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AESE insight #64

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Não há muito tempo, no início do ano, muitos economistas apontavam para que 2022 fosse um fantástico ano, com a passagem de uma situação pandémica para uma situação endémica. É verdade que a ameaça da inflação ressurgira, mas acreditava-se que ocorreria num contexto transitório porque a recuperação aí estava e, com ela, o crescimento e o ultrapassar coletivo de mais uma crise.
Mas na madrugada de 24 de fevereiro tudo mudou. A invasão russa avançou e o rumo do ano alterou-se completamente. A guerra instalou-se e com ela, a crise humanitária e novo choque económico.
Nalguns momentos de crise, ante a incerteza do futuro, podemos decidir (ou ser obrigados a) consumir menos, as empresas investirem menos e até o governo gastar menos. Tal significa, muito simplificadamente, que os preços tenderão a baixar e o crescimento será mais lento. Mas, neste contexto, as conhecidas políticas de estímulo à economia e ao consumo são, na maioria das vezes, adequadas e, a seu tempo, surtem os efeitos desejados.
Contudo, esta não é uma dessas situações. Pelo contrário, na situação atual, os preços da energia, da alimentação, das matérias-primas aumentaram e, consequentemente, tudo o que produzimos e consumimos aumenta também. Ora esta conjuntura é nitidamente mais desafiante porque, verdadeiramente, não temos grandes ferramentas para a combater e as que conhecemos, diminuindo a dependência em relação a certos produtos ou produtores, são de implementação demorada com resultados que levam o seu tempo a atingir. Por exemplo, quanto tempo levará a Alemanha a alterar a sua dependência face ao fornecimento de gás por parte da Rússia?
No conflito atual, há nitidamente países mais expostos (Alemanha, Itália) do que outros, mas a questão que a todos se coloca é quão profundo será o impacto desta nova crise económica e social provocada pela guerra na Ucrânia? E aqui entram em palco os cenários que se podem assumir para a evolução do conflito e que são, aparentemente, 4: a manutenção prolongada do conflito, um acordo diplomático, a escalada do conflito e a redução da intensidade do conflito.
O primeiro cenário considera a hipótese de uma guerra que se instala no tempo, balanceando entre os avanços russos e a resistência ucraniana, podendo evoluir para uma guerra tépida ou fria. Este cenário servirá apenas para prolongar os efeitos sufocantes no desenvolvimento dos países afetados e na vida de gerações inteiras.
A segunda hipótese, que todos queremos acreditar que aconteça, pressupõe que, com a provável intermediação internacional, seja possível chegar a um acordo entre as partes rapidamente. Este cenário é aquele que melhor pode contribuir para que os efeitos nocivos da guerra no desenvolvimento económico e no equilíbrio social sejam minimizados, mais transitórios e a recuperação se revele viável a mais curto-prazo.
O terceiro cenário assenta na ameaça de utilização de armas não convencionais (nucleares, biológicas ou outras), conduzindo a uma muito provável resposta da NATO e ao alargamento e intensificação do conflito a nível internacional. Já a quarta hipótese pressupõe que as sanções aplicadas à Rússia resultem, a situação económica se torne insustentável no país e, consequentemente, se assista a uma redução da intensidade do conflito para níveis residuais e controlados. Em ambos os casos, como resultado encontrar-nos-emos com uma Ucrânia devastada e uma Rússia empobrecida, o que nunca será bom.
Seja qual for o cenário que se revelar verdadeiro, duas coisas são certas: é necessário que estes dois países, enquanto povo, saiam do conflito de forma digna e respeitados por toda a comunidade internacional e é necessário que, como sociedade, atendamos aos mais frágeis e expostos às consequências desta guerra.
A Europa e o mundo necessitam de países livres, afirmando-se entre os pares com pleno direito, sustentáveis economicamente e propiciadores de uma sociedade humana e inclusiva. Num mundo global quanto o nosso, a fragilização de qualquer país afeta toda a comunidade internacional. Não invalida a justa condenação de decisores e protagonistas de atos verdadeiramente criminosos. Pelo contrário, essa condenação tem de acontecer e não esquecer a agressão russa e violentamente sofrida pela Ucrânia. Mas a justiça em nome dos direitos humanos, não se contrapõe ao respeito e à dignidade devidos a duas nações, com grande identidade histórica e cultural. Daí que sendo prioritário buscar a paz, é igualmente vital pensar em simultâneo na reconstrução, inclusivamente como condição para a consolidação da própria paz.
Por outro lado, desde logo fomos convocados para responder à emergência humanitária na Ucrânia, mas, a curto prazo, sê-lo-emos em relação aos que, no nosso país, estão mais vulneráveis às consequências agressivas de mais uma crise que se soma à crise financeira e à pandemia.
Da mesma forma que hoje cada um de nós contribuí, seja acolhendo refugiados seja enviando bens e dinheiro para responder às necessidades básicas dos que se mantém na Ucrânia, muito em breve, não tenhamos dúvida, será o tempo de ser, de novo, coletivamente solidários para encontrar respostas sociais (impostos, incentivo ao emprego ou outras quaisquer medidas extraordinárias) que permitam apoiar muitas famílias sem rendimento suficiente para suportarem os efeitos da recessão económica.
Por tudo isto me tenho recordado, repetidamente, do poema de Sophia de Mello Breyner Andresen: “Dai-nos Senhor a paz que vos pedimos / A paz sem vencedor e sem vencidos / Que o tempo que nos deste seja um novo / Recomeço de esperança e de justiça.” Assim seja.

