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AESE insight #108

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Existe hoje extensa regulação setorial na atividade da prestação de serviços em mercados e instrumentos financeiros (MIFID II), dos fundos de investimento (UCITS e AIFMD) e dos produtos de investimento através de seguros (IDD, PRIIP e Solvency II).
A atual regulação obrigou a indústria a um esforço contínuo de investimento, em recursos e tecnologia, na adaptação a regras cada vez mais rígidas. Não obstante, a UE considera não existirem condições suficientes para que os investidores de retalho (ou não profissionais) tenham acesso à informação que permita a escolha de produtos e serviços de acordo com as suas preferências e necessidades, bem como não estarem assegurados mecanismos suficientes de proteção e tratamento adequado por parte de produtores e distribuidores.
A Diretiva Retail Investment Strategy (RIS) procura colmatar estas questões, para que os investidores obtenham um nível de tratamento e proteção similar, independente do tipo de produtos e das formas de promoção e distribuição. É uma diretiva modificativa o que, desde logo, gera desafios à indústria ao promover a convergência de regras entre setores (eg. dos produtos de investimento e dos produtos de investimento com base em seguros), bem como a aplicação in facto de medidas já existentes.
Um outro desafio resultará dos prazos: a Comissão Europeia (CE) aprovou a Diretiva em maio de 2023; a aprovação pelo Parlamento Europeu e Conselho da UE deverá ocorrer até final de 2024. Após a publicação, os Estados-Membro terão 12 meses para a transpor para a legislação e regulamentação nacional, e 18 meses para a entrada em vigor, i.e no 1º semestre de 2016, um prazo ambicioso, considerando a natureza das alterações.
Principais eixos de intervenção da Diretiva RIS Começamos por sintetizar os mais importantes requisitos e restrições introduzidos pela RIS.
Fig.1 – Principais eixos de intervenção
Alterações com impacto no negócio
(i) Conflitos de interesse e os incentivos à distribuição
Embora não proíba o pagamento de incentivos, com algumas exceções a nova Diretiva introduz essa inibição em vendas não objeto de aconselhamento, mantendo a proibição na gestão discricionária e no aconselhamento independente.
Quando autorizados, os distribuidores passam a informar os clientes sobre os incentivos e como impactam a rentabilidade do investimento, sendo ainda obrigados a um teste de atuação no interesse dos clientes.
As salvaguardas são reforçadas com a clarificação do aconselhamento independente (onde os incentivos são proibidos) e o não independente, e da forma como o distribuidor se apresenta perante o investidor não profissional.
Estas medidas, conjuntamente com as do modelo de aconselhamento, alteram as regras hoje em vigor, que permitem o pagamento de incentivos, se reforçarem a qualidade do serviço (MIFID) ou não forem prejudiciais (IDD), abordagem que permite latitude interpretativa.
Três anos após a adoção da Diretiva, a CE avaliará os impactos das novas regras sobre incentivos. Sem evidências de evolução benéfica para o investidor não profissional, a CE poderá adotar medidas reforçadas, incluindo a abolição integral dos incentivos à distribuição (o seu objetivo inicial).
(ii) Novo modelo de aconselhamento na distribuição
A Diretiva introduz ou reforça diversas obrigações ao nível do aconselhamento ao investidor. Em função da complexidade dos produtos, reforça a exigência de análise, pelo distribuidor, da adequabilidade do produto, teste realizado antes da venda e considerando a pertinência da oferta ao portefólio do investidor (uma novidade que colocará desafios da reação do cliente, tratamento de dados pessoais…).
O aconselhamento será suportado num conjunto alargado de produtos financeiros adequados às necessidades do cliente concreto, obrigando à recomendação daquele que apresentar a melhor relação custo-benefício e à apresentação de, pelo menos, um produto sem características adicionais não necessárias (e geradoras de custos acrescidos) – eg. no extremo, o advisor poderá ter de sugerir um ETF sobre o S&P500, quando o cliente pretenda investir no mercado americano de ações, em contraponto à proposta de um fundo de gestão ativa.
Por outro lado, para incentivar serviços de baixo custo, advisors independentes poderão prestar aconselhamento limitado sobre produtos não complexos e com boa relação custo-benefício, com base em testes de adequabilidade mais reduzidos.
O novo modelo reforça os requisitos processuais, da obtenção de informação abrangente do cliente (incluindo das suas carteiras) à apresentação prévia de relatório sobre o investimento.
Se o resultado da avaliação (que inclui critérios de capacidade para suportar perdas e de tolerância ao risco) for negativo, o intermediário não poderá, à partida, concretizar a transação.
Complementarmente, a RIS promove o reforço das competências dos advisors que atuem junto de investidores de retalho, suportado no alargamento do perímetro de conhecimentos e em certificações individuais.
(iii) Análise custo-benefício e aprovação de produtos e preço
A RIS aplicará transversalmente medidas sobre a relação custo-benefício dos produtos e introduzirá novas regras na formação do preço:

• Quantificação de todos os custos de produção e de distribuição, bem como do retorno esperado considerando as características do produto;
• A sua comparação, antes da oferta no mercado, com benchmarks de custos e performance desenvolvidos pela ESMA ou pela EIOPA;
• Um desvio negativo significará que o produto tem uma má relação custo-benefício, não podendo ser distribuído ou recomendado, salvo se tais custos se provarem justificados e proporcionados.

As autoridades procuram assim reforçar o combate à cobrança de custos indevidos, a partir de medidas que se inserem num sistema de governação na aprovação (e revisão periódica) de produtos financeiros que incluí (a) requisitos de identificação do mercado-alvo e adequação do produto e sua distribuição às necessidades e objetivos daquele, (b) a análise custo-benefício e (c) o reporte do processo de aprovação às autoridades.
São de salientar as consequências da análise de custo-benefício dos produtos, em conjunto com as avaliações, cliente a cliente, no novo modelo de aconselhamento, só possíveis de endereçar com capacidades de massificação operacional.
Em acréscimo aos requisitos processuais, será muito reforçada a informação trocada entre players, autoridades de supervisão e associações europeias.
Alterações com impacto na organização e processos
As seguintes medidas vão influenciar, essencialmente, os processos dos players e a sua estrutura de custos.
(iv) Informação a investidores de retalho Para o reforço da informação são implementadas as seguintes medidas:

• Modernização e adaptação das divulgações à distribuição digital;
• Informação normalizada sobre custos dos produtos  (incluindo pagamentos a terceiros), a explicação da finalidade e impactos no rendimento esperado;
• Reforço das informações pré-contratuais exigidas nos produtos de investimento com base em seguros;
• Maior clareza na informação de custos e performance do produto nos relatórios anuais. Nos seguros financeiros serão incluídas projeções, por cliente, do resultado esperado no fim do período contratual ou recomendado;
• Reforço dos alertas obrigatórios para produtos de risco mais elevado.

