Artigo

AESE insight #131

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Artigos e Recomendações de leitura' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #131 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/2-1.png' attachment='8231101' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-131-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='António Gameiro Marques' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor de Política de Empresa e Presidente da Comissão Executiva do Agrupamento de Alumni da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Cibersegurança e Competitividade: O Equilíbrio Estratégico na Transposição da Diretiva NIS2 ' tag='h3' style='' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] A transposição da Diretiva (UE) 2022/2555 (NIS2) para a ordem jurídica portuguesa, consubstanciada no projeto de diploma que ratifica o novo Regime Jurídico da Cibersegurança e que foi aprovada em Conselho de Ministros no passado dia 5 de novembro, marca um momento decisivo para o digital em Portugal. Esta iniciativa legislativa surge em resposta ao aumento da sofisticação e quantidade das ciberameaças, que representam um elevado potencial disruptivo para o funcionamento do Estado, dos agentes económicos e assim da sociedade. No entanto, a ambição do governo português transcende a mera obrigatoriedade de conformidade, assentando num pilar fundamental: a busca pelo equilíbrio entre a exigência de segurança e a garantia da eficiência económica e preservação da liberdade.
A Segurança como Valor Primordial e Vantagem Competitiva
Para os decisores políticos, a defesa da segurança, seja física ou no ciberespaço, é um valor primordial do contrato social e um dos objetivos principais da governação. Sem segurança, o exercício da liberdade — de falar, agir, investir e empreender — torna-se muito limitado e os mais vulneráveis ficam desprotegidos. Portugal já se posiciona como um dos países mais seguros a nível mundial, tanto no plano físico como no ciberespaço (1). Todavia, a manutenção deste estatuto requer um esforço permanente e determinado.
O novo regime visa, assim, não só manter Portugal entre os países mais seguros no ciberespaço, mas também transformar a cibersegurança numa oportunidade económica. Esta área é encarada como uma política industrial que pode ser explorada para tornar o país um local de referência e de destino de investimento na indústria de serviços digitais, aproveitando o ambiente seguro que oferece.
O Princípio da Proporcionalidade: Evitar Custos Burocráticos Excessivos
O desafio inerente a qualquer regulamentação de segurança é evitar que as obrigações impostas submerjam a atividade económica com custos desproporcionais e as empresas e os atores com entraves burocráticos que onerem em excesso e que desequilibram o ecossistema. A experiência internacional mostra que a imposição de proibições e obrigações máximas tende a aniquilar a economia, inibir a atividade, e coartar a liberdade.
Para contornar esta armadilha, o regime jurídico de cibersegurança é desenhado sob um princípio de proporcionalidade na gestão de riscos e nos custos regulatórios exigidos. Isto é alcançado através de vários mecanismos estruturais previstos no diploma:
  • Graduação Regulatória: O regime expande significativamente as entidades abrangidas (incluindo uma parte substancial da Administração Pública e entidades privadas dos setores críticos). Contudo, a exigência regulatória é graduada em função da dimensão da entidade e da importância da sua atividade, privilegiando a proporcionalidade das medidas aplicáveis. As entidades são classificadas como Essenciais ou Importantes, sendo as exigências preventivas ajustadas em função do grau de risco que representam.
  • Matriz de Risco: O modelo de gestão de riscos baseia-se na fixação de padrões pré-definidos de risco e na aplicação de medidas de prevenção correspondentes. Esta abordagem, que diferencia as entidades pela sua dimensão e criticidade (como infraestruturas aeroportuárias, abastecimento de energia entre outras), introduz simplicidade, previsibilidade e uma melhor adequação das medidas obrigatórias, desonerando as autoridades de uma análise casuística do risco de cada entidade.

O princípio da proporcionalidade não só alivia o fardo desnecessário sobre as pequenas e médias empresas, como também permite que o foco da segurança seja concentrado onde o impacto sistémico é maior, garantindo que as leis são competentes e capazes de tornarem Portugal competitivo, seguro, e ainda economicamente atrativo.
Parceria Público-Privada e Oportunidades de Mercado
Um dos princípios orientadores da política definida é a lógica de parceria público-privada, que reconhece a necessidade de mobilizar as capacidades e o esforço do setor privado para construir o ecossistema de cibersegurança.
O regime incentiva o desenvolvimento de um mercado de certificação privada em cibersegurança. Em vez de se optar por um sistema de controlo público prévio, de licenciamento e autorização casuística (que aumenta a burocracia), o modelo proposto associa a matriz de risco a um mercado privado de certificação. Este mercado terá utilidade económica e permitirá generalizar uma presunção de conformidade, funcionando como um instrumento de liberdade e competitividade.
Adicionalmente, o diploma reforça a cultura de segurança, mobilizando os esforços privados de forma direta, nomeadamente através da despenalização de certas atividades de interesse público, como o ethical hacking. Mediante a verificação cumulativa de um conjunto apertado de circunstâncias (como a ausência de propósito de ganho económico, a comunicação imediata de vulnerabilidades, e a proporcionalidade da atuação, evitando danos ou interrupções), estes atos deixam de ser puníveis, incentivando os especialistas a contribuir para a segurança do ciberespaço e a detetar vulnerabilidades de forma benevolente.
Conformidade e Período de Transição
Para as empresas, a conformidade representa o custo de fazer negócios no século XXI. Contudo, a não-conformidade acarreta riscos de negação de serviços, perdas financeiras e reputacionais, para além do comprometimento da segurança nacional. O regime sancionatório, que responsabiliza diretamente o dirigente máximo da entidade, prevê coimas elevadas para as infrações muito graves (até 2% do volume de negócios anual global para entidades essenciais e 1,4% para entidades importantes), refletindo a gravidade da violação.
No entanto, o projeto de diploma reconhece a necessidade de um período de adaptação para que o tecido empresarial possa assimilar o novo quadro legal. As entidades essenciais, importantes e públicas relevantes podem solicitar a dispensa da aplicação de coimas durante 12 meses a contar da entrada em vigor do regime, caso a fundamentação seja baseada na inexistência de um procedimento interno de adaptação.
Em suma, a transposição da Diretiva NIS2 em Portugal reflete uma visão estratégica que entende que a cibersegurança não é um luxo, mas um fator de atratividade e desenvolvimento económico num mundo cada vez mais conectado. O sucesso deste regime reside na sua capacidade de manter um nível de segurança elevado sem asfixiar a economia, utilizando a proporcionalidade e a parceria com o setor privado como vetores de crescimento e inovação. Este sistema de defesa flexível, que ajusta o rigor regulatório à criticidade, contribui para que Portugal continue a ser um hub digital seguro e, consequentemente, um destino preferencial para investimentos estratégicos em serviços tecnológicos.