Artigo de Maria de Fátima Carioca, Professora de Fator Humano na Organização e Dean da AESE Business School, publicado no Jornal de Negócios [/av_textblock] [/av_one_full] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='custom-color-heading' custom_font='#edae44' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/09/Agostinho_Abrunhosa_AESEinsight16set.png' attachment='82847' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-64-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A era do business analytics' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Agostinho Abrunhosa Professor de Operações, Inovação e Tecnologia, Secretário-Geral e Membro da Direção da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/04/Pedro-Nuno-Ferreira_AESE-insight.jpg' attachment='92064' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-64-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Caetaris Paribus, Vendas Complexas' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Pedro Nuno Ferreira Professor de Política Comercial e Marketing da AESE Business School. 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av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] José Fonseca Pires Responsável Académico e Professor de Fator Humano na Organização da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/03/What-Peter-Drucker_AESE-insight-31abr.jpg' attachment='91369' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://agis93.files.wordpress.com/2014/02/hbr-managing-oneself.pdf' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] 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abril de 2022 [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' 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AESE insight #64

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Clientes satisfeitos geram relacionamentos de longo prazo, compras continuadas, referências positivas e histórias de sucesso para os fornecedores que os servem. Clientes satisfeitos transformam “mais negócio” em “bom negócio”.
As boas vendas são aquelas em que ambos, vendedor e comprador, ganham e apenas este tipo de vendas permite construir relações duradouras, que perduram no longo prazo. Uma venda por “trinta dinheiros” não é boa, ambos perdem, o que vende e o que compra. No caso dos “trinta dinheiros” na verdade quem não perdeu foi O que foi Vendido, e nós, os que vimos beneficiando disso!
As vendas complexas são aquelas que têm um impacto elevado quer no comprador quer no vendedor, que neles implicam uma forte mudança, que envolvem várias pessoas no processo de decisão, em que quer o comprador quer o vendedor têm alternativas e que têm um processo de decisão longo e complexo.
A mudança provocada por uma venda complexa apoia-se muito na citação livre da fantástica canção do nosso amigo Bob Dylan, The Times They Are A-Changin:
Come writers and critics Who prophesize with your pen And keep your eyes wide The chance won't come again And don't speak too soon For the wheel's still in spin And there's no tellin' who That it's namin For the loser now Will be later to win For the times they are a-changin'.
O sucesso numa venda complexa obriga a uma abordagem adequada que visa ganhar a confiança dos compradores e do seu do decisor final. A venda complexa bem feita é própria das empresas que têm processos de vendas dinâmicos:

praticam o feedback | fazem ajuste constante dos processos à dinâmica do mercado | são agressivas e normalmente muito rentáveis

A empresa eficiente em vendas complexas reinventa-se permanentemente, questionando as alavancas da estratégia de vendas:

compensação | estrutura e organização | recrutamento e formação

usando-as ciclicamente para o seu processo de transformação.
Uma empresa eficiente em vendas complexas:

• identifica o portefólio de oportunidades estratégicas de negócio
• define os focos prioritários para maximizar o sucesso das vendas
• compreende as especificidades da venda complexa e estratégica
• identifica e ganha a confiança dos diferentes tipos de compradores
• transforma clientes satisfeitos em advogados que nos defendem.