(v) Comunicações e práticas comerciais

A Diretiva introduz novas regras nas comunicações de marketing, pela imposição de conteúdos equilibrados entre riscos e benefícios dos produtos e a inclusão imediata das características.
Produtores e distribuidores passam a repartir as responsabilidades sobre os conteúdos e comunicações comerciais, próprias ou de terceiros em seu nome.
Estas regras vão gerar novos requisitos aos players, como (a) a existência de políticas sobre comunicações e práticas comerciais, e
mecanismos de supervisão da responsabilidade do órgão de gestão, ou (b) o registo de comunicações, estratégias e práticas de marketing.
Este é o primeiro de um conjunto de artigos com os quais abordaremos os impactos da Diretiva RIS na indústria.
Pelas suas características, os impactos mais relevantes da RIS ocorrerão ao nível do modelo de negócio. Por outro lado, a Diretiva colocará os distribuidores no centro da mudança na indústria, mas impactará, de forma desproporcional, os produtores. Os diferentes tipos de impacto e as opções da indústria serão os tópicos centrais dos próximos artigos. [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A transformação como imperativo no Wealth Management, em Portugal ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Contabilidade Financeira, Contabilidade de Custos, Sistemas de Planeamento e Controlo de Gestão na AESE [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Depois de analisados os requisitos da Diretiva RIS, começaremos agora a analisar os impactos na indústria.
Apesar de definida a estrutura da RIS, a indústria será influenciada por aspetos ainda desconhecidos, tais como:

• A transposição para a legislação e regulamentação nacionais poderá gerar medidas mais restritivas;
• Incerteza técnica em temas como (a) o conjunto alargado de produtos, no modelo de advisory, ou (b) os critérios e granularidade na construção de benchmarks e análise custo-benefício.

Mas a moldura da Diretiva e as características da indústria em Portugal permitem a identificação inicial dos impactos mais prováveis e a análise de como endereçar os desafios de distribuidores e produtores.
O mapeamento dos impactos da Diretiva RIS na indústria de WM – o modelo de negócio
A figura abaixo evidencia, de forma sumária, mudanças muito relevantes ao nível dos modelos de negócio e operativo. De momento, focamos a análise apenas ao nível dos impactos no modelo de negócio dos participantes na indústria, descritos de forma transversal.

Independente da profundidade da análise, tais mudanças vão requerer uma abordagem estratégica aos requisitos da Diretiva, não apenas uma visão processual de adaptação a exigências regulatórias.
Como consequência das alterações na forma como os players se relacionam e vendem produtos ao cliente, vamos assistir a ajustamentos importantes no posicionamento daqueles ao longo da cadeia de valor do negócio.
Uma das mais relevantes ocorrerá na proposta de valor dos distribuidores: com a inibição dos incentivos no negócio de execução simples, os distribuidores terão de evoluir para uma oferta baseada em serviços de aconselhamento e/ou de gestão discricionária. E terão de o fazer nos vários segmentos de clientes, com comissionamento explícito de tais serviços (por motivos económicos), um desafio significativo no mercado português, pela elevada sensibilidade ao preço nestas ofertas.
O melhor exemplo deste impacto ocorrerá nos supermercados (D2C) de produtos. Embora alguns players tenham iniciativas de advisory, são restritas e limitadas pelo perímetro regulatório. O seu modelo de negócio será, na nossa opinião, revisitado nos próximos dois anos.
Por outro lado, o efeito conjugado das análises de custo-benefício, do modelo de aconselhamento e das restrições aos incentivos, vai forçar alterações na oferta dos produtores, nomeadamente ao nível da:
(i) Evolução para ofertas menos complexas, consequente aos serviços com comissionamento explícito – o distribuidor posiciona-se como um advisor, mantendo a eficiência nos custos do cliente pela seleção ou recomendação de investimentos. A abordagem pressionará o produtor em direção a uma oferta de baixo custo, como a de ETF;
(ii) Redução na oferta de produtos por efeito dos critérios de elegibilidade e das regras de aconselhamento. Esta é uma questão de particular relevância no mercado nacional, considerando o binómio custo / rentabilidade da oferta existente em Portugal.
Um exemplo, conceptual e simplificado, ajudará a compreender os efeitos potenciais no negócio de distribuidores e produtores. Para o efeito, imaginemos um grupo bancário, com uma oferta de fundos de investimento manufaturados por uma sociedade gestora integrada verticalmente nesse grupo.
O mix de fundos comercializados gera hoje uma comissão de gestão anual de 100 bps, repartidos em 70% pelo banco comercializador e 30% pela gestora.
Com a nova Diretiva, a venda não aconselhada inibirá o distribuidor de receber 70 bps em incentivos pagos pela gestora. Em conformidade, o distribuidor reformulará o negócio, de uma distribuição direta de fundos para, por exemplo, um serviço baseado em mandatos de gestão discricionária. Comissionará tal serviço com, pelo menos, 70 bps anuais (potencialmente, com este processo, o distribuidor procurará expandir a margem).
Para superar o potencial ceticismo do cliente, o distribuidor evidenciará que o novo serviço endereça melhor as suas necessidades e objetivos, e que os custos globais serão similares aos da compra direta de fundos.
Por outro lado, o distribuidor terá de organizar os recursos internos para assegurar o novo serviço – evitará replicar as capacidades de uma sociedade gestora, pelo que focará na definição de portfólios-modelo (com vários perfis de risco), promovendo a alocação real das carteiras através de veículos de investimento de terceiros.
As consequências práticas serão óbvias:

• Para manter o total cost do cliente sob controlo, as carteiras serão constituídas maioritariamente por fundos de gestão passiva (eg. com custos de 20 a 50 bps);
• Apenas uma pequena parte poderá ser investida em produtos diferenciados, por exemplo, para o reforço da geração de alpha nas carteiras.

