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AESE insight #53

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Sempre que necessário o “chefe”, no meio da intensidade da sua agenda, punha tudo de lado e dedicava algum tempo a falar individualmente com cada um. Lembro-me bem da primeira vez que isto aconteceu. Depois de falarmos do meu trabalho, de como podia melhorar, de discutir as minhas preocupações, ele olhou-me nos olhos a mim, uma miúda de 23 anos com um ano no mercado de trabalho, e disse: “e o que tens a dizer sobre mim?”. Fiquei verdadeiramente espantada. Mas esta foi apenas a primeira de muitas conversas honestas em que lhe pude dar feedback construtivo “de baixo para cima”, sobre o bom e o que podia melhorar. Ao fim de algum tempo a equipa remodelou-se e passei a reportar a uma mulher mais próxima da minha idade, com um estilo de gestão diferente, mas o espírito de feedback e honestidade manteve-se. Sempre que havia falhas de comunicação, problemas ou pequenos atritos, nós falávamos abertamente, com calma, e chegávamos a soluções ponderadas, que tornavam cada semana melhor que a outra, e o que mais tarde se refletiu numa amizade duradoura.
Estas foram as minhas primeiras experiências do chamado Feedback 360º. O Feedback 360º é um tipo de feedback em que não só o superior avalia os membros da sua equipa, mas é também avaliado por quem a si reporta e por vezes até por clientes. Este tipo de Feedback é utilizado de forma formal (através de questionários) por diversas empresas, devido aos seus benefícios comprovados, e pode ser também posto em prática de forma informal.
Curiosamente, a minha experiência tão positiva de Feedback 360º foi na sua versão informal. Num artigo recente da Harvard Business Review o autor Scott Edinger vem precisamente dizer que o Feedback 360º informal, baseado em conversas diretas entre líderes e membros da equipa em vez de inquéritos anónimos, é incrivelmente valioso para ambos, e uma preciosa ajuda no desenvolvimento de competências de liderança para o gestor. Mas, diz o autor, este tipo de Feedback 360º vai exigir bastante esforço do gestor, principalmente para receber feedback negativo. É muito fácil dizer as características boas que, aliás, o gestor provavelmente já sabe que tem. Mas para que lhe apontem o menos bom, os defeitos, os atritos, não basta o gestor dizer que está aberto a feedback negativo. É preciso trabalhar uma relação de confiança, de confidencialidade (saber que é uma conversa pessoal informal e não avaliada pelos RH ou outras entidades da empresa) e mostrar que se está de facto aberto à mudança e à melhoria. Quando essa confiança é atingida, é verdadeiramente poderoso o que pode acontecer numa equipa: geram-se diálogos produtivos sobre performance e sobre o impacto que cada um tem nos outros, há uma vontade generalizada de fazer mais e melhor sem medo da mudança, um maior sentido de pertença à equipa e de “self-worth”. E tudo isto leva a melhores resultados e a uma maior felicidade no trabalho.
Quando deixei esta empresa e fui viver para os Estados Unidos, surpreendentemente percebi o quão privilegiada tinha sido. Numa das experiências profissionais por que passei, tive uma chefia com um estilo controlador e pouco aberto a ideias diferentes para os projetos. Não havia uma cultura de feedback e muitas vezes senti-me frustrada. E foi num momento de desânimo que me apercebi que a minha experiência de Feedback 360º também podia ser útil nesta situação. Dado que não havia condições para falar com a minha chefe sobre o estilo de gestão dela, resolvi canalizar o meu descontentamento num exercício útil. Abri uma página nova no meu OneNote e escrevi o Feedback 360º informal que eu lhe daria se tivesse oportunidade. Não um feedback frustrado, mas sim construtivo, onde o bom também entrava e eram exploradas possíveis soluções. Por incrível que pareça, e por mais que ela nunca tenha visto a lista, este exercício ajudou-me muito a valorizar as suas qualidades e a aprender mais delas, a antecipar possíveis atritos e a adaptar-me mais ao estilo dela. Os resultados foram excelentes: ao longo dos meses cresceu uma relação de maior confiança e abertura, aos poucos pude ser mais criativa no meu trabalho e, sem dúvida, senti-me mais feliz naquela função.
Aprendi muito com as minhas experiências de Feedback 360º, o qual faz parte do perfil de líder que um dia gostaria de ter. É uma prática que, sem dúvida, transforma uma equipa, tanto do lado do gestor como do lado do empregado, ajuda a gerar líderes de excelência e pode trazer benefícios individuais, na equipa, refletindo-se nos resultados da empresa. Mas acima de tudo, o Feedback 360º pode ter um papel crucial no desenvolvimento de uma pessoa, permitir um maior autoconhecimento, e impactar a sua vida para além da esfera profissional.
Fontes: https://hbr.org/2021/08/encourage-your-employees-to-give-you-critical-feedback https://www.linkedin.com/pulse/developing-self-awareness-through-360-degree-feedback-caitlin-cooper/ [/av_textblock] [/av_two_third][/av_section][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição de 11 de novembro do AESE insight' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Pedro-B-Água_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76634' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-53/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading=' Tomada de Decisão em Envolventes Complexas' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Pedro Borda d’Água Professor de Política de Empresa da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Pedro-Leão_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76635' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-53-2/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Digital Strategy: o emergir de uma nova estratégia' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Pedro Leão Professor de Política de Empresa e Diretor do DEEP [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/IESE-insight_AESEinsight_11Nov.jpg' attachment='85661' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Daniel Gross, strategy+business [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/Tipoftheweek_AESEinsight_11Nov.jpg' attachment='85664' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.washingtonpost.com/world/2021/11/04/cop26-glasgow-climate-energy-fossil/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' 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AESE insight #52

