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AESE insight #105

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Neste artigo serão exploradas inovações, exemplos concretos de uso, impactos na prática médica, os desafios e a ética, com o objetivo de entender como as inovações em saúde digital estão a moldar o presente e o futuro dos cuidados de saúde.
Uma revolução em curso
A saúde digital é mais do que a simples convergência da tecnologia e da assistência médica. É a transformação completa do paradigma tradicional, aproveitando as ferramentas de informação e comunicação para melhorar os cuidados de saúde. O ecossistema da saúde digital abrange uma variedade de ferramentas e plataformas, cada com um foco na busca de uma abordagem mais eficiente e centrada no paciente.
Soluções de monitorização remota tornaram-se ubíquas em dispositivos móveis, wearables ou sensores incorporados na roupa, permitindo aos utilizadores acompanhar de perto os seus sinais vitais, hábitos alimentares, atividades físicas e padrões de sono. Estes recursos mudam a prevenção e a gestão da saúde. Os dados recolhidos, quando partilhados com os profissionais, fornecem uma visão mais abrangente da saúde do paciente, permitindo intervenções mais personalizadas e preventivas.
Um exemplo é a HopeCare, empresa nascida no âmbito do empreendedorismo do Executive MBA AESE e que desenvolveu soluções que permitem a monitorização remota, com suporte clínico avançado, facilitando a comunicação segura entre os doentes e os profissionais. Os utilizadores têm um papel mais ativo na sua saúde, no conforto dos seus lares. Os prestadores conseguem melhores resultados tomando decisões mais informadas. Podem ainda reduzir significativamente a pressão nos hospitais e no sistema de saúde.
No caso de pessoas com diabetes os wearables que fazem a monitorização contínua da glicose representam uma mudança significativa. Eliminando a necessidade de picadas frequentes nos dedos, esses dispositivos fornecem leituras em tempo real, alertando os doentes sobre variações na glicose e ajustando de imediato o tratamento. Essa tecnologia não só melhora a qualidade de vida, como também contribui para uma gestão mais eficaz da condição.
A telemedicina, um componente central da saúde digital, abriu novas fronteiras na prestação de cuidados à saúde. Consultas à distância e monitorização remota tornaram-se práticas comuns, oferecendo uma alternativa eficaz às abordagens tradicionais. Isto não apenas aumenta a acessibilidade, mas também otimiza recursos e reduz as limitações geográficas no acesso a serviços médicos.
A pandemia acelerou a aceitação das consultas médicas virtuais. Plataformas de telemedicina ligam pacientes a profissionais de saúde em tempo real, permitindo o diagnóstico e o tratamento. Essa abordagem não só facilita e acelera o acesso aos cuidados, especialmente em áreas remotas, como minimiza o risco de propagação de doenças contagiosas.
Um exemplo é o caso do Hospital Huaxi, discutido em programas da AESE e que para além da introdução massiva das consultas à distância durante a pandemia implementou um sistema de rondas à distância na enfermaria que permitiu reduzir o número de deslocações dos médicos e garantir uma melhor utilização dos recursos disponíveis. Este hospital também foi pioneiro na criação do hospital na ponta dos dedos usando massivamente os dispositivos móveis dos doentes na marcação de consultas, pagamentos e no envio das prescrições num contexto de enormes limitações de acesso.
A Inteligência Artificial acelera a revolução
A Inteligência Artificial (IA), outro pilar da saúde digital, está a permitir avanços significativos na prevenção, diagnóstico e tratamento. Algoritmos de machine learning analisam grandes conjuntos de dados de pacientes, identificando padrões, diagnosticando condições médicas e fornecendo insights valiosos aos profissionais de saúde com uma precisão e rapidez sem precedentes. Outras aplicações incluem a personalização do tratamento, os assistentes virtuais, a previsão de pandemias e a tomada de decisões.
