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AESE insight #126

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No livro "Human + Machine: Reimagining Work in the Age of AI", Paul R. Daugherty e H. James Wilson defendem que a IA não substituirá os trabalhadores humanos em massa; em vez disso, irá complementar e ampliar as suas capacidades, resultando numa colaboração mais eficaz e eficiente. Este redesenho de tarefas iria permitir que a máquina fizesse tarefas repetitivas e rotineiras, deixando para o humano aquelas que exigem empatia, pensamento estratégico e criatividade.
No entanto, a ideia de criatividade tem sido alvo de um extenso debate, pois a AI, já mostrou a capacidade de criar conteúdos que se assemelham a criações humanas em diversas áreas como no desenho, jogos de tabuleiro, música ou literatura. É importante notar que a IA opera através da identificação de padrões em dados existentes e da sua replicação para gerar novos conteúdos. Embora possa ter resultados inovadores, a criatividade da IA é, em grande medida, uma extensão dos dados nos quais foi treinada. Mas, e se essa pseudo criatividade substituir a pessoa em certas tarefas?
Vejam-se os exemplos dos muitos conteúdos hoje disponibilizados feitos por AI. Usando a AI cientistas do MIT identificaram que a halicina é capaz de eliminar superbactérias, um conhecimento só possível recorrendo a esta tecnologia. A AI permitiu identificar novas estratégias vencedoras do xadrez um jogo milenar.
Este superpoder pode ser muito útil no ciclo de gestão de projetos, uma metodologia usada na AESE, para ajudar nesta área do conhecimento e que inclui as fases de escolha, definição, planeamento, execução e terminus. É fácil perceber que pode ajudar a escolher os projetos com maior potencial de sucesso ou impacto, com base no histórico. Pode ajudar a definir objetivos claros, mensuráveis, identificar stakeholders ou mapear requisitos. O planeamento pode ser acelerado e atualizado em tempo real com os inputs da execução das tarefas.
Segundo o The Project Group a AI é a primeira das 8 principais tendências para 2025 e segundo o estudo espera-se que apoie no planeamento (69%), na gestão dos recursos (64%) na atualização dos projetos (53%) e na gestão do risco (47%) (2).
Durante a realização dos projetos ferramentas como chatbots de sumário de reuniões que para além das atas automáticas podem atribuir tarefas com tempos previstos a pessoas concretas são de grande utilidade. A análise dos dados permitirá identificar padrões e fornecer insights valiosos e sugestões para a tomada de decisões, aumentar a precisão das estimativas, melhorar a alocação de recursos, prever riscos e otimizar cronogramas.
Existem já ferramentas para aquelas tarefas, mas penso estarem ainda bastante fragmentadas. Grandes players tecnológicos estão a trabalhar no sentido da integração destas capacidades nos processos organizacionais pois penso ser aí que pode residir um grande poder da AI. Alguns até estão a criar camadas tecnológicas que permitem à IA interagir com diferentes softwares no sentido de automatizar certas tarefas em sistemas diferentes com vista a um objetivo final como procurar dados num CRM para os introduzir num formulário web e o submeter (3). No exemplo da Manus (4) até já é possível colocar agentes a trabalharem em conjunto para um objetivo numa fração de tempo que um humano conseguiria e com priores resultados.
Toda esta aceleração, coordenação e comunicação pode ser de extrema utilidade para a gestão que pode acompanhar de perto a execução dos projetos, a contribuição atual de cada, os indicadores mais relevantes, ver que decisões estão pendentes e ter sugestões de possíveis vias de ação. Será possível estar a par dos imprevistos e de apoiar o trabalho do gestor de projetos, tal como se descreve no artigo How AI will transform project management (5).
No entanto, todas estas capacidades requerem dados de qualidade, parceiros com conhecimento, capacidade e experiência de implementação e formação para se saber usar a AI como um copiloto. É preciso endereçar ainda outras dimensões como a ética, a privacidade e a segurança. Se os ganhos podem ser enormes os desafios também o são, e não são evidentes.
Além disso, a AI está a transformar a própria gestão dos projetos acelerando-a em muitas dimensões. Os projetos com AI, e de AI, exigem maior flexibilidade, uma gestão mais ativa da incerteza e equipas multidisciplinares mais abrangentes, tendo sempre presente que é necessário priorizar a experiência humana.
No entanto, um grande desafio é que a velocidade da tecnologia é muito superior à capacidade de adaptação/adoção das organizações. Assim, não há tempo a perder e como alguém referia: não vamos ser substituídos pela IA, vamos ser substituídos por aqueles que sabem usar a IA. Por isso é crítico conhecer esta incrível transformação tecnológica que vivemos, criando os respetivos limites, para assim construirmos um munto melhor.