[av_layerslider id='2084'] [av_layerslider id='2085'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='O OE 2022 e o fundo soberano negativo' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #52 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/AESEinsight_DiogoCarvalho.jpg' attachment='84760' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,28476' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Diogo Ribeiro Santos' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor de Finanças [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] O fundo soberano negativo português é obviamente a dívida pública, que deve representar 122,8% do PIB, no final 2022, segundo a Proposta de Orçamento do Estado para 2022 (POE 2022). A comparação é tentadora: enquanto um fundo soberano (positivo) é uma reserva de riqueza que reforça a soberania, a dívida é um direito de terceiros à nossa riqueza futura. Ao invés de uma poupança acumulada, que permita amortecer as crises como a da pandemia ou assegurar a sustentabilidade da Segurança Social, estamos dependentes dos mercados financeiros e, no curto prazo, do Banco Central Europeu (BCE).
O nosso fundo soberano negativo é um monstro que se alimenta de défices. Desde 1995, dotámos este fundo com 177 mil milhões de euros (M€) de défices acumulados. A POE 2022 contribui com um défice de 7.134 M€ (em contabilidade nacional). Como o Estado não dispõe de poupanças, a diferença entre receitas e despesas tem de ser financiada por dívida. Sendo o orçamento cronicamente deficitário, nunca existe margem para reduzir a dívida. Os juros crescem, prevendo-se que representem 2,3% do PIB em 2022 (5.128 M€).
Nada obsta a que o Estado se endivide. Se a dívida financiar apenas projetos com valor atual líquido positivo, isto é, que retornem o capital investido acrescido de uma rendibilidade pelo menos equivalente à taxa de juro, será sempre possível reembolsar a dívida com juros. Se for possível manter uma taxa de crescimento do PIB igual à taxa de juro, poderá até refinanciar-se a dívida perpetuamente, e manter um rácio constante da dívida sobre o PIB.
No caso português, de 1995 para 2020, o valor do PIB nominal praticamente duplicou, enquanto o saldo da dívida quintuplicou (273,8 mil M€, em 2021). Os riscos são óbvios. Se o BCE restringir ou suspender os programas de compra de ativos, o Estado ficará inteiramente dependente dos mercados financeiros para se financiar. É natural que qualquer potencial credor, antes de emprestar mais dinheiro, se questione sobre a capacidade de reembolsar o saldo existente. Outro risco é a subida das taxas de juro da dívida a 10 anos para 3 ou 4% – por força do aumento da inflação e do subsequente aumento das taxas diretoras dos bancos centrais. Considerando que o custo médio da dívida do Estado é de 2,2%, os juros anuais praticamente duplicariam.
A POE 2022 adequa-se a um Portugal com um fundo soberano. Retirando o efeito do PRR, das medidas “one-off” e de emergência, a despesa primária prevista para 2022 situar-se-á 3,4 p.p. do PIB acima do valor pré-pandemia. Deste acréscimo, 2 p.p. do PIB correspondem a despesa corrente primária, nomeadamente despesas com pessoal e prestações sociais. Num momento em que o rácio da dívida sobre o PIB é superior ao dobro do permitido, cabe perguntar qual será o melhor investimento: aproveitar a folga orçamental para reduzir a dívida pública, desipotecando a nossa soberania, ou aumentar a despesa e torná-la mais rígida, diminuindo a nossa resiliência financeira?   [/av_textblock] [/av_two_third][/av_section][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição de 28 de outubro do AESE insight' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/09/Cátia-Sa-Guerreiro.png' attachment='83506' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-52-2/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Sustentabilidade, afinal de que falamos?' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Cátia Sá Guerreiro, Professora de Fator Humano na Organização, Diretora Programa de Gestão das Organizações Sociais (GOS) e do OSA - Liderança no Feminino [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/01/Bruno-Proença_AESEinsight07JAN.jpg' attachment='70969' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-52-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Como é que as empresas salvam o mundo? Criando valor com Sustentabilidade' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Bruno Proença, Professor de Política de Empresa [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/AESEinsigh_28out_evolution.jpg' attachment='84762' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://hbr.org/2021/09/what-evolution-can-teach-us-about-innovation' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='What Evolution Can Teach Us About Innovation' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Noubar Afeyan and Gary P. Pisano, Harvard Business Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/AESEinsigh_28out_futureproof.jpg' attachment='84763' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://hbr.org/2021/09/the-secret-behind-successful-corporate-transformations' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='The Secret Behind Successful Corporate Transformations' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] by Paul A. Argenti, Jenifer Berman, Ryan Calsbeek, and Andrew Whitehouse, Harvard Business Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' 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‘adaptability paradox’ for the long term' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/AESEinsigh_28out_endmeetings.jpg' attachment='84765' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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AESE insight #52