Estas tendências deverão pressionar muito o modelo de receitas dos produtores (como evidenciado, gera também consequências para o distribuidor, mas este terá uma superior capacidade de adaptação ao novo enquadramento de negócio).
Recorrendo ao nosso exemplo: o banco distribuidor enfrentará desafios comerciais e de implementação; mas a sociedade gestora poderá vir a estar fora do mercado, se não tiver ajustado a oferta às novas necessidades do seu (provável) maior distribuidor!
Os produtores nacionais já enfrentavam um contexto de elevada incerteza económica, retornos potenciais pouco atrativos, consumidores cada vez mais exigentes e mudanças geracionais. Encaram agora alterações induzidas por mudanças regulatórias e no modelo de negócio dos seus distribuidores.
De facto, uma das características da RIS é a de colocar os distribuidores no centro das transformações na indústria, condicionando, a montante, o negócio dos produtores.
Por estes motivos, os produtores terão de repensar o seu posicionamento no mercado, o que significará uma crescente especialização, incontornável quando os intervenientes são forçados a optar entre concorrer pelo preço com qualidade razoável ou concorrer pela diferenciação com um preço premium, ficando, os que não o fizerem, sem vantagens competitivas sustentáveis. Nada de invulgar - aconteceu em outros setores – mas mudará o mercado tal como o conhecemos.
No contexto das mudanças na oferta evidenciámos alguns impactos no modelo de distribuição, mas outros deverão ocorrer, tais como:

1. Reforços nas arquiteturas abertas de distribuição e seleção de fornecedores (mesmo em Grupos integrados, como vimos)
2. Reavaliação pelos produtores dos canais alternativos de distribuição - as decisões poderão ser diametralmente opostas, em função de distintos contextos de negócio;
3. Necessidade de forte capacidade digital para suportar uma abordagem massificada ao advisory. Um aspeto crítico, porque todos os players sentirão a necessidade de compensar as pressões sobre as margens unitárias do negócio com mais volume, a partir da configuração de serviços que democratizem o acesso ao investimento.

Discutimos impactos e soluções ao nível da variável crítica “O quê?” (modelo de negócio). No próximo artigo, focaremos a análise na variável “Como?”, i.e ao nível das consequências e possíveis abordagens ao modelo operativo dos players na indústria. [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Soluções: o modelo operativo como resposta aos desafios do Wealth Management' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor de Contabilidade Financeira, Contabilidade de Custos, Sistemas de Planeamento e Controlo de Gestão na AESE [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Evidenciámos anteriormente as principais áreas de intervenção da Diretiva RIS, bem como os impactos antecipados, transversalmente, ao nível do negócio dos produtores e dos distribuidores de produtos financeiros.
Vamos agora focar a análise nos efeitos ao nível dos modelos operativos. Procuraremos também evidenciar como decisões estratégicas corretamente alinhadas a este nível poderão ajudar os participantes da indústria a navegar, com sucesso, pelos desafios colocados ao nível do negócio.
Visão dos impactos nos modelos operativos
Perspetivamos alterações, desde logo, ao nível dos processos. Serão especialmente desafiantes nas atividades de front e middle-office, como consequência das restrições regulatórias e subsequentes alterações na oferta.
Mas terá implicações também nas atividades de suporte administrativo, nomeadamente dos distribuidores, pela abordagem massificada em aspetos do negócio hoje apenas disponíveis de forma restrita (eg. aconselhamento ao cliente).
Antecipamos pressões adicionais em quase todas as áreas funcionais, com um (novo) destaque para as atividades de gestão de produto e marketing, comerciais e gestão de investimentos.
Em conformidade, o cost-to-serve da indústria deverá crescer, mas numa relação inversa com o âmbito e alcance das decisões de investimento em tecnologia e a opção entre internalização ou externalização de processos, por critérios de eficiência.
Isto é, os diversos players serão forçados a decisões que evitem uma subida descontrolada dos custos operativos, mas que também lhes permita um nível de eficiência que suporte uma superior escala de negócio e operacional. Por esse motivo, serão expressivos os investimentos em tecnologia e serviços. Perspetivamos um esforço material principalmente nas seguintes áreas:

•  Na massificação da informação ao nível do customer experience, data gathering ou report analytics;
• No suporte ao aconselhamento, em áreas como o goal-based planning, suitability ou robo-advisory;
• Na gestão de investimento, em temas como análise de cenários, otimização de portfólios ou gestão de riscos.

Mas a complexidade dos requisitos e a inovação necessária deverão favorecer decisões de consolidação tecnológica, evitando o esforço de integração de soluções com diferentes níveis de maturidade. Fornecedores end-to-end serão por isso encarados, no futuro, como parceiros transformacionais.
Por fim, ao nível da gestão de pessoas, os players deverão promover uma reconfiguração de competências – nos skills relacionais, de research, arquitetura de produtos ou análise de custos – bem como a aplicação de padrões mínimos ampliados. Assistiremos ainda à procura de perfis multidisciplinares e com uma visão holística sobre os desafios que a indústria vai enfrentar.
CASE STUDY - banco tradicional com negócio de WM baseado em tecnologia

Quando há três anos atrás uma instituição alemã com um modelo de banca universal, com elevada capilaridade em zonas não-urbanas, desenvolveu a sua estratégia de crescimento, a aposta na gestão de investimentos surgia como incontornável. Aumentar a penetração das contas de investimento na sua base de cerca de 700 mil clientes, maioritariamente seniores, era o principal objetivo. Nesse momento, as circunstâncias sobre as taxas de juro e a respetiva pressão sobre a margem financeira constituíam um fator de motivação adicional, mas o que se desenhava teria impactos estruturais e transversais no modelo de negócio e relacionamento com outras áreas da cadeia de valor desta organização. Em parceria com a FNZ - o fornecedor global de soluções tecnológicas para o sector de WM, colaborando com mais de 650 instituições financeiras Iíderes mundiais - foi desenvolvido um roadmap de transformação com três drivers principais: (i.) aumentar os AuA captados, (ii.) melhorar a performance dos investimentos e das respetivas margens do negócio e (iii.)controlar o cost-to-income da organização. Através de uma nova experiência digital, envolvente para clientes, mas também motivadora e eficiente na perspetiva da força comercial, com intervenção e controlo nos pontos adequados, foi possível um aumento de cerca de 50% dos AuA. Constitui uma ilustração adequada do poder de jornadas hibridas, equilibrando pontos de contacto físico com processos remotos, automáticos e promotores graduais de self-service ajustado e às características de cada cliente. Mas, para além das melhorias no acesso e interação, a transformação ocorreu ao nível da proposta de valor nuclear do banco, transitando da distribuição dos fundos produzidos por terceiros, mais dispendiosos, para uma massificação da oferta de gestão discricionária que, para além de individualizada ao contexto e objetivos de cada investidor, incorpora soluções de investimentos mais simples e, no limite, com melhor value for money, como sejam portefólios-modelo baseados em ETF.