Num projeto-piloto pioneiro, cientistas de Oxford desenvolveram uma IA para avaliação de risco em 744 pacientes. Com base nela, os médicos alteraram o tratamento em 45% dos casos. A implementação da tecnologia, afirmam os autores do estudo, diminuiu o número de enfartes em mais de 20%, e levou a 8% menos mortes e derrames. "A cada ano, muitas pessoas morrem desnecessariamente de um ataque cardíaco. É muito importante que aproveitemos o potencial da inteligência artificial para orientar o tratamento dos doentes… fornecer aos médicos uma visão precisa dos riscos pode alterar e possivelmente melhorar o curso do tratamento", afirmou o Professor Charalambos Antoniades.
A IA monstra todo o seu potencial revolucionário no diagnóstico por imagem. Algoritmos treinados podem analisar rapidamente imagens de tomografias computadorizadas, ressonâncias magnéticas e radiografias, identificando anomalias com uma precisão surpreendente. Este uso da IA não apenas acelera o processo de diagnóstico, mas também reduz a possibilidade de erros humanos.
Um estudo recente, publicado na revista The Lancet Oncology, revelou resultados preliminares promissores quanto ao potencial da inteligência artificial no rastreio do cancro da mama. A investigação, conduzida por cientistas da Universidade de Lund, na Suécia, envolveu 80.033 mulheres com uma média de idade de 54 anos, divididas em dois grupos. Num grupo, as mamografias foram analisadas por dois radiologistas, enquanto no outro, foi usada a IA.
De acordo com os resultados, a triagem de mamografia apoiada por IA demonstrou uma "taxa de deteção de cancro semelhante" à leitura padrão realizada pelos radiologistas. Surpreendentemente, a abordagem apoiada pela IA identificou até mesmo mais casos, com 28% das mulheres na triagem por IA diagnosticadas com cancro, em comparação com 25% na triagem convencional. Isso resultou na deteção de 41 casos adicionais de cancro com o suporte da tecnologia.
Além disso, o uso da ferramenta de IA reduziu significativamente a carga de trabalho associada à leitura dos exames, registando uma diminuição de cerca de 44,3%. Essa eficiência não comprometeu a segurança das leituras e diagnósticos. Este estudo sugere que a integração da inteligência artificial no rastreio do cancro da mama não apenas mantém os padrões de deteção, como otimiza a eficácia do processo, aliviando a carga de trabalho dos profissionais de saúde envolvidos.
Outra área em crescimento é a IA generativa. Por exemplo, a Glass Health desenvolveu uma ferramenta de IA alimentada por um large language model (LLM), tecnologia semelhante àquela por trás do ChatGPT da OpenAI, para gerar diagnósticos e opções de tratamento “baseadas em evidências” a serem consideradas para os doentes. Os médicos podem digitar descrições como “homem de 71 anos com histórico de infarto do miocárdio apresenta dispneia progressiva subaguda aos esforços” ou “mulher de 65 anos com histórico de diabetes e hiperlipidemia apresenta dor torácica de início agudo e diaforese”, e a IA fará um prognóstico provável e um plano clínico. A Glass Health também pode redigir um parágrafo de avaliação do caso para revisão pelos médicos, incluindo estudos possivelmente relevantes.
A IA está a mudar claramente a saúde, permitindo avanços significativos no diagnóstico, tratamento personalizado, gestão de doentes e saúde pública. É fundamental equilibrar o potencial da IA com a garantia de práticas éticas e transparentes para garantir a confiança dos doentes e a eficácia contínua desta revolução na saúde.
Desafios futuros e éticos
A incorporação crescente da tecnologia digital na saúde apresenta benefícios notáveis, mas levanta enormes desafios que merecem uma reflexão profunda. Uma das principais preocupações reside na privacidade dos dados dos doentes, à medida que informações sensíveis são digitalizadas e partilhadas em rede. A proteção efetiva desses dados torna-se crucial para evitar violações de privacidade e potenciais usos indevidos.