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Ter consciência da gravidade da situação é positivo. Mas insuficiente. Usando a velha piada dos “Gato Fedorento”: “eles falam muito, mas não os vejo fazer nada…”.  Por outras palavras, todos os países estão, neste momento, a falhar as metas do Acordo de Paris. Por este caminho, não vamos atingir a neutralidade nas emissões de CO2 em 2050. Na verdade, os últimos dados das Nações Unidas revelam que as emissões (líquidas) continuam a crescer, em vez de diminuir. Resumindo, as medidas que já foram adotadas por governos e as diferentes organizações são escassas e ineficientes.
Se todos concordamos com a necessidade de garantir a sustentabilidade dos recursos do planeta, nem todos concordamos (nem sabemos) como lá chegar. É o que a literatura chama de “custos de transição”, que são muito elevados. Por um lado, do ponto de vista financeiro será necessário investir biliões de dólares anualmente para reconverter os sistemas económicos e também em inovação para encontrar produtos e serviços sustentáveis. Por outro lado, e mais difícil, as transformações necessárias são muito profundas. Vão ao âmago da nossa estrutura económica e dos nossos padrões enquanto consumidores. Não basta colocar dinheiro no problema, é necessário encontrar soluções para o problema. Dois exemplos paradigmáticos: produção de energia e a alteração dos padrões de consumo.
A energia é a base de qualquer sistema económico. Apesar de todo o caminho que foi feito nas energias renováveis, o nosso sistema económico ainda está sustentado em fontes de energia fósseis (petróleo, carvão…), que produzem energia através da sua combustão, processo que provoca a emissão de C02 para a atmosfera. Portanto, é totalmente insustentável. Por outras palavras, se queremos um sistema económico sustentável, temos que encontrar outro paradigma energético. Porém, basta ver os telejornais dos últimos dias para perceber que o que é óbvio no papel, é muito difícil de implementar precisamente devido aos “custos de transição”. Perante a subida do preço dos combustíveis para valores recorde, poderíamos afirmar que é a trajetória desejável para incentivar os consumidores e os produtores a procurarem outras fontes (sustentáveis) de energia. Ao invés, temos os governos a adotarem medidas para tentarem mitigar o impacto da subida dos preços nas famílias e nas empresas. Politicamente e numa lógica de curto prazo, percebe-se a ação dos governos, que querem evitar as falências das empresas devido ao aumento dos custos de produção ou que as famílias sejam empurradas para a pobreza energética. Mas, numa perspetiva de longo prazo, o que faria sentido seria promover sistemas alternativos de mobilidade e investir na investigação de novas fontes de energia.
A alteração dos padrões de consumo, nomeadamente alimentares, é outro bom exemplo. Apesar de todo o ‘buzz’ à volta da mobilidade, a produção agrícola é responsável por mais emissões de CO2 do que o sector dos transportes. Por isso, se queremos um planeta sustentável, temos que alterar os hábitos de consumo, especialmente alimentares (por exemplo, de carne de vaca). Mas basta recordar o debate sobre a virtude na filosofia grega antiga (Aristóteles) para perceber que, mais uma vez, é mais fácil falar do que executar.
As empresas têm o papel mais fácil
No mundo empresarial, a realidade é semelhante. Numa recente entrevista ao Financial Times, Paul Polman afirmou que as organizações não se devem focar em diminuir o mal que fazem, mas sim em resolverem os problemas do mundo. E concluía: “a distancia entre o que está a ser feito e o que é necessário fazer está a aumentar”.
Paul Polman foi CEO da Unilever durante cerca de uma década e foi responsável, juntamente com a sua equipa, pela definição e implementação de um novo plano estratégico que tinha como objetivo transformar integralmente o modelo de negócio da multinacional para que fosse totalmente sustentável. Há abundante literatura académica sobre a atuação de Paul Polman à frente da Unilever mas, no fim, o CEO holandês acabou por sair sem atingir o seu objetivo, pressionado pelos acionistas que queriam mais resultados no curto prazo.
Mas então como ultrapassamos esta situação? Tal como defendia Aristóteles, o caminho para a virtude encontra-se através da prática. Ou seja, fazendo todos mais e melhor, numa ação coordenada entre organizações internacionais, governos e empresas.
Arrisco dizer que as empresas têm o papel mais fácil. Podem contribuir para a salvação do planeta fazendo aquilo que melhor sabem fazer, no fundo o que está no seu ADN: criar valor. É para isso que as empresas existem. Portanto, não é necessário reinventar a roda. É apenas necessário reorientar propósitos, objetivos e modelos de negócio.
Obviamente que a visão clássica e ortodoxa de que as empresas servem para criarem valor para os acionistas está ultrapassada porque está incompleta. Os gestores não devem esquecer os acionistas, mas devem colocar no mesmo patamar os interesses e as necessidades de longo prazo de outros stakeholders – clientes, colaboradores, fornecedores, Estado…