As noções de resultado (impacto positivo mensurável e corporativo) e de conquista (objectivo pessoal e subjectivo, não mensurável) e a unidade de análise oportunidade, são elementos chave nas vendas complexas. Os resultados precedem geralmente as conquistas. Um resultado é por exemplo o aumento do EBITDA do comprador, uma conquista pode ser por exemplo a promoção do decisor do comprador.
Consequência da dinâmica resultados versus conquistas é que as pessoas tendem a decidir muito mais com base no valor potencial dos seus ganhos e perdas do que no resultado final.
Os quatro tipos de decisor são:
Cada um deste destes tipos de decisor tem um poder, uma função, um foco e uma intervenção diversa no processo de decisão.
É muito importante ter sempre um conselheiro próximo do comprador e que possa advogar por nós.
O conselheiro pode ser um “amigo” que é também um trusted advisor do cliente e que o leva a confiar em nós como fornecedores, e que nos ajuda aquando das situações emocionalmente difíceis de uma venda complexa.
Cada decisor reage à mudança de quatro formas diferentes: essa reacção determina a sua probabilidade, alta, baixa ou nula, de agir.
Nenhum destes tipos de decisor tem posições neutras, ou são favoráveis ou opõem-se à decisão de nos comprarem o nosso produto ou serviço.
Uma forma de ajudar à decisão nas vendas complexas pode ser criar argumentos credíveis que simplifiquem o risco organizacional percebido, que é causa de:
Todas as vendas têm concorrência, mesmo quando o cliente apenas fala connosco, por vezes achamos que a concorrência é o nosso principal concorrente, mas essa é uma visão simplista. Na verdade, o nosso cliente ou prospecto pode:
Vender no C-level não é fácil, mas é possível, para chegar ao bom decisor económico temos várias opções que passam por:
O processo de construção da confiança junto do mencionado conselheiro, faz-se em três passos:

1. ganhar confiança: saber ouvir, anular o interesse próprio, ser verdadeiro
2. construir o relacionamento, para além da amizade
3. dar conselho com eficácia: guiar na conclusão, fazer perguntas, tomar posição

O grau de confiança que conseguimos despertar no cliente e no conselheiro é inversamente proporcional à nossa própria ganância.
Como diz o grande músico Roger Waters, na sua musica planetária dos Pink Floyd, Money, a ganância dá cabo de tudo:
Money, so they say Is the root of all evil today,
O funil de vendas é onde todo este processo se passa, onde passamos do prospecto suspeito ao cliente que compra, recorrentemente, no marketplace, que, citando o Prof. Frank Cespedes, “é o único sítio onde se cria ou destrói valor”.
A sales formula é a ferramenta que nos permite gerar mais clientes prospectivos e nos indica que recursos são necessários para construir um pipeline de vendas robusto que assegura a transformação de prospectos em clientes.
O social media desempenha um papel fundamental na atração de clientes para o nosso funil de vendas e no processo reputacional das vendas complexas, através da criação de conteúdo comercial e educacional sobre a industria onde se opera.
Os “acontecimentos” que concluem as vendas complexas são:

• Quando recebemos a ordem de compra
• Quando entregamos (delivery)
• Quando facturamos
• Quando recebemos ($)
• Quando somos avaliados (NPS)
• Quando o cliente fica pronto para trabalhar para nós e passa a ser nossa “história de sucesso”
• Quando o cliente faz a segunda compra

A venda complexa bem sucedida indica frequentemente que estamos perante o perfil ideal de cliente, aquele que confia em nós e que fala bem de nós.
Concluindo, as vendas são complexas quando têm as seguintes características:

• Quanto mais intervenientes houver no comprador e no vendedor mais complexa é a venda
• Mesmo quando somos exclusivos o cliente tem sempre alternativa
• Ser exclusivo hoje não significa ser exclusivo amanhã
• Conhecer a concorrência e negociar
• Posições de força no arranque por vezes trazem surpresas desagradáveis na renovação ou quando o equilíbrio se altera
• Uma compra é uma mudança, gera reações diferentes consoante o actor
• Fazer o “trabalho de casa”, nomeadamente: contas e como chegar ao comprador económico
• Não despejar o produto
• Perceber muito bem o funil de vendas
• Não prometer demais na proposta
• Mostrar o valor da nossa proposta
• Mostrar ao comprador os ganhos pessoais e os resultados de negócio

Vender no C-level é difícil, mas não é impossível! A essência das vendas complexas é, não apenas, a transacçãoem si, mas também, e sobretudo, o desenvolvimento de relações de longo prazo.
Pensemos nisto quando estivermos a tratar da nossa próxima venda complexa.
Este artigo segue a grafia oficial e única da Língua Portuguesa, anterior ao ilegítimo pseudo novo acordo ortográfico de 1990 ao qual o autor oficial e radicalmente se opõe.
Bibliografia utilizada livremente:

• Cespedes, Frank V. (2014). Aligning Strategy and Sales, Harvard Business Review Press
• Cespedes, Frank V. (2021). Sales Management That Works, Harvard Business Review Press
• Fisher, R., Ury, W., Patton, B.(2001). Como Conduzir Uma Negociação, Edições ASA
• Godes, David B, A. (2003). Case ENSR International, Harvard Business Publishing, HBS 9-503-075 e 5-503-094
• Kahneman, D., & Tversky, A. (2013). Prospect theory: An analysis of decision under risk
• Maister, D. H., Green, C. H., & Galford, R. M. (2000). The trusted advisor. Simon and Schuster
• Miller, R. B., Heiman, S. E., Sanchez, D., & Tuleja, T. (2004). The new strategic selling. Kogan Page Publishers
• Morgado, A. (2019). B2B Marketing: Uma abordagem prática em mercados industriais. Actual Editora.
• Roberge, M. (2015). The sales acceleration formula. John Wiley & Sons
• Trailer, B. e Dickie J. (2006). Understand what your Sales Manager is up against, Harvard Business Review

 
Artigo de Pedro Nuno Ferreira,  Economista, MBA e Professor de Política Comercial e Marketing da AESE Business School [/av_textblock] [/av_one_full] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='custom-color-heading' custom_font='#edae44' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' 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Professora de Fator Humano na Organização e Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/09/Agostinho_Abrunhosa_AESEinsight16set.png' attachment='82847' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-64-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='A era do business analytics' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Agostinho Abrunhosa Professor de Operações, Inovação e Tecnologia, Secretário-Geral e Membro da Direção da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/04/JFP-Podcast.jpg' attachment='92104' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,66641' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' 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Kuczmierowski [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/04/Putins-war-on-ukraine.jpg' attachment='92066' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.project-syndicate.org/commentary/putin-worldview-defined-by-and-against-the-west-by-vasyl-cherepanyn-2022-04?barrier=accesspaylog' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Putin’s World War Z' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' 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AESE insight #63

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Para alcanzar tal objetivo es importante contar con un modelo que represente adecuadamente el trabajo de la dirección general y que sea suficientemente simple y práctico para permitir el eficaz intercambio de ideas entre los directivos, evitando el reduccionismo, el cual viene muchas veces acompañado de un cierto mecanicismo, del que hacen gala muchas perspectivas contemporáneas del tema. Debe también permitir una visión holística del conjunto de las tareas de la alta dirección, caracterizadas por su compleja interdependencia. Como sugirió Henry Mintzberg, en su influyente libro “Managers not  MBAs” el mundo empresarial necesita gestores “con oficio” y no simplemente graduados de maestrías con grandes capacidades analíticas.  ¿Cómo podría plantearse dicho enfoque holístico de la dirección general?

Unas palabras sobre la toma de decisiones

Seamos conscientes o no, todos basamos nuestras decisiones en modelos, modelando la realidad para decidir nuestras acciones. Según algunos estudios, una persona mediana (incluidos los ejecutivos) toma unas 35.000 decisiones al día, lo que puede agravar la llamada “fatiga de decisión” (1). Si consideramos las decisiones de alto riesgo, como las que normalmente se toman en la cúpula de las organizaciones, puede ocurrir un desastre si se toma una decisión equivocada. Además de destruir una cantidad considerable de valor, podría afectar a muchas vidas y familias en su camino, algo que añadiría un peso terrible al ya duro esfuerzo que exige la recuperación postpandemia.
Por lo tanto, la primera reflexión crítica para evitar el equívoco en el uso de modelos de dirección (a veces denominados, stricto sensu, como modelos de gestión estratégica) es concienciar sobre las limitaciones de su uso. Por definición, los modelos más holísticos abarcan más perspectivas, siendo más completos y cubriendo más ángulos ciegos sobre la cuestión entre manos; mientras que confiar en modelos mecanicistas y reduccionistas, sólo incrementa el riesgo al que se exponen las organizaciones.
La actividad empresarial se volvió más compleja pues el número de dimensiones del negocio que deben atenderse de modo altamente competitivo se ha incrementado, sin olvidar las consideraciones éticas y la dimensión humana de las organizaciones. Esto es crítico, sobre todo en el empeño actual, en el que los ejecutivos tienen prisa (por no decir casi pánico) por seleccionar “algún” marco de gestión estratégica que "parezca" correcto a primera vista. Dichos directivos están muchísimo más ocupados que hace unas décadas, como resultado de la mayor complejidad, junto con el creciente océano de información que los rodea. Esta última situación trajo consigo el síndrome ASD (Attention Spanning Disease) sufrido por muchos ejecutivos,que consiste en un déficit de atención debido a los crecientes y variados estímulos a los que están expuestos por unidad de tiempo, independientemente de la tipología de organización en la que se encuentren; comercial, sin ánimo de lucro o servicios públicos. Esta presión y las prisas generan más caos, lo que a su vez eleva los niveles de riesgo en muchos ámbitos organizativos, aumentando los errores en el contexto de la toma de decisiones. De ahí la necesidad de un marco sólido y bien fundamentado como sería el caso del enfoque de Política de Empresa.