Na perspetiva do banco, esta expansão para um território de produção permitiu aumentar a margem em +20 bps. Uma estratégia deliberada que antecipou o RIS Num momento em que a reflexão sobre o impacto da diretiva RIS deve ocupar um espaço maioritário na agenda estratégica das instituições financeiras no Europa, este caso é visionário na medida em que antecipa movimentos a que os players podem vir a ser obrigados, ajustando os seus modelos de negócio, muito mais do que respondendo a requisitos jurídicos e de compliance. Vários impactos da RIS, como a necessidade de uma linha de negócio DPM com uma oferta mais competitiva, ou um reporting analítico detalhado para cada cliente, são já asseguradas pela infraestrutura tecnológica atual do banco, integralmente suportada por soluções FNZ, que se estendem a temas tão díspares como os de macro-alocação de ativos ou goal-based planning individualizado por cliente. Adicionalmente, nesta parceria baseada num modelo PaaS, foi possível evoluir sem incremento de headcount na instituição, sendo que a FNZ assume contratualmente o risco operacional de eventuais quebras de compliance ao nível dos processos operacionais e aplica um pricing variável em função da evolução nos AuA, partilhando o risco comercial de crescimento de negócio. Embora sejam normalmente utilizados os exemplos de natureza anglo-saxónica para definir as ambições de desenvolvimento no negócio WM - devido a diversos fatores de contexto, como a maior literacia financeira dos investidores ou a sua responsabilização individual na preparação do período de reforma - este caso na Europa continental ilustra como é possível não apenas defender, mas também dinamizar uma componente relevante do produto bancário, num contexto comparável ao mercado português, sobretudo nos segmentos de clientes mais conservadores e de redes comerciais de menor sofisticação.

Como decisões no modelo operativo podem alavancar o negócio, num contexto regulatório complexo

Apresentamos um caso de estudo de um banco alemão de média dimensão que, para suportar uma decisão de negócio – implementar uma estratégia de crescimento baseada no negócio de WM, através de serviços de gestão discricionária – preparou a abordagem e o desenho detalhado do processo transformacional do modelo operativo, incluindo aspetos críticos como:

1. A seleção de parceiro tecnológico que disponibilizasse plataformas de suporte numa perspetiva end-to-end: os objetivos de negócio do banco implicariam alterações transversais nos processos de back e middle-office, mas a gestão perspetivava também a necessidade de uma abordagem radicalmente diferente à interação com a base de clientes e equipas de vendas. Por uma questão de robustez, capacidade de integração com os sistemas core do banco e eficiência no desenvolvimento do projeto, era assim crítica a seleção de um fornecedor com capacidades “full scope”;
2. Um outro tópico centrou-se na decisão sobre internalização e externalização de processos operativos. Processos críticos, nomeadamente os mais diferenciadores para a proposta de valor do banco, deveriam ser assegurados internamente, mas muitas das funções administrativas, nomeadamente nas áreas de back-office, poderiam ser externalizadas com ganhos de eficiência. Este tema foi também relevante na decisão sobre parcerias, nomeadamente na identificação de candidatos com valências tecnológicas e de serviços;
3. Incontornável para o sucesso do projeto foi ainda a constituição de equipas multidisciplinares conjuntas, i.e do banco e do parceiro tecnológico, na discussão e desenho do plano estratégico desde as fases inerentes ao modelo de negócio até ao desenho do novo modelo operativo. A abordagem permitiu uma mais eficiente integração entre know-how de negócio e operativo / tecnológico, a identificação de novas áreas que também careciam de intervenção, bem como a mais rápida deteção de necessidades de revisão em processos operacionais.
4. A perspetiva tecnológica apoiou, desde uma fase embrionária, as decisões sobre a proposta de valor do banco. As capacidades de front-end da solução tecnológica permitiram à equipa de projeto apresentar recomendações de calibração entre suporte digital e pessoal no advisory ao cliente, integrando desde logo os objetivos de negócio com as potencialidades disponibilizadas pela tecnologia.
5. Por fim, o entendimento que o reposicionamento do negócio implicaria não só uma resposta nas áreas administrativas, mas também o upgrade das capacidades de investimento/aconselhamento, resultou na análise de como soluções tecnológicas do fornecedor - da gestão de riscos à otimização de portfólios - poderiam ser integradas no suporte, com superior eficiência, à nova oferta da instituição.

No contexto do caso apresentado, poderiam ser mencionados outros aspetos críticos ao projeto de reposicionamento do negócio e seu modelo operativo. Por outro lado, características e contexto de negócio de cada player podem gerar abordagens profundamente distintas aos desafios.
Mais do que evidenciar melhores práticas, o objetivo foi o de demonstrar, exemplificando, que embora sejam materiais os desafios inerentes à reconfiguração da indústria – reforçados pelo novo enquadramento regulatório – é possível endereçar os mesmos e promover o crescimento do negócio. Naturalmente, os investimentos necessários serão relevantes, nomeadamente os tecnológicos, tal como será a complexidade dos projetos de transformação, por serem transversais nas organizações.
Por estes motivos defendemos que a abordagem aos desafios da indústria de WM será, na sua base, de natureza estratégica.