Numa lógica de sustentabilidade, a criação de valor, e a sua distribuição, tem que ser posicionada num âmbito mais holístico, que integra, em simultâneo, várias dimensões: financeira, capital humano, ética e governance e a área ambiental. Para construírem organizações sustentáveis, os gestores têm hoje que se preocupar com mais dimensões – ESG (Environmental, social and corporate governance), a que acrescento a dimensão financeira, porque sem contas saudáveis ninguém é sustentável. Todas as dimensões são igualmente importantes. É tão relevante acabar com as emissões de CO2 como evitar práticas criminais de fuga aos impostos, ou pactuar com práticas laborais que não respeitam os direitos dos trabalhadores.
No fim do dia, os gestores têm que fazer o que sempre fizeram: organizar os recursos escassos da sua organização para criarem produtos e serviços que satisfaçam as necessidades dos clientes… Respondendo agora também, e em simultâneo, a todas as dimensões da sustentabilidade. Como sublinha Paul Polman, se olharmos para o sector da energia, a criação de valor está agora na energia limpa; e no setor dos transportes, nos transportes “verdes”.
As comunidades estão a pedir esta mudança às empresas. Os diversos stakeholders têm hoje preocupações e exigências diferentes. Por um lado, muitos clientes querem hoje práticas sustentáveis nas empresas a quem compram produtos e serviços e penalizam quem as não tem. Por outro lado, as empresas com melhores ‘ESG metrics’ começam a garantir custos de financiamento mais baixos. E, por fim, temos os tribunais dos países mais desenvolvidos a condenarem as empresas energéticas e os Estados por não desenvolverem as medidas necessárias para lidarem com as alterações climáticas.
As “tradicionais ferramentas” de gestão ainda são válidas
Para enfrentarem este contexto de mudança profunda e reorientarem as suas organizações, a alta direção das organizações pode continuar a recorrer às “tradicionais” ferramentas e modelos de gestão. Ou seja, devem integrar as diferentes dimensões da sustentabilidade nesses modelos, que continuam a ser válidos. Um exemplo paradigmático disto são os modelos de estratégia competitiva. A literatura académica (Ioannou, & Serafeim, 2021) mostra que as conclusões não mudam quando introduzimos as questões da sustentabilidade.
Como referem os autores, “um número crescente de empresas implementou voluntariamente um conjunto alargado de ações de sustentabilidade por forma a enfrentarem as expectativas crescentes dos stakeholders relativamente aos domínios ESG e para construírem uma vantagem competitiva por via da diferenciação, através da integração da sustentabilidade nas suas estratégias e nas suas estruturas e processos organizacionais” (Ioannou, & Serafeim, 2021, p. 2).
As empresas têm hoje diferentes formas de assegurarem estratégias competitivas baseadas na diferenciação associada à sustentabilidade: podem conseguir melhor acesso ao financiamento; mais e melhores resultados com a inovação; acesso a melhor capital humano; reputação reforçada e crescimento nas vendas; acesso mais favorável aos mercados internacionais; reforço da satisfação dos colaboradores e dos clientes em resultado da diminuição da pegada ambiental; e através da prevenção de custos associados a medidas regulatórias (Ioannou, & Serafeim, 2021, p. 2). Por outras palavras, há várias formas de “criarem valor” com estratégias competitivas baseadas nas dimensões da sustentabilidade.
Quem já estudou as temáticas da estratégia competitiva, sabe que uma questão fundamental é a solidez da vantagem competitiva. Ou seja, até que ponto a diferenciação do meu produto ou do meu serviço pode (ou não) ser facilmente imitada pelos concorrentes. Se sim, alguns autores consideram que não estamos perante uma “verdadeira” vantagem competitiva, uma vez que a minha estratégia não é “única”. Toda esta temática pode ser encontrada em autores clássicos da estratégia competitiva, como Porter (1996).
Pois bem, as conclusões relativamente a esta temática permanecem inalteradas mesmo quando aplicadas a estratégias competitivas baseadas na sustentabilidade. Ou seja, se a vantagem competitiva baseada nas diferentes dimensões da sustentabilidade for verdadeiramente “única”, garantirá à empresa um melhor posicionamento e valorização no mercado, conseguindo melhor performance do que a concorrência (Ioannou, & Serafeim, 2021, p. 5). A empresa terá assim uma estratégia competitiva mais sólida e difícil de imitar.
Modelos de transição
Se as empresas não têm que mudar o seu ADN e se os tradicionais modelos analíticos de gestão continuam a ser válidos, porque custa tanto transformarem-se em organizações sustentáveis? Tal como referido antes, os custos de transição são elevados. Não é fácil mudar o paradigma energético, os padrões de consumo, as políticas públicas, e também não é fácil às empresas entrarem em jornadas de transição para novos modelos de negócio onde vão ter que construir novas vantagens competitivas únicas associadas à sustentabilidade.
Portanto, concordando todos onde queremos chegar, a alta direção das organizações deve agora focar-se nos modelos de transição. Infelizmente, não basta construir planos estratégicos que definem negócios sustentáveis. É condição necessária, mas não suficiente. É necessário garantir a sua implementação. Esta é a grande lição do fracasso parcial de Paul Polman à frente da Unilever. Não basta definir propósitos ambiciosos. É preciso implementá-los.
Cada organização saberá melhor do que ninguém o caminho que deve seguir, mas há cinco passos que podem ser dados (Serafeim, 2020).