¿Qué hace diferente al Modelo de Política de Empresa?

 El modelo de Política de Empresa es un marco que realmente abarca todas las dimensiones que es necesario considerar desde la dirección general, desde el modelo de negocio, las operaciones, la organización, los sistemas de dirección, los aspectos centrales que caracterizan la convivencia en la comunidad de personas que constituyen la empresa (incluyendo la ética), hasta la configuración institucional. La consideración de la universalidad de los temas que constituyen la agenda de la Dirección General y, muy importante, de las interdependencias entre éstas hace de este modelo uno de naturaleza  holística y completa (Figura 1).

Figura 1 - El Modelo de Política de Empresa representando a la empresa como sistema abierto que se interrelaciona con su contexto.

Abordar algunos retos actuales

Algunos desafíos a nivel de Negocio

Transformación digital

La transformación digital supone desarrollar profundos cambios en la empresa que, apoyados en tecnología, le permitan competir de forma efectiva. Esta transformación ya había comenzado en las organizaciones algunos años antes de la pandemia, pero ésta la aceleró y extendió de forma radical. Es muy probable que la aceleración de lo digital engendrada por COVID-19 continúe mucho más allá, y las empresas y sus negocios deben estar preparadas para responder y adaptarse rápidamente.
La tecnología y su efecto “des-intermediador” ha ido cambiando las condiciones bajo las que el negocio se lleva a cabo, modificando algunas de las “habituales” reglas de la estrategia, así como el valor creado y capturado por los modelos de negocio.
¿Qué retos está planteando esto a la dirección general? 1. Redefinir la estrategia en sus capas más profundas, es decir en cuanto a dónde y cómo competir:

• “Dónde competir”: reconociendo aquellas capacidades internas de la empresa que le pueden permitir traspasar los límites de su propio sector, así como distintos ecosistemas en los que participar (esto es lo que han hecho Telefónica, Nestlé o Daimler)
• “Cómo competir”: I) buscando nuevas fuentes de ventaja competitiva con base en la tecnología (como, por ejemplo, John Deere o Cabify) II) aprovechando oportunidades mediante el desarrollo de una secuencia de ventajas competitivas mediante “portafolios de iniciativas” con modelos de negocio en diferentes etapas de evolución (por ejemplo, lo que durante años han estado haciendo compañías como IBM, Netflix o Marvel)

2. Innovar en los modelos de negocio. esto plantea dos desafíos simultáneos: el reenfoque de los modelos de negocio ya existentes en la empresa y el desarrollo de modelos de negocio digitales.

Sostenibilidad

La sostenibilidad se puede definir como “aquellas actividades corporativas que mantienen o mejoran la capacidad de la empresa de crear valor en el largo plazo” (3). Podemos decir entonces que los criterios ESG(Environmental, Social, Governance) sirven para relacionar la sostenibilidad de una empresa, o capacidad de crear valor en el tiempo, con su rendimiento económico. La ventaja de aplicar estos criterios reside en que la consecución de los objetivos económicos se hace compatible con los retos ambientales o sociales ligados al impacto de la propia actividad
Tras la pandemia se están produciendo dos efectos a nivel de dirección general:

• sensación de que esta transformación va más rápido de lo que preveían
• la mayoría de los altos directivos apoyan los objetivos de sostenibilidad. Pero, aunque reconocen que necesitan hacer más, no tienen una idea muy clara. La tasa de éxito global para iniciativas de sostenibilidad es solo el 4% (Bain, 2020) (4).

¿Qué retos está planteando esto a la dirección general? 1) Identificar, comprender y aceptar la existencia de riesgos distintos al financiero, de los que ni las personas ni los resultados de sus empresas pueden desentenderse. 2) Lograr gestionar los riesgos y aprovechar las oportunidades que ofrecen los grandes temas que aborda la sostenibilidad:

• • Cambio climático y oportunidades medioambientales
  • Recursos, contaminación y desechos
  • Derechos humanos
  • Responsabilidad sobre el Producto o el Servicio
  • Grupos de interés o stakeholders
  • Gobierno y comportamiento corporativo

Desafíos a nivel de Estructura Directiva

La Productividad y la Innovación son los ejes sobre los que va a girar el motor del negocio impulsado por la transformación digital y la sostenibilidad

Impulso de la Productividad

Las competencias directivas juegan un importante papel en la productividad de las empresas. Hay evidencia de que la calidad de la dirección está fuertemente correlacionada con la productividad, explicando aproximadamente el 25% de las diferencias en productividad entre compañías (Bloom & Van Reenen, 2016) (5). Durante lo peor de la pandemia, las innovaciones llevadas a cabo por los equipos directivos para mantener sus negocios en marcha tienen hoy el potencial de aumentar la productividad en el nuevo escenario que le sigue