(1) Portugal posiciona-se no TIER 1 (Role-modelling) https://www.itu.int/en/ITU-D/Cybersecurity/pages/global-cybersecurity-index.aspx [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/1-1.png' attachment='8231100' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,8231099' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Os Heróis que escolhemos' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Maria de Fátima Carioca Dean da AESE Business School e Professora de Fator Humano na Organização, [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/3-1.png' attachment='8231102' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-131-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' 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Pastoriza Rivas Professor de Estratégia da HEC Montreal e do IESE Business School e Professor convidado na AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][/av_section][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='As recomendações de leitura' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' 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Why alliances in the social economy succeed or fail [/av_textblock] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='Tip of the week' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] “Risk comes from not knowing what you are doing.” Warren Buffett [/av_textblock] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']
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AESE insight #131

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No topo, os decisores; na base, os fazedores. A gestão sempre foi percecionada como controlo, comando, eficiência e previsibilidade. Mas felizmente o mundo está a mudar. Hoje, as organizações mais inovadoras e que apresentam fortes taxas de crescimento já não se parecem com pirâmides: são organismos vivos de colaboração, onde o poder está partilhado, o conhecimento é transversal e o valor surge das ligações entre empresas. Vivemos uma realidade de ecossistemas de inovação, onde as fronteiras entre diversos stakeholders como empresas, universidades e startups se tornam cada vez menos rígidas.
E é na interligação destes diferentes agentes de mudança que vislumbramos o progresso. Se no século XX a vantagem competitiva e comparativa residia na escala, no século XXI reside na velocidade, na agilidade e na capacidade de aprendizagem com os demais parceiros. As estruturas hierárquicas foram desenhadas para um mundo estático, onde a previsibilidade era um ativo. Hoje, essa rigidez é limitativa do crescimento. O mundo é volátil, incerto, complexo e ambíguo — e exige empresas que se adaptam com facilidade.
Segundo um estudo recente da McKinsey, as empresas que operam com estruturas em rede são 30% mais rápidas a lançar novos produtos e 25% mais propensas a obter a liderança do seu setor em inovação. A explicação é simples: as redes adaptam-se, as hierarquias resistem.
Numa rede empresarial, o fluxo de informação é bidirecional e translúcido. As equipas formam-se e desfazem-se conforme os desafios. O erro é aceite e legitimo como parte do processo. A empresa deixa de ser uma máquina e passa a ser um organismo vivo. As ideias mais transformadoras são muitas vezes resultado de encontros improváveis entre disciplinas, setores e culturas. É por isso que o futuro da inovação é colaborativo e interdependente.
Existem vários exemplos de sucesso, por exemplo a aplicação Nike Run Club foi o resultado de uma rede global de parcerias tecnológicas, desde a Apple que abriu a sua plataforma (Apple Watch) até ao design de software desenvolvido por developers independentes. A Sony, no Japão, continua a transformar a indústria do gaming com a Playstation, onde trabalha num verdadeiro ecossistema de inovação e tecnologia, integrando empresas como a Eletronic Arts, Capcom e programadores unipessoais na criação de jogos otimizados para a consola. Em Lisboa, plataformas como a Beta-i, o Hub Criativo do Beato ou o Fablab, embora com modelos e missões distintas, operam como laboratórios abertos, que ligam startups, grandes empresas e universidades.
Segundo a OCDE, mais de 60% da inovação empresarial na Europa resulta atualmente de parcerias externas — um salto significativo face aos 35% registados há apenas uma década. Num ecossistema, todos os atores aprendem uns com os outros e crescem juntos. A lógica deixa de ser a de combater e vencer o outro e passa a ser a de crescer e aprender com o outro.
Neste contexto, surge um conceito aparentemente paradoxal, mas central para o ecossistema empresarial: a coopetição. Empresas que antes competiam agora criar parcerias para enfrentar desafios maiores do que qualquer uma poderia resolver de uma forma isolada. É o caso da BMW e da Toyota, que partilham investigação em baterias elétricas, ou da Microsoft e da OpenAI, cuja parceria está a contribuir para o avanço da inteligência artificial generativa. Estas alianças estratégicas permitem reduzir custos, acelerar a inovação e criar padrões que beneficiam todo o setor.
As empresas mais visionárias percebem que ninguém inova sozinho. Como defende o economista e académico Henry Chesbrough, fundador do conceito de Open Innovation, “as fronteiras das empresas já não são muros — são membranas permeáveis”. A gestão do futuro será, portanto, menos sobre controlo e mais sobre organização e coordenação de redes. Neste contexto as lideranças também são obrigadas a mudar de uma forma radical. Já não podemos ver um CEO como “chefe” que dá ordens, mas sim um facilitador e conector, que cria condições para a colaboração. O seu foco é menos o “como fazer” e mais o “com quem fazer”.
Liderar num ecossistema requer novas competências: empatia, humildade e capacidade de influência. Segundo a Harvard Business Review, equipas lideradas com base em confiança e propósito são 40% mais inovadoras e apresentam menor rotatividade. No fundo, o líder do futuro é um arquiteto de ecossistemas: cultiva relações, remove obstáculos e cria as condições para que as ideias apareçam e cresçam.
Portugal tem condições únicas para ser um laboratório deste novo modelo. A dimensão do país favorece a proximidade, o talento é cada vez mais global e o ecossistema tecnológico é uma realidade reconhecida internacionalmente. Da Web Summit ao aparecimento de novos unicórnios como a Feedzai, a Takever ou a Sword Health, há uma nova geração de empreendedores que já pensa de forma interconectada.
O futuro da gestão será assegurado não por quem tiver mais capital, mas por quem tiver melhores ligações. As empresas que conseguirem transformar-se em plataformas vivas de cocriação terão uma vantagem incontornável num mundo onde o conhecimento se se dissemina à velocidade da luz. Em vez de pensar em concorrência temos de pensar em colaboração. Em vez de pirâmides, as empresas serão organismos vivos que se relacionam em redes complementares e multidisciplinares. 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av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Maria de Fátima Carioca Dean da AESE Business School e Professora de Fator Humano na Organização, [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/2-1.png' attachment='8231101' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-131-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Cibersegurança e Competitividade: O Equilíbrio Estratégico na Transposição da Diretiva NIS2' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] António Gameiro Marques Professor de Política de Empresa e Presidente da Comissão Executiva do Agrupamento de Alumni da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' 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Estratégia da HEC Montreal e do IESE Business School e Professor convidado na AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='As recomendações de leitura' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] The Career Risk Of Always Saying ‘Yes, I’ll Help’
How Agentic AI Is Transforming Enterprise Platforms
Why alliances in the social economy succeed or fail [/av_textblock] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='Tip of the week' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] “Risk comes from not knowing what you are doing.” Warren Buffett [/av_textblock] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']
Artigo

AESE insight #131

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We continue this special interview series by spotlighting the voices behind these outstanding cases and celebrating their meaningful contributions to management development. In this interview, we are pleased to feature Africa Ariño, Ricardo Calleja, and David Pastoriza from IESE Business School and HEC Montreal, winners in the “Responsible Leadership” category.
‘Shifting alliances in the golf industry: The PGA Tour, the European Tour, and the Saudi Public Investment Fund’
  1. Could you briefly introduce yourself and share your academic and/or professional background? David Pastoriza is a professor of strategy at HEC Montréal, holding the Professorship Lallemand in Governance and Strategy in Sport. His research focuses on sport: competitive dynamics, governance challenges, and sponsorship strategies. Africa Ariño is a professor of strategic management at IESE Business School, holding the Joaquim Molins Figueras Chair of Strategic Alliances. She specialises in the governance and dynamics of interorganisational relationships. Ricardo Calleja is a lecturer of Business Ethics at IESE Business School His research explores the role of business in society, corporate political activity, and the ethical implications of technological disruption.
  2. What personal or professional experiences inspired you to write this particular case? As researchers, we were struck by the convergence of high-stakes competition, ethical dilemmas, and governance failures unfolding in the golf industry—a domain that exemplifies how business logic and public scrutiny can collide. More specifically, witnessing how the PGA Tour and the European responded to existential threats –be it a pandemic, a rival with deep pockets (the public investment fund of Saudi Arabia), or internal dissent– prompted us to explore the importance stakeholder governance in forming and managing strategic alliances.
  3. What story were you aiming to tell through your case, and why do you believe it resonates today? We aimed to chronicle not just the strategic chess match among the PGA Tour, the European Tour, and the Saudi PIF, but also the deeper structural dynamics at play. Particularly, how competitive disruptions can challenge a firm’s business model and its governance. The case explores how the viability of the PGA Tour and European Tour depend on executives’ ability to orchestrate the competing interests of its business model stakeholders (i.e., players, sponsors, broadcasters, fans). In an era where organisations face mounting scrutiny from stakeholders, the case resonates as a real-world illustration of what happens when financial imperatives and governance collide.
  4. How did working on this case challenge or shift your perspective as an educator or researcher? This case challenged our perspective in two major ways. First, this case sharpened our awareness of how fragile a business model can be when it relies on the alignment of multiple stakeholders. Even a well-structured, historically dominant model like the PGA Tour’s can be destabilized when stakeholders’ trust erodes – particularly the trust of those stakeholders whose resources are critical to the functioning of the business model. Second, it reaffirmed that strategic alliances are not just about synergies—they are about legitimacy. An alliance that makes financial sense can still fail if it alienates key stakeholders or undermines an organization’s credibility—ensuring that your key stakeholders have a voice and listen to one another’s interests emerged as important mechanisms of stakeholder governance during alliance formation.
  5. If there’s one key insight or message you would like readers or students to take away from your case, what would it be? Stakeholder governance is central to strategic viability. Students must not only learn how to structure deals or outmaneuver rivals, but also how to engage their business model stakeholders with transparency, legitimacy, and long-term trust.