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av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' 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AESE insight #108

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People like to know what they’re getting. It’s a maxim of consumerism that we tend to take for granted. The apotheosis of this is perhaps McDonald’s, whose standardized burger takes the element of surprise out of eating globally.
Reducing uncertainty is especially important with significant material purchases. Anyone who has bought a new mobile phone or car knows the efforts that go into making a decision — from word-of-mouth recommendations to test spins to trawling through online customer reviews.
But experiential purchases work differently, according to research by IESE professor Iñigo Gallo and coauthors Chadwick J. Miller, Nasir Haghighi and Thomas D. Gilovich. They found that consumers have a much higher tolerance for risk and uncertainty when it comes to buying “experiences.” In fact, they may even find some risk a little bit exciting.
The allure of the unknown

Most people, most of the time, want to avoid uncertainty. There is individual variation — some people are more risk-averse than others, and age and gender can play a role. Context too: Airbnb clients might be open to uncertainty about the host, for example, but not about cleanliness or safety.
Regardless, overall a majority of people tend to like being certain of what they buy and tend to dislike surprises.
What this research team found, though, is that the opposite may be true for purchases that are experiential. While no one wants to be surprised by their new phone — they want to know how big the screen is, how powerful the camera is, and so on — a hotel or a weekend vacation may be different. Consider the company Pack Up + Go, which makes this uncertainty a unique selling point by offering three-day trips to mystery destinations. Throughout the research, the authors confirmed that products and services that are experiential (think travel) lend themselves to greater risk-tolerance than those that are material (a car).
Why are people more willing to take a risk on experiences? Some of it is the time-limited nature of them. A poor decision on a computer will leave you regretting it for years, whereas a three-day trip is just that, three days of your life.
Beyond this, experiences, by their nature, are less tangible, more multidimensional and less predictable than material purchases, all of which primes the consumer to tolerate a certain amount of uncertainty.
And when an experience is both likely to be positive and easy for the consumer to visualize, the authors find that risk isn’t just tolerated, it becomes desirable.
When planning a hike, for instance, there are several uncertainties: the weather, the views and what might happen along the way. Such uncertainty actually adds to the allure of the event before it happens — and even afterward, when the experience is recalled.
Consider the last time you told an anecdote about your holiday. You may be surprised to find that you derived more joy from recounting the things that went mildly wrong or took a turn for the unexpected than the things that went exactly to plan.
Advertisers, take note: reframing products as experiences can convince the risk-averse
As more and more people change their focus from buying things to doing things, such findings can be helpful to marketers in sectors such as entertainment, tourism and hospitality. Striking the right balance between certainty and uncertainty, and highlighting the unknowns, can make experiential purchases more attractive.
The findings can also be of use to those selling material products that are deemed uncertain or risky — perhaps due to expense or reliability. For risky material products, framing them as “experiences” could increase a consumer’s likelihood to engage with them.
Some are already on to this — think of Apple ads that tend to highlight the lifestyle aspects of their products, which are priced considerably higher than the competition’s. Luxury car brands, like Audi and Range Rover, likewise emphasize the freedom to drive and the emotional pull of the brand, rather than the product specificities. And fast fashion has trained a generation of consumers to focus on the experiences they will theoretically have in this clothing — meaning consumers will take risks by favoring fun over quality.
By considering new trends in consumer behavior — such as “liquid consumption” and “NOwnership,” which are based on access to a product or service rather than owning it — many categories that were traditionally material purchases can be more easily framed as experiential.

Article published on IESE insight >>
About the research The authors analyzed Google apps and ratings mentioning uncertainty to test whether experiential or material framing resulted in better reviews according to the experimental or material nature of the app.

Read more by Iñigo Gallo on selling experiences to connect with consumers. 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AESE insight #107

[av_layerslider id='4082'] [av_layerslider id='4083'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='2024, o mundo está perigoso e a economia também ' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #107 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/107-AESE-insight-1080x1080-2.png' attachment='2836805' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,6760' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Bruno Proença' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor da Área de Política de Empresa da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Qualquer exercício de previsão é de alto risco. Ninguém tem uma bola de cristal para antever o futuro. Mas quando tentamos antecipar 2024, os níveis de incerteza e volatilidade, com a informação que temos hoje, são de tal forma elevados, que arrisco dizer que acertar nos acontecimentos do próximo ano será mais fruto da sorte do que da sabedoria. Só uma coisa está certa: como dizia o historiador Vasco Pulido Valente, o mundo está perigoso. E eu acrescento, o país e a economia também.
A nível político, vamos ter, no mínimo, dois momentos marcantes. Em Portugal, em março, vamos ter eleições legislativas, depois da queda do governo socialista de maioria absoluta. Neste momento, a única certeza é a incerteza. Ninguém consegue antecipar o resultado dessas eleições, tal a fragmentação do eleitorado que as sondagens têm demonstrado. O grande perigo para a economia é o país cair numa situação de ingovernabilidade. Ou seja, a estabilidade política e o bom funcionamento das instituições são condições importantes para o crescimento económico.
A nível internacional, em novembro, vamos ter eleições nos EUA. Mais uma vez reina a incerteza sobre quem vão ser os candidatos de democratas e republicanos e também sobre o resultado. Mas um regresso de Trump ao poder na maior economia do mundo será um fator de risco adicional para a ordem internacional. A forte tensão geopolítica deverá manter-se no próximo ano, nomeadamente porque o conflito entre Rússia e Ucrânia e a operação militar de Israel na Faixa de Gaza não têm fim à vista.
Na vertente económica, a grande questão vem da inflação e da política monetária. O pico da inflação já parece ter sido atingido e os preços entraram numa trajetória descendente. Porém, ainda estão longe do patamar dos 2%, que é defendido pelos bancos centrais. Portanto, uma das grandes dúvidas para o próximo ano será o comportamento dos banqueiros centrais depois de terem trazido os juros de zero, ou mesmo de valores negativos, para o nível de 4%-5% em tempo recorde. Os mercados estão a apostar que a inflação vai continuar a corrigir e que os bancos centrais (Fed, BCE e BoE) vão começar a descer os juros no segundo semestre de 2024. Mas ainda há muitos fatores em aberto, como a evolução dos salários (os chamados efeitos de segunda ordem), para termos garantias de uma redução das taxas de juro.
Certo é que a política monetária restritiva, com elevadas taxas de juro, já provocou consequências negativas na atividade económica. A maioria das instituições está a rever em baixa as previsões para 2024 para a economia europeia e portuguesa. Para já, parece que se vai evitar a recessão, mas ainda não é certo. Tudo dependerá da resistência do mercado de trabalho. Os banqueiros centrais têm defendido que este arrefecimento económico (ou “soft landing”) é necessário para controlar a inflação. Mas todos queremos evitar quebras no PIB.
Por tudo isto, o ambiente de negócio para as empresas vai ser complexo. Ainda assim, há duas tendências que se vão manter e com forte impacto transformador: a digitalização, agora animada pela Inteligência Artificial, e a Sustentabilidade ESG. Perante isto, as empresas devem ter estratégias flexíveis, que facilitem a adaptabilidade a novas circunstâncias de negócio, apostar na sua resiliência. Sem nunca esquecer a inovação. 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first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/107-AESE-insight-1080x1080-3.png' attachment='2836811' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-107-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='2024: a perspectiva das curvas invertidas' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Diogo Ribeiro Santos Professor da Área Académica Economia, Finanças, Controlo e Contabilidade da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/107-AESE-insight-1080x1080.png' attachment='2837079' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-107-3/' target='' 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av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Carla Baltazar, Professora da Área de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' 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Três desafios para 2024.' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Mário Porfírio Professor da Área Académica de Política Comercial e Marketing da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/107-AESE-insight-1080x1080-1-2.png' attachment='2837137' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section]