Um exemplo negativo foi a fuga de dados de 3,3 milhões de doentes que ocorreu em Maio de 2020 na Trinity Health na sequência de um ataque de ransomware que correu mal e que se repetiu em 2021. Para além do elevado número de doentes afetados dados pessoais muito sensíveis foram expostos.
Outro desafio ético surge na aplicação de algoritmos de inteligência artificial (IA) em diagnósticos e tratamentos. A opacidade desses algoritmos, muitas vezes considerados "caixas-pretas", levanta questões sobre a responsabilidade e transparência nos resultados produzidos.
Por exemplo, o governo dos Estados Unidos está a procurar formas de garantir a segurança dessas ferramentas. Segundo o Wall Street Journal, os reguladores federais propuseram um novo sistema de etiquetagem dos aplicativos de IA na saúde, para facilitar aos clínicos a identificação de falhas e limitações dessas ferramentas. A administração Biden sugeriu que esses aplicativos venham com uma “etiqueta informacional”, mostrando como a aplicação foi treinada, o seu desempenho, uso correto e inadequado.
A expansão da telemedicina levanta questões éticas sobre a qualidade da interação médico-paciente, desafios na construção de relações de confiança e questões de confidencialidade. O âmbito da prestação de cuidados online precisa ser cuidadosamente definido para garantir que a telemedicina cumpra padrões éticos.
Existe também o risco de a tecnologia criar disparidades no acesso aos cuidados de saúde. As comunidades menos privilegiadas podem enfrentar dificuldades em adotar inovações devido a limitações de recursos ou de infraestrutura. Garantir uma distribuição equitativa das tecnologias de saúde é vital para evitar a ampliação de lacunas já existentes na assistência médica.
Em resumo, enquanto a tecnologia digital promete avanços extraordinários na saúde, abordar os desafios éticos é imperativo para garantir que essas inovações beneficiem todos de maneira justa, transparente e responsável.
* * *
A tecnologia está no epicentro de uma revolução que transcende a maneira como abordamos a saúde. De soluções de monitorização a consultas virtuais, wearables e IA, cada inovação contribui para um ecossistema mais interligado e centrado no paciente. No entanto, conforme navegamos por esse território inexplorado, é vital enfrentar os desafios com resiliência e preocupações éticas.
A evolução tecnológica e a sua correta aplicação, está a trilhar um caminho onde os cuidados de saúde podem ser mais personalizados, acessíveis e eficientes, uma promessa que, seguindo a ética e a segurança, está mais próxima de se concretizar. 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AESE insight #104

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av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] José Ramalho Fontes Presidente da AESE Business School e Professor de Operações, Tecnologia e Inovação [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/11/3-2.png' attachment='2035192' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-104-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' 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It’s a Fantastic Lesson in Marketing (and Parenting)' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Inc. 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AESE insight #104

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Envolto num contexto de turbulência e incerteza, o mundo continua a girar e a mudar. Neste contexto, e para além de outras características igualmente determinantes, é imprescindível desenvolver, ao longo de toda a vida, uma mentalidade empreendedora para, face ao ambiente, local ou global, enfrentar os desafios com inteligência, ambição, audácia e otimismo. Esta mentalidade empreendedora - atitudes e comportamentos que resumem a forma como os empresários tendem a pensar e a agir - permite identificar e capitalizar oportunidades, mudar de rumo quando necessário e encarar os insucessos, pessoais, profissionais ou empresariais, como uma oportunidade para aprender e melhorar.
O empreendedorismo na ótica profissional e de criação de novos negócios passa fundamentalmente por pensarmos numa causa, numa ideia ou num novo projeto, despertar a vontade de concretizar, encontrar os recursos certos, incluindo os financeiros, realizar testes que nos digam se a opção que tomámos é a mais correta e seguir em frente, determinados a implementar o projeto, com coragem e resiliência. O propósito será sempre, fazer diferente, fazer melhor todos os dias, em busca de um mundo melhor, de melhor servir os outros, muitas vezes os clientes e todos os stakeholders, ou ainda, com frequência, em busca de uma vida melhor. Vendo bem, não é muito diferente de outras iniciativas que tomamos quotidianamente.