Interveiw published in the EFMD Global Blog https://blog.efmdglobal.org/2025/07/24/2024-efmd-case-competition-winners-interviews-responsible-leadership/ [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' 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av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Francisco Carvalho Professor de Política Comercial e Marketing e Empreendedorismo da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][/av_section][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='As recomendações de leitura' color='custom-color-heading' style='blockquote 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Artigo

AESE insight #130

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Artigos e Recomendações de leitura' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #130 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/1.png' attachment='8230653' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,11535' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Cátia Sá Guerreiro' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professora de Fator Humano na organização e Diretora do Programa GOS | Gestão das Organizações Sociais e do Programa OSA l Líderes no Feminino [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Liderança Transformadora: Uma Abordagem Integrada Centrada na Pessoa' tag='h3' style='' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] A liderança, enquanto prática humana e social, tem sofrido uma profunda transformação ao longo das últimas décadas. De uma abordagem tradicional, centrada na autoridade formal e na gestão de recursos, evoluímos para modelos mais relacionais, éticos e colaborativos, que reconhecem a complexidade dos sistemas organizacionais e a centralidade da Pessoa como agente de mudança.
Esta transformação não é apenas conceptual; é uma resposta às exigências de um mundo em constante mutação, marcado pela interdependência, pela diversidade e pela urgência de soluções sustentáveis. Neste contexto, torna-se imperativo repensar a liderança numa visão inovadora, que seja simultaneamente transformadora e sistémica, capaz de gerar impacto positivo nas organizações e nas comunidades.
A liderança tradicional, muitas vezes associada ao exercício de poder e controlo, revelou-se eficaz em contextos de estabilidade e hierarquia rígida. Contudo, perante os desafios contemporâneos — como a aceleração tecnológica, a crise climática, a fragmentação social e a complexidade das relações humanas — este modelo mostra-se insuficiente. A liderança já não pode ser apenas uma função técnica; deve ser uma prática ética, relacional e estratégica.
É neste enquadramento que emerge a liderança transformadora, caracterizada pela capacidade de inspirar, mobilizar e desenvolver pessoas e organizações em torno de uma visão partilhada e de valores comuns. Esta forma de liderança não se limita a alcançar resultados; procura transformar consciências, estruturas e culturas, promovendo o crescimento integral dos indivíduos e o bem comum.
A liderança transformadora assenta em cinco dimensões fundamentais. A primeira é a visão inspiradora, que permite ao líder projetar um futuro mobilizador, capaz de unir diferentes vozes e orientar a ação coletiva. A segunda é o carácter ético, que sustenta a confiança e a coerência entre o discurso e a prática. Como afirmou o General Norman Schwarzkopf, “a liderança é uma combinação de estratégia e carácter; se tiveres de prescindir de uma, prescinde da estratégia”. Esta afirmação sublinha a importância da integridade como base da liderança. A terceira dimensão é a empatia, associada à escuta ativa, que permitem ao líder reconhecer a dignidade do outro, valorizar a diversidade e criar espaços de diálogo genuíno. A quarta é a capacidade de desenvolver pessoas, promovendo ambientes de aprendizagem, autonomia e criatividade. Por fim, a quinta dimensão é o compromisso com a transformação social, que posiciona o líder como agente de mudança não apenas dentro da organização, mas também no ecossistema em que esta se insere.
Podemos, porém, dar ainda um passo mais adiante. Para além destas dimensões, a liderança transformadora deve ser também sistémica. Pensar sistemicamente é compreender que nenhuma decisão é neutra e que cada ação tem repercussões em múltiplas dimensões — económicas, sociais, ambientais e humanas. É integrar o pensamento estratégico com a consciência ética, e a eficácia com a sustentabilidade. Num mundo cada vez mais orientado por dados e algoritmos, torna-se essencial recentrar a liderança na Pessoa, não como recurso, mas como sujeito de dignidade, liberdade e potencial. Focar na Pessoa implica reconhecer a sua singularidade, promover ambientes de trabalho saudáveis, valorizar o sentido e o propósito como motores da motivação, e cultivar relações de confiança baseadas na transparência e na justiça. Este enfoque humanista não é apenas uma exigência ética; é também uma estratégia de sustentabilidade organizacional. As organizações que colocam a Pessoa no centro são mais resilientes, mais inovadoras e mais capazes de gerar impacto positivo e duradouro.
Contudo, liderar neste novo paradigma implica enfrentar desafios exigentes. O líder contemporâneo deve ser capaz de lidar com a ambiguidade, integrar a diversidade como fonte de riqueza, promover a sustentabilidade em todas as suas dimensões, facilitar diálogos construtivos num tempo marcado pela polarização, e construir pontes entre mundos distintos — entre gerações, culturas, sectores e áreas do saber.
Estes desafios não se resolvem com fórmulas matemáticas ou competências técnicas isoladas. Exigem uma nova postura: a do líder como facilitador de processos, cuidador das relações e tecelão de futuro. Liderar é, hoje, costurar — unir fios de esperança, saber e vontade num tecido coletivo que aponta para um futuro que queremos seja mais justo, mais belo e mais verdadeiro. Costurar visões coletivas exige tempo, paciência e arte. Exige saber escutar, integrar, mediar e inspirar. E exige, acima de tudo, colocar-se ao serviço de algo maior do que o próprio interesse ou ego. É nesta entrega que reside a verdadeira força da liderança transformadora.
A liderança transformadora e sistémica, centrada na Pessoa, é uma resposta ética e eficaz aos desafios do nosso tempo. Não se trata de um modelo idealizado, mas de uma prática concreta, exigente e profundamente humana. Liderar para transformar é escolher, todos os dias, ser ponte, ser presença, ser propósito. É reconhecer que o futuro não se encontra — constrói-se. E que essa construção começa em cada relação, em cada decisão, em cada gesto de cuidado. 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first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/2.png' attachment='8230654' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-130-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='A União da Poupança e dos Investimentos e as Ferramentas para a sua Implementação' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Afonso Barbosa Professor de Contabilidade Financeira, Contabilidade de Custos, Sistemas de Planeamento e Controlo de Gestão da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/3.png' attachment='8230655' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-130-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' 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[av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/4.png' attachment='8230656' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-130-4/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='La humildad como criterio de gestión' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Rafael de Lecea Professor de Política de Empresa da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][/av_section][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' 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[av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Pension reforms: why they fail and how to make them viable
How AI Is Redefining Managerial Roles
The Seven Moments of Truth in Executive Onboarding [/av_textblock] [/av_one_full][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='Tip of the week' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] "The advent of AI obliges us to confront whether there is a form of logic that humans have not achieved or cannot achieve, exploring aspects of reality we have never known and may never directly know." The Age of AI and Our Human Future [/av_textblock] [/av_section][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']
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AESE insight #130