AESE insight #107

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Sem prejuízo para as restantes áreas académicas da AESE, digo sem qualquer reserva que a Pessoa é o recurso mais desafiante de gerir numa organização, representando um crescendo de relevância e desafio para os gestores que nos procuram para aperfeiçoar as suas competências. Sempre o foi e hoje é-o de forma ainda mais evidente. E não digo pessoa humana, um erro de linguagem certamente, pois só se pode ser pessoa sendo humano, porquanto não há pessoas não humanas. Mais ainda, também rejeito que sejamos indivíduos, mesmo que disso nos apelidem frequentemente. Somos sujeitos de relação e em relação – é isso ser Pessoa. E é justamente este ser Pessoa que atravessa desafios concretos no tempo presente que têm de ser encarados com realismo e pragmatismo, para que possamos proporcionar uma oferta formativa que responda às necessidades de quem nos procura.
Vivemos tempos e contextos de insegurança, tanto a nível nacional como internacional. Um mundo assolado por guerras em vários quadrantes, com tudo o que isto implica na vida dos países, das famílias, de cada Pessoa. Situações de instabilidade política com o impacto evidente e com o qual não gastarei linhas deste artigo. A incerteza sobre tantos temas essenciais impede que a Pessoa se sinta segura de o ser, fazendo da insegurança uma realidade que trazemos para 2024, tantas vezes mascarada de atributos que a escondem.
Assim, às empresas coloca-se a obrigatoriedade de construir, providenciar e oferecer segurança às suas Pessoas. Temos a convicção de que as empresas que consigam potenciar e garantir a segurança pessoal serão bem-sucedidas. Como? Apostando por exemplo no combate ao isolamento dos seus colaboradores, na confiança como um valor fundamental, e nunca acessório, para relações interpessoais saudáveis. Garantido apoio, companhia, interesse pela Pessoa a quem deixarão de chamar de recurso humano. Uma circunstância concreta a que assistimos é que esta Pessoa, que quer ser mais que um recurso, procura hoje formação e conhecimento em matérias de desenvolvimento pessoal. E pensemos um pouco, não será isto um sinal da procura de resposta para combater pessoalmente a insegurança? A insegurança sobre quem sou, o que valho, quais os meus talentos, quais os pontos fortes a potenciar e os fracos a desenvolver - estratégias de desenvolvimento pessoal que façam de mim, no dia-a-dia, a Pessoa que de facto sou… Nos Programas de 2024 abordaremos ainda mais estas matérias, traremos ao cenário dos nossos anfiteatros os temas que permitam às empresas, e entidades que nos procuram, afirmar com convicção que não têm nos seus quadros apenas trabalhadores, mas sim pessoas que trabalham.
Se os temas anteriores estão a ferver de urgência, há outro que não pode ser ignorado. Um tema que por um lado gera curiosidade e interesse por ser desconhecido, inovador, promissor, embrião com um potencial que não conseguimos definir claramente. Por outro lado, um tema que levanta questões éticas, até morais, de gestão de tarefas e até de empregabilidade. Quem me lê já acertou – a Inteligência Artificial. Também esta matéria entrará nas nossas sessões com os dois atributos que a assistem – a inovação e a incerteza - e os impactos para as já referidas pessoas que trabalham.
A terceira matéria para 2024 soma-se às duas anteriores, sublinhando ainda mais a importância das pessoas que trabalham. Podia até ter começado por ela. Transportamo-la dos dois anos anteriores, impactou no pós pandemia, tem feito correr muita tinta e desafiado aqueles que no quotidiano das empresas gerem pessoas. Um tema que volta este ano, mas que, na nossa ótica, ganhará com um justo equilíbrio na sua abordagem. Falo do trabalho remoto e dos novos modelos de trabalho. Pensamos que 2024 será um ano de ajustamentos, uma vez que estas matérias já entraram na nossa reflexão e tenderão a ganhar solidez e consistência. Iremos continuar a aprofundar as vantagens e desvantagens do trabalho remoto, em que nos parece que aspetos como o alinhamento com a cultura organizacional, o compromisso com a empresa e a equipa, a relação entre colegas, a entreajuda, a redução do isolamento e da vulnerabilidade se oporão à liberdade de horários e à conveniência, por exemplo, sem fazer deste confronto um conflito sem fim. Que consigamos tratar esta matéria convergindo para o equilíbrio necessário e desejável para cada Pessoa e cada empresa.
Em síntese, pois a redação já vai longa, os professores da área académica de Comportamento Humano na Organização terão para 2024 o desafio de trazer para a sala de aula matérias relacionadas com a Pessoa no contexto do mundo atual marcado pela insegurança, pela inovação tecnológica e por novos modelos de trabalho. Fica o compromisso de olhar para elas com o realismo, o dinamismo e a criatividade que o tempo presente impõe. Assumimos também a responsabilidade e o desafio de fazer da sala de aula um espaço de trabalho e de inspiração para os que nos procuram para, também, melhor cuidar das pessoas que trabalham nas suas organizações. [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/107-AESE-insight-1080x1080-2.png' attachment='2836805' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-107/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='2024, o mundo está perigoso e a economia também' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Bruno Proença Professor da Área de Política de Empresa da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/107-AESE-insight-1080x1080-3.png' attachment='2836811' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-107-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='2024: a perspectiva das curvas invertidas' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Diogo Ribeiro Santos Professor da Área Académica Economia, Finanças, Controlo e Contabilidade da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/107-AESE-insight-1080x1080-2-2.png' attachment='2837577' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-107-4/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='A constante surpresa que 2024 nos trará' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Carla Baltazar Professora da Área de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third 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Três desafios para 2024.' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Mário Porfírio Professor da Área Académica de Política Comercial e Marketing da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/107-AESE-insight-1080x1080-1-2.png' attachment='2837137' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section]