Impulso de la Innovación

La innovación es “todo cambio, basado en el conocimiento, que genera valor” y la mejor vía para el crecimiento de una empresa. Si innovar siempre ha sido importante, en el actual entorno post-COVID, en el que las ventajas competitivas son tan inciertas y fugaces, es imprescindible. La transformación digital y el mayor peso en la estrategia de criterios ligados a la sostenibilidad y a aspectos sociales (diversidad, condiciones laborales, intereses de las comunidades locales) suelen aparejar la necesidad de revisar del modo en que la empresa aborda su mercado y como se organiza para ello o, dicho en otras palabras, innovar en su modelo de negocio.
¿Qué retos está planteando esto a la dirección general? 1.     Contar con un equipo directivo que impulse la Productividad y la Innovación pues la calidad en la dirección es fuente de ventaja competitiva. 2.     Tener un modelo organizativo ágil 3.     Cómo adaptar la estructura directiva y de toda la empresa a los requerimientos de la automatización, digitalización y otras tecnologías ¿renovar o formar?
Hemos abordado los retos más relevantes en el nuevo entorno relacionados con las áreas de negocio y de estructura directiva. En un próximo trabajo trataremos los principales desafíos asociados a la convivencia profesional y la configuración institucional.
Referencias (1) Krockow, E.M. (2018). How Many Decisions Do We Make Each Day? Psychology Today. Sep. 2018. (2) Valero A. y Lucas J.L. (2011). Política de Empresa. El gobierno de la empresa de negocios (8ª/e). EUNSA. (3) Fontrodona, J. y Muller, P. (2021). “Horizonte ESG”. Cuadernos de la Cátedra CaixaBank de Sostenibilidad e Impacto Social. Nº 49. Abril, 2021. IESE Business School. Universidad de Navarra. (4) Bain & Company (2020) “Sustainability Is the Next Digital” (5) Bloom, N., Sadun, R., & Van Reenen, J. (2016). “Management as a Technology?” (No. w22327). National Bureau of Economic Research. [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='custom-color-heading' custom_font='#edae44' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' 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av-mini-font-size=''] Harvard Kennedy School, Belfer Center for Science and International Affairs [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/03/Rebuilding-the-foundations_AESE-insight-31abr.jpg' attachment='91367' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.project-syndicate.org/commentary/globalization-multilateralism-after-russia-ukraine-war-by-dennis-j-snower-2022-03' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Rebuilding the Foundation for 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av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Rick Wartzman, Harvard Business Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' 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AESE insight #63