1) https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2019-03-20-gartner-says-80-percent-of-today-s-project-management 2) https://www.theprojectgroup.com/blog/en/project-management-trends/ 3) https://www.youtube.com/watch?v=ODaHJzOyVCQ 4) https://www.youtube.com/watch?v=3fTv_uXr5oQ 5) https://hbr.org/2023/02/how-ai-will-transform-project-management [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' 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[/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third][/av_section][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' 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How To Create a Personal Brand (And Why It’s Important)
The Power of You: Why is Personal Branding Important for Professional Services Leaders [/av_textblock] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='Tip of the week' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] “Breakthroughs occur not when someone works within the established paradigm but when assumptions are abandoned, rules are ignored, and creativity runs amok.” Mauro F. Guillén [/av_textblock] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']

AESE insight #126

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Picasso tomó el papel sin dudar y, en unos segundos, hizo una pequeña obra maestra. La muchacha emocionada no paraba de darle las gracias mientras se despedía. ¡Un momento! dijo Picasso, ¡eso vale un millón de dólares! ¿Un millón de dólares? Respondió la joven, ¡Pero si han sido sólo unos segundos! No querida, le dijo el pintor sonriendo y antes de regalárselo, me ha llevado toda una vida de práctica y trabajo para poder crear esto en un minuto.
La edad de jubilación no deja de ser una convención de los gobiernos para fijar el momento en que los trabajadores empiezan a recibir prestaciones especiales que reconocen toda una vida de actividad profesional. La de los 65 años se estableció en los Estados Unidos en 1935 y la de España en 1967. Hoy los sistemas evolucionan hacia los 67 años (ya en 1983 para los nacidos después de 1960, en los EU, y en España en 2011, Ley de Pensiones), y probablemente irá más allá.
Esto se produce fundamentalmente por dos razones.
La primera es la dificultad financiera de los Estados para cumplir con las pensiones prometidas con una nueva pirámide de población en la que los beneficiarios han aumentado extraordinariamente, mientras que el número de los contribuyentes (caída de la natalidad) se ha reducido. A esto se añaden los ajustes anuales de los valores, una decisión seguramente justa, para evitar que la inflación diluya el valor real de lo percibido por esas personas, pero que complica la gestión de los recursos necesarios.
Y recordemos que se trata de sistemas de caja, es decir, si no hay caja, las prestaciones podrían reducirse. En el Balance del Estado no hay una partida que es “mi” derecho a la pensión. En otras palabras, existe una promesa política, pero no un compromiso financiero.
Por todo esto la edad de jubilación avanza hacia los 70 años.
La segunda razón es de carácter vital y asociada a la salud. Las personas llegan a esas edades con mejor salud física y mental que en los siglos anteriores. Y esto está reflejado en la esperanza de vida, que en Europa ha experimentado un aumento significativo en las últimas décadas. En 1960, la media era inferior a 69 años, mientras que en la actualidad supera los 83 años.
¿Quiere esto decir que las personas cuando alcanzan los 65/67 años han visto agotarse progresivamente su talento (capacidades más experiencia) en los años más recientes?
¿El talento de los trabajadores desaparece automáticamente al día siguiente de cumplir esas edades?
En ambos casos, la respuesta sólo puede ser negativa.
Por eso están apareciendo sistemas de continuidad mixta, aún no consolidados, que persiguen básicamente tres objetivos,

