AESE insight #104

[av_layerslider id='4031'] [av_layerslider id='4030'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Líderes Empreendedores ' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #104 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/11/3-2.png' attachment='2035192' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,5307' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Maria de Fátima Carioca' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professora de Fator Humano na Organização e Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Todos nós somos empreendedores, embora muitas vezes não demos conta disso. Desde pequenos que arriscamos fazer coisas novas. Uns arriscam mais do que outros. E muitas das coisas correm bem, outras nem tanto. Mas, empreender é isso mesmo: é seguir um caminho que pode terminar em nada, pode até terminar mal, mas pode também ser a razão, a maneira de viver e de ser.
Envolto num contexto de turbulência e incerteza, o mundo continua a girar e a mudar. Neste contexto, e para além de outras características igualmente determinantes, é imprescindível desenvolver, ao longo de toda a vida, uma mentalidade empreendedora para, face ao ambiente, local ou global, enfrentar os desafios com inteligência, ambição, audácia e otimismo. Esta mentalidade empreendedora - atitudes e comportamentos que resumem a forma como os empresários tendem a pensar e a agir - permite identificar e capitalizar oportunidades, mudar de rumo quando necessário e encarar os insucessos, pessoais, profissionais ou empresariais, como uma oportunidade para aprender e melhorar.
O empreendedorismo na ótica profissional e de criação de novos negócios passa fundamentalmente por pensarmos numa causa, numa ideia ou num novo projeto, despertar a vontade de concretizar, encontrar os recursos certos, incluindo os financeiros, realizar testes que nos digam se a opção que tomámos é a mais correta e seguir em frente, determinados a implementar o projeto, com coragem e resiliência. O propósito será sempre, fazer diferente, fazer melhor todos os dias, em busca de um mundo melhor, de melhor servir os outros, muitas vezes os clientes e todos os stakeholders, ou ainda, com frequência, em busca de uma vida melhor. Vendo bem, não é muito diferente de outras iniciativas que tomamos quotidianamente.
Inovar e empreender, hoje, já não é uma moda ou uma atividade complementar…é uma necessidade crítica de diferenciação e de competitividade, aplicando-se na vida pessoal, a nível das empresas e, sem qualquer dúvida, a nível nacional! Daí a urgência de criar culturas de iniciativa empreendedora para os jovens lançarem as suas aventuras empresariais (entrepreneurship) e/ou desenvolverem iniciativas empreendedoras dentro das organizações onde estão (intrapreneurship). Culturas onde o pensamento crítico, a criatividade e a capacidade de gerar novas ideias sejam estimulados, simplesmente porque são estas características que fazem acontecer as mudanças disruptivas, criar negócios e acelerar o crescimento das empresas.
Existem várias formas de inovar e de criar culturas de empreendedorismo dentro e fora das organizações. Por um lado, endógenas partindo de uma lógica de despertar e inspirar as suas pessoas a pensar e trabalhar segundo uma lógica inovadora, questionando e propondo soluções estruturadas de melhoria contínua em produtos e processos. Por outro lado, exógenas colaborando com o ecossistema empresarial a nível global e trabalhando em parceria com outras empresas ou instituições que tragam, de forma rápida e eficiente, soluções inovadoras.
Seja como for, a exigência dos mercados e clientes, a forte concorrência que se vive em todos os setores de atividade e a crescente regulação, obrigam as empresas a uma constante mudança, a novas regras e a uma alteração, por vezes radical, dos seus modelos de negócio. E, nesse sentido, são necessários líderes que pensem, sintam e dominem todos os temas relacionados com a inovação e a sua gestão, no sentido de melhor aproveitarem a potencialidade das suas equipas, do contexto e da tecnologia disponível, que diariamente revoluciona o negócio e a experiência de cliente.
Na AESE, como Business School, fundada por empresários há mais de 40 anos, a liderança e o empreendedorismo estão no nosso ADN. Há muito que, no nosso Executive MBA temos uma área de empreendedorismo e acesso a mentores experientes que tem trazido ao mercado algumas startups, com provas dadas nas suas indústrias. Ser empreendedor é ter um mindset, uma atitude, uma maneira de pensar próprias, mas sobretudo é estar disponível para empreender, para a ação. Isso ensinamos. Isso aprendem e vivem os nossos participantes; assim como sabem que todo o líder pode, e deve, ser um empreendedor, esteja ele numa pequena ou numa grande empresa, numa empresa familiar, numa empresa cotada em bolsa ou numa multinacional.
Mas acreditamos que, atualmente, para preparar líderes disruptivos e ousados é necessário mais. O papel de uma Business School na preparação de líderes empreendedores é multifacetado e envolve não apenas a transmissão de conhecimento, mas também o fornecimento de oportunidades práticas e uma cultura que estimula a inovação e encoraja a iniciativa empresarial. Empreender pode, muitas vezes, ser um caminho solitário e árduo. Fazê-lo acompanhado e saber-se apoiado, ameniza muitos desses momentos e acelera o ritmo do caminhar.
Assim, dando novamente o exemplo da AESE, desenvolvemos um ecossistema baseado numa abordagem abrangente – abordagem 360º. Trata-se de um ecossistema completo que reúne professores da AESE, do IESE e de outras escolas associadas, empresários e aspirantes a empresários, investidores e outros líderes empresariais. Disponibilizamos a mentoria, as redes de parceria, o acesso ao financiamento e complementamos com investigação. Tudo ingredientes necessários para dar vida aos sonhos empresariais!
Sobretudo, procuramos criar um ambiente e uma mentalidade mais inclusiva para as startups conviverem e trabalharem em conjunto com empresas já estabelecidas, certos de que desta convivência colaborativa nascem novas ideias e novas soluções são cocriadas, numa relação gratificante para todos. Para entender melhor a experiência de ter uma startup como parceiro de negócio, nada como emergir no WebSummit por estes dias, ou participar, no próximo dia 23, no Executive Breakfast da AESE sobre Open Innovation, com o Prof. Francisco Carvalho e Manuel Tânger, Cofundador & Head of Future da Beta-i.
O Mundo, Portugal e as nossas empresas necessitam, mais do que nunca, de líderes empreendedores. Hoje estamos a percorrer um caminho nunca trilhado que nos exige, para além da capacidade estratégica, da inteligência adaptativa, da eficiência e dos bons resultados que são todos imprescindíveis para a sustentabilidade da organização, criatividade e audácia para nos aventurarmos por novos temas, novos modelos, novas configurações organizacionais. Exige empresas e líderes dispostos a serem pioneiros, os únicos capazes de não se limitarem a percorrer caminhos já conhecidos, mas ousarem, parafraseando Waldo Emerson, “seguir por onde não há caminho e deixar rasto”.