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Com esta iniciativa, a CE procura endereçar dois temas críticos para o futuro da União Europeia:
  • Fomentar o investimento de longo prazo dos cidadãos, pela maior alocação da poupança em instrumentos financeiros com mais risco, mas com superior retorno potencial As famílias europeias têm, aproximadamente, 70% da sua poupança investida em depósitos bancários, produtos com retorno nominal normalmente baixo, e com um retorno real (ajustado da inflação) quase sempre negativo. Uma tão baixa participação dos aforradores europeus no mercado de capitais (muito inferior à existente nos EUA) gera uma desvantagem estrutural no que respeita ao crescimento da sua riqueza, situação mais grave quando enquadrada pelas conhecidas dificuldades (por questões demográficas, entre outras) de sustentabilidade nos sistemas de Segurança Social e consequente necessidade crítica de reforçar a componente privada de poupança para a reforma.
  • A União Europeia terá, nas próximas décadas, elevadas exigências de investimento em áreas como as da transição energética e do reforço da produtividade média (e competitividade) das economias, em acréscimo ao investimento estratégico no rearmamento dos países Neste contexto, as autoridades europeias, e a maioria dos países europeus, entendem que não é possível responder a todos estes desafios, em simultâneo, apenas com o recurso a fundos públicos, sendo necessária uma superior mobilização de recursos privados para investimentos produtivos nas economias.
A identificação destas necessidades estratégicas, bem como as óbvias interligações potenciais entre ambas, é o motivo pelo qual a SIU é hoje encarada como um imperativo político para os próximos anos, razão pela qual temos assistido, nos últimos meses, a um vasto conjunto de iniciativas legislativas da CE, bem como o incentivo desta à promoção de reformas pelos países-membro, nas áreas que são da sua exclusiva responsabilidade (por exemplo, ao nível das necessárias medidas fiscais).
De forma simplificada, a SIU será alicerçada em quatro áreas de atuação:
  • Poupança: pela criação das contas europeias de poupança e investimento (SIA – saving and investment accounts), bem como pela adoção, ou estímulo à adoção pelos países membro, de um conjunto de medidas para a diversificação dos investimentos, de estímulo fiscal à poupança e investimento, bem como de reforço da literacia financeira dos cidadãos europeus. Embora com distintos patrocinadores, pensadas para objetivos mais abrangentes e com superior flexibilidade, de alguma forma, as SIA assumem objetivos estratégicos próximos aos que orientaram a criação das contas ‘401k’ americanas há quase 20 anos.
  • Investimento e Financiamento: visa promover um superior nível de acesso das empresas a financiamento produtivo, por exemplo, incentivando as instituições financeiras através de uma revisão dos requisitos de capital regulatório das mesmas.
  • Escala e Integração: por reconhecer um nível de fragmentação do setor financeiro superior ao existente em outros blocos geográficos, a CE propõe um conjunto de medidas que facilitem uma superior integração e consolidação entre players europeus.
  • Supervisão do mercado: são propostas medidas para uma superior capacidade de supervisão nos mercados financeiros, por exemplo, promovendo um reforço de competências dos supervisores europeus (em detrimento da supervisão nacional) e a implementação de instrumentos de supervisão uniformes (cross-border).
O sucesso na implementação da União da Poupança e dos Investimento dependerá da capacidade de negociação política – crítica, considerando a complexidade no alinhamento dos países em ‘sede europeia’, bem como as competências exclusivamente nacionais em alguns tópicos relevantes - e também da eficácia das ferramentas legislativas e regulatórias que a vão operacionalizar.
É neste contexto que se insere a discussão em torno da Diretiva Retail Investment Strategy (RIS), iniciativa legislativa da CE lançada em maio de 2023, muito discutida ao nível do Parlamento Europeu e do Conselho da Europa ao longo do ano 2024, mas com um contorno bem menos mediático no corrente ano. Na verdade, nos últimos meses o processo negocial da RIS não parou, mas foi, de alguma forma, encapsulado no lançamento da União da Poupança e dos Investimentos, mantendo-se como peça transformacional incontornável, pelo facto de um dos objetivos críticos da União ser, precisamente, o do aumento significativo da participação dos aforradores no mercado de capitais.
Devemos recordar que os objetivos primários da RIS são os de assegurar o reforço (i) nas condições para que investidores de retalho (ou não profissionais) tenham acesso à informação que permita a escolha de produtos e serviços de acordo com as suas preferências e necessidades, bem como (ii) dos mecanismos de proteção e tratamento adequado por parte de produtores e distribuidores de produtos e serviços de investimento. Ou seja, a RIS procura assegurar um nível de tratamento e proteção similar, independente do tipo de produtos e das formas de distribuição.
A CE propôs um conjunto de eixos de ação para a Diretiva RIS, desde logo, com exigências acrescidas ao nível da informação a prestar pelos players do setor aos investidores de retalho, bem como ao nível da promoção e práticas comerciais. Mas mais importante do que estas exigências, relevantes essencialmente ao nível dos requisitos operacionais, são as alterações propostas com impacto ao nível do modelo de negócio de produtores e distribuidores:
  • Conflitos de interesse e os incentivos à distribuição: embora não tenha proposto a proibição do pagamento de incentivos (retrocessões) à distribuição, a CE introduz essa inibição em vendas sem aconselhamento associado, obrigando ainda os distribuidores, entre outras medidas, à realização de testes de atuação no interesse dos clientes.
  • Novo modelo de aconselhamento na distribuição: a proposta reforça a exigência de análise, pelo distribuidor, da adequabilidade do produto, teste realizado antes da venda e considerando a pertinência da oferta ao portefólio do investidor (i.e o resultado do teste pode inibir a concretização da transação). Em acréscimo, o aconselhamento será suportado num conjunto alargado de produtos financeiros adequados às necessidades do cliente concreto, obrigando à recomendação daquele que apresentar a melhor relação custo-benefício (value for Money).
  • Análise custo-benefício e aprovação de produtos e preço: a proposta da CE obriga o player, no âmbito do lançamento ou revisão de um produto de investimento, a identificar o seu mercado-alvo, a quantificar os custos de produção e de distribuição, bem como o retorno esperado no longo prazo. Obriga ainda à sua comparação com benchmarks de custos e performance desenvolvidos pela ESMA ou pela EIOPA. Em caso de desvio negativo, o produto será identificado como tendo uma má relação custo-benefício, não podendo, por princípio, ser distribuído ou recomendado.
Estas propostas, que se reforçam mutuamente, terão impactos materiais na indústria da poupança e investimento, forçando alterações profundas nos modelos de negócio dos diversos tipos de intervenientes. Mas antes de sumariar os impactos mais prováveis, convém evidenciar o atual status da negociação na União Europeia.
Durante 2024, tanto o Parlamento Europeu quanto o Conselho da Europa promoveram múltiplas propostas de alteração à proposta inicial, nomeadamente (i) a suavização de algumas medidas, como não inibir o pagamento de incentivos à distribuição em vendas sem aconselhamento, ou não inibir a comercialização de produtos com uma má relação custo-benefício, e (ii) a preservação (em alguns casos, o reforço) dos testes ao nível do conflito de interesses, do novo modelo de aconselhamento e da análise de Value for Money a partir de benchmarks de referência.
Como referido, a negociação não está ainda concluída, mas os tópicos que parecem, neste momento, ser consensuais são os seguintes:
  • Incentivos à distribuição: proibição efetiva do pagamento de incentivos em caso de vendas sem aconselhamento associado; em vendas com aconselhamento, a aplicação de testes de atuação no melhor interesse do cliente, mas como ferramenta geral de back-office (não em tempo real, cliente a cliente).
  • Análise custo-benefício: acordo nos princípios do Value for Money e na utilização de uma estrutura de análise normalizada; responsabilidade da ESMA e da EIOPA pela construção e atualização dos benchmarks de referência, a utilizar pelos supervisores locais; produtos com uma má relação custo-benefício não têm a sua distribuição automaticamente inibida; regras de governação ao nível do desenvolvimento de produtos e da sua revisão regular.
  • Marketing e divulgação de informação: abordagem simplificada, ‘digital-first’, aos documentos de informação essencial dos produtos; divulgação padronizada e detalhada dos custos (incluindo incentivos ao distribuidor) e o seu efeito na rentabilidade para o cliente.