Inovar e empreender, hoje, já não é uma moda ou uma atividade complementar…é uma necessidade crítica de diferenciação e de competitividade, aplicando-se na vida pessoal, a nível das empresas e, sem qualquer dúvida, a nível nacional! Daí a urgência de criar culturas de iniciativa empreendedora para os jovens lançarem as suas aventuras empresariais (entrepreneurship) e/ou desenvolverem iniciativas empreendedoras dentro das organizações onde estão (intrapreneurship). Culturas onde o pensamento crítico, a criatividade e a capacidade de gerar novas ideias sejam estimulados, simplesmente porque são estas características que fazem acontecer as mudanças disruptivas, criar negócios e acelerar o crescimento das empresas.
Existem várias formas de inovar e de criar culturas de empreendedorismo dentro e fora das organizações. Por um lado, endógenas partindo de uma lógica de despertar e inspirar as suas pessoas a pensar e trabalhar segundo uma lógica inovadora, questionando e propondo soluções estruturadas de melhoria contínua em produtos e processos. Por outro lado, exógenas colaborando com o ecossistema empresarial a nível global e trabalhando em parceria com outras empresas ou instituições que tragam, de forma rápida e eficiente, soluções inovadoras.
Seja como for, a exigência dos mercados e clientes, a forte concorrência que se vive em todos os setores de atividade e a crescente regulação, obrigam as empresas a uma constante mudança, a novas regras e a uma alteração, por vezes radical, dos seus modelos de negócio. E, nesse sentido, são necessários líderes que pensem, sintam e dominem todos os temas relacionados com a inovação e a sua gestão, no sentido de melhor aproveitarem a potencialidade das suas equipas, do contexto e da tecnologia disponível, que diariamente revoluciona o negócio e a experiência de cliente.
Na AESE, como Business School, fundada por empresários há mais de 40 anos, a liderança e o empreendedorismo estão no nosso ADN. Há muito que, no nosso Executive MBA temos uma área de empreendedorismo e acesso a mentores experientes que tem trazido ao mercado algumas startups, com provas dadas nas suas indústrias. Ser empreendedor é ter um mindset, uma atitude, uma maneira de pensar próprias, mas sobretudo é estar disponível para empreender, para a ação. Isso ensinamos. Isso aprendem e vivem os nossos participantes; assim como sabem que todo o líder pode, e deve, ser um empreendedor, esteja ele numa pequena ou numa grande empresa, numa empresa familiar, numa empresa cotada em bolsa ou numa multinacional.
Mas acreditamos que, atualmente, para preparar líderes disruptivos e ousados é necessário mais. O papel de uma Business School na preparação de líderes empreendedores é multifacetado e envolve não apenas a transmissão de conhecimento, mas também o fornecimento de oportunidades práticas e uma cultura que estimula a inovação e encoraja a iniciativa empresarial. Empreender pode, muitas vezes, ser um caminho solitário e árduo. Fazê-lo acompanhado e saber-se apoiado, ameniza muitos desses momentos e acelera o ritmo do caminhar.
Assim, dando novamente o exemplo da AESE, desenvolvemos um ecossistema baseado numa abordagem abrangente – abordagem 360º. Trata-se de um ecossistema completo que reúne professores da AESE, do IESE e de outras escolas associadas, empresários e aspirantes a empresários, investidores e outros líderes empresariais. Disponibilizamos a mentoria, as redes de parceria, o acesso ao financiamento e complementamos com investigação. Tudo ingredientes necessários para dar vida aos sonhos empresariais!