1. Integre os princípios ESG na estratégia competitiva – Os gestores têm que definir estratégias diferenciadoras e ambiciosas que incluam os princípios ESG. Relembrando os ensinamentos de Porter (1996), que nos dizem que as empresas que têm rentabilidade acima da concorrência são as que implementam estratégias diferenciadoras e “únicas”, a alta direção deve definir essas estratégias dando um passo em frente e procurando ser diferente usando as dimensões da sustentabilidade.

2. Identifique um propósito para a organização e crie uma nova cultura – Sem mudar a cultura organizacional, o processo de mudança pode fracassar porque não atinge os colaboradores que estão na base da organização. Portanto, a alta direção deve identificar um propósito que seja o pilar da reconstrução da cultura organizacional.

3. Tenha indicadores de controlo da integração dos princípios ESG na organização – A implementação de uma estratégia ESG obriga a uma transformação estratégica e operacional. Para isto, ter bons indicadores e métricas ESG é fundamental. Por um lado, permite que o Conselho de Administração tenha uma avaliação clara do processo de transformação. Por outro lado, permite incluir os princípios ESG na avaliação e no sistema de incentivos dos colaboradores.

4. Avance com alterações operacionais para garantir a concretização dos princípios ESG – Para que a transformação seja real, tem que chegar às operações diárias da organização. As operações devem estar organizadas por forma a atingirem o propósito da empresa e a responsabilidade pela sua implementação deve ser descentralizada. Todos devem ser ‘empowered’ e responsabilizados pelas transformações operacionais com vista à concretização dos princípios ESG.

5. Assuma o compromisso da transparência – Comunique abundantemente o processo de transformação junto dos principais ‘stakeholders’, como clientes, colaboradores, fornecedores, acionistas, financiadores… É importante valorizar os efeitos positivos da empresa nas pessoas e no planeta. E ter a coragem para alterar as tradicionais análises financeiras para que sejam mais transparentes e traduzam o real impacto da organização na comunidade e no planeta. Os ‘stakeholders’ estão cada vez mais atentos aos fenómenos de ‘greenwashing’. Assim, a transparência e a ética empresarial são essenciais num verdadeiro processo de mudança.

As jornadas de transição são difíceis e complexas, por isso temos tão poucos casos de verdadeiro sucesso. Mas não são uma missão impossível. Os estudos mostram que, para se atingir o ‘tipping point’ numa indústria, tem que se reorientar cerca de 25% desse sector. Portanto, não é um valor intransponível.
Como refere Paul Polman, se as empresas não estão a provocar um impacto positivo no Planeta, para que é que existem? Os gestores devem colocar os interesses dos seus filhos e dos seus netos acima da sua ganância pessoal.
Bibliografia: Ioannou, I., & Serafeim, G. (2021). Corporate sustainability: A strategy?. Harvard Business School Accounting & Management Unit Working Paper. Porter, M. (1996). What is strategy?. Harvard Business Review, 74(6): 61-78. Serafeim, G. (2020). Social-Impact Efforts That Create Real Value. Harvard Business Review. 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Liderança no Feminino [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/AESEinsigh_28out_evolution.jpg' attachment='84762' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://hbr.org/2021/09/what-evolution-can-teach-us-about-innovation' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='What Evolution Can Teach Us About Innovation' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Noubar Afeyan and Gary P. Pisano, Harvard Business Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/AESEinsigh_28out_futureproof.jpg' attachment='84763' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://hbr.org/2021/09/the-secret-behind-successful-corporate-transformations' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='The Secret Behind Successful Corporate Transformations' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] by Paul A. Argenti, Jenifer Berman, Ryan Calsbeek, and Andrew Whitehouse, Harvard Business Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' 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subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Início a 2 e 3 de novembro, em Lisboa e no Porto [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/06/HBE-2021-2022_instagram_1080px_02.jpg' attachment='81874' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,76958' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' 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AESE insight #51