• para el Estado, que es quien debe reconocerlos e implementarlos, aliviar, al menos temporalmente, algunas tensiones financieras en su deseo político de cumplir las promesas.
• en el caso de los trabajadores, mejorar algo sus ingresos (siempre que la fiscalidad correspondiente, que debiera ser específica para estas situaciones, no anule el interés por continuar en activo de alguna manera).
• también para los trabajadores, darles la oportunidad, que siempre deberá ser voluntaria, de continuar desarrollando su talento desde la experiencia, conservando una vida social y, pensando a más plazo, empezando cuanto antes a combatir la gran pandemia del S.XXI que, ya reconocidamente, es la soledad.

En el ámbito de las empresas, que nos ocupa a las escuelas de negocios como la AESE, existen distintas posibilidades de hacer realidad esa continuidad profesional.
En su reciente e interesante libro “La segunda carrera” (Manuales de Economía y Empresa, 2024), el economista Alfonso Jiménez, ha recogido las experiencias y opiniones sobre este tema de un gran número de gestores de éxito.
Se explican las características de opciones variadas para retener y aprovechar el talento de esas personas (a las que se les da recomendaciones y pautas basadas en la opinión de los cientos de entrevistados).
Así, por ejemplo, figuras como,

• ser miembro de un consejo de administración (amplia responsabilidad no ejecutiva, retribución, experiencia e imagen previa de éxito, contactos de interés para la empresa).
• consejero individual en empresas familiares que son la gran mayoría del tejido empresarial (confianza y respeto de la familia y de los gestores, experiencia, extraordinaria discreción, espíritu de colaboración con la familia, afecto). interim manager, directivos experimentados contratados de manera temporal en situaciones de crisis, transformación o cambios estratégicos (especializados, trayectoria consolidada, objetivos concretos en poco tiempo, independientes en su criterio y flexibles respecto de la organización).
• miembro de un consejo asesor (sin responsabilidad legal ni ejecutiva, retribución simbólica, experiencia en la empresa o el sector, confianza y prestigio previo).
• consultor (normalmente especializado en un ámbito de la gestión como producción, canales comerciales, financiero, etc.. Tanto individual como integrado en equipos de una organización de consultoría).
• convertirse en docente.
• o ser empresario, con base en su talento y experiencia, aunque no lo haya sido anteriormente (amplio campo de emprendedores, Business Angels y startups).

Uno de los mayores desafíos para las empresas y gestores en estos tiempos es la búsqueda, cultivo y retención del talento. Para administrar y mejorar el presente y para alcanzar un escenario futuro, ideal, que se desea.
Parece inteligente y de sentido común, no sólo no excluir, sino, específicamente, buscar también la contribución de las personas que lo deseen sin limitaciones cronológicas sino prácticas. 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first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/03/Fotos-oradores-AAbrunhosa.png' attachment='8223575' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-126/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Gerir projetos com IA ' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Agostinho Abrunhosa, Membro da Direção, Diretor do AESE Executive MBA e Professor de Operações, Tecnologia e Inovação [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/11/Fotos-oradores.png' attachment='8218491' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-126-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A banalização do Luxo' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Pedro Alvito, Professor de Política de Empresa e Diretor do Programa Construir o Futuro nas Empresas Familiares da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' 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av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] 5 Reasons Your Personal Brand Matters More Than Ever
How To Create a Personal Brand (And Why It’s Important)
The Power of You: Why is Personal Branding Important for Professional Services Leaders [/av_textblock] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='Tip of the week' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] “Breakthroughs occur not when someone works within the established paradigm but when assumptions are abandoned, rules are ignored, and creativity runs amok.” Mauro F. Guillén [/av_textblock] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']