Publicado no Deans' Corner do Jornal de Negócios [/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' 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av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Harvard Business Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/11/6-1.png' attachment='2035144' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.inc.com/jessica-stillman/internet-going-wild-1970s-lego-instruction-pamphlet-lesson-marketing-parenting.html' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='The Internet Is Going Wild for a 1970s Lego Instruction Pamphlet. It’s a Fantastic Lesson in Marketing (and Parenting)' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Inc. 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AESE insight #104

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Em 2011, a Patagónia, marca global de roupa, lançou uma campanha publicitária surpreendente no New York Times. O anúncio dizia: "Don’t buy this jacket". E a ideia era simples: a Patagónia estava a lançar uma campanha em que apelava aos seus clientes para fazerem um consumo mais racional, comprando apenas aquilo que realmente necessitavam, mesmo que isso significasse menos aquisições da sua roupa,
Qual foi o resultado desta ideia da Patagónia? As vendas subiram 30%. O resultado surpreendeu Yvon Chouinard, fundador da Patagónia em 1973, e um dos pioneiros da sustentabilidade nas empresas. A visão de Yvon Chouinard, e a sua coragem para adotar medidas audazes antes dos outros, transformou a Patagónia numa referência quando se estudam empresas que procuram atingir a sustentabilidade.
Será que afinal salvar o mundo também dá dinheiro? Sim ou, por outras palavras, apostar nos mercados verdes também pode ser rentável para as empresas. E cada vez mais. Essa é a principal conclusão do estudo, de janeiro deste ano, do World Economic Forum, em colaboração com a consultora BCG, com o título "Winning in Green Markets: Scaling Products for a Net Zero World".
Desde logo por ação (e pressão) dos consumidores. Na última edição do "Radar Verde" citamos um inquérito que mostrou que a esmagadora maioria dos clientes espera hoje que as empresas tenham uma ação ESG e que têm em atenção os princípios da sustentabilidade quando fazem as suas opções de consumo. Os resultados do estudo do World Economic Forum corroboram estas conclusões. Os consumidores já estão a pagar mais pelos produtos classificados como sustentáveis - a diferença de preços é, em média, de 36%. Ainda assim, o mercado destes bens e serviços está a crescer acima dos outros - nos últimos cinco anos, aumentou 7,8%, o que representou duas vezes e meia mais do que o agregado dos restantes produtos.
O mercado para os produtos e serviços verdes existe. Porém, a abordagem das empresas tem de ser completa. Dizer que os bens vão salvar o planeta não é suficiente para convencer os consumidores. Os produtos têm de juntar a sustentabilidade a outras características relevantes para os clientes, como a segurança ou a qualidade.
O estudo do World Economic Forum avança ainda com outros fatores para o crescimento dos mercados verdes. Primeiro que tudo, a tecnologia está a ficar mais barata e muitas vezes com um custo semelhante às tecnologias baseadas em combustíveis fósseis. Por exemplo, em muitos mercados, o custo hoje da energia solar é semelhante ao carvão ou ao gás natural.
Em segundo lugar, durante esta década, a procura por matérias-primas verdes vai suplantar em muito a oferta. Se tivermos em consideração os compromissos públicos de descarbonização assumidos pelas empresas, isso vai obrigar a mudanças na sua cadeia de valor que obrigatoriamente passarão por novos fornecedores verdes. Em causa estão diferenças de cerca de vinte pontos percentuais entre procura e oferta de materiais como plásticos, químicos, alumínio, cimento e ferro "verdes". Isto significa que as empresas produtoras têm um mercado suficientemente forte para incentivar o investimento em nova tecnologia que permita a produção destes produtos verdes. A prazo isso significará uma tecnologia mais madura e produtos mais baratos.
As empresas que desejem vencer nos mercados verdes têm de reinventar o seu modelo de negócio. Todos os dados convergem para que, na próxima década, vamos assistir a uma explosão destes mercados. As primeiras empresas a perceberem isso, e a atuarem, vão ser os gigantes do futuro.
Ciências e factos Pagar aos países do Sul? Um dos temas que marcou a última COP, e sem uma solução, foi como recompensar os países do hemisfério sul, que menos contribuem para as emissões de gases com efeitos de estufa, mas são dos mais prejudicados pelas alterações climáticas. Além disso, as últimas bolsas importantes de biodiversidade também estão nesses países. E, por fim, estes países têm ambições de desenvolvimento, mas faltam-lhes fundos para investirem num crescimento sustentável. Perante tudo isto, exigem uma transferência de dinheiro dos países ricos do hemisfério norte para o sul. Os países do Norte têm ignorado a questão. Um tema que vai continuar a marcar a atualidade.