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O consumidor de vinho na pandemia sofisticou-se internacionalmente
A possibilidade de tomar as refeições em casa, sem correrias, com mais convívio, suscitou uma escolha mais cuidada do vinho, trouxe uma ‘necessidade’ de um consumo mais qualificado, que foi resolvida por uma compra de produtos mais caros como verificaram os observadores independentes. Reconhecendo que o mercado português é relativamente pequeno neste âmbito para se confirmar esta hipótese, foi nas exportações de vinho português que se mediu essa realidade pelo seu crescimento de 19% em valor e 15% em quantidade, o que se explica porque “as pessoas não queriam passar muito tempo nas lojas, apostavam nos valores seguros e, por isso, refugiaram-se no vinho português por uma questão de confiança e porque têm uma excelente relação qualidade-preço ", explicou, Frederico Falcão, Presidente da ViniPortugal, – Associação Interprofissional que promove internacionalmente os nossos vinhos.
De facto, a ViniPortugal, revelou que estes dois aumentos no primeiro semestre de 2021, em relação a 2020, representam ainda uma subida de 9,2%, em valor, em relação a 2019, e traduzem uma subida de 4,2% no preço médio, uma tendência dos últimos anos e uma necessidade imperiosa para o ecossistema da vinha e do vinho português. Note-se, por exemplo, que o mesmo ocorreu no Alentejo onde, com dados do Instituto Nacional de Estatística (INE), "as exportações de vinho alentejano cresceram 20% em valor, com 32 milhões de euros de receita gerada", com 14% em volume, nos primeiros seis meses deste ano.
Em Portugal, esta realidade teve uma outra face, negativa, que a confirma, porque as marcas que dependiam mais da restauração ou da compra por impulso na grande distribuição tiveram quebras elevadas, da ordem dos 80% na região dos Vinhos Verdes, e acentuando clivagens, na mesma região outras empresas tiveram 20% de crescimento nas receitas com um mix de produtos com preço médio mais caro.
A outra dimensão do tempo do consumidor, o kairos
No contexto da paragem pandémica, os consumidores viveram um tempo muito especial, marcado pela experiência contrastante de um tempo mais relaxado, mas em circunstâncias, por vezes dramáticas, que trouxeram uma nova sensibilidade para os problemas da sociedade – da humanidade! As pessoas, mais do que os simples consumidores ou clientes, tiveram tempo para ler com mais atenção os rótulos, consideraram mais a sério os efeitos das alterações climáticas nas suas compras e, por último, tiveram mais tempo para analisar as promessas e comportamentos das várias empresas, sobre os seus esforços de diminuir a pegada carbónica, de reduzir a utilização de plásticos, de contribuir para causas sociais, etc., validando ou não as suas preferências.
Em paralelo com estas preocupações, avivadas por algumas catástrofes naturais recentes, as apostas da União Europeia no Green Deal e as suas imposições, nos PRR, Programas de Resiliência e Recuperação para incluírem uma percentagem mínima, da ordem dos 25%, nas áreas da transição climática, apontam mais uma mudança duradoura na sociedade e na economia, sendo impossível ficar indiferente por mais cético que se seja, à constante referência a estas realidades em todas as plataformas mediáticas.
Esta mudança de disposições constata-se, por exemplo, no estudo da PwC Global de Insights do Consumidor: em 2019, apenas 35% dos entrevistados disseram que escolheram produtos sustentáveis para ajudar a proteger o meio ambiente, 37% disseram que procuraram produtos com embalagens ecologicamente corretas e 41% disseram que evitavam o uso de plástico quando podiam, mas os resultados do mesmo estudo de 2021 mostram percentagens de dez a 20 pontos maiores em resposta a perguntas formuladas de forma semelhante. Outro estudo da Visual GPS, em conjunto com a empresa de estudos de mercado YouGov, descobriu que 81% das pessoas entrevistadas esperam que as empresas sejam ambientalmente conscientes na sua publicidade e comunicações, e 69% dos entrevistados disseram que estão fazendo tudo o que é possível para minimizar sua pegada de carbono (contra 63% apenas um ano antes).
Consequências desta dimensão verde no consumo do vinho
Dentro dos padrões tradicionais de consumo mais exigente de vinho, poderia parecer, numa visão imediata, que não haverá consequências de relevo destas experiências identificadas nos mercados ao longo destes 18 meses, mas constatam-se tendências que apontam em sentido contrário.
As embalagens
No caso dos consumidores portugueses, prevê-se que se verifiquem mudanças na sequência da aceitação do BiB, bag in box, obrigatório na Escandinávia, por exemplo, para produtos mais qualificados, e porque estão a responder ao desafio da lata de alumínio, por exemplo nos Vinhos Verdes, onde seria mais natural, mas também no Portonic, uma bebida à base de Vinho do Porto que várias casas muito respeitáveis lançaram com a bênção do IVDP, Instituto do Vinho do Douro e Porto. E não será irrelevante considerar a quantidade de produtores portugueses que, neste verão, lançaram vinho em lata - Adega Mãe, Borges, Sogrape, Quinta da Lixa, etc.- um deles em parceria com a Lidl, para potenciar a venda com o sublinhado ecológico.
Uma muito recente publicação da Agrogés, refere que a pegada carbónica do vinho corresponde em cerca de 50% à embalagem e ao transporte, e 30% vem da garrafa de vidro, o que aponta para mudanças, a começar nos mercados internacionais, como acontece nos Estados Unidos. No melhor mercado de exportação para o vinho português, há poucos tópicos mais “trendy” do que discutir o vinho em lata, que cresce há vários anos a dois dígitos no mercado. O vinho em lata em gamas elevadas é mais frequente nos EUA, como afirmou o CEO da Amorim Cork, António Amorim, líder mundial no fornecimento de rolhas de cortiça para vinhos, num evento CV3, Criar Valor na Vinha e no Vinho, da AESE, dando o exemplo dos vinhos das Wineries Family Coppola com as latas de Sofia (em homenagem à sua filha única), com quase 20 anos no mercado.
Os produtos biológicos
Os produtos biológicos que começam a impor-se nas prateleiras, são uma outra forma de resolver essa maior sensibilidade para o seu consumo que os produtores portugueses de vinhos já estão a oferecer: na garrafeira do El Corte Ingles, uma referência habitual para quem procura melhores vinhos, já se oferecem 65 produtos com um preço médio de 14,63€ e máximo e mínimo de 76,90€ e 4,95€, respetivamente. É que os próprios produtores já estão afetados pelas alterações climáticas que estão a impor o início da vindima cada vez mais cedo, a condicionar a disponibilidade e preço da água, e a experimentar alguns eventos extremos. Como resposta, a região do Alentejo é pioneira, porque desenvolveu uma certificação regional das empresas para a produção sustentável, mobilizada pelo trabalho de vários produtores e, também, pela experiência de várias décadas do Esporão, um dos maiores produtores de vinho biológico do mundo.
Neste contexto complexo, quem tem de formatar, agora, a sua paragem estratégica são os diferentes atores do ecossistema da vinha e do vinho para desenhar estratégias que fidelizem estes novos clientes aos melhores e mais caros produtos, sabendo que eles também vão experimentar produtos estrangeiros e vão ser mais exigentes na experiência. 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“Construir o Futuro nas Empresas Familiares” [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/EVM_AESEinsight14out_.png' attachment='84007' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-51-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Competências distintivas de um país?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Eugenio Viassa Monteiro, Professor de Fator Humano na I.I.M.Rohtak (India) [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/hydraulic-fracturing_AESEinsight14out_Inst.png' attachment='84011' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.ieseinsight.com/doc.aspx?id=2446&ar=1&idioma=2' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' 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' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Pietro Bonetti of IESE, Christian Leuz of the University of Chicago Booth School of Business and Giovanna Michelon of the University of Bristolm, IESE insight [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/6Strategies_Leading_Un__AESEinsight14out_.png' attachment='84012' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://hbr.org/2021/04/6-strategies-for-leading-through-uncertainty' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='6 Strategies for Leading Through Uncertainty ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Rebecca Zucker and Darin Rowell, Harvard Business Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' 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src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/creativity-and-risk_AESEinsight14out.png' attachment='84006' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.strategy-business.com/blog/The-surprising-link-between-creativity-and-risk' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='The surprising link between creativity and risk' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Michele Wucker, strategy+business [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/Leading-under-pressure_AESEinsight14out.png' attachment='84009' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.strategy-business.com/blog/Leading-under-pressure' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='To control the anxiety produced by moments of intense pressure, first step back and analyze the stakes' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Theodore Kinni, strategy+business [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' 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custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/PADE-2021-2022_instagram_1080px_01.jpg' attachment='83977' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,1944' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Programa de Alta Direção de Empresas (PADE)' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Início a 2 e 3 de novembro, em Lisboa e no Porto [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/06/HBE-2021-2022_instagram_1080px_02.jpg' attachment='81874' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,76958' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Hospital Business Enhancement (HBE) live online' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Início a 8 de novembro [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' 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AESE insight #51

