes podem solicitar a dispensa da aplicação de coimas durante 12 meses a contar da entrada em vigor do regime, caso a fundamentação seja baseada na inexistência de um procedimento interno de adaptação.
Em suma, a transposição da Diretiva NIS2 em Portugal reflete uma visão estratégica que entende que a cibersegurança não é um luxo, mas um fator de atratividade e desenvolvimento económico num mundo cada vez mais conectado. O sucesso deste regime reside na sua capacidade de manter um nível de segurança elevado sem asfixiar a economia, utilizando a proporcionalidade e a parceria com o setor privado como vetores de crescimento e inovação. Este sistema de defesa flexível, que ajusta o rigor regulatório à criticidade, contribui para que Portugal continue a ser um hub digital seguro e, consequentemente, um destino preferencial para investimentos estratégicos em serviços tecnológicos.

(1) Portugal posiciona-se no TIER 1 (Role-modelling) https://www.itu.int/en/ITU-D/Cybersecurity/pages/global-cybersecurity-index.aspx [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/1-1.png' attachment='8231100' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,8231099' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Os Heróis que escolhemos' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Maria de Fátima Carioca Dean da AESE Business School e Professora de Fator Humano na Organização, [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/3-1.png' attachment='8231102' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-131-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' 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Pastoriza Rivas Professor de Estratégia da HEC Montreal e do IESE Business School e Professor convidado na AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][/av_section][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='As recomendações de leitura' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] The Career Risk Of Always Saying ‘Yes, I’ll Help’
How Agentic AI Is Transforming Enterprise Platforms
Why alliances in the social economy succeed or fail [/av_textblock] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='Tip of the week' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] “Risk comes from not knowing what you are doing.” Warren Buffett [/av_textblock] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']

AESE insight #131

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We continue this special interview series by spotlighting the voices behind these outstanding cases and celebrating their meaningful contributions to management development. In this interview, we are pleased to feature Africa Ariño, Ricardo Calleja, and David Pastoriza from IESE Business School and HEC Montreal, winners in the “Responsible Leadership” category.

‘Shifting alliances in the golf industry: The PGA Tour, the European Tour, and the Saudi Public Investment Fund’

1. Could you briefly introduce yourself and share your academic and/or professional background? David Pastoriza is a professor of strategy at HEC Montréal, holding the Professorship Lallemand in Governance and Strategy in Sport. His research focuses on sport: competitive dynamics, governance challenges, and sponsorship strategies. Africa Ariño is a professor of strategic management at IESE Business School, holding the Joaquim Molins Figueras Chair of Strategic Alliances. She specialises in the governance and dynamics of interorganisational relationships. Ricardo Calleja is a lecturer of Business Ethics at IESE Business School His research explores the role of business in society, corporate political activity, and the ethical implications of technological disruption.
2. What personal or professional experiences inspired you to write this particular case? As researchers, we were struck by the convergence of high-stakes competition, ethical dilemmas, and governance failures unfolding in the golf industry—a domain that exemplifies how business logic and public scrutiny can collide. More specifically, witnessing how the PGA Tour and the European responded to existential threats –be it a pandemic, a rival with deep pockets (the public investment fund of Saudi Arabia), or internal dissent– prompted us to explore the importance stakeholder governance in forming and managing strategic alliances.
3. What story were you aiming to tell through your case, and why do you believe it resonates today? We aimed to chronicle not just the strategic chess match among the PGA Tour, the European Tour, and the Saudi PIF, but also the deeper structural dynamics at play. Particularly, how competitive disruptions can challenge a firm’s business model and its governance. The case explores how the viability of the PGA Tour and European Tour depend on executives’ ability to orchestrate the competing interests of its business model stakeholders (i.e., players, sponsors, broadcasters, fans). In an era where organisations face mounting scrutiny from stakeholders, the case resonates as a real-world illustration of what happens when financial imperatives and governance collide.
4. How did working on this case challenge or shift your perspective as an educator or researcher? This case challenged our perspective in two major ways. First, this case sharpened our awareness of how fragile a business model can be when it relies on the alignment of multiple stakeholders. Even a well-structured, historically dominant model like the PGA Tour’s can be destabilized when stakeholders’ trust erodes – particularly the trust of those stakeholders whose resources are critical to the functioning of the business model. Second, it reaffirmed that strategic alliances are not just about synergies—they are about legitimacy. An alliance that makes financial sense can still fail if it alienates key stakeholders or undermines an organization’s credibility—ensuring that your key stakeholders have a voice and listen to one another’s interests emerged as important mechanisms of stakeholder governance during alliance formation.
5. If there’s one key insight or message you would like readers or students to take away from your case, what would it be? Stakeholder governance is central to strategic viability. Students must not only learn how to structure deals or outmaneuver rivals, but also how to engage their business model stakeholders with transparency, legitimacy, and long-term trust.