Artigo publicado no Jornal de Negócios [/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' 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It’s a Fantastic Lesson in Marketing (and Parenting)' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Inc. 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AESE insight #103

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AESE insight #103

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Partilho três conclusões deste estudo. Primeiro, ao avaliar as ferramentas de IA, o decisivo é olhar para a chamada Ground Truth (GT) que esteve na origem do modelo de IA. A GT refere-se aos dados, classificados por humanos, que servem para treinar os algoritmos. As pessoas e instituições que desenvolvem ferramentas de IA têm muita liberdade para escolher as bases de dados. Um bom modelo de IA é um modelo que tem um elevado grau de exatidão (ex.: 97%, 98% ou 99%), mas este grau de exatidão diz respeito à eficiência do modelo relativamente aos seus dados de treino. À partida, um grau de exatidão de 97% parece excelente, mas se a GT não for de alta qualidade, essa exatidão é aparente porque está baseada nuns dados de treino deficientes.
Em segundo lugar, é preciso ter em conta que muitas das ferramentas de IA capturam o know-what dos especialistas (replicam o resultado do seu raciocínio e experiência), mas não capturam necessariamente o seu know-how. O know-what capta apenas a ponta observável do iceberg do conhecimento dos especialistas. Usar ferramentas de IA baseadas apenas em know-what pode ser extremamente arriscado para decisões importantes. Por exemplo, no caso de ferramentas de IA para diagnosticar o cancro. À medida que se foram percorrendo os vários níveis da ferramenta de IA e da GT correspondente, descobriu-se que em muitos dos dados se tinha registado um diagnóstico a partir de apenas uma imagem por paciente. Na prática, nenhum médico faria um diagnóstico com base numa única imagem. Os profissionais recorrem a práticas ricas em know-how como a análise de imagens históricas, avaliação genética, realização de exames, estudo dos registos clínicos, etc. Na verdade, a GT de muitas ferramentas de diagnóstico não é validada externamente por ninguém, o que coloca as empresas numa situação vulnerável face a quem desenvolve os modelos de IA. O modo ideal de obter a validação, no caso do diagnóstico do cancro, seria ter uma biopsia para todos os pacientes, tanto aqueles que o médico suspeita que podem ter cancro como aqueles que sabe que estão saudáveis. Só desse modo, teríamos dados fiáveis e com variabilidade suficiente para que o modelo funcionasse perfeitamente. No entanto, esses dados seriam extremamente caros senão impossíveis de obter (não se pode pedir a doentes presumivelmente saudáveis que façam uma biopsia). Em muitos contextos, não há como validar a GT. Para além da medicina, o mesmo problema de construção de uma GT de qualidade pode acontecer para ferramentas usadas em decisões de contratação, de apoio à justiça criminal, ou de políticas públicas. Isso significa que em muitas ferramentas de IA, a GT mostra apenas o que outros especialistas pensavam que poderia ser verdade, mas não as verdades objetivas.
O terceiro insight é o que fazer no caso de se descobrir que a GT da nossa ferramenta de IA não é de boa qualidade. Contextos de decisão crítica geralmente envolvem alto risco de erro e consequências éticas, bem como consequências legais e profissionais. É extremamente perigoso delegar as decisões em ferramentas de IA que usam GT que não foram devidamente validadas.
O que é que os gestores podem fazer? Se possível, redesenhar as ferramentas de IA para que se aproximem da verdade ou evitar usar estas ferramentas para não incorrer em riscos. Uma hipótese, seria criar uma equipa interna de especialistas integrada por data scientists para fortalecer a GT da IA.
Os desafios para avaliar as ferramentas de IA são reais real e impõem respeito. Somente depois de estudar os vários níveis de desempenho de IA e de examinar a respetiva GT é que os gestores estão em condições de compreender e avaliar o valor e o risco de as adotar para decisões importantes.
Este estudo mostra que as decisões tomadas pelos designers de IA têm uma influência de longo prazo. Não apenas nas organizações que testam e adotam essas ferramentas, mas também porque a recolha de dados e utilização da ferramenta pode ter um impacto social duradouro. É importante refletir nos grandes cenários que pode criar uma IA geral mais potente que a humana, considerando possíveis distopias onde as máquinas assumem o controlo do mundo. No entanto, enquanto esse momento não chegar, parece que temos de continuar a ser críticos e cuidadosos nas decisões de adoção da IA especificas. Pode ser que a distopia nunca venha a acontecer, mas as ferramentas de IA vieram e estão para ficar no mundo corporativo e se queremos que a sua adoção seja efetivamente uma melhoria ou um progresso é muito necessário que a inteligência natural faça uma avaliação crítica de inteligência artificial.