AESE insight #125

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Artigos e Recomendações de leitura' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #125 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/04/Fotos-oradores-1.png' attachment='8224325' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,72346' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='António Manuel Vaz' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor de Operações da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Reindustrialização da Europa: uma prioridade adiada? Diagnóstico da situação atual ' color='' style='' custom_font='' size='' subheading_active='' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''][/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] A 9 de setembro de 2024, Mario Draghi apresentou o relatório sobre o futuro da economia e da competitividade da UE. Este exercício de análise e planeamento estratégico, que complementa o relatório Letta sobre o mercado único publicado em maio do mesmo ano, faz um diagnóstico assertivo da situação atual da economia europeia e propõe um conjunto de medidas para desenvolver a indústria necessária à transição verde e à autonomia estratégica do bloco europeu. Adicionalmente, o relatório identifica formas de mobilizar o investimento necessário para tal, lançando as bases para a reindustrialização da Europa.
O relatório é claro quanto ao diagnóstico. O crescimento económico da UE tem sido consistentemente inferior ao dos EUA ao longo das últimas duas décadas, enquanto a China tem vindo a recuperar rapidamente o seu atraso. A diferença entre a UE e os EUA em termos de PIB, a preços de 2015, aumentou gradualmente de pouco mais de 15% em 2002 para 30% em 2023. Esta diferença é explicada pela menor produtividade europeia (que contribui em cerca de 72% para esta diferença), a qual se deve em parte a um efeito de portefólio, visto o setor que mais afetou os índices de produtividade nas últimas décadas ter sido o setor tecnológico, com uma presença menor na UE. Por outro lado, a China é atualmente uma economia maior do que a UE, sendo líder mundial na indústria transformadora. A economia chinesa, que em 2024 representava cerca de 17% do PIB global, é equivalente à da UE (17%), embora ainda esteja atrás dos EUA (26%). O valor acrescentado total gerado pelo setor industrial chinês (31%) é quase igual ao valor gerado pelos EUA e pela UE em conjunto.
Adicionalmente, a participação da UE no comércio mundial está a diminuir, com uma queda significativa desde o início da pandemia, e a posição relativa da Europa no que se refere às tecnologias avançadas que impulsionarão o crescimento futuro está em declínio. Apenas quatro das 50 maiores empresas de tecnologia do mundo são europeias. Entre 2013 e 2023, a participação da UE nas receitas globais no mercado da tecnologia caiu de 22% para 18%, enquanto a participação dos EUA subiu de 30% para 38%.
O desafio para a UE é considerável, pois se não conseguir aumentar a sua produtividade e o seu potencial de crescimento num contexto de envelhecimento da população, o seu modelo social e o bem-estar dos seus cidadãos podem ficar comprometidos. A Europa precisa urgentemente de acelerar o seu ritmo de inovação para recuperar a liderança no setor industrial.
Draghi propõe uma mudança radical neste domínio, sugerindo uma política industrial a nível europeu, coordenada centralmente, tal como acontece nos EUA e na China. O desenvolvimento desta política deverá contribuir para a concretização dos dois grandes objetivos para as próximas décadas: a descarbonização da economia e uma maior autonomia europeia, tanto económica como em termos de segurança, reduzindo a dependência do resto do mundo e aumentando a segurança do bloco europeu. Estes objetivos são ainda mais críticos no atual contexto geopolítico turbulento, agravado nos últimos meses pela alteração radical da posição dos EUA face ao comércio internacional, que coloca em causa alguns dos princípios que considerávamos consolidados. Trata-se, portanto, de um desafio existencial cujo resultado moldará o futuro de gerações.
Um novo paradigma para a atividade industrial europeia
Ao analisarmos os momentos verdadeiramente transformacionais da atividade produtiva ao longo da história, podemos identificar três grandes marcos. A 1.ª Revolução Industrial, iniciada na Europa no final do século XVIII, introduziu o conceito de mecanização, sobretudo com a invenção da máquina a vapor, tornando obsoleta a produção artesanal que vigorava até então. A partir de 1870, a eletricidade, o surgimento das linhas de montagem e a divisão do trabalho baseada no taylorismo, um sistema de organização do trabalho que consiste na divisão de tarefas, conduziu à 2.ª Revolução Industrial. Já a 3.ª, também conhecida como Revolução Digital, teve início na década de 1970 e foi impulsionada pelo emprego das primeiras tecnologias digitais no processo produtivo.
A visão sobre a perda de competitividade da indústria europeia face a outros blocos económicos não é nova e tem sido alvo de debate alargado e de inúmeras iniciativas nos últimos anos para tentar resolver o problema. Em 2013, a iniciativa alemã Plattform Industrie 4.0, que visava responder ao declínio do peso da indústria no PIB e à consequente perda de postos de trabalho no setor, que afetava particularmente a Alemanha enquanto principal potência industrial europeia, já destacava a importância de um novo paradigma industrial como fator crítico para a competitividade europeia no contexto global. O catalisador para esta mudança era a aplicação da tecnologia, com o objetivo de substituir o fator trabalho pelo fator capital. Este conceito foi adotado a nível mundial ao longo do tempo, dando origem à designação Indústria 4.0 ou quarta revolução industrial. A sua génese assenta num novo paradigma baseado na digitalização do setor produtivo, através da criação de "fábricas inteligentes", que integra tecnologias disruptivas tais como a Internet das Coisas (IOT), Cloud Computing, Inteligência Artificial (AI), Fabrico Aditivo e Analytics.
De acordo com um estudo recente da consultora McKinsey, as empresas que implementaram com sucesso estas tecnologias registaram reduções de 30 a 50% no tempo de indisponibilidade de máquinas, um aumento de 15 a 30% na produtividade, um aumento de 10 a 30% na produção e reduções de 10 a 20% nos custos de não qualidade. Estas inovações provocaram adicionalmente impactos em toda a cadeia de valor que, embora difíceis de medir, são ainda mais importantes: maior flexibilidade para responder à procura, maior rapidez no lançamento de produtos no mercado e melhor integração da cadeia de abastecimento.
Infelizmente, mais de uma década depois, o diagnóstico e a noção de urgência na ação identificadas nos dois relatórios acima referidos são os melhores indicadores de que não avançamos ao ritmo necessário e de que, em vez de reduzir, aumentamos a distância em relação a outros blocos económicos neste domínio. O Fórum Económico Mundial, através da sua iniciativa Global Lighthouse Network (GLN), identifica líderes no ecossistema produtivo que alcançaram um impacto excecional na produtividade e sustentabilidade através da transformação digital. Analisando a distribuição geográfica das empresas que compõem esta rede de excelência, verificamos que 41% estão localizadas na China, 20% no resto do continente asiático e apenas 28% na Europa. Este é um exemplo paradigmático de como, sendo a Europa a primeira a identificar o efeito transformador que as novas tecnologias teriam no processo produtivo, acabou por adotar as referidas tecnologias mais lentamente.
O papel dos gestores
A inovação e a transformação digital são cruciais para a reinvenção da base produtiva. Embora muitas iniciativas ao nível das políticas públicas sejam fundamentais para superar obstáculos estruturais que impedem as empresas de implementar e escalar estes processos de transformação, os gestores também têm um papel relevante na identificação e aplicação de estratégias de criação de valor nas suas empresas.
Analisando o que faz com que as empresas da Global Lighthouse Network se destaquem, verificam-se vários pontos comuns:

Foco no Processo - resistem à tentação de investir em cada nova tendência tecnológica que surge, investindo, em vez disso, cerca de quatro vezes mais na otimização dos processos e fatores humanos do que na tecnologia. O valor acrescentado de uma nova tecnologia raramente está na tecnologia em si, mas nas melhorias de processo que potencia. “Não automatizar um mau processo” ou “Não otimizar aquilo que não deveria existir” são dois princípios básicos, mas muitas vezes esquecidos.
Investir em Competências – não acreditam que a tecnologia por si só impulsiona a transformação digital. Em vez disso, fazem da transformação digital um trabalho de todos, integrando a tecnologia com as competências de negócio e digitais necessárias à reengenharia dos processos.
Produtização como forma de escalar – consideram critica a capacidade de produtizar as soluções desenhadas para não cair no purgatório dos projetos piloto, construindo manuais, procedimentos e ferramentas modulares, universalmente acessíveis, que permitem a evolução ao longo do tempo. O objetivo é que os trabalhadores do chão de fábrica possam aproveitar o potencial destas soluções sem terem conhecimentos demasiado especializados.
Abordagem centrada no ser humano– compreendem que a taxa de adesão continua a ser o fator crítico no processo de transformação digital. Para sustentar o seu impacto, é necessária uma abordagem centrada no ser humano para o desenho, implementação e gestão da mudança, em vez de uma solução "one size fits all". Desenham sistemas e interfaces que potenciam os pontos fortes dos colaboradores, num cenário em que a tecnologia apoia as competências das pessoas em vez de suplantá-las. Investem nas suas forças de trabalho, promovendo ambientes em que a inovação vem do chão de fábrica e não da gestão, envolvendo os colaboradores de forma holística no desenho e desenvolvimento de novas soluções. Como resultado, obtiveram uma redução média de 10-20% em tarefas sem valor acrescentado e uma melhoria de 25-30% na produtividade do trabalho.
Dos gestores não se espera que tenham o domínio das tecnologias, mas é critico que tenham a capacidade de articular o valor do digital para o futuro das suas organizações e consigam liderar de forma eficiente o processo de transformação. De acordo com um estudo da consultora BCG, 70% dos programas de transformação digital não atingem os seus objetivos, muitas vezes com consequências dramáticas para as organizações. Para evitar estas estatísticas de fracasso, esse mesmo estudo indica que é fundamental que os gestores sejam capazes de responder às seguintes questões:
Visão digital - como é que o digital está a mudar o setor? Que novas ofertas, modelos operacionais e modelos de negócios é que pode possibilitar? Que novos rivais pode capacitar?
Avaliação da vantagem competitiva - Como é que o digital está a afetar a nossa vantagem competitiva? Em que áreas estamos bem posicionados? Em que áreas estamos em desvantagem?