Interveiw published in the EFMD Global Blog https://blog.efmdglobal.org/2025/07/24/2024-efmd-case-competition-winners-interviews-responsible-leadership/ [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' 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av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Francisco Carvalho Professor de Política Comercial e Marketing e Empreendedorismo da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][/av_section][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='As recomendações de leitura' color='custom-color-heading' style='blockquote 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Why alliances in the social economy succeed or fail [/av_textblock] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='Tip of the week' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] “Risk comes from not knowing what you are doing.” Warren Buffett [/av_textblock] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']

AESE insight #130

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Com esta iniciativa, a CE procura endereçar dois temas críticos para o futuro da União Europeia:

• Fomentar o investimento de longo prazo dos cidadãos, pela maior alocação da poupança em instrumentos financeiros com mais risco, mas com superior retorno potencial As famílias europeias têm, aproximadamente, 70% da sua poupança investida em depósitos bancários, produtos com retorno nominal normalmente baixo, e com um retorno real (ajustado da inflação) quase sempre negativo. Uma tão baixa participação dos aforradores europeus no mercado de capitais (muito inferior à existente nos EUA) gera uma desvantagem estrutural no que respeita ao crescimento da sua riqueza, situação mais grave quando enquadrada pelas conhecidas dificuldades (por questões demográficas, entre outras) de sustentabilidade nos sistemas de Segurança Social e consequente necessidade crítica de reforçar a componente privada de poupança para a reforma.
• A União Europeia terá, nas próximas décadas, elevadas exigências de investimento em áreas como as da transição energética e do reforço da produtividade média (e competitividade) das economias, em acréscimo ao investimento estratégico no rearmamento dos países Neste contexto, as autoridades europeias, e a maioria dos países europeus, entendem que não é possível responder a todos estes desafios, em simultâneo, apenas com o recurso a fundos públicos, sendo necessária uma superior mobilização de recursos privados para investimentos produtivos nas economias.

A identificação destas necessidades estratégicas, bem como as óbvias interligações potenciais entre ambas, é o motivo pelo qual a SIU é hoje encarada como um imperativo político para os próximos anos, razão pela qual temos assistido, nos últimos meses, a um vasto conjunto de iniciativas legislativas da CE, bem como o incentivo desta à promoção de reformas pelos países-membro, nas áreas que são da sua exclusiva responsabilidade (por exemplo, ao nível das necessárias medidas fiscais).
De forma simplificada, a SIU será alicerçada em quatro áreas de atuação:

• Poupança: pela criação das contas europeias de poupança e investimento (SIA – saving and investment accounts), bem como pela adoção, ou estímulo à adoção pelos países membro, de um conjunto de medidas para a diversificação dos investimentos, de estímulo fiscal à poupança e investimento, bem como de reforço da literacia financeira dos cidadãos europeus. Embora com distintos patrocinadores, pensadas para objetivos mais abrangentes e com superior flexibilidade, de alguma forma, as SIA assumem objetivos estratégicos próximos aos que orientaram a criação das contas ‘401k’ americanas há quase 20 anos.
• Investimento e Financiamento: visa promover um superior nível de acesso das empresas a financiamento produtivo, por exemplo, incentivando as instituições financeiras através de uma revisão dos requisitos de capital regulatório das mesmas.
• Escala e Integração: por reconhecer um nível de fragmentação do setor financeiro superior ao existente em outros blocos geográficos, a CE propõe um conjunto de medidas que facilitem uma superior integração e consolidação entre players europeus.
• Supervisão do mercado: são propostas medidas para uma superior capacidade de supervisão nos mercados financeiros, por exemplo, promovendo um reforço de competências dos supervisores europeus (em detrimento da supervisão nacional) e a implementação de instrumentos de supervisão uniformes (cross-border).