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“Aquilo que continuamos a promover é a ideia de que vale a pena investir nestes processos de sustentabilidade. Mas os gestores e líderes, em primeiro lugar, têm de acreditar nisto. O mindset tem de estar centrado nisto. Se acreditarem, e se o conseguirem transmitir por opções concretas, as pessoas das suas organizações também vão acreditar”, resume a diretora do Programa Gestão das Organizações Sociais da AESE Business School, Cátia Sá Guerreiro.
A missão da AESE Business School nesta matéria passa por contribuir para que se vença esta cultura, numa perspetiva de que os resultados serão percecionados a médio e longo prazo. Assume-se que, apesar de a sustentabilidade ser já parte integrante da agenda das organizações dos mais variados setores de atividade, é ainda um desafio como forma de estar e de ser dessas mesmas organizações.
Olhando especificamente para a forma como a AESE tem assumido os desafios ESG na sua vivência interna e na proposta formativa que faz no mercado, conclui-se que se no campo Ambiental há uma componente de novidade, a que a AESE Business School tem respondido nas diversas áreas - sobretudo na área académica de Operações, Tecnologia e Inovação, com particular foco nas questões de energia e materiais - as vertentes Governance e Social integram a identidade académica desde a origem da escola.
A governança é, historicamente, uma temática transversal aos conteúdos programáticos da mais antiga escola de negócios de Portugal. Dos três pilares do conceito de ESG, é o mais desafiante e o que aparentemente se vê menos. Faz parte da identidade da escola trabalhar a liderança numa ótica de sustentabilidade, integrando a ética de forma transversal aos processos de liderança e desenvolvimento pessoal dos dirigentes. Desde sempre são academicamente promovidos modelos de governança e relações humanas que possam ser promotores de sustentabilidade. Esta filosofia, este carisma, esta forma de estar que são transmitidas nas aulas esteve e está sempre subjacente, desde as aulas de Políticas de Empresa às de Comportamento Humano na Organização.
Por outro lado, considerando o conceito de responsabilidade social interna, a abordagem centrada na pessoa que é própria da aposta pedagógica da AESE e das escolas da rede, é parte do seu modo de ser empresa – não o foco no lucro por si só, mas num propósito de existência que permanece no tempo. Ora este propósito integra modelos de governança sustentáveis, ética, de responsabilidade social que são transmitidos a todos os que procuram a AESE Business School no desafio da formação.
A atual oferta formativa desta Business School estende-se aos diversos setores de atividade, permitindo dinâmicas intersectoriais promotoras, por exemplo, de iniciativas no âmbito da responsabilidade social corporativa. Incluída nos programas setoriais, a escola dispõe de formação dirigida a entidades do setor de economia social, numa perspetiva de capacitação dos líderes destas entidades para uma melhor e mais eficiente gestão. Tem sido possível, numa dinâmica interna de rede, que alunos pertencentes aos quadros de empresas lucrativas possam participar em programas de voluntariado de competências desenvolvidos em entidades do terceiro setor. Ou seja, disponibilizam o seu know-how a organizações do setor social, criando-se novas redes. Assim, a AESE Business School é promotora de dinâmicas entre o setor lucrativo e o setor social, numa perspetiva win-win. A economia social ganha, por exemplo, apoio ao nível da gestão financeira, planos de comunicação e marketing, planos de negócio, entre outros, e as empresas assumem desafios de responsabilidade social externa.
Aceitar promover estratégias ESG é encarado pela AESE Business School como uma aposta na competitividade. As empresas que olham para os temas ESG como uma realidade operacionalizável fazem-no porque vale a pena, porque é o melhor para nós e para os outros e isso torna-nos mais competitivos. O foco da competitividade passa a ser, mais que os resultados obtidos pelo exercício empresarial, o melhor. Porém, o melhor nem sempre é o mais impactante no imediato. O perfil do cliente também mudou. O cliente e os públicos, hoje em dia, já não querem apenas o bom, querem o melhor, seja nos produtos e serviços, seja nas práticas e na missão das organizações. Ser competitivo passa também por aceitar e concretizar estes desafios de mudança paradigmática em que o que é melhor e o que vale a pena se tornam decisivos,
No fundo, a AESE Business School tem como objetivo final a promoção de lideranças com propósito, sentido e uma missão que se concretiza com o tempo e que se preocupa com a pessoa. É a linguagem da instituição e é a linguagem da sustentabilidade.
Programas à medida
Além do Executive MBA, dos Programas Executivos, Setoriais e de curta duração, em que os temas ESG são abordados transversalmente nas diversas áreas académicas, a AESE Business School organiza seminários, onde a sustentabilidade e os desafios ESG surgem como temas de agenda. Paralelamente, a pedido de empresas, podem ser desenvolvidas ofertas formativas adaptadas, capazes de responder a desafios específicos das organizações.

Artigo publicado na Executive Digest [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='custom-color-heading' custom_font='#edae44' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' 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subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Ángel Proaño, Profesor part-time de Dirección Estratégica, IESE Business School Pedro Borda de Água, Profesor de Gestión General en la Escuela Naval Militar de Portugal y profesor de Política de Empresa en AESE Business School Adrián Caldart, Associate Professor of The Practice of Strategic Management, IESE Business School and AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/03/Pedro-Leão.jpg' attachment='91365' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-63-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Immersive Executive Learning – O novo paradigma da formação executiva' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Pedro Leão, Professor de Política de Empresa e Diretor do DEEP, AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/03/Negotiating-with-Putin_AESE-insight-31abr.jpg' attachment='91366' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.belfercenter.org/publication/negotiating-vladimir-putin-video-advice-five-former-us-secretaries-state' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Negotiating with Vladimir Putin: Video Advice from Five Former U.S. Secretaries of State' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' 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padding='10' heading='What Peter Drucker Knew About 2020' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Rick Wartzman, Harvard Business Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top 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AESE insight #62