AESE insight #107

[av_layerslider id='4082'] [av_layerslider id='4083'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Mudar é viver. Três desafios para 2024.' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #107 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/107-AESE-insight-1080x1080-6.png' attachment='2836825' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-107-5/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Mário Porfírio' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor da Área Académica de Política Comercial e Marketing da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Mudar é viver Todos os anos por esta altura se fazem balanços e previsões, mais ou menos otimistas, ou pessimistas dependendo do autor e do contexto. Uns olham para o copo meio cheio, outros para o copo meio vazio, mas como o copo e a água são os mesmos, a diferença é mesmo a perspetiva de quem observa. Neste caso, a minha perspetiva para 2024 é que será um grande ano para as organizações e empresas que abracem três desafios, incentivar a curiosidade, valorizar a experimentação e apostar nas capacidades adaptativas. Vamos a isso?
“A Mudança é a realidade da vida de todas as empresas hoje. E a capacidade de dominar e explorar a mudança tornou-se uma das habilidades de gestão mais procuradas. Isto é particularmente verdadeiro no marketing, onde o próprio ritmo da mudança está em aceleração constante.“ (Louth, J.,1964) 1
Com sessenta anos, estas três afirmações de John D. Louth, manager no escritório de São Francisco da McKinsey, estão atuais como sempre o foram e serão. Podemos pensar, mais atuais do que nunca, porque face à realidade dos dias de hoje, os anos sessenta eram um mar de tranquilidade. Seria assim para quem os viveu? Ou será esta perspetiva enviesada, por estar a olhar para o passado, para uma vida que já foi vivida?
“Mudança é a realidade da vida de todas as empresas hoje.” E sempre! De forma simplista, uma empresa é um “empreendimento” levado a cabo por uma ou mais pessoas que se juntam para aproveitar uma oportunidade de negócio que responde a uma necessidade de mercado. Para não dar exemplos de garagem, diria que começa muitas vezes com uma troca de ideias colocadas numa folha de papel e que se vai alterando à medida que as ideias se executam. À medida que a vida da empresa vai sendo vivida. Sem mudança não sairia sequer do papel.
“Isto é particularmente verdadeiro no marketing, onde o próprio ritmo da mudança está em aceleração constante.“ Sim, o ritmo da mudança no marketing pode ser considerado frenético mas a sua essência não se tem alterado nos últimos anos. As mudanças que John D. Louth sugeriu que iriam impactar o marketing de forma transformadora, nos anos sessenta, são ainda hoje parte dessa essência: o domínio do consumidor, o aumento da investigação em marketing e da experimentação, a ascensão do computador, orientação das forças de vendas para o valor e a definição de estratégias globais de marketing. Em 2022, Philip Kotler 2, numa entrevista sobre os 55 anos do lançamento da primeira edição do seu livro “Marketing Management”, considerado por muitos o livro de marketing mais influente no mundo, identifica a centralidade no consumidor como um dos conceitos essenciais do marketing, transversal a todas as edições do livro, e que o crescimento de outras dimensões como por exemplo big data, social media e e-commerce não alterou o facto de que um dos propósitos principais de qualquer empresa ser criar valor para os seus clientes. Então mesmo que as empresas não mudassem, os clientes mudam, originando mudanças no marketing. São as pessoas, os seus comportamentos, crenças e valores que mudam o mundo e neste caso as ações de marketing.
"A capacidade de dominar e explorar a mudança tornou-se uma das habilidades de gestão mais procuradas.” Por outras palavras, adaptação à mudança era nos anos sessenta uma das competências mais procuradas pelas empresas, como o é ainda hoje ou pelo menos devia ser, e não exclusivamente no marketing. 2023 ficou marcado pela utilização dos modelos alargados de linguagem e pela abertura de horizontes da Inteligência Artificial (IA). São inúmeras as questões legais e éticas das disrupções. No caso da AI podemos enumerar por exemplo a integridade, propriedade e privacidade dos dados ou a sua utilização segura e responsável nas organizações. Mas não são menos exigentes os desafios de mudança que se colocam às organizações para integrar, inovar e diferenciar-se através da utilização da Inteligência Artificial. Como podemos então dominar e explorar esta nova mudança que temos pela frente? A mais uma mudança?
Três desafios para 2024
Incentivar a curiosidade “A formulação de um problema em física é o mais difícil, a resposta é a parte fácil”. (Elon Musk, 2023) 3 É mais frequente do que se diz, os gestores seguirem a sua intuição em vez dos dados de mercado 4 em especial quando estes são contrários à sua intuição. A confirmação das nossas convicções não é um fim, mas um resultado possível e se nada muda, provavelmente há algo que não estamos a ver. Algo que não estamos a perguntar. Colocar os clientes no centro das atenções, é ter verdadeira curiosidade sobre o que querem e pensam. É uma capacidade que deve ser cultivada, especialmente depois de muitos anos no mesmo setor ou atividade.
No início de dezembro, a Kantar apresentou 10 tendências mundiais do marketing para 2024 5. Poucas empresas têm a capacidade de desenvolver um estudo global tão interessante e desafiante. Afinal, todas as tendências podem ser vistas como perguntas, como respostas ou como ponto de partida para novas perguntas. Senão vejamos:

1. Aumento da utilização de IA no processo criativo. Como fazê-lo? O que fará a diferença se todos o fizerem?
2. A importância do alinhamento dos valores culturais das marcas e empresas, com os consumidores. Existindo diferentes culturas, muitas vezes polarizadoras, que cultura privilegiar numa organização multicultural? E no ambiente multicultural das redes sociais, qual o alinhamento?
3. Ativismo das marcas e dos seus embaixadores alinhado com o ADN das marcas. Qual é o real ADN da marca? Que medidas de avaliação e minimização de riscos usar na comunicação controlada pela empresa? E na comunicação não controlada?
4. Valorização da medição da atenção na eficácia da publicidade. Como medir o ROI da publicidade? Como avaliar a eficácia em múltiplos meios e mercados? Como se relacionam estas medidas com o ROI?
5. Aumento da importância de medidas de criação de valor a longo prazo como métricas de sustentabilidade, ambientais, sociais e de inclusão. Qual é o propósito da empresa? Quem são os seus stakeholders? Que decisões tomar no curto prazo para alcançar as metas de longo prazo?
6. Inovação radical para impulsionar o crescimento sustentável das marcas. Como inovar quando a tendência tem sido desinvestir em inovação? (pergunta presente no estudo da Kantar)
7. As marcas desafiadoras vão destacar-se. Os incumbentes também podem desafiar? Como crescer sem perder a identidade desafiadora?
8. Crescimento do segmento premium. Que posicionamento tem a categoria? Qual é a elasticidade e o capital da marca?
9. Revisão dos conteúdos digitais e posicionamento nos vários pontos de contacto com a marca e em particular nos motores de busca como resultado do crescimento da sua importância. Qual será o impacto dos modelos alargados de linguagem nos pontos de contacto das marcas? Em particular nos motores de busca? O que define a nossa identidade num mundo gerado de identidades geradas por AI?
10. Desenvolvimento de canais de media de distribuidores. Como comparar as métricas dos vários canais? Que impacto poderão ter nas vendas as ações promovidas nestes canais que detêm a comunicação e a distribuição?