[av_layerslider id='2084'] [av_layerslider id='2085'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Competências distintivas de um país?' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #51 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/EVM_AESEinsight14out_.png' attachment='84007' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,11540' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Eugenio Viassa Monteiro' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor de Fator Humano na I.I.M.Rohtak (India) [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Parece exagerado falar de competências de um país, ou de grupos étnicos, de determinadas origens, para um certo tipo de trabalho intelectual ou manual, em que se evidenciam particulares destrezas. É minha convicção que uma pessoa pode alcançar níveis de conhecimentos e habilidades, de acordo com a capacidade intelectual, a vocação pessoal ou uma certa propensão para eles. Mas conta sobretudo a dedicação para entender, assimilar e praticar os fenómenos em causa e ganhar domínio sobre eles. Há aspetos técnicos a dominar, mas a inclinação pessoal e o exercício podem levar longe. Mais ainda se a prática da modalidade tiver começado muito cedo na vida da criança. Vejo, por exemplo, que nos países onde há um culto da música - penso na Itália, na Áustria, por exemplo -, as crianças desenvolvem uma aptidão e um ouvido apurado, impulsionado pelo ambiente de musicalidade reinante.
Abundam pintores de grande qualidade em Espanha, talvez porque o ambiente artístico e a “presença” de pintores famosos, com obras de alta qualidade, influi através dos museus que são alvo de visitas organizadas para grupos de crianças e adolescentes. Eles parecem conservar na sua memória longa a ressonância das emulações aos que sobressaíram, surgindo neles o desejo de pintar, como eco das exposições que visitaram.
Alguma vez pensei que em Portugal abundavam poetas, fruto, talvez, do ambiente de prestígio e admiração que eles gozam.
Vem tudo isto a propósito de que a Índia é uma das mais importantes potencias e um pool de especialistas, cientistas e técnicos, no domínio das TI-Tecnologias de Informação. Há quem atribua isso ao facto de serem os indianos dotados de um raciocínio lógico, favorável às matemáticas. Outros atribuem a destreza na Informática ao rigor e à precisão das suas línguas que têm por base o sânscrito, com aquelas características importantes para a escrita de software.
O cálculo mental e a lógica de pensar foram sempre alvo de exercício e treino nas escolas básicas da Índia com o veículo linguístico local, como me lembro bem das Escolas de Goa, em marathi.
É verdade que a Índia tem centenas de milhar, senão milhões, de Engenheiros, Informáticos e Matemáticos dedicados aos trabalhos de TI, com resultados brilhantes. Houve uma mudança de perceção sobre a Índia, passando da ideia das vacas sagradas e da pobreza, para o que há de mais avançado em computação.
Com certeza há outros países onde surgiram expoentes de ideias de software e da sua aplicação para fins práticos, para depressa ganharem uma projeção mundial.
Para a Índia, de que só conhecíamos a pobreza - pelo menos assim deixada pelos colonizadores, e que continuou por mais 43 anos após a Independência, até à mudança do seu modelo económico, passando do tipo soviético para o modelo de livre iniciativa, em 1991- surpreende-nos ver a extraordinária expansão das empresas dedicadas às TI. E encontrar pessoas singulares, indianas, de alto nível, catapultadas para posições de topo nas empresas norte-americanas.
A razão mais imediata porque as TI fizeram sucesso na Índia pode encontrar-se na justaposição de dois factos que criaram a ideia de uma facilidade natural dos indianos para as TI. Eles são: Formação de Engenheiros de muito alta qualidade nos IIT - Indian Institute of Technology. Como eram poucos os IIT, para a população que se queria inscrever neles e formar-se, houve necessidade de grande seletividade. E os que entravam tinham boas possibilidades de trabalho, sobretudo no estrangeiro. Eram disputados pelo seu saber e preparação, como pelos hábitos de trabalho que traziam.