* Lebovitz, S., Levina, N., Lifshitz-Assaf, H. (2021). “Is AI ground truth really true? The dangers of training and evaluation AI tools based on experts “know-what”. Management information Systems Quarterly, 45 (3b), pp. 1501-1525. Available online: https://doi.10.25300/MISQ/2021/16564

Versão curta do artigo publicado no Dinheiro Vivo [/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' 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AESE insight #103

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Os segmentos dos fundos de investimento e fundos de pensões abertos exemplificam bem os desafios que a indústria portuguesa enfrentará nos próximos anos.
Desde logo, desafios ao nível das capacidades de gestão de investimentos, que são evidentes na análise da performance de longo prazo. Por exemplo, nos últimos 15 anos (até junho 2023), a maioria das categorias de fundos mobiliários – de mercado monetário, obrigações, multi-ativos, entre outras – gerou rentabilidades líquidas anuais inferiores a 1,5%. O registo ao nível dos fundos de pensões abertos não foi distinto. Apenas nas categorias de fundos de ações se obtiveram rentabilidades líquidas superiores, ainda assim, em média abaixo dos 3,0% por ano. Estes dados devem ser interpretados com cuidado – as categorias descritas integram produtos com políticas de investimento e perfis de risco distintos, assim como médias simples escondem produtos específicos com performances muito interessantes em períodos longos. Não obstante, o aumento da penetração deste tipo de produtos na poupança dos particulares depende muito da capacidade de se destacarem, globalmente, como alternativas de aforro atrativas em termos nominais e reais. Este objetivo dependerá de respostas estruturais da indústria, sem as quais a perceção de valor é difícil de sustentar.
Vamos também assistir a outros condicionalismos que poderão dificultar a recuperação da representatividade destes produtos, incluindo em aspetos de contexto externo como os resultantes da evolução nos enquadramentos legislativo e regulatório. Por exemplo, a RIS – Retail Investment Strategy, mais recente proposta de Diretiva da UE, poderá gerar profundas alterações na forma de fazer negócio da indústria, bem como na relação entre os diversos tipos de intervenientes ao longo da cadeia de valor (nomeadamente, entre distribuidores e produtores).
Caminho a seguir
Mas, nos temas que a indústria tem capacidade de influenciar, as melhorias na gestão de investimentos são apenas uma parte, embora crítica, dos aspetos sobre os quais todos os players deverão refletir e atuar. Destacaria também os seguintes:
  • Adaptação das propostas de valor da indústria às necessidades realistas dos clientes: por exemplo, é inequívoco o conservadorismo dos aforradores portugueses, pelo que as sociedades gestoras necessitam desenvolver ofertas que melhor se adaptem a esta característica, como produtos de absolute return, soluções de proteção dinâmica de capital, entre outras. Naturalmente, há um trabalho importante a fazer ao nível da literacia financeira dos aforradores portugueses, mas aumentar o share-of-wallet dos clientes e captar novos aforradores dependerá muito mais da aproximação da indústria às necessidades dos clientes, não o inverso. Neste processo, muitos players terão de tomar decisões difíceis, entre elas a necessidade de a oferta atual evoluir para os extremos do valor acrescentando pela atividade, competindo pelo preço com uma qualidade razoável ou competindo pela diferenciação com preços premium.
  • Num esforço conjunto entre distribuidores e fornecedores de produtos financeiros, reforçar a experiência do cliente nas atividades de poupança e investimento, calibrando abordagens de self-servicing digital e de interação pessoal, em função do tipo, relevância, necessidades e interesses individuais do cliente. Nesta matéria, o papel da tecnologia será incontornável, um dos motivos pelos quais perspetivo elevados investimentos da indústria nos próximos anos.
  • Clarificação da estratégica na distribuição de produtos financeiros. Em Portugal, o canal bancário representa quase 70% da distribuição destes produtos; ao nível do retalho de particulares, este canal representa mais de 85% dos volumes. Mas os principais players são bancos universais, onde o negócio da poupança coexiste com outras linhas de negócio, profundamente distintas, gerando por vezes prioridades de difícil compatibilização. Por exemplo, desde o início de 2022, a prioridade ao crescimento dos resultados de intermediação financeira gerou alterações ao nível da gestão da poupança, com um superior foco na manutenção de uma robusta base de depósitos. Acredito que a clarificação do papel de cada interveniente, no longo prazo, na cadeia de valor da poupança e investimento facilitaria o desenvolvimento da oferta, as decisões de investimento no negócio e, em última análise, o crescimento do mesmo.