Sobretudo, procuramos criar um ambiente e uma mentalidade mais inclusiva para as startups conviverem e trabalharem em conjunto com empresas já estabelecidas, certos de que desta convivência colaborativa nascem novas ideias e novas soluções são cocriadas, numa relação gratificante para todos. Para entender melhor a experiência de ter uma startup como parceiro de negócio, nada como emergir no WebSummit por estes dias, ou participar, no próximo dia 23, no Executive Breakfast da AESE sobre Open Innovation, com o Prof. Francisco Carvalho e Manuel Tânger, Cofundador & Head of Future da Beta-i.
O Mundo, Portugal e as nossas empresas necessitam, mais do que nunca, de líderes empreendedores. Hoje estamos a percorrer um caminho nunca trilhado que nos exige, para além da capacidade estratégica, da inteligência adaptativa, da eficiência e dos bons resultados que são todos imprescindíveis para a sustentabilidade da organização, criatividade e audácia para nos aventurarmos por novos temas, novos modelos, novas configurações organizacionais. Exige empresas e líderes dispostos a serem pioneiros, os únicos capazes de não se limitarem a percorrer caminhos já conhecidos, mas ousarem, parafraseando Waldo Emerson, “seguir por onde não há caminho e deixar rasto”.

Publicado no Deans' Corner do Jornal de Negócios [/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' 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heading='The Internet Is Going Wild for a 1970s Lego Instruction Pamphlet. It’s a Fantastic Lesson in Marketing (and Parenting)' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Inc. 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AESE insight #103

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av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Paulo Moniz Alumnus Executive MBA e Director of Information Security and IT Risk at EDP - Energias de Portugal [/av_heading] [/av_one_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='As recomendações' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' 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av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Sloan Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/11/6.png' attachment='1704073' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.iese.edu/insight/articles/design-esg-strategy-smaller-businesses/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' 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AESE insight #103

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Os segmentos dos fundos de investimento e fundos de pensões abertos exemplificam bem os desafios que a indústria portuguesa enfrentará nos próximos anos.
Desde logo, desafios ao nível das capacidades de gestão de investimentos, que são evidentes na análise da performance de longo prazo. Por exemplo, nos últimos 15 anos (até junho 2023), a maioria das categorias de fundos mobiliários – de mercado monetário, obrigações, multi-ativos, entre outras – gerou rentabilidades líquidas anuais inferiores a 1,5%. O registo ao nível dos fundos de pensões abertos não foi distinto. Apenas nas categorias de fundos de ações se obtiveram rentabilidades líquidas superiores, ainda assim, em média abaixo dos 3,0% por ano. Estes dados devem ser interpretados com cuidado – as categorias descritas integram produtos com políticas de investimento e perfis de risco distintos, assim como médias simples escondem produtos específicos com performances muito interessantes em períodos longos. Não obstante, o aumento da penetração deste tipo de produtos na poupança dos particulares depende muito da capacidade de se destacarem, globalmente, como alternativas de aforro atrativas em termos nominais e reais. Este objetivo dependerá de respostas estruturais da indústria, sem as quais a perceção de valor é difícil de sustentar.
Vamos também assistir a outros condicionalismos que poderão dificultar a recuperação da representatividade destes produtos, incluindo em aspetos de contexto externo como os resultantes da evolução nos enquadramentos legislativo e regulatório. Por exemplo, a RIS – Retail Investment Strategy, mais recente proposta de Diretiva da UE, poderá gerar profundas alterações na forma de fazer negócio da indústria, bem como na relação entre os diversos tipos de intervenientes ao longo da cadeia de valor (nomeadamente, entre distribuidores e produtores).
Caminho a seguir
Mas, nos temas que a indústria tem capacidade de influenciar, as melhorias na gestão de investimentos são apenas uma parte, embora crítica, dos aspetos sobre os quais todos os players deverão refletir e atuar. Destacaria também os seguintes:

• Adaptação das propostas de valor da indústria às necessidades realistas dos clientes: por exemplo, é inequívoco o conservadorismo dos aforradores portugueses, pelo que as sociedades gestoras necessitam desenvolver ofertas que melhor se adaptem a esta característica, como produtos de absolute return, soluções de proteção dinâmica de capital, entre outras. Naturalmente, há um trabalho importante a fazer ao nível da literacia financeira dos aforradores portugueses, mas aumentar o share-of-wallet dos clientes e captar novos aforradores dependerá muito mais da aproximação da indústria às necessidades dos clientes, não o inverso. Neste processo, muitos players terão de tomar decisões difíceis, entre elas a necessidade de a oferta atual evoluir para os extremos do valor acrescentando pela atividade, competindo pelo preço com uma qualidade razoável ou competindo pela diferenciação com preços premium.