Lista priorizada de apostas digitais - quais as oportunidades que são consistentes com a estratégia de negócio, com base no seu potencial de valor e competências? Em que sequência devem ser abordadas?  Sem uma direção clara, a amplitude de possibilidades e a variedade de casos de uso e tecnologias podem fazer com que as organizações se vejam atoladas no purgatório de projetos piloto intermináveis que nunca acabam por escalar ou criar valor real.

Gap Analysis - Com base nas prioridades, quais são as lacunas em termos de recursos, organização e sistemas que necessitam de ser colmatadas? É fundamental investir nas pessoas. Sem os recursos e competências necessários, o processo de transformação terá poucas ou nenhumas probabilidades de ser bem-sucedido. No entanto, isto não significa que as competências digitais sejam o centro do processo de transformação. É fundamental garantir um equilíbrio adequado entre estas e as competências de negócio, visto a tecnologia não ser um fim em si mesmo, mas sim um catalisador para potenciar uma estratégia empresarial.
Roadmap de transformação - quais são os prazos, metas e responsabilidades para cada um dos programas? Que ações são necessárias para obter financiamento? É fundamental estabelecer um modelo de governação adequado, tendo sempre em conta que a agenda digital é liderada pelo topo.
Um apelo à ação
Apesar de o tema da reindustrialização da Europa, e especificamente de Portugal, ocupar a agenda política e mediática há muito tempo, parece agora haver uma conjugação de fatores e vontades que podem ser diferenciais face ao passado. A noção de urgência é o maior catalisador da mudança e, atualmente, já não há grandes divergências sobre a necessidade de ação imediata. No entanto, não podemos atingir este objetivo cometendo os erros do passado, nomeadamente desenvolvendo um setor industrial baseado na lógica de baixos salários e baixa produtividade, que não será verdadeiramente sustentável nem capaz de competir no mercado global.
Fontes:

• The Draghi report on EU competitiveness
• Global Lighthouse Network: The Mindset Shifts Driving Impact and Scale in Digital Transformation
• Digital Strategy Roadmap and Planning for Transformation

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av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] How AI Can Help Managers Think Through Problems What Sets AI-Driven Companies Apart How AI is transforming strategy development 6 Ways AI Changed Business in 2024, According to Executives [/av_textblock] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' 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Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] “In the business world, the rearview mirror is always clearer than the windshield.” – Warren Buffett [/av_textblock] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']