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Dizia, na AESE, o saudoso Prof. Calleja, citando livremente Bertrand de Jouvenel, que “um problema político se diferencia de outro tipo de problemas porque não pode ser resolvido: só é passível de acordo, o que é uma coisa completamente diferente”. Enquanto uma solução satisfaz, por definição, todos os termos do problema, um acordo não chega a esse resultado. E por isso há que priorizar, negociar, utilizar critérios, criar planos B, ter aliados adequados, etc. Sobretudo, há que não esquecer que se procura chegar a um acordo que permite seguir em frente e que os acordos, mesmo que seculares, são, por definição, transitórios. As circunstâncias mudam e pode sempre chegar o momento de fazer um novo acordo mais adequado.
A Ucrânia é um bom exemplo deste grande dinamismo geopolítico que pode ocorrer. É bom relembrar que foi somente durante o tempo da União Soviética que adquiriu a sua atual configuração geográfica. Significa que falamos de um território unido politicamente há menos de 70 anos e como país independente ainda menos, 31 anos. Para além disso, foi criada a partir de sucessivas cedências e respetivos decretos, o que faz deste país uma complexa entidade multicultural e multiétnica. Curiosamente, ou nem por isso, é a Rússia, autoproclamada herdeira da antiga União Soviética, que de novo tenta redesenhar a linha de fronteira da Ucrânia.
Uma interessante característica desta diversidade étnica é, aliás, a diversidade religiosa. Enquanto a leste e no centro vivem predominantemente ortodoxos, de língua russa, a ocidente há ortodoxos, católicos, católicos gregos e judeus que falam sobretudo ucraniano, mas também húngaro, romeno e outros dialetos regionais.
Um dos eventos mais conhecidos que corrobora a dificuldade de manter unido um conjunto tão diverso de concidadãos foi o recente conflito sobre o papel de Moscovo e do Patriarcado de Moscovo na Ucrânia. Em linha com a independência da Ucrânia, em 2019, o Patriarca Ecuménico de Constantinopla, Bartolomeu I, entregou em Istambul ao primaz da nova Igreja Ortodoxa da Ucrânia o “tomos”, ou seja, o decreto que confirma a criação da nova Igreja, independente da Rússia, com direito à plena autonomia do Patriarcado de Moscovo em matéria religiosa. A decisão não foi unânime. Pelo contrário, suscitou grande discórdia, mas o caminho trilhado foi simples e natural: enquanto algumas igrejas ortodoxas ucranianas se juntaram à Igreja Ortodoxa Ucraniana, outras recusaram e permaneceram no Patriarcado de Moscovo. E as duas coexistem hoje, cordialmente, nas mesmas cidades, nos mesmo bairros, entre vizinhos e amigos.
Ora, no plano político, não é a unidade nacional que está em causa já que esta foi assumida, depois consolidada com a independência e, quem sabe, reforçada com a declaração de guerra e a invasão russa. Neste momento, o que está em causa é o desejo de estabelecer, discricionariamente, novas fronteiras e a utilização da força para o conseguir. Nesse sentido, todas as diligências são poucas para encontrar um modo de convivência acordado e respeitado entre países.
Para tal, o papel da comunidade circundante que pode ser mobilizada para ajudar os partes a chegar a acordo é de extrema importância e são, por isso, de saudar, as severas sanções que, em uníssono, a Europa decidiu aplicar à Rússia. Primeiro porque são realmente penalizadoras, colocando a Rússia numa situação de isolamento financeiro e económico, mas sobretudo porque revelaram uma Europa de causas, unida, solidária e batalhadora, como nem na pandemia se tinha visto. Resta ter esperança de que o resultado seja mais eficaz do que aquando da aplicação de sanções à Coreia do Norte ou à Venezuela.
Porém o papel que a Europa está a desempenhar até agora não chega.  É necessário mais. Pode ser dissuasor da guerra, pode até viabilizar a paz, mas não o futuro. Para se chegar ao futuro não chega não destruir, há que o construir.
Neste sentido é muito inspirador o discurso de Martin Kimani, embaixador do Quênia, no Conselho de Segurança da ONU, a 22 de fevereiro. Começando por estabelecer um claro paralelo com a Ucrânia, relembra que o Quénia e a maioria dos países africanos nasceram com o fim de um império, as suas fronteiras não foram traçadas pelos próprios e que esse desenho não teve em consideração a identidade cultural das históricas nações africanas, pelo que também hoje, existem povos africanos que falam a mesma língua e vivem separados por uma fronteira. Contudo, prossegue Martin Kimani, se tivessem escolhido bater-se pela independência com base na homogeneidade étnica, racial ou mesmo religiosa, ainda hoje estariam num cenário de guerra sangrenta. Em vez disso, decidiram aceitar as fronteiras e lutar pela integração económica e política em termos continentais, no seio da união africana. Nas suas palavras “em vez de formar nações sempre a olhar para trás com uma nostalgia perigosa, escolheram seguir em frente por uma grandeza que nenhuma das muitas nações e povos africanos jamais tivera… não porque as fronteiras os satisfizessem, mas porque ambicionavam algo maior forjado na paz”
Não há mais a acrescentar, senão a esperança de que hoje, na Ucrânia, mais além da paz também se ambicione algo maior, forjado na paz. Publicado no JN  [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='custom-color-heading' custom_font='#edae44' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' 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av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Keith Ferrazzi, Kian Gohar, Noel Weyrich, Harvard Business Review Press [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' 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