É neste contexto que deve ser encarado o papel do wealth management (WM) que, historicamente, está muito associado a clientes do segmento private. No futuro, clientes de diferentes segmentos patrimoniais exigirão maiores capacidades de aconselhamento aos seus prestadores de serviços e produtos financeiros. Neste sentido, acredito que, gradualmente, os serviços de WM servirão uma base cada vez mais alargada de aforradores, embora em formatos distintos e, uma vez mais, com um suporte tecnológico crescente (incluindo, mas para além, de tecnologias como as de robot-advisory).
Por outro lado, o WM evoluirá na identificação de novas formas de servir, passando tanto pelo reforço das capacidades de aconselhamento, quanto por uma visão cada vez mais holística das necessidades do cliente - mais vastas do que a mera rentabilização do património e distintas em diferentes fases da vida. A confluência destas duas tendências no WM gerará, na minha opinião, uma pressão (positiva) crescente nos fornecedores de produtos e outras soluções financeiras recomendáveis.
Os fundos internacionais
A disponibilidade comercial de fundos internacionais gera, naturalmente, um superior leque de opções para os aforradores e proporciona uma concorrência salutar com os operadores domésticos.
Esta oferta deve também ser encarada como positiva por, em alguns casos, proporcionar o acesso a distintas capacidades de gestão de investimentos (a elevada escala do negócio de alguns players internacionais proporciona capacidade de investimento em recursos e tecnologia), sendo um bom exemplo a disponibilidade de ETF no mercado português.
Por outro lado, embora de uma forma muito gradual, os comercializadores nacionais estão a evoluir no conceito de arquitetura aberta de distribuição e, nessa matéria, a disponibilização de produtos internacionais adequa-se bem à estratégia, gerando, potencialmente, maior atratividade e robustez da proposta de valor junto da base de clientes.
Mas a oferta de fundos estrangeiros – apesar do crescimento assinalável no mercado nacional - não é suficiente, como catalisador, de uma superior penetração de produtos de investimento na poupança de particulares. Como referi, nesta matéria o desafio da indústria será, nos próximos anos, muito mais de caráter estrutural e estratégico.

Artigo publicado no Funds People [/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/11/103-AESE-insight-1080x1080-1.png' attachment='1707822' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-103/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A IA e a importante diferença entre o know-how e o know-what ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' 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av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Sloan Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/11/6.png' attachment='1704073' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.iese.edu/insight/articles/design-esg-strategy-smaller-businesses/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' 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AESE insight #103

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The cyberspace is a domain crafted by the mankind, possessing distinctive attributes that profoundly alter the role of the private sector within the cybersecurity landscape. Foremost among these considerations is the cyberspace's capacity to erase conventional boundaries, rendering data universally accessible, irrespective of where or who we are at any given time. This abstract layer, commonly recognized as the internet, is exemplified by the myriad applications that facilitate our professional endeavors and supports critical services in our societies or the social networks that enrich our personal lives. These characteristics hold notable implications for the private sector in every domain of analysis, as we shall explore further.
Almost in opposition to this etheric essence that permeates the Internet is, in fact, its tangible nature, supported by physical infrastructures such as servers, cable networks, satellites, antennas and various devices within sovereign territories, often owned by private entities, with dispersed shareholder structures. This infrastructure is fundamental, functioning as the backbone of global connectivity, playing a crucial role in the contemporary dynamics of cybersecurity.
Discussing the private sector encompasses a vast and diverse landscape with various entities fulfilling distinct roles, including service providers, fabricants or utilities of varying sizes and structures. A detailed analysis of each player's nuances would be extensive, so we will emphasize key aspects for consideration.
Political
Starting this analysis by the political domain, the control of internet infrastructure by private companies carries significant political implications for cybersecurity. Notably, tech giants now wield unprecedented power, exemplified by Elon Musk's decision to enable satellite communication support for Ukraine's military operations, profoundly impacting the course of conflict. But in the political domain we might have others type of impacts, like political decisions to ban the use of a type of technology from a specific vendor or the entrusted role of private firms in managing sovereign countries' critical infrastructures, such as energy and communications.
In today's intricate global chessboard, with Europe as a prominent player, private companies face the complex challenge of navigating and adapting to political decisions and actions, striking a delicate balance between their economic interests and the geopolitical factors shaping their responsibilities in the cybersecurity terrain.
Economical
From an economic standpoint, cybersecurity yields a multifaceted impact on the private sector. The expansive EU cybersecurity market, bolstered by the goals outlined in the European Resilience Act and the imperative of establishing a self-reliant supply chain free from reliance on non-European nations, presents substantial challenges for companies within Europe to take the opportunity to innovate, manufacture, and scale hardware and software products.
Conversely, the financial ramifications of cyberattacks can be devasting. Expenses arise from incident response, legal penalties, regulatory fines, and breach recovery efforts. Indirect costs encompass damage to a company's reputation, erosion of customer trust, and missed business prospects, all of which can potentially culminate in bankruptcy. Balancing these economic dimensions is a paramount challenge as private sector organizations navigate the intricate landscape of cybersecurity in the EU.
Social
From the social perspective the most pressing challenge confronting private sector entities is the scarcity of cybersecurity expertise. The global deficit of cyber professionals, numbering in the millions, presents a grave risk not only to a nation's business continuity and security but also to the operations and reputation of countless private companies, exerting a ripple effect on the global economy. Private sector organizations must unite and adopt an ecosystem-wide approach to cultivate a robust cyber talent pipeline for the future. Achieving this goal requires a combination of short- and long-term strategies.
In this context, Generative AI presents an opportunity to enhance cybersecurity efficiency by relieving cyber professionals of mundane tasks while expediting their skills development. Furthermore, within the social sphere, private sector companies must embrace the challenge of developing and offering technology products and services that align with societal values. This entails avoiding the misuse of technologies that foster dependence or erode transparency, among other potential hazards. Striking this balance is essential for preserving both the integrity of technology and the well-being of society.
Technological
The relentless evolution of technology continually reshapes the cybersecurity landscape, exerting profound impacts on organizations. This transformation not only widens the attack surface with the adoption of technologies like IoT devices, cloud computing, and AI-driven tools but also applies immense pressure on the private sector to swiftly embrace new technologies to gain competitive advantages. Consequently, development teams often struggle with tight time-to-market objectives, which can jeopardize cybersecurity controls implementation.
As organizations strive to harness technological innovation, they inadvertently create openings for cyber threats, while attackers capitalize on the same technological advances, exploiting zero-day vulnerabilities and harnessing AI for malicious purposes. Private companies, and European companies are particularly affected, frequently becoming prime targets for ransomware attacks.
In this intricate and frenetic milieu, organizations face the challenge of cultivating cybersecurity teams capable of keeping pace with new technology developments. They must cleverly integrate cybersecurity into their products and solutions, innovating cybersecurity functions along the way. The ultimate challenge for organizations, amidst advancing technology, is to outpace attackers and instill a security-by-design ethos throughout the organization, thereby proactively fortifying their defenses against evolving cyber threats.
Legal
In the legal context, it is widely acknowledged that cybersecurity stands as one of the foremost risks confronting modern societies. The evolving landscape of cyber threats and the tangible impacts of recent incidents have prompted the proliferation of global cybersecurity regulations. Governments, struggling with the complexities of this risk, often respond reactively and locally, giving rise to fragmented regulations that, in some instances, conflict with one another. This regulatory fragmentation imposes increased costs, inefficiencies, and, notably, diverts limited organizational resources away from the core mission of cybersecurity to compliance-related activities.
Organizations must confront the challenge of adopting a rigorous risk-based approach. This approach encompasses not only navigating a complex regulatory landscape but also proactively addressing the prevention, detection, and mitigation of cyber incidents adopting a security-first mindset that inherently results in compliance rather than the reverse.
In conclusion, cybersecurity has emerged as a primary concern for society, with profound implications for the private sector in the most diverse areas of analysis. Collaboration between organizations and governments is essential to mitigate this evolving global risk.