1. Os que ficavam no país pareciam vegetar, mal pagos, sem desafios à altura. Por causa disso, muitos criaram a sua própria empresa de TI na Índia. Os emigrados, ao mostrar a sua valia eram solicitados para muitos trabalhos que eles, naturalmente levavam para as empresas dos seus colegas na Índia. E começa aí uma colaboração muito frutífera entre os emigrados e as empresas locais, em grande expansão, em número e dimensão, pelo valor que acrescentavam.
2. A concentração de Engenheiros de alta qualidade nos EUA, deu notoriedade aos IIT-Índian Institute of Technology e outros Institutos de engenharia e aos seus formados, que eram avidamente procurados para preparar a superação do bug do ano 2000; e mais tarde para reforçar novos desenvolvimentos em TI, dadas as claras vantagens para as empresas e para o setor.

No grupo de emigrados, bem preparados e dedicados, surgem expoentes que são catapultados para posições cimeiras de muitas Organizações internacionais, como na Microsoft, Google, Cognizant, Adobe, Nokia, Harmann, IBM, etc., pelo seu incontestável mérito pessoal.
Hoje as maiores empresas de TI nascidas na Índia, nos anos 1970, 80 e depois, atingiram uma dimensão completamente inimaginada, para além de centenas de milhar de dimensão média e pequena, muito especializadas. Cito uns poucos nomes:

• TCS-Tata Consultancy Services, com um staff de 509.000 trabalhadores especializados;
• INFOSYS, com 260.000;
• Wipro, com 210.000.
• HCL, com 169.000;

Entre as Multinacionais de TI com grandes operações na Índia podem-se citar:

• a IBM com ~150.000 na Índia, do total de 383.000;
• a Accenture, com ~150.000, do total de 569.000;
• A CAP-GEMINI, com ~125.000, do total de 270.000.
• a Cognizant, com 150.000, do total de 281.000.

Em 2020, trabalhavam nas TI da Índia 4,36 milhões de especialistas diretos e cerca de 12 milhões de trabalhadores indiretos. As taxas de recrutamento são hoje muito elevadas, acompanhadas de uma elevada rotação, por haver muito procura de especialistas que transitam de empresa para empresa.
Embora a transição seja negativa para as empresas, que tem de repor os que saíram, para os especialistas e para o setor tem vantagens, pois é a forma de se valorizarem com as oportunidades que surgem para os mais competentes e preparados. Por vezes os aumentos de vencimento oferecidos, para transitar, podem ser de 100 % dependendo do especialista e da empresa contratante.
Durante e após a pandemia surgiu uma “febre de digitalização”, para seguir a rota da AI-Inteligência Artificial, das LO-learning organizations, do IoT-Internet of things, da robotização, … o que levou à procura de talentos, no imediato; a outra face disso é que com as automatizações que se fizeram, dentro em breve terá de haver redução de pessoal. O setor doméstico que emprega cerca de 16 milhões em TI, dos quais 9 milhões em ocupações de menor especialização, como em tarefas de BPO-Business Process Outsourcing, cerca de 30 % deles, de acordo com a NASSCOM, perder-se-ão com o impacto dos processos de robotização, no ano 2022. Também por isso a maioria de empresas está a recapacitar os seus colaboradores para as novas skillsnecessárias no futuro próximo.
Para além das TI, interessante é referir que há cada vez um maior número de Multinacionais (MNC-Multinational Companies) que se instalam na Índia para fazer Investigação e Desenvolvimento, que necessitam. A Índia tem atualmente cerca de 1750 GCC- Global Captive Centres de 1430 MNC. Deles 35 % são de TI-BPM e 34 % do setor de Engenharia e Produção. Espera-se que até ao Ano 2023 mais 500 MNC estabeleçam na Índia os seus GCC.
Porque as MNC escolhem a Índia? Por ter ampla oferta de cientistas, preparadas, com boa formação superior, nos mais diversos ramos de atividade; as suas remunerações continuam a ser ainda uma fração das da Europa ou dos EUA. Além de que são pessoas com hábitos de trabalho intenso, disciplinado e inteligente.
Toda a I&D em TI é feita na Índia por empresas privadas, com grande dinamismo, a par das mais avançadas empresas mundiais do setor. 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av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' 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Professor de Operações e Tecnologia [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/PedroAlvito_AESEinsight14out_.png' attachment='84010' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-51-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Construir o Futuro faz sentido?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Pedro Alvito, Professor de Política de Empresa da AESE Business School e Diretor do Programa “Construir o Futuro nas Empresas Familiares” [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/hydraulic-fracturing_AESEinsight14out_Inst.png' attachment='84011' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.ieseinsight.com/doc.aspx?id=2446&ar=1&idioma=2' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' 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' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Pietro Bonetti of IESE, Christian Leuz of the University of Chicago Booth School of Business and Giovanna Michelon of the University of Bristolm, IESE insight [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/6Strategies_Leading_Un__AESEinsight14out_.png' attachment='84012' 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av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Michele Wucker, strategy+business [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/Leading-under-pressure_AESEinsight14out.png' attachment='84009' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.strategy-business.com/blog/Leading-under-pressure' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='To control the anxiety produced by moments of intense pressure, first step back and analyze the stakes' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Theodore Kinni, strategy+business [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' 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[/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/PADE-2021-2022_instagram_1080px_01.jpg' attachment='83977' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,1944' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Programa de Alta Direção de Empresas (PADE)' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Início a 2 e 3 de novembro, em Lisboa e no Porto [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/06/HBE-2021-2022_instagram_1080px_02.jpg' attachment='81874' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,76958' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Hospital Business Enhancement (HBE) live online' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' 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