• Num esforço conjunto entre distribuidores e fornecedores de produtos financeiros, reforçar a experiência do cliente nas atividades de poupança e investimento, calibrando abordagens de self-servicing digital e de interação pessoal, em função do tipo, relevância, necessidades e interesses individuais do cliente. Nesta matéria, o papel da tecnologia será incontornável, um dos motivos pelos quais perspetivo elevados investimentos da indústria nos próximos anos.
• Clarificação da estratégica na distribuição de produtos financeiros. Em Portugal, o canal bancário representa quase 70% da distribuição destes produtos; ao nível do retalho de particulares, este canal representa mais de 85% dos volumes. Mas os principais players são bancos universais, onde o negócio da poupança coexiste com outras linhas de negócio, profundamente distintas, gerando por vezes prioridades de difícil compatibilização. Por exemplo, desde o início de 2022, a prioridade ao crescimento dos resultados de intermediação financeira gerou alterações ao nível da gestão da poupança, com um superior foco na manutenção de uma robusta base de depósitos. Acredito que a clarificação do papel de cada interveniente, no longo prazo, na cadeia de valor da poupança e investimento facilitaria o desenvolvimento da oferta, as decisões de investimento no negócio e, em última análise, o crescimento do mesmo.

É neste contexto que deve ser encarado o papel do wealth management (WM) que, historicamente, está muito associado a clientes do segmento private. No futuro, clientes de diferentes segmentos patrimoniais exigirão maiores capacidades de aconselhamento aos seus prestadores de serviços e produtos financeiros. Neste sentido, acredito que, gradualmente, os serviços de WM servirão uma base cada vez mais alargada de aforradores, embora em formatos distintos e, uma vez mais, com um suporte tecnológico crescente (incluindo, mas para além, de tecnologias como as de robot-advisory).
Por outro lado, o WM evoluirá na identificação de novas formas de servir, passando tanto pelo reforço das capacidades de aconselhamento, quanto por uma visão cada vez mais holística das necessidades do cliente - mais vastas do que a mera rentabilização do património e distintas em diferentes fases da vida. A confluência destas duas tendências no WM gerará, na minha opinião, uma pressão (positiva) crescente nos fornecedores de produtos e outras soluções financeiras recomendáveis.
Os fundos internacionais
A disponibilidade comercial de fundos internacionais gera, naturalmente, um superior leque de opções para os aforradores e proporciona uma concorrência salutar com os operadores domésticos.
Esta oferta deve também ser encarada como positiva por, em alguns casos, proporcionar o acesso a distintas capacidades de gestão de investimentos (a elevada escala do negócio de alguns players internacionais proporciona capacidade de investimento em recursos e tecnologia), sendo um bom exemplo a disponibilidade de ETF no mercado português.
Por outro lado, embora de uma forma muito gradual, os comercializadores nacionais estão a evoluir no conceito de arquitetura aberta de distribuição e, nessa matéria, a disponibilização de produtos internacionais adequa-se bem à estratégia, gerando, potencialmente, maior atratividade e robustez da proposta de valor junto da base de clientes.
Mas a oferta de fundos estrangeiros – apesar do crescimento assinalável no mercado nacional - não é suficiente, como catalisador, de uma superior penetração de produtos de investimento na poupança de particulares. Como referi, nesta matéria o desafio da indústria será, nos próximos anos, muito mais de caráter estrutural e estratégico.

Artigo publicado no Funds People [/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' 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