Published in CIO Applications Europe [/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' 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AESE insight #102

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AESE insight #102

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Para melhor analisarmos as diversas aplicações, torna-se necessário definir alguns conceitos transversais. As soluções tecnológicas podem ser classificadas em clássicas ou generativas, sendo que a primeira diz respeito à aplicação de modelos descritivos e preditivos em dados maioritariamente estruturados e a segunda família de soluções refere-se ao desenvolvimento de algoritmos capazes de gerar conteúdo a partir de uma base de informação não necessariamente estruturada (i.e., texto, áudio, imagem e vídeo). O impacto destes desenvolvimentos pode ser direto ou indireto – no caso do Marketing, o impacto é direto quando afeta diretamente a relação que as organizações têm com os seus clientes e indireto quando o impacto das soluções é maioritariamente interno com reflexo no serviço prestado ao cliente.
No Marketing, as soluções clássicas com impacto direto são utilizadas maioritariamente para customizar o contacto com os clientes e aumentar a relevância dos conteúdos apresentados à “jornada" do cliente. Estas soluções concretizam-se, por exemplo, em modelos de propensão a adquirir um produto, subscrever um serviço, cancelar o contrato, fazer um upgrade ou reter um cliente. Quando se fala em soluções clássicas com impacto indireto no cliente, o foco passa para os processos internos em que se procura uma melhoria do processo, melhoria essa que acaba por ter um impacto indireto no cliente. Neste caso podem ser incluídas soluções que melhorem o tempo de resposta ao cliente, disponibilizem uma nova funcionalidade, classifiquem a prioridade de tratamento de reclamações, apenas para nomear alguns exemplos.
No âmbito das soluções generativas, desde o lançamento do ChatGPT e sucessivamente de outras soluções por parte da Google e da Meta, começaram a ser apresentadas diversas aplicações relevantes.
No Marketing, as soluções generativas com impacto direto no cliente concretizam-se, maioritariamente, na disponibilização de soluções capazes de gerar conteúdos no contacto com o cliente. Alguns exemplos são os assistentes virtuais de voz ou de texto acessíveis diretamente pelos clientes, na obtenção de informações ou para resolução de eventuais problemas ou dúvidas relacionadas com produtos e serviços. As soluções generativas podem, ao mesmo tempo, ter impacto indireto no cliente quando aplicadas com vista à desmaterialização de processos internos ou na geração de conteúdos de texto ou imagem para suportar eventuais campanhas de comunicação. Alguns exemplos destas técnicas com impacto indireto no cliente são o desenvolvimento de algoritmos de linguagem natural para leitura automática de documentos, reduzindo o tempo de resposta ao cliente, ou de soluções de suporte aos agentes de contact center que, a partir da chamada em curso, conseguem dar sugestões de conteúdos que o agente possa apresentar ao cliente.
Independentemente do tipo de aplicações, quando se fala em Inteligência Artificial aplicada direta ou indiretamente a clientes é fundamental assegurar que as soluções implementadas garantam a segregação no acesso à informação (i.e., segurança) e evitem que dados históricos com deficiências éticas do passado se propaguem nos modelos do futuro (i.e., ética), bem como garantam que o recetor do resultado destas soluções tenha a possibilidade de conhecer as ferramentas e os dados utilizados (i.e., transparência).
A aprovação dos diversos regulamentos que enquadram o tratamento de dados pessoais (RGPD) e o desenvolvimento de soluções de Inteligência Artificial (AI Act) por parte da União Europeia tem vindo a aumentar a consciencialização e abertura para novas aplicações, permitindo um impacto ainda mais significativo nas áreas de interação com o cliente e eficiência nos processos das organizações.
É expectável que a Inteligência Artificial transforme a forma como trabalhamos, automatizando tarefas rotineiras e permitindo que as pessoas se concentrem em atividades mais criativas e estratégicas. As ferramentas alimentadas por Inteligência Artificial ajudarão os profissionais a analisar grandes quantidades de dados, identificar tendências, resumindo conteúdos e ajudando a tomar melhores decisões.
É fundamental, no entanto, que esta evolução tecnológica seja acompanhada por uma definição regulatória que garanta ética, segurança e transparência dos desenvolvimentos.