O sucesso na implementação da União da Poupança e dos Investimento dependerá da capacidade de negociação política – crítica, considerando a complexidade no alinhamento dos países em ‘sede europeia’, bem como as competências exclusivamente nacionais em alguns tópicos relevantes - e também da eficácia das ferramentas legislativas e regulatórias que a vão operacionalizar.
É neste contexto que se insere a discussão em torno da Diretiva Retail Investment Strategy (RIS), iniciativa legislativa da CE lançada em maio de 2023, muito discutida ao nível do Parlamento Europeu e do Conselho da Europa ao longo do ano 2024, mas com um contorno bem menos mediático no corrente ano. Na verdade, nos últimos meses o processo negocial da RIS não parou, mas foi, de alguma forma, encapsulado no lançamento da União da Poupança e dos Investimentos, mantendo-se como peça transformacional incontornável, pelo facto de um dos objetivos críticos da União ser, precisamente, o do aumento significativo da participação dos aforradores no mercado de capitais.
Devemos recordar que os objetivos primários da RIS são os de assegurar o reforço (i) nas condições para que investidores de retalho (ou não profissionais) tenham acesso à informação que permita a escolha de produtos e serviços de acordo com as suas preferências e necessidades, bem como (ii) dos mecanismos de proteção e tratamento adequado por parte de produtores e distribuidores de produtos e serviços de investimento. Ou seja, a RIS procura assegurar um nível de tratamento e proteção similar, independente do tipo de produtos e das formas de distribuição.
A CE propôs um conjunto de eixos de ação para a Diretiva RIS, desde logo, com exigências acrescidas ao nível da informação a prestar pelos players do setor aos investidores de retalho, bem como ao nível da promoção e práticas comerciais. Mas mais importante do que estas exigências, relevantes essencialmente ao nível dos requisitos operacionais, são as alterações propostas com impacto ao nível do modelo de negócio de produtores e distribuidores:

• Conflitos de interesse e os incentivos à distribuição: embora não tenha proposto a proibição do pagamento de incentivos (retrocessões) à distribuição, a CE introduz essa inibição em vendas sem aconselhamento associado, obrigando ainda os distribuidores, entre outras medidas, à realização de testes de atuação no interesse dos clientes.
• Novo modelo de aconselhamento na distribuição: a proposta reforça a exigência de análise, pelo distribuidor, da adequabilidade do produto, teste realizado antes da venda e considerando a pertinência da oferta ao portefólio do investidor (i.e o resultado do teste pode inibir a concretização da transação). Em acréscimo, o aconselhamento será suportado num conjunto alargado de produtos financeiros adequados às necessidades do cliente concreto, obrigando à recomendação daquele que apresentar a melhor relação custo-benefício (value for Money).
• Análise custo-benefício e aprovação de produtos e preço: a proposta da CE obriga o player, no âmbito do lançamento ou revisão de um produto de investimento, a identificar o seu mercado-alvo, a quantificar os custos de produção e de distribuição, bem como o retorno esperado no longo prazo. Obriga ainda à sua comparação com benchmarks de custos e performance desenvolvidos pela ESMA ou pela EIOPA. Em caso de desvio negativo, o produto será identificado como tendo uma má relação custo-benefício, não podendo, por princípio, ser distribuído ou recomendado.

Estas propostas, que se reforçam mutuamente, terão impactos materiais na indústria da poupança e investimento, forçando alterações profundas nos modelos de negócio dos diversos tipos de intervenientes. Mas antes de sumariar os impactos mais prováveis, convém evidenciar o atual status da negociação na União Europeia.
Durante 2024, tanto o Parlamento Europeu quanto o Conselho da Europa promoveram múltiplas propostas de alteração à proposta inicial, nomeadamente (i) a suavização de algumas medidas, como não inibir o pagamento de incentivos à distribuição em vendas sem aconselhamento, ou não inibir a comercialização de produtos com uma má relação custo-benefício, e (ii) a preservação (em alguns casos, o reforço) dos testes ao nível do conflito de interesses, do novo modelo de aconselhamento e da análise de Value for Money a partir de benchmarks de referência.
Como referido, a negociação não está ainda concluída, mas os tópicos que parecem, neste momento, ser consensuais são os seguintes:

• Incentivos à distribuição: proibição efetiva do pagamento de incentivos em caso de vendas sem aconselhamento associado; em vendas com aconselhamento, a aplicação de testes de atuação no melhor interesse do cliente, mas como ferramenta geral de back-office (não em tempo real, cliente a cliente).
• Análise custo-benefício: acordo nos princípios do Value for Money e na utilização de uma estrutura de análise normalizada; responsabilidade da ESMA e da EIOPA pela construção e atualização dos benchmarks de referência, a utilizar pelos supervisores locais; produtos com uma má relação custo-benefício não têm a sua distribuição automaticamente inibida; regras de governação ao nível do desenvolvimento de produtos e da sua revisão regular.
• Marketing e divulgação de informação: abordagem simplificada, ‘digital-first’, aos documentos de informação essencial dos produtos; divulgação padronizada e detalhada dos custos (incluindo incentivos ao distribuidor) e o seu efeito na rentabilidade para o cliente.

Naturalmente, tendo a negociação componentes técnicas e políticas, devemos manter uma perspetiva ampla em relação à configuração final da Diretiva RIS. Por outro lado, aparenta ser um processo em fase muito avançada de negociação, com conclusão prevista para o final de 2025. Algumas recomendações dos supervisores europeus para que os players no setor iniciem a análise dos impactos da RIS - com a realização de gap analysis ao nível dos modelos de negócio, processos operacionais e infraestrutura tecnológica - é um sinal claro nesse sentido.
É também um sinal de que as autoridades estão conscientes de que a RIS vai ter impactos materiais nos processos, tecnologia e gestão de recursos humanos, mas que terá um impacto ainda mais relevante ao nível do negócio, da forma como os players se posicionam no mercado e se relacionam com os seus clientes.
De facto, a RIS terá um impacto muito forte ao nível do modelo de negócio dos vários intervenientes na indústria, ao nível dos distribuidores e, nomeadamente, das ‘fábricas’ de produtos financeiros. Sumariamente, os impactos antecipados mais importantes serão os seguintes:

• Proposta de valor: com a inibição dos incentivos no negócio de execução simples, os distribuidores terão de evoluir para uma oferta baseada em serviços de aconselhamento e/ou de gestão discricionária. E terão de o fazer nos vários segmentos de clientes, com comissionamento explícito de tais serviços (por motivos económicos). Por outro lado, vai gerar alterações na oferta dos produtores, com a evolução para produtos menos complexos e a redução na oferta global por efeito dos critérios de elegibilidade e das regras de aconselhamento; forçará os produtores a uma crescente especialização, incontornável quando os intervenientes são forçados a optar entre concorrer pelo preço com qualidade razoável ou concorrer pela diferenciação com um preço premium.
• Modelo de distribuição: reforços nas arquiteturas abertas de distribuição e na seleção de fornecedores (de produtos e serviços); reavaliação pelos produtores de canais alternativos de distribuição; necessidade de forte capacidade digital para suportar uma abordagem massificada ao aconselhamento.
• Modelo de receitas: pressão geral sobre o pricing dos produtos e da distribuição, decorrente de ofertas mais simples, maior transparência e competição entre players; comissionamento explícito dos serviços do distribuidor poderá levar ao reposicionamento upstream em produtos de baixo custo (por exemplo, ETFs).
• Cliente: maior visibilidade sobre os custos de produtos e serviços, bem como o impacto destes sobre a rentabilidade do investimento; mas novas regras podem gerar requisitos processuais acrescidos, gerando inibição ao desenvolvimento do mercado.

Globalmente, os impactos das mudanças em curso serão transversais à indústria da Poupança e Investimentos e vão requerer uma abordagem estratégica, não apenas uma visão processual de adaptação a exigências regulatórias. Os intervenientes no mercado devem endereçar tal desafio com sentido de urgência, considerando o tempo de ciclo necessário às adaptações requeridas versus os potencias prazos (reduzidos) de adoção efetiva de novas regras pela União. 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av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Rafael de Lecea Professor de Política de Empresa da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][/av_section][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='As recomendações de leitura' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' 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