E certamente que muitas outras perguntas podíamos fazer. Mas esse é justamente o primeiro desafio para 2024, desenvolver a curiosidade, ter mais interesse, fazer mais perguntas e arrojar ter menos certezas. Que perguntas tem para fazer em 2024?
Valorizar a experimentação
Já vimos que as empresas de marketing, agências e indústrias criativas em geral, vivem com facilidade a mudança, por isso não é difícil entender que uma das tendências apontadas pela Kantar para este ano seja a utilização de AI pelo setor criativo. Mas a tecnologia está disponível para todas as empresas, de todos os setores. Como a utilizarão as empresas ou organizações onde a experimentação e mudança não fazem parte do seu dia a dia?
O professor Stefan H. Thomke, num artigo de 2020 na Harvard Business Review 6, sugere que as ferramentas e a tecnologia não são os obstáculos ao crescimento da experimentação nas organizações, mas sim a cultura, comportamentos, crenças e valores. O alinhamento da cultura organizacional está também, claramente presente, nas tendências da Kantar. A utilização e alinhamento dos valores e ADN das empresas e das marcas, com as estratégias de marketing e os valores dos clientes, bem como o desenvolvimento e alinhamento de culturas de inovação, ativismo e desafio que implicam mudança de comportamentos e hábitos. Valorizar a experimentação, passa por reconhecer a sua importância, colocá-la no dia a dia, não de forma esporádica, mas de forma estruturada e acessível a todos. Nas palavras do Diretor de Experimentação da Booking.com “é de certa forma irónico, que a centralização da nossa infraestrutura de experimentação é o que torna possível a nossa descentralização organizacional” 6 A Booking.com promove a utilização das mesmas ferramentas por todos os colaboradores e mantém um repositório central de acesso livre, com os resultados detalhados em tempo real de todas as experiências. Desta forma consegue partilhar e consolidar a informação para que seja utilizável e replicável noutras áreas de negócio. Estas são apenas algumas ideias e uma pesquisa online com ou sem recurso a AI pode certamente oferecer muitas mais, mas o mais importante é: Como vai promover a experimentação em 2024 para procurar respostas às suas perguntas?
Apostar nas competências e capacidades adaptativas “Os profissionais de marketing estão a ser desafiados por uma avalanche de dados, que está para além da capacidade de compreensão e utilização das organizações.”(Day, 2011)7
A evolução do marketing digital, com a explosão e fragmentação dos meios, implica uma incorporação de dados e competências que habitualmente estavam na esfera das empresas e de um ou dois fornecedores (agência criativa e agência de meios). Hoje com a existência de múltiplos canais, é frequente que uma empresa trabalhe com várias agências criativas, mais do que uma agência de meios e/ou faça ainda compra direta. Para além destes, outros parceiros, empresas e freelancers, compõem o verdadeiro ecossistema que é a área de marketing de cada empresa. Se no passado os dados eram reduzidos e provenientes de poucas fontes, com a fragmentação dos meios e a sua digitalização, não só cresceu o número de dados disponível, como as empresas foram obrigadas a gerir e deter cada vez mais informação internamente. Esta alteração diminuiu o poder das agências criativas e dos meios tradicionais, mas implica mais competências de gestão e conhecimento de marketing internamente nas empresas. A complexidade de meios e pontos de contacto aliada à facilidade com que os clientes respondem de volta à organização, revolucionaram as ações de marketing que no passado eram exclusivamente ações iniciadas de dentro para fora das organizações e que hoje se misturam com ações iniciadas de fora para dentro, em contextos interativos e relacionais como o são as redes sociais. São inúmeras as necessidades de desenvolvimento de capacidades e skills específicos de marketing, mas o verdadeiro desafio é aliar ao desenvolvimento técnico específico, uma visão adaptativa das capacidades, que pode ser dividida em três dimensões.7
A capacidade de “observar”, para desenvolver um sistema de alertas que antecipe as necessidades de mercado que não estão a ser respondidas. A capacidade de “experimentar”, e de aprender continuamente com os resultados das experiências. A capacidade de “ter mundo”, estabelecendo relações com parceiros inovadores que alarguem os nossos horizontes, nos permitam testar e incorporar inovação e incentivar os parceiros atuais a seguir o mesmo rumo.7
Se a essência do marketing se mantém, como Philip Kotler sugeriu 2, o reconhecimento das competências existentes na empresa aliado ao conhecimento do negócio, são dois ativos fundamentais para a gestão de marketing de uma organização. E também dois excelentes pontos de partida para avaliar e identificar lacunas e definir estratégias de melhoria de capacidades adaptativas e skills.
Em que competências vai apostar em 2024 avaliar as suas perguntas e as respostas da sua experimentação?
Bom Ano!
Mário Porfírio Founder/Manager: inedito.com.pt; bar.com.pt; yteam.pt Fontes: [1] The changing face of marketing | McKinsey Quarterly 1966 [2] How Has Marketing Changed over the Past Half-Century? I Kellogg Insight 2022 [3] Elon Musk on Advertisers, Trust and the “Wild Storm” in His Mind | DealBook Summit 2023  [4] Tarka, P. (2018). The views and perceptions of managers on the role of marketing research in decision making. International Journal of Market Research, 60(1), 67-87. [5] Kantar (2023). Marketing Trends 2024. [6] Thomke, Stefan. "Building A Culture of Experimentation." Harvard Business Review 98, no. 2 (March–April 2020): 40–48.  [7] Day, G. S. (2011). Closing the Marketing Capabilities Gap. Journal of Marketing, 75(4), 183-195.  [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' 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