Artigo publicado na Briefing [/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/10/3.png' attachment='1401962' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-102-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Boas intenções das empresas portuguesas, falta acelerar a prática' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' 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AESE insight #102

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O tema da Sustentabilidade é um organismo vivo. Não nasceu ontem. O estudo com profundidade, patrocinado pelas Nações Unidas, que levou ao nascimento do conceito de “desenvolvimento sustentável” vem dos anos oitenta do século passado. E surge já na sequência do relatório “Os limites ao crescimento”, publicado pelo Clube de Roma em meados dos anos setenta do século XX.
A grande mudança, sobretudo desde o fim da década passada, é que a temática da Sustentabilidade democratizou-se. Na sequência das COP, cimeiras sobre as alterações climáticas organizadas pelas Nações Unidas, o tópico da sustentabilidade e do aquecimento global entrou definitivamente na agenda dos vários stakeholders. Já não é somente um assunto das políticas públicas dos governos, ao invés é relevante para todos, incluindo as empresas. É, neste contexto, que surge a terminologia ESG – a Sustentabilidade deve ser vista em três pilares: ambiente, social e governance. No fundo, o ESG, hoje tão contestado, é uma tentativa de traduzir os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) para uma “linguagem” mais empresarial, mais própria de gestores e investidores.
Mais relevante do que as terminologias ou os acrónimos da moda, é o contributo das empresas para a Sustentabilidade. Neste aspeto, não devem residir dúvidas. Os objetivos fixados para a área ambiental, como a neutralidade carbónica em 2050, para a área social e de governance são tão ambiciosos e requerem alterações tão profundas, que todos temos de contribuir. O setor privado não pode ficar de fora, agarrado à velha máxima de Milton Friedman de que o fim último das empresas é apenas remunerar os acionistas.
Um estudo do Banco Europeu de Investimento (BEI), “EIB Investment survey 2023”, divulgado na semana passada, contém um conjunto de dados muito reveladores da forma como as empresas estão a gerir os impactos das alterações climáticas. O estudo resulta de um inquérito a 13.000 empresas de países membros da União Europeia e igualmente dos Estados Unidos, que foi realizado já este ano.
Assim, 64% das empresas reconhecem que a sua atividade já é afetada pelos riscos associados às alterações climáticas, mas apenas cerca de metade (36%) afirmam que adotaram medidas para mitigar este risco, sendo que 13% recorreram a seguros.
E em que áreas têm as empresas implementado medidas? Aqui não há surpresas. Cerca de 90% das organizações inquiridas responderam que já adotaram medidas para reduzirem as emissões de gases com efeitos de estufa, 59% medidas para aumentar a eficiência energética e 67% ações para a gestão de resíduos e potenciar a reciclagem. Ou seja, o estudo do BEI confirma que as empresas começam pelas ações mais fáceis.
O mais difícil é transformar o modelo de negócio. Neste aspeto, somente 32% das empresas inquiridas afirmam estar a investir em novos produtos e tecnologias mais “verdes”. E pior, quando questionados como encaram as alterações nas regulamentações e a fixação de novos standards, apenas 29% dos inquiridos respondem que é uma oportunidade, contra 33% que falam num risco para o seu negócio.
Ainda assim, o estudo deixa uma nota positiva: 56% das empresas pretende continuar a investir nestas áreas nos próximos três anos.
Portugal segue a tendência
O estudo do BEI tem também dados para as empresas portuguesas, que seguem a tendência europeia e norte-americana. As organizações nacionais são mesmo as segundas, depois de Espanha, a reconhecerem que os eventos climáticos têm impacto na sua atividade – 79%, o que fica acima da média. A fotografia é menos brilhante quando as respostas reportam a ações concretas. Somente cerca de 50% das empresas portugueses afirmam terem planos de investimento para mitigarem os impactos das alterações climáticas. E quando falamos em ações na área energética – medidas para melhorar a eficiência e auditorias nos últimos três anos –, Portugal cai para a segunda metade da tabela entre os países participantes no inquérito do BEI.
Os valores para Portugal extremam as conclusões globais: as empresas já não conseguem negar os impactos da agenda da Sustentabilidade no seu negócio, mas as suas ações são ainda insuficientes e, em muitos casos, hesitantes. Olhando para o copo meio cheio, vários estudos de diversas organizações confirmam que o tema está na agenda dos gestores, investidores e empresários. Observando a parte meia vazia, muitos ainda estão a esperar para ver, esquecendo que hoje já é mais caro não fazer nada do que atuar.
A mudança para as empresas será inevitável, nomeadamente por pressão de diversos stakeholders: o poder político aprovou nova legislação e regulamentações; o sistema financeiro exigirá cada vez mais informação não financeira às empresas para avaliar o seu risco; e os consumidores são mais exigentes. (Vamos tratar cada uma destas fontes de pressão para as empresas nas próximas semanas.) O contexto de negócio está já a mudar. Provavelmente, é melhor atuar mais cedo do que tarde.