Naturalmente, tendo a negociação componentes técnicas e políticas, devemos manter uma perspetiva ampla em relação à configuração final da Diretiva RIS. Por outro lado, aparenta ser um processo em fase muito avançada de negociação, com conclusão prevista para o final de 2025. Algumas recomendações dos supervisores europeus para que os players no setor iniciem a análise dos impactos da RIS - com a realização de gap analysis ao nível dos modelos de negócio, processos operacionais e infraestrutura tecnológica - é um sinal claro nesse sentido.
É também um sinal de que as autoridades estão conscientes de que a RIS vai ter impactos materiais nos processos, tecnologia e gestão de recursos humanos, mas que terá um impacto ainda mais relevante ao nível do negócio, da forma como os players se posicionam no mercado e se relacionam com os seus clientes.
De facto, a RIS terá um impacto muito forte ao nível do modelo de negócio dos vários intervenientes na indústria, ao nível dos distribuidores e, nomeadamente, das ‘fábricas’ de produtos financeiros. Sumariamente, os impactos antecipados mais importantes serão os seguintes:
  • Proposta de valor: com a inibição dos incentivos no negócio de execução simples, os distribuidores terão de evoluir para uma oferta baseada em serviços de aconselhamento e/ou de gestão discricionária. E terão de o fazer nos vários segmentos de clientes, com comissionamento explícito de tais serviços (por motivos económicos). Por outro lado, vai gerar alterações na oferta dos produtores, com a evolução para produtos menos complexos e a redução na oferta global por efeito dos critérios de elegibilidade e das regras de aconselhamento; forçará os produtores a uma crescente especialização, incontornável quando os intervenientes são forçados a optar entre concorrer pelo preço com qualidade razoável ou concorrer pela diferenciação com um preço premium.
  • Modelo de distribuição: reforços nas arquiteturas abertas de distribuição e na seleção de fornecedores (de produtos e serviços); reavaliação pelos produtores de canais alternativos de distribuição; necessidade de forte capacidade digital para suportar uma abordagem massificada ao aconselhamento.
  • Modelo de receitas: pressão geral sobre o pricing dos produtos e da distribuição, decorrente de ofertas mais simples, maior transparência e competição entre players; comissionamento explícito dos serviços do distribuidor poderá levar ao reposicionamento upstream em produtos de baixo custo (por exemplo, ETFs).
  • Cliente: maior visibilidade sobre os custos de produtos e serviços, bem como o impacto destes sobre a rentabilidade do investimento; mas novas regras podem gerar requisitos processuais acrescidos, gerando inibição ao desenvolvimento do mercado.

Globalmente, os impactos das mudanças em curso serão transversais à indústria da Poupança e Investimentos e vão requerer uma abordagem estratégica, não apenas uma visão processual de adaptação a exigências regulatórias. Os intervenientes no mercado devem endereçar tal desafio com sentido de urgência, considerando o tempo de ciclo necessário às adaptações requeridas versus os potencias prazos (reduzidos) de adoção efetiva de novas regras pela União. 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first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/1.png' attachment='8230653' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-130/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Liderança Transformadora: Uma Abordagem Integrada Centrada na Pessoa ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' 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av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Rafael de Lecea Professor de Política de Empresa da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][/av_section][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='As recomendações de leitura' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Pension reforms: why they fail and how to make them viable
How AI Is Redefining Managerial Roles
The Seven Moments of Truth in Executive Onboarding [/av_textblock] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='Tip of the week' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] "The advent of AI obliges us to confront whether there is a form of logic that humans have not achieved or cannot achieve, exploring aspects of reality we have never known and may never directly know." The Age of AI and Our Human Future [/av_textblock] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']
Artigo

AESE insight #130

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Dezenas de músicos, cada um num naipe de instrumentos, partilham o mesmo palco. Cada nota, cada pausa, cada entrada precisa de estar perfeitamente alinhada. Uma única distração pode quebrar a harmonia.
Nas operações empresariais acontece o mesmo. Uma empresa é, também ela, uma orquestra: cada departamento tem um papel específico, mas o sucesso só surge quando todos tocam em sintonia. Produção, logística, vendas, marketing, pessoas — todos são “naipes de instrumentos” diferentes, que precisam de estar afinados e de seguir a mesma partitura.
A partitura: a Estratégia das Operações
Nenhuma orquestra entra em palco sem partitura. É ela que define a estrutura, o ritmo, a intensidade e o desenlace da obra. Do mesmo modo, uma organização sem uma Estratégia das Operações arrisca-se a improvisar sem rumo.
Mas atenção: a partitura não é uma prisão. É uma orientação. Dois maestros diferentes podem interpretar a mesma obra de formas distintas, conferindo-lhe personalidade própria.
Nas empresas, acontece o mesmo com a Estratégia das Operações: trata-se da adequação da estratégia global à realidade concreta da organização — aos seus recursos, capacidades, processos e limitações. É preciso que seja clara, mas também suficientemente flexível para ser interpretada de acordo com o contexto e a visão da liderança.
O maestro: o diretor de operações
O maestro não toca uma única nota, mas a sua função é decisiva. É ele que assegura que cada músico entra no momento certo, que os equilíbrios se mantêm e que a energia nunca se perde.
No mundo empresarial, o diretor de operações desempenha esse papel. Não é quem produz diretamente, mas quem garante que pessoas, processos e tecnologia se articulam de forma harmoniosa. Um bom maestro sabe ouvir e ajustar; um bom diretor de operações também. Ambos têm de dominar a técnica e, ao mesmo tempo, inspirar confiança.
Os ensaios: a melhoria contínua
Uma sinfonia não nasce pronta. Requer horas de ensaio, repetições e ajustes até que tudo soe perfeito. Muitas vezes, o público só conhece o brilho do concerto final — mas é no trabalho invisível dos ensaios que a qualidade se constrói.
Nas empresas, esse processo chama-se melhoria contínua. Testar, corrigir, aprender e voltar a tentar. É um exercício exigente e por vezes ingrato, porque parece não acabar nunca. Mas é ele que prepara a organização para o “concerto” diante do cliente. Sem ensaios, não há excelência.
A execução: o concerto diante do público
No palco, não há segunda oportunidade. Cada nota tem de soar no tempo certo, com a intensidade certa. A falha de um só músico pode comprometer toda a obra.
Também nas empresas, é na execução que se decide a experiência do cliente. Uma operação mal coordenada pode arruinar meses de planeamento: entregas que falham, serviços mal prestados, clientes que não voltam. Mas quando tudo se alinha — pessoas, processos e objetivos — o resultado é inesquecível. É aquele momento em que o cliente, tal como o público numa sala de concertos, sente que está a viver uma experiência única.
A afinação: o detalhe que faz a diferença
Um ouvido treinado reconhece de imediato quando uma orquestra está desafinada. Pequenos desvios comprometem a experiência e criam desconforto, mesmo que o público não saiba explicar porquê.
Nas operações, a afinação corresponde à qualidade. É no detalhe — no rigor de um processo, na consistência de um serviço, na precisão de uma entrega — que se constrói a reputação de uma organização. Às vezes, basta um pequeno erro para a harmonia se perder.
Sugestão de Audição
Para este tema, proponho a Sinfonia n.º 41 em Dó Maior, “Júpiter” de Mozart. É a última sinfonia do compositor e um exemplo sublime de clareza, equilíbrio e grandiosidade. Cada linha melódica é distinta e complexa, mas todas se combinam de forma natural numa harmonia luminosa. Tal como numa empresa bem dirigida, onde diferentes áreas trabalham em conjunto para criar uma experiência simples e perfeita aos olhos do cliente.
Gerir operações é, afinal, dirigir uma sinfonia. Exige visão para definir a Estratégia das Operações, disciplina para ensaiar incansavelmente, sensibilidade para afinar os detalhes e liderança para inspirar todos a dar o melhor de si.
Porque é nesse equilíbrio entre técnica e humanismo que nasce a verdadeira excelência. 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first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/1.png' attachment='8230653' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-130/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Liderança Transformadora: Uma Abordagem Integrada Centrada na Pessoa ' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Cátia Sá Guerreiro Professora de Fator Humano na organização e Diretora do Programa GOS | Gestão das Organizações Sociais e do Programa OSA l Líderes no Feminino [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/2.png' attachment='8230654' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-130-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A União da Poupança e dos Investimentos e as Ferramentas para a sua Implementação' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Afonso Barbosa Professor de Contabilidade Financeira, Contabilidade de Custos, Sistemas de Planeamento e Controlo de Gestão da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' 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av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Rafael de Lecea Professor de Política de Empresa da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][/av_section][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='As recomendações de leitura' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Pension reforms: why they fail and how to make them viable
How AI Is Redefining Managerial Roles
The Seven Moments of Truth in Executive Onboarding [/av_textblock] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='Tip of the week' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] "The advent of AI obliges us to confront whether there is a form of logic that humans have not achieved or cannot achieve, exploring aspects of reality we have never known and may never directly know." The Age of AI and Our Human Future [/av_textblock] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']
Artigo