AESE insight #124

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Artigos e Recomendações de leitura' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #124 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/11/AESE-insight-119.-3.png' attachment='8219374' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,5307' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Maria de Fátima Carioca' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Em mais um Dia Internacional da Mulher' color='' style='' custom_font='' size='' subheading_active='' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''][/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Logo no início do mês de março festejamos o Dia Internacional da Mulher. Este dia é antes de mais um alerta para a salutar convivência, desejada e desejável, entre homens e mulheres. Mas, no fundo, é um dia em que celebramos a própria diversidade: a riqueza de sermos diferentes e a beleza de sermos semelhantes. E celebramos porque a diversidade é a nossa própria humanidade.
Quando pensamos em diversidade, e em como a gerir nas nossas organizações, naturalmente que, mais além do business case, existe uma questão moral e ética que se baseia na profunda convicção de que todas as pessoas partilham a mesma dignidade inerente, o mesmo valor, os mesmos direitos e que tal facto nos chama a ser solidários uns com os outros, pela simples razão da nossa comum humanidade. Por isso, gerir a diversidade e promover o sentido de pertença é, simplesmente, a coisa certa a fazer.
Regressando ao business case, na verdade, analisando a abundante investigação sobre o impacto da diversidade, seja de sexo, etnia, idade, nacionalidade ou cultura, no desempenho, não se conclui que exista uma clara relação entre ambas as variáveis. Mas embora tal facto pareça corroborar que o desempenho é fruto de competências, conhecimento, atitudes mais além da diversidade, é, contudo, inegável que promover o desenvolvimento dos seus colaboradores potencia uma maior inovação, criatividade, eficiência e estes são fatores que, reconhecidamente, contribuem para o sucesso sustentável das organizações. Daí que a gestão da diversidade tenda, na prática, a traduzir-se numa gestão atenta a cada um, às suas especificidades, incluindo culturais, mas também sociais, etárias e tantas outras que fazem de cada um o ser único que é.
Aliás, esta capacidade de lidar com diferentes pessoas revela-se fundamental para os líderes de hoje. É crucial reconhecer diferenças legítimas e abordar desigualdades injustas, promovendo políticas e práticas que garantam que todos tenham a oportunidade de contribuir e beneficiar do que se constrói na empresa. Mais ainda, é responsabilidade dos líderes promover a unidade para além das diferenças, ou seja, cultivar condições para que todos possam prosperar em comunidade.
Nas nossas empresas, podemo-nos perguntar: há trabalhos ou funções que face a uma circunstância que faz algumas pessoas serem diferentes poderá tornar quem as executa vulnerável, marginalizado ou fragilizado? Como gerimos essas situações?
Esta unidade na diversidade corresponde à criação de um ecossistema em que todos contribuem para um mesmo fim, com autonomia e interdependência mútua. Como ecossistema, o equilíbrio entre demasiada diversidade, que pode ser desestabilizadora, e demasiada unidade, que levaria à esterilidade, é sempre delicado. No meio está a virtude, como o povo nos recorda. Mas esse equilíbrio, embora não seja fácil e dê trabalho, é, por seu turno, o garante de que as interações entre todos permanecem harmoniosas e bem coordenadas, formando um todo coeso e integral. Nas nossas empresas, podemo-nos perguntar: como alcançamos a unidade na diversidade, evitando o caos ou a estagnação por excesso de rigidez? Visto desta forma, num tal ambiente, as diferenças tornam-se um convite a olhar e ver a vulnerabilidade de uns e outros, começando por nós mesmos, e entender a dependência mútua que nos une, acolhendo a oportunidade de servir e cuidar dos outros e a oportunidade de nos deixarmos servir e cuidar por outros.