Artigo publicado no Negócios [/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/10/2.png' attachment='1401960' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-102/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Inteligência Artificial no Marketing ao serviço do cliente' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' 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AESE insight #102

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Comecemos por caracterizar a realidade das famílias portuguesas: maioritariamente habitam nas periferias dos principais centros urbanos, têm que se deslocar para a empresa pois o teletrabalho não é uma realidade transversal e homogénea… Dependendo do setor em que trabalham e da “tipologia” das famílias (com ou sem filhos), as diversas realidades conduzem a uma diferente abordagem à mobilidade. Por outro lado, a falta de resposta da rede de transportes em algumas localidades leva, muitas vezes, à necessidade de utilização de um automóvel ou uma moto. Por último, não podemos deixar de ter em conta a ideia de que existem (muitos) cidadãos que gostam das vantagens oferecidas por estes veículos, gostam de os conduzir ou do conforto e flexibilidade que proporcionam na deslocação.
Há, ainda, que ter em consideração as principais tendências do setor. O financiamento deste mercado vale sensivelmente 3 mil milhões de euros, sendo que o financiamento de viaturas diminuiu cerca de 7% entre maio e junho de 2023 e os carros usados representam 2/3 deste mercado. Outro dado importante, da @Associação Automóvel de Portugal (ACAP), mostra que a venda de carros novos cresceu 42% no primeiro semestre de 2023 comparativamente ao período homólogo. A grande novidade é: quase metade destas novas compras (46,5%) corresponde a veículos movidos por energias alternativas. Podemos assim afirmar que, entre veículos novos e usados, atualmente verifica-se uma tendência crescente e muito significativa na procura de formas de motorização mais ecológicas.
No que concerne à oferta de mobilidade suave – motos e bicicletas elétricas, bicicletas e trotinetas –, verifica-se também um crescimento, a par de um aumento do recurso às modalidades de aquisição com financiamento ou aluguer. Paralelamente, os dados mais recentes divulgados pelo Observador Cetelem Automóvel 2023 revelam que os portugueses estão também a complementar a utilização do seu carro com outras formas de transporte (48%), sobretudo transportes coletivos, mas também modos de mobilidade suave, ainda que de forma menos expressiva.
À luz do Caeteris paribus, – expressão em latim usada em Economia sobre o método de análise aos comportamentos dos mercados em que apenas uma variável se move, ficando as restantes fixadas – sabemos igualmente que o futuro mais ou menos próximo trará uma redução nos preços. Se tudo o resto ficar constante, poderemos então dizer que assistimos à clara viragem do atual panorama da mobilidade nacional? Acreditamos que sim.
Neste caminho, o Estado está a fazer por garantir uma rede de transportes públicos verde e mais eficaz, trabalhando para atingir a meta europeia de disponibilizar, até 2026, postos de abastecimento elétricos a cada 60 quilómetros nas principais estradas, e a cada 100 quilómetros para os de hidrogénio até 2028, e oferendo incentivos fiscais a quem opta por um carro destas gamas. Paralelamente, outros atores fundamentais rumam à diminuição da pegada ecológica da mobilidade, assegurando, por exemplo, que os novos veículos são cada vez mais sustentáveis e que o seu preço – ainda elevado para a maioria dos agregados – deixe de ser um travão, para que estas viaturas passem a ser acessíveis para todos.
Tendo em conta estas considerações, podemos tirar algumas conclusões. Primeiro, a construção de uma mobilidade enquanto pilar do desenvolvimento urbano sustentável requer a colaboração de diferentes entidades.
Depois, as opções de mobilidade dos cidadãos dependem dos contextos e dos seus utilizadores. Assim, poderemos dizer que, um futuro sem carros, ainda não será uma realidade que possamos ver no horizonte, pois está dependente de alterações profundas e culturais às estruturas existentes, à organização social, familiar e do trabalho.
Em terceiro, será seguro afirmar que, no que toca à mobilidade, todos os seus pilares são essenciais para alicerçar o nosso futuro: viatura própria, transportes públicos e meios de locomoção leves. Juntos, complementam-se e garantem robustez ao desenvolvimento sustentável urbano e não urbano, porque permitem as ligações em rede das pessoas e das famílias, entre as suas casas, os locais de trabalho, de estudo e de lazer.
Quanto às instituições financeiras, cabe-lhes continuarem a fazer a sua parte: acompanhar as necessidades dos portugueses. É o que o ecossistema da Mobility tem vindo a fazer, apoiando os parceiros que distribuem, convictos de que só em estreita cooperação caminharemos, enquanto sociedade, rumo a uma mobilidade mais sustentável.

Artigo publicado no Novo [/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/10/2.png' attachment='1401960' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-102/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Inteligência Artificial no Marketing ao serviço do cliente' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' 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