AESE insight #130

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En el agradecimiento, con motivo de la entrega de un premio, decía que el compositor escribe la música, los músicos producen el sonido, así como los cantantes, y entonces… “¿Qué hago yo?”
“Tiendo a sentirme deprimido, porque he dedicado mi vida sólo a mover las manos”. Contaba que uno de sus maestros, de la escuela (que él llama “básica”) de Toscanini, le recomendaba: no te preocupes, tu, simplemente, mueve los brazos… y algo sucederá.
Esto es lo que Muti le había explicado pocos días antes a un policía amable: si quieres dirigir, como yo, por ejemplo, los únicos dos movimientos de la Sinfonía Inacabada de Schubert, “sólo es necesario mover un brazo y trazar un triángulo en el aire, hacia la derecha, una sola vez, conseguir una expresión seria y, en algunos momentos, levantar la mirada al cielo para transmitir una gran inspiración y que esto conmueva al público”.
Con esto, podrás pasar a ganar, como yo, decía Muti, en una noche, lo mismo que ahora ganas en un año como policía.
El maestro se despedía, ya en serio, diciendo que la verdadera dificultad es cautivar el alma de los músicos para que, a través de sus manos, llegue a los instrumentos y se produzca la melodía y luego ese recorrido alcance al público.
¡Como en los equipos de gestores!
“Yo estoy en la mitad de ese aprendizaje, decía Muti, en medio del río, y estoy seguro de que nunca llegaré a la otra orilla, donde, detrás de las notas, habita el infinito, o sea Dios. Y nosotros somos demasiado pequeños para alcanzarlo”.
Quizá sea cuestión de la edad – que los bienintencionados llaman “madurez” – pero me encuentro cada vez más con personas que, aparentemente, lo saben “todo”.
Y lo más sorprendente es que muchas pretenden saber “todo, de todo”.
Recientemente escuchaba al CEO de una aseguradora, con un magnífico perfil financiero, explicar, y corregir, a los cirujanos de su hospital, sobre cómo hacer una determinada operación quirúrgica.
Creo que, con esa actitud, Muti no habría pasado de ser un elegante director de banda de pueblo.
La humildad es creativa, la soberbia es estéril.
Ante la toma de decisiones por parte de los gestores, la humildad de pensar que no lo sabemos todo, abre puertas y ventanas a consejos y opiniones de otras personas que podrán mejorar nuestro criterio y, en cualquier caso, aumentar las probabilidades de éxito de la decisión empresarial.
Este gran Papa que tenemos hoy ha dicho sabiamente que “la humildad es ser libre de uno mismo”1)
En gestión de empresas, la humildad supone la consciencia de que hay problemas por resolver, decisiones que tomar y que, muy probablemente, uno mismo, no posee la totalidad de la técnica y de la experiencia necesaria para alcanzar el éxito.
Y la gran noticia es que, casi seguro, en nuestra empresa, en nuestro equipo, en los consultores de apoyo, en el sector o las escuelas de negocios, existen personas que – si les pregunto – pueden ayudarme a tomar mejores decisiones.
Exactamente eso nos contaba Risto Siilasmaa, CEO interino para el rescate de Nokia (2012), en la IESE Global Alumni Reunion en Nueva York: ante una decisión importante, quiero que tengamos estudiadas las otras opciones, incluso las más improbables, para que, si inesperadamente, esos escenarios se acaban dando, estemos mejor preparados para afrontarlos. “Y en Nokia sabemos bien que los cambios inesperados, suceden”.
Lo malo es que el directivo soberbio no es consciente de su actitud. Y de la limitación que supone. Lo atribuye todo a las virtudes de su propia personalidad que, piensa él, le capacitan para decidir solo. En eso consiste la soberbia.
Cuando Sócrates dice "solo sé que no sé nada" reconoce que la propia ignorancia es la base de la sabiduría, que no consiste en acumular conocimiento, sino en tener conciencia de los propios límites intelectuales. Y esto anima a la búsqueda de la verdad a través del cuestionamiento y la duda.
Confieso que en mi carrera profesional he hecho lo posible por aprender mucho de muchas personas, altos directivos, compañeros de trabajo, profesores, de muchos de mis alumnos de la AESE, y, muy especialmente, de mis clientes.
En Política de Empresa decimos que, para definir el futuro que queremos, siempre sembrado de incertidumbres, los clientes son los únicos que nos pueden dar pistas de lo que nos pedirán en los próximos años, confirmando, o cambiando, los productos y servicios que hacemos ahora mismo. Los clientes son un factor clave en la definición de una estrategia.
En esa línea de conocimiento de una realidad que a veces está muy lejana de la vida de los gestores, también he aprendido, con muchas brillantes sorpresas, de personas inesperadas, como agentes de seguros perdidos en la helada Patagonia, o de las mujeres que dirigen los ranchos en las viñas de Portugal.
El conocimiento y el talento están, afortunadamente, muy dispersos, y la humildad es la inteligencia de saber ir a buscarlos.

1) Y ha llegado a definir a la Iglesia Católica como “taller de humildad” (Angelus 31.08.2025). 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av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Cátia Sá Guerreiro Professora de Fator Humano na organização e Diretora do Programa GOS | Gestão das Organizações Sociais e do Programa OSA l Líderes no Feminino [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/11/2.png' attachment='8230654' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-130-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' 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Diretor do Programa de Direção de Empresas da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][/av_section][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='As recomendações de leitura' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' 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Artigo