Todos temos um elevado nível de autonomia e, na maioria das vezes, desfrutamos com isso. Podemos, inclusivamente, chegar a pensar que é nisso que está o nosso principal valor: na facilidade com que agimos e decidimos por nós mesmos. Ou ainda pensar que é isso mesmo o que a sociedade nos exige enquanto adultos. Mas, a verdade é que haverá fases da vida em que dependemos totalmente de outros, em que teremos de permitir que outros cuidem de nós e outras fases da vida em que devemos ser nós a cuidar de outros. Nem sempre estaremos preparados para assumir a interdependência que a nossa vulnerabilidade exige, mas vale a pena refletir em 3 pontos.
Em primeiro lugar, sentimo-nos bem, sentimo-nos mais humanos, conforta-nos a alma, e o corpo, o facto de nos sentirmos apoiados, estimados e ajudados pelos outros, nomeadamente, nas situações de maior fragilidade. São momentos que se tornam inesquecíveis pelo seu grande teor de humanidade.
Para além disso, nascemos seres relacionais. E por isso mesmo, realizamo-nos na companhia de outros. Experimentamos o bom que é quando vivemos, trabalhamos, estamos juntos, em comunidade, seja na família, na empresa ou noutro qualquer ambiente. Sabemos a diferença que faz, para melhor, sermos parte de uma comunidade que nos protege do isolamento e da solidão, uma comunidade na qual não somos anónimos e com quem partilhamos a nossa intimidade e a nossa humanidade.
Por último, é no seio destas relações que aprendemos a estimar, a acolher e a cuidar dos outros e também deste mundo onde todos vivemos: a casa familiar, o bairro, a empresa, a cidade, o país, o mundo. A única maneira de construir um mundo à medida da nossa humanidade é fazer da humanidade, a cuidadora do mundo.
Que tem tudo isto a ver com o Dia Internacional da Mulher. Tudo! Em Portugal, as mulheres praticamente atingiram a paridade em termos de educação e da população empregada. Contudo, um olhar mais detalhado sobre os números reconhecerá que existem 3 tipos de atividades económicas que empregam 1 terço das mulheres e onde estas são a grande maioria, a saber: Saúde e apoio social (83,3%), Educação (75%) e Atividades de base familiar (98%). Pode argumentar-se que se trata de estereótipos culturais e que ainda existem barreiras de acesso a outro tipo de atividades. Sem dúvida. Mas esses argumentos são curtos face à dimensão dos números. Pode, por outro lado, argumentar-se que as mulheres, genericamente, se sentem mais atraídas por profissões com uma forte componente humana e onde a sua atitude, acolhedora e cuidadora, a par do seu desempenho fará, certamente, a diferença. Têm um conhecimento não apenas técnico, mas humano sobre as circunstâncias, um saber-cuidar que vem de gerações. Sem dúvida, também.
E por isso, a preocupação de trazer não apenas para o mundo social, mas também para o mundo económico e político mais mulheres, principalmente em funções com capacidade de decisão, deve ser uma preocupação genuína da nossa sociedade. Assim como o vice-versa, atraindo mais homens para âmbitos mais sociais. Para que em todos os ambientes estejam presentes ambos os olhares, de homens e mulheres, sobre uma mesma humanidade partilhada. Só nessa medida, poderemos aspirar a construir, em conjunto, uma sociedade não apenas do bem-fazer, mas do bem-cuidar; uma sociedade que cuide cada um e em que cada um cuide dos outros e do mundo; uma sociedade mais humana e mais resiliente, porque mais comprometida. Até lá, mantenhamos o alerta!

Artigo publicado no Dean's Corner do Jornal de Negócios [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/03/Fotos-oradores-AAbrunhosa.png' attachment='8223575' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-124-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Planear para que nada aconteça' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Agostinho Abrunhosa Associate Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/03/Fotos-oradores-ACaldart.png' attachment='8223576' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-124-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Los Nuevos Gigantes del Asfalto: Cómo las Automotrices Chinas Están Redefiniendo el Liderazgo Global' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Prof. Juan Moreno. Executive Fellow. IESE Business School Prof. Adrián Caldart. Professor de Política de Empresa AESE Business School. Associate Professor de Strategic Management IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='As recomendações de leitura' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] One Company A/B Tested Hybrid Work. 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