AESE insight #129

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Artigos e Recomendações de leitura' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #129 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/10/1.png' attachment='8229988' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,11583' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Fátima Carioca' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Dean da AESE Business School e Professora de Fator Humano na Organização, [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Lições da Ciência' tag='h3' style='' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Outubro é, tradicionalmente, um mês de eventos, entre eles, um de caráter mundial e sempre aguardado: a atribuição dos Prémios Nobel. De entre estes, dá-se particular destaque, por razões legítima e óbvias, aos que se referem à Paz e à Economia, mas existem outros, nas áreas científicas, não menos relevantes. Em 2025, foram distinguidos avanços nos campos da física quântica, de novos materiais e da imunologia.
O Prémio Nobel da Física, concedido a John Clarke, Michel H. Devoret e John M. Martinis, reconheceu o trabalho destes cientistas no domínio da computação quântica e da criptografia quântica, possibilitando esperar que, num futuro próximo, possamos dispor de dispositivos quânticos mais robustos, processos de computação muito mais potentes e sistemas de comunicação ultra seguros. Usando técnicas matemáticas não acessíveis aos computadores clássicos, a computação quântica tem o potencial de resolver problemas complexos e possibilitar a evolução em áreas muito diversas, que vão desde a inteligência artificial à biologia. Os algoritmos quânticos fundamentam-se numa nova abordagem, criando espaços computacionais multidimensionais que replicam o comportamento dos fenómenos em estudo. Por exemplo, de forma simplificada, se se quiser entender como uma molécula se comporta em determinadas circunstâncias, um computador quântico é capaz de “imitar” o próprio sistema molecular.
Já o Prémio Nobel da Química, atribuído a Susumu Kitagawa, Richard Robson e Omar M. Yaghi, distinguiu o seu trabalho em estruturas moleculares denominadas Metal–Organic Frameworks, (MOF). Estas arquiteturas oferecem espaços internos controlados por átomos metálicos e moléculas orgânicas, capazes de armazenar gases, capturar dióxido de carbono, armazenar pequenas moléculas ou catalisar reações químicas. A relevância desta descoberta é dupla: por um lado, permite projetar materiais com funções precisas (filtragem, armazenamento de energia, descontaminação) que, por seu turno, abrem as portas para aplicações sustentáveis, como captura de emissões, purificação de água ou armazenamento de gases com alta eficiência. A longo prazo, estes materiais podem ser essenciais na transição energética e na criação de tecnologias limpas.
Por último, o Prémio Nobel da Medicina foi atribuído a Mary E. Brunkow, Fred Ramsdell e Shimon Sakaguchi pelas suas descobertas sobre a “tolerância imunitária periférica”. Estes investigadores identificaram mecanismos que regulam a forma como o sistema imunitário evita atacar tecidos saudáveis do próprio organismo, essenciais para prevenir doenças autoimunes. Esta descoberta é de elevado valor, uma vez que compreender como se mantém a tolerância imunológica abre caminho para terapias mais seguras e específicas.
O que têm de comum estes Prémios? Desde logo, qualquer um destes trabalhos aplica o conhecimento e a investigação científica a um tema de grande atualidade e de grande relevância para a vida humana. E essa aspiração a que o trabalho que se realiza tenha um propósito maior, um sentido mais além do que o gozo da atividade em si mesma, não só tem mérito, como eleva a própria humanidade.
Sem dúvida, a genialidade do trabalho de qualquer um destes cientistas, bem como a amplitude do seu impacto já são de premiar. Contudo, convido a ir mais longe, refletir em cada um dos casos e transportar para a nossa vida diária algumas outras lições bem mais comuns.
Em primeiro lugar, a capacidade de olhar o problema de forma radicalmente diferente que potencia a criação de soluções inovadoras. Ex: podemos investir na evolução dos computadores clássicos ou desenvolver computadores quânticos para resolver problemas de tal forma complexos que pareciam inacessíveis. Por vezes, faz toda a diferença ver a mesma paisagem, mas de outra perspetiva e descobrir caminhos novos.
Em segundo lugar, a capacidade de discernir e optar por decisões que visam a sustentabilidade da vida, seja da vida do negócio, da empresa, da família ou da vida humana em geral. Há soluções rápidas e fáceis que são tentadoras, contudo, podem hipotecar o futuro. E da mesma forma, há decisões estratégicas cujo resultado não é imediato, os seus frutos colhem-se no longo prazo, mas que dão futuro.
Em terceiro lugar, a capacidade de pensar sistemicamente, para desenvolver imunidade e ganhar resiliência. É um seguro contra as tempestades, reforça a confiança em nós mesmos e na instituição e desenvolve o otimismo quanto ao futuro, indispensável para lá chegar.
Todos percebemos a magnitude e a rapidez da mudança no tempo em que vivemos. A novidade, o “novo” surpreende-nos constantemente: no domínio da tecnologia, da ciência ou da economia, mas também nas aspirações das pessoas, na cultura, na sociedade ou no cenário internacional.
Por vezes, podemos ver a rapidez da mudança, o surgimento do que é novo como uma contrariedade ou um obstáculo. Podemos também dar connosco a pensar na volatilidade de muitas dessas coisas novas, ou que a sua complexidade e dimensões nos excedem. No entanto, mais além destas considerações, a verdade é que o novo afeta-nos, o novo interpela-nos, o novo deve interessar-nos. Esta capacidade de pensamento sistémico, diferenciado, crítico, disruptivo, inteligente, em tempos complexos, incertos e, sobretudo, desconhecidos revela-se, então, fundamental, enquanto nos impele a ir mais longe, a preocuparmo-nos com as questões da sociedade, a inquietarmo-nos com os problemas de cada um e da humanidade. Não para que fiquemos paralisados com a magnitude da missão, mas para que, em conjunto com outros que possam despertar ideias e sinergias, alimentemos a esperança fazendo o bem devido a cada dia.

Artigo publicado no Dean's Corner do Jornal de Negócios [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/10/3.png' attachment='8229990' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-insight-129-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Fazer a diferença no missing middle' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Agostinho Abrunhosa Membro da Direção, Diretor do AESE Executive MBA e Professor de Operações, Tecnologia e Inovação [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/10/4.png' attachment='8229991' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-129-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' 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av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Why 95% of Enterprise AI Investments Fail to Deliver
Soft Skills Matter Now More Than Ever, According to New Research
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AESE insight #129

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Mas a questão não é só produtividade. A pergunta relevante é “como trabalhamos e aprendemos com estas ferramentas?”. A dúvida já não é se usamos ou não IA, mas como evitar que nos enfraqueça. É fácil cair na tentação da resposta rápida, que até pode ser útil, mas devemos desconfiar, validar e aprofundar nas fontes.
A tecnologia parece dar-nos superpoderes, mas traz responsabilidade. Vemos estudantes de medicina a usar IA para simulações de diagnóstico, professores a criar cenários, ou softwares que ajustam exercícios à medida de cada aluno. A IA não pode substituir professores ou alunos, deve ser complementar e libertar tempo para o debate, a reflexão e o aprofundamento. A aprendizagem está na junção entre experimentação e reflexão.
O livro Human + Machine chama a este espaço o missing middle: o encontro entre a velocidade da máquina e a empatia humana. Por outro lado, Ravi Bapna e Anindya Ghose, autores de Thrive, lembram que sem bem-estar não há aprendizagem ou inovação sustentáveis. Não basta usar IA pela rapidez ou eficiência; é preciso garantir que devolve tempo para cuidarmos de nós e dos outros, para descansar e dar sentido ao que fazemos.
Claro que há muitos riscos. Já vi respostas do chatGPT cheias de confiança, mas erradas. Estas “alucinações” lembram-nos que não podemos desligar a desconfiança. Há ainda a tentação de usar IA para “despachar” trabalhos, o que enfraquece competências essenciais como a escrita, a análise ou a capacidade de argumentar.
Por outro lado, há desafios estruturais a considerar: nem todos têm o mesmo nível de literacia digital ou capacidade crítica. Isso afeta e muito como interagem com a IA. Para alguns, a tecnologia é aliada na aprendizagem; para outros, pode ser fonte de confusão, erro ou dependência. A regulação, formação em IA, a inclusão digital e o desenvolvimento de competências críticas são, por isso, urgentes.
Apesar de tudo, alguns riscos podem ser oportunidades. Se estivermos atentos obrigam-nos a fazer melhores perguntas, a verificar as fontes e a comparar perspetivas. É preciso avaliar e gerir os riscos para ampliar o potencial. Tal como num bom debate em sala de aula, a interação com a máquina pode ser um meio para ir mais longe.
O maior risco não está só na IA que erra. Está também em nós, se abdicarmos de aprender, pensar e refletir, e se não procurarmos que todos o possam fazer. Se usada como complementar, com consciência e propósito, a IA pode não nos tornar menos, mas sim mais criativos, inteligentes e humanos. 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[av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/10/1.png' attachment='8229988' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-129/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Lições da Ciência' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' 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School e Médico Psiquiatra [/av_heading] [/av_one_third][/av_section][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='As recomendações de leitura' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Why 95% of Enterprise AI Investments Fail to Deliver
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Artigo

AESE insight #129

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O desafio de olhar o mundo através da música continua a revelar-se uma das melhores formas de compreender a genialidade da criação humana.
Sou, como já confessei, um amante da música — da boa música — e desta vez trago outro exemplo de como a arte e o marketing podem caminhar de mãos dadas para criar algo maior do que um simples produto: Brothers in Arms, dos dIRE sTRAITS (é mesmo assim que, entre os fanáticos, escrevemos o nome da banda desde que esta lançou em 1984 o álbum ao vivo "aLCHEMY", e em que durante a respectiva tournée nasceu o Brothers in Arms).
Lançado em 1985, este álbum não é apenas uma coleção de canções excecionais — é um marco na história da música e um verdadeiro case study de inovação, posicionamento e branding.
A ideia
A primeira vez que ouvi o Brothers in Arms (o meu Padrinho Fausto Rodrigues ofereceu-mo pelos meus 14 anos em 1985) percebi que estava perante algo diferente. Havia ali uma sonoridade cristalina, uma produção irrepreensível, uma clareza quase cirúrgica — e, ao mesmo tempo, uma emoção profunda na guitarra e na voz inconfundíveis de Mark Knopfler.
Era um som limpo, elegante e sofisticado, refletindo uma época em que a música se tornava também um produto tecnológico. Brothers in Arms foi o primeiro grande álbum totalmente gravado em digital, e o primeiro a ser amplamente distribuído em CD — um salto quântico na forma de consumir música.
Foi a Philips que, com este álbum, lançou a tecnologia CD, uma parceria improvável, feliz e bem-sucedida.
Customer centric
O álbum nasceu com o ouvinte no centro da equação. Mark Knopfler e a banda perceberam que o público estava pronto para uma nova experiência sonora: mais nítida, mais imersiva, mais moderna.
Os dIRE sTRAITS compreenderam o que o cliente — o fã — procurava: qualidade, autenticidade e narrativa, e alargaram a sua base de clientes com o Brothers in Arms.
Cada faixa foi pensada para oferecer uma experiência emocional completa:

So Far Away fala da distância e da solidão modernas das sociedades ocidentais; Money for Nothing é uma crítica mordaz à cultura do estrelato e ao consumo fácil, mas ironicamente tornou-se um hino dessa mesma cultura. A ideia surgiu ao Mark num department store em Nova Iorque (cidade de onde estou a escrever-vos este artigo!) quando um americano de classe média comentava o que passava nas televisões e observava os microondas à venda nas prateleiras. Posteriormente Sting ajudou a transformar a canção num ícone genial, e a MTV transformou-se numa marca global com esta canção; Your Latest Trick é pura sofisticação melódica; Brothers in Arms é uma canção imortal sobre empatia e humanidade e o desastre que sempre é a guerra. Why Worry, The Walk of Life, Ride Across the River, The Man’s Too Strong e One World são hinos que vão da balada ao pop e ao rock quase metálico.

A banda, sem o saber, praticava o customer centricity antes de ser moda: criava valor genuíno para o público, e não apenas vendia música.
Produto
O produto era — e é — perfeito.
Gravado nos AIR Studios de George Martin, em Montserrat, Brothers in Arms resultou de um processo de produção obsessivo e inovador. O som digital de 16 bits foi explorado até ao limite, com Knopfler e o produtor Neil Dorfsman a perseguirem a pureza tonal e o equilíbrio de cada instrumento, rezam as más-línguas que foi, quase, totalmente gravado ao vivo.
O álbum tornou-se uma referência de qualidade técnica e estética. Foi o “produto certo” no “momento certo”: a transição do vinil para o CD, do analógico para o digital, e do som cru dos anos 70 para a sofisticação sonora dos anos 80.
Como qualquer grande marca, os dIRE sTRAITS conseguiram unir inovação tecnológica, design (a capa minimalista com a guitarra National Style-O, de 1937, de Knopfler, em tons de azul e prata) e valor emocional — uma tríade rara.
Comunicação
A comunicação foi revolucionária. O videoclipe de Money for Nothing, com animação 3D, foi um dos primeiros do género e tornou-se símbolo da MTV. A frase “I want my MTV” foi simultaneamente uma crítica e um slogan involuntário — marketing involuntário, mas genial.
Os dIRE sTRAITS souberam comunicar sem ceder ao ruído mediático. Não havia escândalos, apenas qualidade e consistência. A música falava por si — mas também falava com o seu público através de uma estética visual e sonora inconfundível.
A campanha foi sustentada em concertos globais, com o álbum a dominar rádios e televisões durante anos. A estratégia de pull marketing — criar desejo e prestígio em vez de forçar a venda — foi exemplar.
Equipa
Mark Knopfler liderou com uma visão clara, mais do que liderar foi “o chefe” e o criador, mas Brothers in Arms é obra de um coletivo notável: John Illsley no baixo, Alan Clark e Guy Fletcher nos teclados, Omar Hakim e Terry Williams na bateria, Jack Sonni e, claro, Mark Knopfler nas guitarras, o engenheiro Neil Dorfsman, e o todo poderoso manager Ed Bicknell. Sting é co-autor e canta em Money For Nothing. O album conta ainda com os músicos Michael Brecker, Randy Brecker, Mike Mainieri, Malcolm Duncan, Tony Levin e Neil Jason.
Cada um acrescentou precisão e textura. Era uma equipa coesa, disciplinada, orientada por um líder forte e exigente, mas com espaço para contributos individuais. O valor coletivo voltou a superar o talento isolado — tal como num departamento de marketing bem orquestrado.
Preço
Brothers in Arms foi um sucesso absoluto: mais de 30 milhões de cópias vendidas, recordes de vendas em CD, e o álbum mais vendido da década de 1980 no Reino Unido.
O preço nunca foi uma barreira — foi parte do posicionamento. O público estava disposto a pagar mais por um produto premium, que simbolizava estatuto e qualidade. Foi um exemplo perfeito de value-based pricing: o valor percebido justificava o preço.
Ainda hoje, edições especiais e remasterizadas continuam a vender, como um luxo atemporal.
Final Remark, quase network e side effects
Este álbum lançou o CD, e a Philips com disruptor da tecnologia da música gravada, elevou a MTV aos píncaros de uma geração de músicos e de melómanos, levou a marca dIRE sTRAITS a patamares globais de world music pós-punk e late rock progressivo.
Brothers in Arms, e a tornée mundial que o acompanhou, levou também a um certo esgotamento da equipa dIRE sTRAITS, a uma fatiga da liderança férrea de Mark Knopfler, da qual nunca mais recuperou apesar do álbum seguinte também ter sido bem-sucedido.
Este álbum, mostrou ao mundo que, na opinião deste vosso amigo, o compositor e génio da guitarra Mark Knopfler é o melhor guitarrista rock do planeta.
Sugestão de Audição
Oiça Brothers in Arms de olhos fechados, num bom sistema de som, e pense não apenas nas melodias — mas na estratégia por trás delas.
É um álbum que equilibra emoção e razão, arte e marketing, som e posicionamento.
É, talvez, o exemplo mais elegante de como a música pode ser um produto perfeito — e um símbolo eterno de branding emocional. 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av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Why 95% of Enterprise AI Investments Fail to Deliver
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